人力资源的四个新角色
评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。
作者简介：戴夫。乌尔里克（Dave Ulrich)，密歇根大学商学院（School of business, University of Michigan）教授，该学院位于美国密歇根州的安阿伯市（Ann Arbor）。他是Human Resource Champions; The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results(哈佛商学院出版社，1997年)一书的作者。本文首次发表于1998年，为《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。
人力资源部该不该取消？近年来，一此商业研究人员以及企业高管们常常就此问题展开争论。人们开始怀疑人力资源部对公司业绩的贡献。这种怀疑相当普遍，而且有根有据。尽管我本人还挺喜欢做人力资源的人(作为研究员，教授和咨询顾问，我在该领域已经干了20年)，但必须承认，人力资源部受到各方的质疑确实事出有因。很多情况下，它都是无能为力、无所作为、不见成效的，可开支却不菲。一言以蔽之，它损害公司的价值。这便是人力资源部如今在许多企业内的写照。事实上，假如人力资源部门仍然维持这种状况，我会响亮地回答上面的问题：“同意，把它撤销!”
但实际情况是：人力资源部门从未变得如此不可或缺。无论今天或未来，管理者始终面临各种竞争挑战，这就要求公司具备卓越的组织能力。而要实现卓越的组织能力，公司就必须在学习、质量、团队合作以及组织再造(re-engineering)几个方面下工夫，在这背后起推动作用的因素就是组织的做事方法和对待员工的方式。这些都是非常基本的人力资源议题。简单地说，要实现卓越的组织能力必须靠人力资源部。
因此，高层经理所面对的问题将不再是“应不应该撤销人力资源部”，而是“应如何发挥人力资源部的作用”。答案是：我们要为人力资源部门制定全新的职能和纲领（agenda），让它不再把重心放在员工招聘、发放薪资等传统活动（activities）上，而把重心放在结果（outcome）上。人力资源部的意义并不在于做了多少事情，而在于它给企业带来什么成果――能够帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。
具体而言，人力资源部可从以下4个方面帮助公司实现卓越的组织能力：
●首先，人力资源部应该成为高层经理和直线经理（line manger）在战略执行过程中的合作伙伴，协助他们根据市场情况制订计划，而不是在会议室里闭门造车。
●其次，它应该成为任务组织和任务实施方面的专家，通过提供高效的行政支持，在保证质量的前提下尽可能降低成本。
●再次，它应该成为员工的坚强后盾，积极向高管层反映员工的顾虑和担忧，同时努力促进员工对公司多做贡献――即提高员工对公司的投入度和创造价值的能力。
●最后，人资源部应该成为持续变革的推动者，通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。
不要搞错：人力资源部的这一新纲领同它的现状有很大的差异。如今，在大部分公司里，人力资源部仅被当成执行公司政策方针的“警察”和维护规章制度的“看家狗”（watch dog）。它负责处理与员工雇用或解雇有关的文件，管理公司福利方面的行政事务，并执行高层所做的薪资决策。如果高级管理层多给它一些授权，它
也许还会监督招聘工作、制订培训与发展计划，或者设计一些措施增加工作场所中人员的多样性。但这些都改变不了一基本事实：人力资源部的每个的活动都将切实帮助公司更好地为客户服务，或者为投资者增加价值。
人力资源部能够实现自我转变吗？绝对不行。事实上，对人力资源的角色转换负有首要责任的应该是CEO和每位直线经理――所有必须实现业务目标的管理者。原因在于，直线经理是工作流程和工作成果的最终责任人。他们对投资者、客户和员工都要有所交待――为投资者创造经济价值，为客户创造产品或服务价值，为员工创造工作价值。所以，他们顺理成章地应当带头使人力资源部全面融入企业实际工作中。其实，要实现这一点，他们本身就必须成为人力资源部的坚强后盾。他们必须意识到，公司的组织能力越出色，就越能在竞争中取得成功。更重要的是，他们必须使人力资源部担当起实现卓越的组织能力的任务。
当然，直线经理不能把新纲领强加给人力资源部。相反，运营经理和人力资源经理必须结成合作伙伴关系，以便迅速而彻底地重新设计和确定人力资源部的职能，从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。在不同的组织中，这个过程可能不尽相同，但结果是一样的：我们将步入新的商业时代，在这个时代再提“是否该撤销人力资源部”这样的问题显然是愚蠢可笑的。
如今的人力资源部为何变得愈发重要？
当今企业，无论规模、地理位置和所处行业，都面临着商业挑战。总体而言，这些挑战都要求企业具备新的能力。谁来负责发展这些新能力？人人都应负责，而人人又都不负责。这一管理上的“真空”恰恰是人力资源部发挥领导作业的地方，它可以帮助企业顺利应对以下挑战：
全球化——以前很多公司可以在本国制造产品然后原封不动地卖到国外，如今这样的日子已经一去不复返。随着全球市场的快速扩张，经理们不得不竭力在“思维全球化”（think globally）和“行动本地化”（act locally）这两个相互矛盾的要求之间保持平衡。这就决定了他们必须在全球范围内调动人员和产品，搜集创意和信息，来满足当地市场的需求。在制定战略时，他们必须现有方案上考虑新的重要因素：变幻无常的政治环境、全球贸易争端、时刻波动的汇率以及陌生的异国文化。他们必须比以往更加熟悉和了解国际客户、国际贸易和国际竞争。总而言之，全球化对企业提出了更高的要求――企业必须增强学习能力与合作能力，并且提高对多样性、复杂性和不确定性的管理水平。
通过增长赢利——过去十年，大多数西方公司都忙于清理冗余，通过裁员、重组、扁平化以及合并来提高效率和降低成本。这种“清理门庭”所带来的收益大部分已经实现，现在经理们需要注意赢利公式的另一端：营收增长。
毋庸赘述，增加营收对企业提出了更高的要求。要想获得新客户和开发新产品，企业必须勇于创造和创新；必须鼓励员工相互交流信息和分享经验；必须更加关注市场，从而更好地了解客户快速变化、纷纭繁多的需求。而通过兼并、收购或合资方式来寻求增长的公司则需要具备其他能力，比如高超的整合技巧，以整合不同组织的工作流程和企业文化。
科技——从电视会议到因特网，科技使我们的世界变得更小、节奏更快。各种观点和大量的信息在不断地产生和传播。经理们所面临的挑战就是如何理解并充分
利用这些科技成果。并非所有技术都能够增加价值，但科技能够而且势必影响到工作方式和工作环境。未来几年，经理们要知道如何把技术变成工作环境中一个有生命力、有建设性的因素。他们需要始终走在信息浪潮的前头，学会利用信息优势为企业业绩服务。不然，他们很可能被潮水般的数据所淹没，而得不到有价值的想法。
知识资本（Intellectual Capital）——对于那些靠出售创意和关系来生存的公司（想想那些提供专业服务、软件和技术和公司），知识已经成为它们的直接竞争优势。而对于所有希望通过独特的客户服务来出奇制胜的公司，知识已经成为一种间接竞争优势。从现在开始，成功属于那些能够吸引、培养和留住人才的公司，因为有了人才这一知识资本，才能形成一个迅速响应客户需求、敏捷抓住新技术机遇的全球化组织。所以，组织面临的挑战就是要确保自己能够发现、吸收、培养、奖励和留住这些优秀人才。
变革、变革、再变革——或许企业面对的最富竞争性的挑战就是要不断适应变化――事实上应该说是要热衷于持续的变革。它们必须持之以恒和快速地学习新知识，不停地创新的，并能够更快、更好地执行新战略。持续变革意味着组织必须主动制造一种对当前现状的危机感，意味着组织有能力比竞争对手更快地捕捉到市场新趋势，并且能够迅速做出决策，同时也意味着组织具备开拓商业新途径的敏捷性。换句话说，企业要想发展壮大，就必须始终处于不断变革的状态，永不停息地制造根本性的持久变革。
人力资源部的新角色
上述五大挑战向我们揭示了一个关于企业的重要启示：唯一剩下的有竞争力的武器就是组织。那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制。它们已经变为牌桌上的筹码――要想参加商业游戏你必须拥有这些筹码，但它们并不能保证你就是赢家。
在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。如果企业能够迅速地把战略化为行动，聪明而高效地管理流程，促使员工对公司做出最大贡献与投入，并且为变革创造一个平衡过渡的环境，那么成功就将在这样的企业中产生。
培养上述能力的必要性把我们带回文章开头所阐述的人力资源部的使命。下面我们将对人力资源部的各项任务进行更深入的探讨。
成为战略执行的伙伴
我并不认为人力资源部应该制定战略。制定战略是公司高层管理团队的责任。而人力资源主管只是这个团队的一员。然而，要想成为高管层的合格战略伙伴，人力资源主管应该推动和引导一些认真的讨论，大家共同研究公司应该采取什么样的组织形式来执行战略。要为这种讨论创造条件可采取以下4个步骤。
首先，人力资源部应负责制定企业的组织架构。换句话，它应该确定企业的基本运作模式。在这个过程中，有好几个成熟的框架都可以采用。例如杰伊·加尔布雷思（Jay Galbraith)的星形模型，它定义了5个关键的组织要素：战略、结构、奖励、流程以及人。麦肯锡公司著名的7S框架则列出了公司架构的7个要素：战略
人力资源部作为战略伙伴的第三个职责，就是为组织架构亟需变革之处提供方法。换句话说，人力资源经理的任务是带领大家提议、创造和议论一些最佳实践，比如文化变革项目或者评估与奖励体系中的最佳实践。同样，倘若战略的执行要求公司采取一种基于团队的组织结构，那么人力资源部就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。
第四点同时也是最后一点，人力资源部必须把自己手头的各项工作都清楚地序列出来，按照轻重缓急排定次序。在任何时候，人力资源部或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，跨国团队合作，或者“边干边学”的员工发展项目。但要想同经营业绩真正联系起来，人力资源部就需要与各部门的经理共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓，而哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的？
对人力资源部而言，成为战略伙伴是一个全新的角色，因此它可能需要具备新的能力和技巧。例如，人力资源部员工可能需要更多培训，才能在组织审查工作中做出深入的分析。最终，这些新知识将帮助人力资源部满怀信心地为管理层创造更多价值。而在不远的将来，把人力资源部当做战略伙伴的这一新理念必然会带来实际的商业利益。
成为行政专家
多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家（administrative expert）这个新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。
在人力资源里，有很多流程可以更好、更快、更省钱地完成。担当起新角色的人力资源部，它的工作之一就是发现并改进这些流程。一部分企业已经承担起这些任务并收到了喜人的效果。例如，有一家公司设计了一套全自动的、灵活的福利管理系统，从而省却了员工的文书工作；另一家公司通过新的技术手段筛选简历，缩短了人员招聘的周期；还有一家公司则设立了电子公告牌，员工通过它可以和高管直接交流。在所有这三个案例中，人力资源部通过精简流程和采用新技术，既提高了工作质量又降低了工作成本。
然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。看看下面这个案例：一位CEO对人力资源部的评价很低，因为后者在给一位应聘者的聘用信中将薪资数目的小数点印错地方，那位应聘者给CEO打电话并开玩笑说她没料到这份工作将使自己成为百万富翁。CEO对此颇为恼火，直到后来人力资源部以行动证明了它们能够使组织系统和流程合理化，并且能够提供准确无误的行政服务，CEO才同意给人力资源部在战略会议上留下一个席位。
人力资源主管证明自己作为行政专家的价值还有另一条途径——对整个组织中的工作方式进行重新思考。例如，他们可以设计和实施一套系统，让所有部门都能共享行政服务。比如，在阿莫科公司（Amoco），人力资源部帮助建立了一个可以让14个事业部共享服务的机构。人力资源部还可以建立了“专业知识中心”（center
of expertise），收集、协调各传播各种重要信息，如市场新趋势或组织流程之类的信息。这些机构就如内部的咨询顾问，不但节约了成本而且提高了公司的竞争地位。
成为员工后盾
如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做更多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付出的只是时间，除此之外别无其他。
员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅仅是随意列出的三个好处。
在新角色中，人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入——让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。过去，人力资源部通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。当然，这些活动还得继续组织，但是人力资源部的新纲领意味着它有更多的活动要组织。现在，人力资源部必须负责培训和指导直线经理，使他们明白保持员工的高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。此外，人力资源部应该在管理层会议上成为员工的代言人，向员工提供个人与职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。
人力资源部在指导和培训直线经理、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助经理们了解组织内部士气低下的原因——这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念层面。例如，人力资源告知直线经理，大约82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。这一消息很有用，但除此之外，人力资源部还应该使直线经理认识到士气低下的根由。比如，组织行为学家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效评估模棱两可，也会令士气下降。人力资源的重要作用就是在高级经理面前坚起一面镜子。
在提供建议改善员工士气方面，人力资源部能发挥关键作用。这些建议可能非常简单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程再造等。人力资源部的新角色可能意味着它会提出更多的建议，比如建议对某些项目更多地采取团队形式，或者建议让员工对自己的工作计划拥有更多的控制权。这些建议意味着人力资源部在提醒直线经理：要注意有些员工可能在从事枯燥的、重复性工作。譬如百特医疗用品有限公司（Baxter Healthcare）的人力资源部就认识到枯燥的工作是个问题，并为此重新设计工作流程，使员工同客户的联系更加直接，从而帮助解决了这一问题。
在教育各部门经理要关注员工士气的同时，人力资源部还要充当员工的代言人——管理层面前它们必须要代表员工利益，在管理层讨论中它们必须替员工说话。当公司做出关系员工的决策时（例如关闭一家工厂），员工应当对人力资源部有充分
入哪怕只增加一点点，客户忠诚度和商店利润都会增加可观的比例。这些数据无可辩驳地表明，西尔斯的文化变革给雇员、客户和投资者都带来了良好的效果。
西尔斯的人力资源部还通过其它大量途径引导公司完成文化转型。当然，这些细节远远比不上其中蕴涵的意义那么重要。人力资源部可以成为新文化的建筑师，但在行动之前，它必须重新定义自己的宗旨。事实上，人力资源部新使命中的每一项任务都需要这样的重新定义。要实现这一点，高级经理就必须起到带头作用。
直线管理层的四大转变
人力资源部的新使命要求人力资源部专员彻底改变自己的思维方式和行为方式。然而，或许更重要的是，新使命还要求高管们改变他们对人力资源部的期望，以及他们和人力资源部打交道的方式。为了让人力资源部专注于结果而非活动，高级运营经理可从以下4个方面着手为其创造一个好环璄：
告诉组织“软因素”也很重要
在惠普公司，CEO把人员管理列为1997年的两在首要目标之一，在通用电气，CEO杰克·韦尔奇声称他把40%的时间都花在人的问题上。在南方电力公司（Southern Company），高管们打算建设一个充分授权的组织，以确保决策的快速和优化。其意义何在？要想让人力资源部得到认真对待，高级经理们就必须公开表明，他们相信典型的人力资源问题――比如文化变革或知识资本这样的软性因素，对于企业的成功至关重要。
运营经理有几种途径可以表明他们对“软因素”的关注。他们可以严肃认真地谈论组织能力如何为投资者、客户和员工创造价值。他们可以投入必要的时间，以确保组织变革是经过充分争论之后才实施的。他们可以让人力资源部专员参加有关战略的讨论，并且向大家明确表示，如果没有人力资源部的合作，战备更多是一种希望而非现实，是一种承诺而非行动，是一种理念而非结果。
明确定义人力资源部要实现什么目标，令其为结果负责
告诉人力资源部它们必须对员工的贡献大小负责是一回事，而设置一个具体目标又是另一回事。比方说，我们可以定下这样的目标：把员工士气（以调查表结果来衡量）提高10%。一旦设定了具体目标，人力资源部就必须为无法实现目标而承担后果。
在这一点上，人力资源部的新使命同任何其他商业项目别无二致。如果高管能具体讲明他们对人力资源的期望，并且跟踪、衡量和适时奖励它的工作表现，那么公司实现这一人力资源目标的可能性就会大大增加。
投资于人力资源部的创新实践
正如企业其他领域一样，人力资源领域也有自己的新技术和新做法，高级运营经理必须密切关注这些新实践。固然，从研讨会或管理类书籍中总是可以获悉人力资源管理的新办法，但高级经理还应该了解其他公司的人力资源创新实践，以及受人尊敬的咨询顾问所主张的新做法。
把钱投入在人力资源部的创新实践上是公司向组织成员表明态度的另一途径——公司想让大家知道人力资源部值得获得公司的资金和重视。同时，这一做法还能确保人力资源部拥有必要的工具、信息各流程来履行自己的新使命。
一旦找到了新做法，直线经理就应该要求人力资源部根据实际情况对新做法进行调整，而不是拿过来就用。很多时候，人力资源部都是在得知一种创新观念之后，就立刻原封不动地拿过来用。这种尝试常常失败，并造成很大的情感落差。事实上，投资新的人力资源实践不仅要注意学习其它公司的成功做法，同时还要学习如何让新做法融入本公司独特的竞争环璄。
提升人力资源从业人员的素质
最后，为了推动人力资源新纲领，高级经理要做的最有难度的或许也是最重要的事情就是提高人力资源部员工的素质。很多时候，人力资源部就好像是由二手零部件组成的计算机。每个零件都能工作，但放到一起就是不能好好运转。当人们对人力资源部寄予更高的期望时，人力资源部员工的素质就必须得到进一步提高。公司需要的是这样的人力资源专员：他懂公司业务，了解人力资源的理论与实践，能够管理企业文化并对其进行改革，同时具备良好的个人信誉。有时，人力资源部内部就有现成的人员，但这些人需要接受更多的培训。有时，管理层需要从公司其它部门抽调这样的人。还有些时候，公司必须从外面招聘这样一个人。
无论如何，倘若缺乏必要的专业技能，人力资源部就无法在企业中扩大其作用。要成为一个战略伙伴，它就需要掌握战略、市场和经济方面有关知识。要成为一个行政专家，它就必须懂得如何进行流程再造，并且了解企业运营过程中那些错综复杂的细枝末节。如果人力资源部想要真正有效地实施变革，它的员工就必须在自信的基础上拥有必要的工作技能，此外，他们还必须赢得他人尊重——而这常常是他们所欠缺的。
前路崎岖
为了满足组织更高的期望，人力资源专员必须以更专业化的姿态工作。他们必须更加关注工作目标的实现而不是仅仅把任务完成。他们必须以自己创造的价值来诠释他们的角色。他们必须建立适当的机制以迅速产生商业实效。他们必须以商业竞争力而非员工舒适度为标尺，来衡量他们的工作成效。他们必须带领公司进行文化转型，而不是通过合并、重组或裁员等手段使公司扭转乾坤。
一些高级经理已经意识到知识资本和组织能力会给客户带来的经济价值与利益，他们应当向人力资源部提出更高的要求。他们需要对人力资源部进行投资，就好像对其它业务一样。他们必须克服过去那种对人力资源专员的成见——认为他们都是些没什么本事、只会损害公司价值的辅助人员。而现在正是我们应当抛弃成见、释放出人力资源部全部潜力的时候了。
尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略1 时势造英雄 早在20 世纪80 年代末期，戴维?尤里奇就已经活跃在学术和咨询界，是GE 群策群力专家团队的核心成员。但真正使其脱颖而出成为HR 领域顶级大师的，却是担任《哈佛商业评论》总编托马斯?斯图沃特的那篇“炸掉你的人力资源部”的文章。 斯图沃特的文章一石激起千层浪，争论异常激烈、一片混乱。关键时刻，尤里奇站了出来。 尤里奇通过重新界定问题，巧妙地避免了陷入争论的旋涡当中。他指出，是否废除人力资源部这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。 同时，他抛出了一个更有现实价值的问题：人力资源部到底该如何创造价值？ 由此，他提出了成就其大师地位的第一个观点：人力资源部门不应该再关注活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。
在此基础上，尤里奇发展出HR 角色与贡献四象限模型，被几乎所有优秀企业采用，对人力资源实践产生了深远的影响。尤里奇后来位居《财富》杂志2001 年度管理大师之首，因为人们津津乐道尤里奇的四象限模型。 2 一道选择题 在美国密歇根大学的MBA 课堂上，尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资源活动负责？ A．各部门管理者 B．人力资源人士 C．各部门管理者和人力资源人士合作 D．咨询专家 E．没有人，自生自灭 大部分的学生都会选C。尤里奇会告诉他们，C 是错误的，正确的答案是A。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。”
试论人力资源管理者的角色定位 摘要：随着知识经济时代的到来，人力资本将逐步取代金融资本而成为未来组织的核心竞争力和发展的决定性因素，能否对现有人力资源加以有效的配置对组织来说便显得极为关键。人力资源管理者作为人力资源管理实践的主体和主要执行者，对自身扮演的角色给予准确定位已经成为其刻不容缓的任务和使命。本文从角色理论出发，介绍了人力资源管理的基本内容、基本过程和各种职能，着重分析了人力资源管理者扮演多重角色及其内涵。 关键词：人力资源管理者角色理论角色定位 引言：迈入21世纪，随着社会经济的发展，人们越来越认识到，人力是一种资源，是社会经济活动中具有特殊重要意义的因素。同时，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。而人力资源管理者的定位也相应的显的越发重要了。 一、人力资源管理者角色定位的基本概念及相关理论 人力资源管理就是对企事业单位内部的人力资源进行科学的管理。就是根据人力资源的特点，运用科学的方法，充分挖掘人力资源的潜力，合理配置，力求做到人尽其才，实现劳动投入和经济产出的高效率。 角色定位，从概念上讲是指在一定的系统环境下（包括时间），在一个组织 中拥有相对的不可代替性的位置，在这个位置上发挥应有的作用，这就是角色定位。“角色”不一定是一个人，可以是一个群体、一个组织。 在人力资源者角色定位方面理论界一直有一些成熟的理论，最具有代表性的有以下三种理论： 1. 戴维?沃尔里奇在他的《人力资源教程》一书中较为的全面概括了当代 人力资源管理承担的四种主要角色一战略性人力资源（战略伙伴）、管理组织的 机制结构（职能专家）、管理员工的贡献程度（员工的支持者）、管理转型和变化（变革的倡导者）。 2. 美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心（the niversity Of Southern California ns Ce nter for EffeCtiVe Orga ni zatio ns）主任爱德华? E ?劳勒尔
一、单项选择题 1．（B）是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 A．自然资源B．人力资源C．资本资源D．信息资源 2．下列哪项不是人力资源管理的研究对象？（D）。 A．人与人之间的关系调整B．人与事之间的匹配适应 C．事与事之间的关系协调D．人与物之间的关系协调 3．人力资源管理工作首先需要根据（B），制定出相应的人力资源管理战略，并以此指导人力资源管理的具体工作。 A招聘员工B．内外部环境的分析C．人力资源规划D．人力资源开发 4．人力资源管理通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理进而达到（C）生产过程的目的。 A．直接管理B．介入管理C．间接管理D．干预管理 5．下列哪项不是人力资源管理的目标？（A）。 A．使一组人事管理活动简单集合 B．建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的 C．通过人与人、人与事、事与事关系的管理，达到人员管理。组织体系、文化体系协同发展的目的D．通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标 6．大龙公司内部人才的二次开发过程中，和北京大学、中国人民大学等著名学府签订了合同，为公司管理人员设计了两年的MBA培训，这属于人力资源管理主要功能中的（A）。 A．开发 B．整合 C．保持D．调整 7．美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势，不惜斥巨资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。这是人力资源管理活动领域在（D）。 A．工作设计与工作分析 B．绩效考核 C．人力资源规划 D培训与开发 8．企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬，这属于（A）人力资源战略 A．效用型战略B．累积型战略C．协助型战略D．整体型战略 9．下列哪项不是人力资源管理面临的现实挑战？（B）。 A．经济全球化的冲击B．民族冲突C．多元文化的融合与冲突D．人才的激烈争夺 10．人力资源管理呈现出许多新的可能的发展趋势包括（A）。 A．人力资源管理全面参与组织的战略管理过程 B．人力资源管理中不存在职能的外包和人才租赁 C．政府部门与企业的人力资源管理方式已相同 D．直线管理部门不承担人力资源管理的职责 11．生产工人加工零件时，开启机器、利用机器处理材料等一系列动作，被称为（D）。 A任务B．职务C．职位D．要素 12．（D）是指某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。 A．职务B．职业C．要素D．职位 13．下列哪一项不处于同一职等？（D）。 A．会计员B．业务员C．车间班长D．部门经理 14．零件工人加工零件时还需要完成领取原材料、加工零件办理成品人库手续等任务，这属于他的（C）。 A．职能B．职务C．职责D．职位 15．在组织内具有相当数量和主要性的一系列职位的集合或统称，被称为（D）。 A．职责B．职业C．任务D．职务 16．下列哪项不属于工作分析的方法？（C）。 A．观察法B．访谈法C．抽查法D．参考法 17．下列哪项不属于人力资源规划主要解决的问题？（B）。 A．组织为实现战略目标对人力资源的要求 B．组织的人力资源薪酬问题 C．如何进行人力资源的预测 D．如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距 18．人们常传诵的我国古代“萧何月下追韩信”的故事，说明了人力资源管理哪项工作的重要性？（A） A、招聘和选拔 B、员工培训 C、绩效考核 D、薪酬管理 19．我国的社会保险制度体系主要包括（A）、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等内容。 A、养老保险 B、就业保险 C、生活保障 D、健康保险 20．通过示范，教一名管理人员如何安排日常生产，这是人力资源管理的哪项工作？（B） A、人员招聘 B、员工培训 C、绩效考核 D、职业管理
企业人力资源管理师（四级）重要知识点 第一章人力资源规划 1、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 工作岗位分析 2、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划 3、工作岗位分析的内容： 1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。 2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。 3、制定出工作说明书等岗位人事规范。 4、工作岗位分析的作用： 1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。 5、工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。 6、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
7、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 8、岗位规范和工作说明书区别： 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 9、工作岗位设计的原则：因事设岗。 10、工作岗位设计的方法： 1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则。 2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。 3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。 11、企业定员的作用：1、是企业用人的科学标准；2、是企业人力资源计划的基础； 3、是企业内部各类员工调配的主要依据； 4、有利于提高员工队伍的素质。 12、企业定员的原则： 1、以企业生产经营目标为依据； 2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比便关系要协调； 4、人尽其才、人事相宜；
第一章人力资源与人力资源管理概述 第1节人力资源概述 一、人力资源的含义 （一）资源 资源的含义：《辞海》资财的来源， 财富创造的角度：为了创造物质财富而投经济学角度：社会财富的源泉 入生产过程的一切要素{自然资源、人力资源} 萨伊—资源{土地、劳动、资本} 马乐思—生产要素{劳动对象、劳动资料、劳动者} 熊彼特—资源{土地、劳动、资本、企业家精神} 现代经济学家资源{土地、劳动、资本、信息、知识} （二）人力资源 人力资源的概念： 约翰·康芒斯1919《产业信誉》1921《产业政府》首次使用这词 彼得·德鲁克1954《管理的实践》人力资源，即企业所雇用的整个人是所有资源中最富有生产力；最具有多种才能，最丰富的资源，这种资源是“人”，具有一些管理者必须考虑的特性，且只能自我运用。 管理职能：管理业务、管理经理人员、管理员工及其工作 我国最早使用这概念的是毛泽东1956《中国农村社会主义高潮》 西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔提出了现代人力资本理论（人力资本是体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的，以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，通过投资而形成） 哈比森《作为国民财富的人力资源》人力资源是国民财富的最终基础 根据研究的角度，可分为两类： 1.从人的角度出发，称为：“人员观” （1）是指一定社会区域内所有有劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄人口的总和（2）企业内部成员及外部的顾客等人员（为企业提供直接或潜在服务 （3）指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人员 （4）指存在于人体的智力资源（进行生产或提供服务，推动经济和社会发展的劳动者能力）（5）指人拥有的“共性化”要素和“个性化”要素以及“情绪化”要素的结合 2.从能力的角度，称为“能力观” （1）能够推动经济和社会发展的劳动者的能力 （2）国家、经济、组织所能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值、实现相关目标的所有以人为载体的脑力和体力的综合 （3）一定时期内组织中的人所拥有的，能支持组织目标实现的体力和脑力的总和 （4）特定组织所拥有的的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力总和
戴夫-乌尔里克，被誉为人力资源管理的开创者，他最早提出了“人力资源”（human resource，HR）的概念。在此之前，人力资源被叫做“人事管理”（human management）。乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。而人力资源部的新使命就牵涉到卓越的组织能力的培养。 事实上，人们曾经一度质疑是否应该在公司里撤销人力资源部。一些商业研究人员以及企业高管们常常就此问题展开争论。人们开始怀疑人力资源部对公司业 绩的贡献到底有多大，因为在很多时候，它都无所作为，对很多事情也都无能为力，可开支却也不菲。但实际情况是：无论今天或未来，管理者始终面临各种竞争挑战，这就要求组织不断提升其能力、实现出色运作，而提升组织能力绝对是人力资源部的分内之事。 因此，高层经理所面对的问题不再是“应不应该撤销人力资源部”，而是“应如何发挥人力资源部的作用”。答案是：我们要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动（activities）上，而是把重心放在结果（outcome）上。也就是说，人力资源部的意义并不在于做了多少事情，而在于它给企业带来什么成果——能够帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。 简单地说，人力资源部门应当扮演4个新角色： 战略执行伙伴 制定战略是公司管理团队的责任，要想成为管理层的合格战略伙伴，人力资源经理应该引导大家讨论公司需要采取什么样的组织形式来执行战略，其中包含4 个步骤：首先，人力资源部应负责制定企业的组织架构；其次，人力资源部必须承担组织审查的职责；第三，为组织架构亟需变革之处提供解决方法；最后一点，人力资源部必须评估自己手头的工作并分清任务的轻重缓急。 行政专家 多年来，人们总是把人力资源部的职员看做行政人员。然而，作为行政专家这个新角色，他们需要摆脱维护制度的传统警察形象，同时又要确保公司的日常工作全部顺利进行。为了实现从行政人员到行政专家的角色转换，人力资源部必须提高他们自身和整个组织的工作效率。 员工后盾 人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入。为此，它必须负责培训和指导直线管理人员，使他们明白保持员工的士气高昂有多么重要，以及如何实现这一目标。此外，人力资源部应该向员工提供个人与职业发展机会，并提供各种资源以
第一章人力资源规划 第一节组织结构设计与变革 一、组织结构设计 （一）组织理论：广义（全部）和狭义组织理论（影响因素）； （二）组织设计理论的分类：古典、近代、现代； （三）组织设计理论的分类：静态和动态（人的因素、设计、问题） （四）组织设计的原则：任务和目标、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权、稳定性和适应性 二、组织结构模式 （一）组织结构模式：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子公司制、总、份公司、企业集团 （二）组织结构模式选择原则：①以工作和任务为中心（明确和稳定）：直线、直线职能、矩阵②以成果为中心：事业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业） 三、组织结构设计程序 影响因素，选择结构模式；划分部门；部门结构和设置；形成组织结构；调整。 四、组织结构变革 （一）战略与组织结构关系 1. 组织结构服从战略；
2. 不同发展阶段，不同战略，选择不同组织结构。 （二）组织结构变革程序 1. 组织结构诊断：①组织结构调查(工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图)②组织结构分析（战略目标改变、关键职能、职能性质和类别）③组织决策分析④组织关系分析 2. 实施结构变革：①征兆②方式③阻力 3. 组织结构评价 （三）组织结构变革注意问题 1. 实际情况选择最优方案； 2. 过渡期：磨合，微调，适应； 3. 认真论证、评估、稳步推进：方案、试点、配套规章制度。 第二节人力资源规划的基本程序 一、人力资源规划的内容： （一）狭义：人员配备、补充、晋升； （二）广义：狭义+培训、薪酬、职业生涯规划、其他等。 二、人力资源规划的作用 1.总体战略； 2.人力资源管理开展；
薪酬： 1、结构工资制也称为：多元化工资、组合工资、分解工资； 2、福利包括：带薪年假和各种社会保险；福利分为：法定福利（五险一金、法定带薪假日、 特殊情况下的工资支付）和企业福利（工作餐、交通服务、企业带薪年假等）。 3、特殊情况下的工资支付包括：婚假工资、丧假工资、探亲假工资。 4、收入：员工获得的所有报酬（薪资、奖金、津贴、加班费等总和）。 5、奖励：员工超额劳动的报酬。 6、工资：按工时或完成产品件数计算员工应获得的报酬。（包括计件工资和计时工资）。 7、薪酬关系实质是：雇佣关系（前提）、交换关系（劳动交换）。 8、$ 9、 10、企业薪酬制度的设计与完善包括：薪酬结构完善（即调整不同员工薪酬项目的构成）、 薪酬等级标准设计、薪酬支付形式设计。 11、最适用于销售人员的工资制度：销售提成制。 12、技术等级工资制的确定原则包括：劳动复杂程度、繁重程度、工作责任大小；由 工资等级表、技术等级标准、工资标准三项构成。 10、在技术等级工资制中，工种等级线是用来确定各工种起点登记和最高等级的等级线。 11、结构工资包括：基本（基础）工资、职务（岗位）工资、技能工资、年功（工龄）工资、奖励（效益）工资。 12、计件工资制中，劳动定额规定着单位生产时间内完成合格产品数量的标准尺度；工作等级是计算计件单价的基础。 13、直接薪酬包括：基本工资、绩效工资、奖金、津贴、补贴等（不包含福利），一般按现金形式支付；间接薪酬包括：社会保险、员工福利、股票期权等，一般按非现金形式支付或延期支付。 （ 14、绩效评价等级：卓越、优秀、合格、基本合格、不合格，将员工的基本工资上下浮动10%。 15、最低工资率：单位劳动时间的最低工资数额。 16、法定平均月工作时间：；日工资=月工资标准/（月制度工作天数） 17、工资线愈陡，各等级之间工资差距愈大。 18、法定节假日工作的员工得到的加班工资属于补贴。 19、津贴和补贴的特点：单一性、灵活性、补偿性。 20、有薪节假（带薪假、探亲假、节日、事假等）属于：经济性福利。 ! 20、经济性福利：除了工资和奖金外，对员工提供其他的经济补助的福利（包括：住房、交通、饮食、教育培训、医疗保健、有薪节假、文化旅游、金融性、企业补充保险和商业保险、其他生活性）。 21、非经济性福利：①咨询性服务（法律、心理健康等）②保护性服务（平等就业权利、隐私权利）③工作环境保护（实行弹性工作时间、缩短工作时间、参与民主化管理）。 22、分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配（国家与企业之间的分配、企业与员工之间的分配）。
人力资源管理的四个层面(职场经验) 在当前的网络经济和高度竞争的知识经济时代，企业紧缺资源已经从“资本短缺”向“知本短缺”过度，一个精才带动一片产业，一个败才毁掉一个企业的事情屡见不鲜。所以，企业对人才的争夺更是带动了国内相关的经济产业，猎头公司、素质测评机构、人力资源咨询在国内纷纷兴起。由于人才的高度竞争，企业人力资源工作对企业的发展越来越起到关键性的作用，如何做好企业的人力资源工作也越来越成为学术界和企业界关注与研究的课题。在美国，各大著名的工商管理学院的MBA教育都开设了人力资源课程。而国内各高校的人力资源专业的本科毕业生也成了企业招聘的抢手货。在咨询业，几乎每个接受咨询的企业都必然会涉及到人力资源的问题：人才吸引、人才招聘、人才激励、人才稳定、员工忠诚等问题让很多企业家费尽心思。发展前景、相应人才、管理能力是企业能否在某一个行业进行投资的三个关键。 企业如何做好人力资源工作，笔者认为应当从以下四个层面来考虑： 一、理念层面：一个企业必须有自己明确的人才理念和与之匹配的管理体制。人才理念是一个组织人力资源管理工作的基础，决定了组织内部各级人员之间态度与行为的基本准则。在上下级关系、同级关系、股东与管理层等各方面的人际关系上起到了基本法的作用。 总结当前各企业的特点，人才理念的确定可以从以下几个方面 确定：1、是从公司高层对人的基本假设上，如管理学中的X理论和Y理论人性假设。在两种假设下，确定的人才理念是不一样的。不但考虑到在不同的环境中人的需求是否得到满足还要考虑影响人的工作效率的因素，特别是到后来把人的感情因素也考虑了进来，“尊重个人”、“人性化管理”就成了很多公司追求的人才理念。 2、从企业与员工之间的关系上定位上确定。这种关系的定位在不同企业的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所体现。日本企业的观念是“我们是团队”，而美国企业的观念是“录用最优秀的人才”。在招聘选拔时，日本企业强调的是合作精神，而美国企业强调的是个人能力。这就是日、美合资企业中对总经理任命的观点截然相反的原因。 3、可以从对员工的行为要求上定位。这种情况最明显的比较就是“理性经营”与“迅速行动”的差别，或者是“遵从文化”与“发扬个性创新”两种理念的差别。在这样两种不同的人才理念下，
1.宽带薪酬: 是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 2. 3.股票期权：指公司给被授予者，即股票期权受权人按约定价格（行权价）和数量在授权以后的约定时间购买股票的权利。 4. 5.员工持股计划：即公司内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利。 6. 7.自助餐式福利：企业向员工提供统一的基本福利，员工可在此基础上再选择自己喜好的额外福利，员工每年获得一个福利分数，按取得各项福利所需的福利分数，选取员工喜好的福利。 8. 9.工资结构线：工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。 10. 11.绩效面谈：由参与考绩的上级主管将结果反馈给被考评的下级。 12. 13.BSC：可以平衡财务指标的精确性、完整性和未来绩效的动因的方法。 14. 15.KPI：通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。 16. 17.MBO：以目标为中心的PDSF循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。 18. 10.360度绩效考评：扩大考绩者人数与类型，使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。 11.权重：是一个相对的概念，是针对某一指标而言的，指该项目在整体绩效考评中的相对重要程度。 12. 13.自助式整体薪酬体系:自助式整体薪酬体系是指在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合体系，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，做出相应的调整。 14.
人力资源管理师四级基础知识+企业人力资源管理师四级教材整理 第一章劳动经济学 第一节劳动经济学的研究对象和研究方法 一、劳动资源的稀缺性 人们社会生活的一个最为基本的事实是通过消费各种消费资料以满足自身的需要。构成消费对象的消费资料不 仅仅是有形的物资资料，而且还包括无形的非“物质”资料。劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和 愿望而言，是相对的稀缺性，又具有绝对的属性。在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支 付能力、支付手段的稀缺性。生产力是有限的，这也正是资源（包括劳动资源）闲置的根本原因之一。现代劳动经济学产生于劳动资源的稀缺性与成本的存在，其研究对象正是这种客观存在所决定的。 二、效用最大化 在现代市场经济中，市场动作的主体是企业和个人。市场主体的经济行为都有着自己的目标，个人追求的目标 是效用最大化。在现代市场经济中，企业追求的目标是利润的最大化。效用最大化行为的观点，通常作为经济分析 的基本假设。 三、劳动力市场 在劳动力市场上，居民户是劳动力的供给方，企业是劳动力的需求方。通过居民户与企业双方的无数次选择， 按照一定的工资率（从供给的角度看，是要素服务收入；从需求的角度看，是要素使用成本）将劳动力配置于某种产品和服务的生产的职业岗位上。劳动力市场上劳动力供求的运动，同时决定一个经济社会的就业规模和获得的 工资量。从生产要素投入的视角观察，劳动力市场供求运动调节着劳动资源的配置。从收入的视角观察，劳动力 市场的供求运动决定着工资。就业量与工资的决定是劳动力市场的基本功能。劳动经济学的主要任务就是要认识 劳动力市场的种种复杂现象，理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理。 四、劳动经济学的研究方法 劳动经济学的研究方法主要有两种，即实证研究方法和规范研究方法。 实证研究方法是：认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法，其重点是研究现象本身“是什么”的问题。 规范研究方法是：以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题。规范研究方法由于经济 运行过程中存在着种种障碍，使互惠交换不能实现。主要障碍有：信息障碍、体制障碍、市场缺陷。 第二节劳动力供给和需求一、劳动力与劳动力供给 社会的、家庭的经济因素影响劳动参与的选择和决策，再通过劳参率的变化影响劳动力供给。由于劳参率指标 准确地反映劳动参与的变动，故它成为分析劳动力供给变动的工具。 劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。 2 z AFT 氐（劳动力洪给弹性［二M 亍（is/s表示供给量变动的百分比；△ W/W表示工资变动的百分比）劳动力供给弹性分为五大类： 1）供给无弹性，即ES=Q表示无论工资率如何变动，劳动力供给量固定不变。 2）供给有无限弹性，即ES=^。表示工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。 3）单位供给弹性，即ES=1。表示工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 4）供给富有弹性，即ES>1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 5）供给缺乏弹性，即ES<1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力参与率的生命周期变动趋势： 1）15-19岁年龄组的青年人口劳动率下降。（原因：①入学率提高；②经济结构升级；③各部门对高学历者的需求；④高学历高工资等） 2）女性劳动率呈上升趋势。（原因：①对女性教育水平提高；②制度劳动时间缩短；③人口出生率下降对家务劳动的全面影响；④科技进步对家务劳动效率的全面影响等） 3）老人的口劳参率下降。（原因：收入保障制度及养老保险的完善和推广）
人力资源管理者的角色定位及素质要求（一） 现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本，本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念，把人看成是一种重要资源来管理，当作一种资本来开发利用。人力资源主管是战斗在第一线的基层管理人员，是人力资源决策信息的提供者，人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源主管的基本素质提出了很高的要求，它要求人力资源主管必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素质与一定的人事工作经验。 人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人，人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性，同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规人力资源管理活动，协调处理企业的劳资纠纷，从而求得人与事相适应，达到事得其人，人适其事，人尽其才，事竟其功的目的。 人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视，许多公司逐渐走出了人事管理的误区，把人力资源管理看成是一种战略性的管理，并把人力资源经理或主管称为战略合伙人。 一、人力资源主管的角色定位 （一）助手和参谋角色 人力资源主管在与上级的关系中，最主要、最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换意见。可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。通常，为了公司的利益，在处理各种问题上，你完全可以做一名政策性、原则性很强的人力资源主管，而不必有是否会得罪老板的顾虑，更不应去做一个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持正确观点和立场的“录音机”和“传声筒”。需要注意的是，你应把握住提问题的方法和口气，以及找准提出不同意见的时机，让他感到你们针对这个问题的动机是一致的，只不过是看问题的角度和解决问题的手段不同罢了。每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常的工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。 （二）服务者和监督者角色 在日常工作中，一方面，人力资源部所管理的容要通过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务
人力资源管理在大学生创业各阶段角色扮演和功能 陈亚宁 摘要：在大学生创业过程当中，人力资源管理能够帮助创业团队在各个时期稳定人心，推动创业平稳发展，以此需要加强重视，落实工作本文根据现代大学生创业中存在的问题，分析人力资源管理在创业初期、中期、后期的重要作用和扮演的角色，并为存在的问题提出些许建议。 关键词：人力资源;管理;大学生;创业;角色 人力资源管理是一个企业招揽各岗位人才，保证企业向前发展的重要工作，由于经济发展原因，国家鼓励大学生创业，因此人力资源管理则成为创业的首要条件。 一、人力资源管理在大学生创业中的重要作用 (一)创业初期的人才招揽基础 大学生创业的首要条件就是对人才的吸纳，没有人就无法做好一件事情。但综观多数大学生创业团队后发现，其形成具有很强的随机性，比如朋友之间有共同爱好和抱负，就可以组成一个创业团队。或者同寝室之间在背景相同、特长相似的条件下，拉了资金支持后同样可以组成创业团队。因此多数创业团队在初期并没有严格的绩效考核制度，全凭自觉，因此迟到早退的现象时有发生，这在一定程度上严重影响到团队的凝聚力和研发成效。由此可知，在大学生创业初期，就需要制定一个基本的奖惩考核制度，对团队成员的工作绩效进行初步考核，保障良好的创业气氛。 (二)影响到创业中期和后期的发展与稳健 经过创业初期的动荡后(即识别创业方向、团队形成即吸纳创业金等)，在创业不如平稳发展阶段后，人力资源管理便越发重要，此阶段的管理需要分为六大版块：人力资源规划(部门成立)、岗位人才招聘和分配、岗前培训与潜能开发、绩效管理、薪酬福利及劳动关系管
理等。这些版块是对新入职员工及团队老成员、创业进一步发展设定框架，用培训、考核、激励、调整的手段激发员工潜能，达到为企业创造价值的目的，同时也为企业进一步发展寻找优秀人才。 二、增强大学生创业中人力资源管理的几点提议 由于多数大学生创业团队在初期都未设置基本的人力资源管理制度，常导致人心不齐、创业失败的现象发生，笔者就这一现状提出些许建议，以期借鉴参考。大学生在创业前或创业初期，首先要做的就是了解企业人力资源管理，并加强自身管理能力。将人力资源管理中所涉及的招聘、员工培训、工资福利等方面着重了解，并将其作为创业发展战略的重要部分。并结合创业产品客户需求及发展规划制定一套科学、合理的人力资源管理制度，这样就能保证创业初期的管理能够有效展开。其次是熟练掌握人力资源管理技能，这是在创业中期和后期的平稳发展当中，将人力资源管理技能运用的越加纯属，会保证创业团队内部的有序运行，尽可能减少创业失败几率。 结束语： 在大学生创业过程当中，人力资源管理能够帮助创业团队在各个时期稳定人心，推动创业平稳发展，以此需要加强重视，落实工作。
2011年11月企业人力资源管理师四级理论真题（有正确答案） 职业道德理论知识 1、关于职业道德，正确的说法是( C)。 A职业道德是从业人员职业资质评价的唯一指标B职业道德是从业人员职业技能提高的决定性因素 C.职业道德是从业人员在职业活动中应遵循的行为规范 D.职业道德是从业人员在职业活动中的综合强制要求 2、从业人员在职业活动中应遵循的内在的道德准则是( D)。 A.爱国、守法、自强 B.求实、严谨、规范 C.诚信、敬业、公道 D.忠诚、审慎、勤勉 3、按照职业道德要求，职业化是指从业人员工作状态的(D )。 A.标准化、规范化、制度化 B.全球化、现代化、市场化 C.一致化、动作化、简约化 D.高效化、人性化、科学化 4、下列关于“员工敬业度”的说法中，正确的是(A )。 A.美国社会学家盖洛普首次提出了“员工敬业度”的概念 B.“员工敬业度”表示只对工作负责，但与员工的忠诚度无关 C.敬业度高的员工虽然工作兴趣较低，但工作态度与其他员工无差别 D.敬业度高的员工一定是天赋高、才华出众的优秀员工 5、关于诚信，正确的说法是(A )。 A.诚信是从业人员在职业生涯中的道德资本 B.诚信只是针对他人而言的遵约守信状态，与自我的内在信念无关 C.为监督诚信落
实、维护自身的合法利益，要坚持诚信条件论的观点 D.无论做出怎样的承诺，坚持履行承诺是诚信的本质内涵 6、符合职业道德规范“公道”的基本要求的做法是( C)。 A.轻重缓急一个样 B.待遇高低一股齐 C.遵守制度一致化 D.奖励惩罚一刀切 7、职业纪律的普通适用性是指(C )。 A.职业纪律与人情水火不相容 B.领导可以运用专业纪律处罚一切违背纪律的行为 C.在职业纪律面前，人人平等 D.即使是不合理的职业纪律也要遵守，不可更改 8、下列关于节约的说法中，正确的是(D )。 A.在招待客户时，讲节约是对客户的不尊重 B.靠劳动创造财富，而不是靠节约积累财富 C.节约与否应该由员工自主决定 D.节约的本质内涵是当用则用，宜省则省 多项选择题 9、下列属于《公民道德建设实施纲要》所提出的职业道德规范是( AD )。 A.爱岗敬业 B.以人为本 C.保护环境 D.奉献社会 10、在职业活动的内在道德准则中，“勤勉”的内在规定性是(AC)。 A.时时鼓励自己上进，把责任变成内在的自主性要求 B.不管自己乐意或者不乐意，都要约束甚至强迫自己干好工作 C.在工作时间内，如手头暂无任务，要积极主动寻找工作 D.经常加班符合勤勉的要求
绩效管理中的角色扮演 绩效管理在人力资源管理中的重要性越来越得到企业管理者的认同，有的企业希望通过绩效管理解决薪酬分配问题，有的企业希望通过绩效管理解决管理混乱问题，有的企业希望通过绩效管理解决员工流失问题。目的各不相同，但方向却是一致的，那就是改善公司的管理环境，通过绩效管理的有效实施来解决困扰企业，让管理者头疼的管理问题，进一步提高员工士气，提升管理者的素质和管理水平，全面提升人力资源的核心竞争力。 那么，如何才能有效地实施绩效管理呢？ 有效实施绩效管理的方面很多，这里我们从头谈起，就是在绩效管理是实施之前企业最高管理者、人力资源经理、直线经理和员工这四种角色的划分。实践证明，角色划分成功与否是绩效管理能否有效实施的关键。角色划分正确了，实施起来就比较容易，没有划分角色或角色划分失败，绩效管理的实施的结果也将是失败的。 一、绩效管理中的四个角色： 1.总经理； 2.人力资源经理； 3.直线部门经理； 4.员工； 二、角色分配： 1.总经理：赞助，支持，推动绩效管理向深入开展； 2.人力资源经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施； 3.直线部门经理：执行绩效管理方案；对员工的绩效提高进行指导；对员工的绩效水平进行反馈； 4.员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效； 三、角色扮演的祥解： 角色划分完成后，每个人都要依据自己的角色制定一份详细的专门针对绩效管理的职责说明书，即是以职责明确的责任书的形式将绩效管理中每个人的责任确立下来，作为推动绩效管理的有力的政策依据。 1.总经理：总经理所扮演的角色是赞助支持。这就要求总经理关心关注绩效管理的工作，不能把担子全部压在人力资源经理的身上。 绩效管理是公司管理的一个重大的改革举措，阻力和困难不可避免，当阻力和困难出现的时候，总经理必须出面协调统一，排除困难，推动绩效管理向深入开展。 一定要明确，绩效管理不是人力资源部一个部门的工作，绩效管理的实施也不是人力资源经理自己的责任，仅凭人力资源部的力量，不足以协调各个部门，不足以调动各个部门的积极性，甚至可能惹来众异。因为绩效管理要改变的是管理者的习惯，要让管理者动起来，而习惯了旧管理方式的管理是不太喜欢这种改变的。做绩效管理，又要做计划，又要沟通，又要考核，还要反馈，多麻烦的事情，许多管理者往往以没有时间为借口推辞、敷衍。 所以，这个时候，总经理必须出面组织协调，开会沟通，陈述厉害，展望前景，激发积极性，总经理的角色贯穿于整个绩效管理的始终，推进、改善、提高都离不开总经理的关心。 要想实施的好，总经理就必须演好自己的角色，否则，干脆不要实施绩效管理。 2.人力资源经理：人力资源经理应该是企业中的绩效管理专家，通晓绩效管理的理念、意义、方法和作用。 实施可以由总经理提出，也可以由人力资源经理建议，通常人力资源经理提议实施的比较多。这就需要人力资源经理首先掌握绩效管理，首先成为绩效管理方面的专家。只要自己弄明白了，才能跟总经理讲清楚，才能说服总经理，才能培训其他直线经理和员工。 现在研究绩效管理的书籍，开班讲课的培训班都比较多，人力资源经理可以从繁忙的工作抽出专门的时间学习研讨，把绩效管理的意义、作用、程序和方法搞清楚，进而为培训直线经理和员工打下基础。
"3D"HR职能划分:三支柱模型（COE/SSC/HRBP） HR职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家) SSC(Shared Service Centre共享服务中心)， HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门
HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。 将HR的角色一分为三 HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）
第一部分职业道德（第 1 ~ 2 5 题，共 2 5 道题）一、职业道德基础 理论与知识部分 答题指导： 该部分均为选择题，每题均有四个选项。其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。请根据题意的内容和要求答题。并在答题卡上将所选答案搴的相应字母涂?。错选、少选、多选，则该题均不得分。（一）单项选择题（第1~8 题） 关于道德的说法。正确的是（）。 （A）道德是一种处理人与人、人与杜会、人与自然关系的特殊行为规范 （B）道德是一种缺乏制约措旆的理想化的行为规范 （C）道德是一种关于做人的、但同时又缺乏共同标准的行为规范 （D）道德是一种关于做事情的、同时又带有模糊性的行为规范 答：A 2、社会主义荣辱观的主要内容是 （A）民主法治、公平正义、诚信友爱 （C）牢记“两个务必” （B）立党为公，执政为民 （D）“八荣八耻” 答：D 3、某企业家说。“企业要靠无形资产来盘活有形资产。只有先盘活人。才能盘话资产”。“无形资产”的意思是（）。 （A）人是真正干工作的资源。人是无形资产 （B）是某种无形的、说不清楚的存在物 （C）主要是企业精神和员工的职业道德 （D）企业的规章制度 答：C 4、关于“忠于企业” 。理解正确的是（）。 （A）只在某个企业工作一辈子 （B）一切听从企业上司的安捧。绝不和企业上司三心二意 （C）完成本职工作，不给企业出难题 （D）全心全意为企业着想做事 答：D 5、做生意“一诺千斤” ，其意思是说（） （A）盲多必失 （B）讲求诚信 （C）少做许诺 （D）语言要谦逊、中肯 答：B 6、从业人员爱岗敬业的基本要求是（）。 （A）无私奉献 （B）即使不喜欢某个工作。也得表现出喜欢的样子 （C）干一行、爱一行、专一行 （D）对得起良心。拿工资问心无愧
人力资源管理者的角色定位：管理与服务 谈及人力资源管理者的角色定位，很多朋友自然会说，人力资源管理就是管理呗。其实，通过多年的实践，我们就会深刻体会到人力资源管理者的角色定位应该是既有管理又有服务，管理与服务并重。 很多初期从事人力资源管理的朋友很容易把人力资源管理简单地定位为单纯的管理。在人力资源管理各个模块中都以管理者自居，缺乏与员工之间真诚的交流与沟通，不了解员工真实想法与合理诉求，有时甚至显得高高在上，缺乏对员工必要的尊重，伤害了员工自尊心。这样很容易把自己推向员工对立面，招致员工反对，影响各项工作顺利开展。 人力资源管理有三种层次，其中最高层次是人力资源管理部门能够成为各个业务部门业务合作伙伴，帮助业务部门解决实际问题，共同为企业发展创造最大价值。这一指导思想在人力资源管理实践中具有很重要的借鉴作用，是我们维持良好员工关系，打开工作局面的一把金钥匙，是提升人力资源管理层次的不二法则。下面我们就从员工培训、绩效管理、职业生涯规划、工资调整和员工福利、社会保险办理、劳动合同签订等几个与员工关系最为密切的人力资源管理模块具体说明。 员工培训 员工培训是提高员工综合素质和企业竞争力的重要途径，是企业保持长期战略优势的法宝。我们都知道企业最宝贵的资源是人力资源，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。人才培养的途径就是持续不断地培训，对员工最好的奖励方式就是为员工提供培训机会。但在实践中我们发现现实情况并非完全如此，并不是每个员工都对培训抱有极大热情。只有那些勤学上进，有较高理想和追求的员工对培训才有较大兴趣。而个别普通员工对培训并没有表现出太大兴趣，消极应付，认为只要做好本职工作就可以了。这就需要我们人力资源管理人员转变工作思路，深入实际，扎实工作，取得员工理解和信任。了解员工所思所想，查找出问题症结所在，针对员工工作技能薄弱环节，考察员工工作技能与岗位所需还有哪些差距，与员工共同制定丰富多彩的培训方式。