物流外包可行性分析
物流外包的背景
人类来到21世纪，世界已进入了知识经济时代。工业时代流水线所体现出的企业分工协作已经扩展到企业与企业之间、行业与行业之间，那种传统的纵向一体化和自给自足的组织模式可以说已经大大落后了。将公司部分作业或职能部门委托外包正成为一种重要的商业组织方式和竞争手段。
业务外包这种经营形式是一种管理策略，它是某一公司通过与外部其他企业签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。业务外包被认为是一种企业引进和利用外部技术与人才，帮助企业管理最终用户环境的有效手段。
今天，全球竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心竞争力上。把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的专家去做，而企业的领导人能把公司的整体动作提高到世界最高水平，而所需的费用则与目前的开支相等或者有所减少，与此同时，他们还往往可以省去一些巨额投资。
什么是物流
要去探索物流能否实现外包，首先让我们来看什么是物流，它有哪些内容和特性。
物流是指为了满足客户的需要，以最低的成本，通过运输、保管、配送等方式，实现原材料、半成品、成品及相关信息由商品的产地到
商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程。
物流活动的具体内容包括以下几个方面：用户服务、需求预测、定单处理、配送、存货控制、运输、仓库管理、工厂和仓库的布局与选址、搬运装卸、采购、包装、情报信息。
企业要销售产品、获取收入，没有流通是不行的，物流在社会经济中的位置是无法替代的。现代流通的规模日趋庞大，这是经济的规模、范围扩大的缘故。在日本，工业原材料、新鲜食品从全世界选购，而日本生产的商品销往世界各地。因此，有必要把“制造物品”与“运送物品”分开来考虑。
现代物流及外包的现状
现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。这与传统物流把它仅看作是“后勤保障系统”和“销售活动中起桥梁作用”的概念相比，在深度和广度上又有了进一步的含义。
在当今的电子商务时代，全球物流产业有了新的发展趋势。现代物流服务的核心目标是在物流全过程中以最小的综合成本来满足顾客的需求。
电子商务的不断发展使物流行业重新崛起，目前美国的物流业所提
供的服务内容已远远超过了仓储、分拨和运送等服务。物流公司提供的仓储、分拨设施、维修服务、电子跟踪和其他具有附加值的服务日益增加。物流服务商正在变为客户服务中心、加工和维修中心、信息处理中心和金融中心，根据顾客需要而增加新的服务是一个不断发展的观念。
据统计，欧盟国家第三方物流平均占总物流服务份额的20%左右，并且仍处于增长之中。相比之下，中国第一方物流（生产企业）和第二方物流（销售企业）在整个物流产业中的比重比发达国家高得多。不过，随着生产、流通领域竞争加剧，国内第一方和第二方的物流，选择由第三方承担服务的情况在逐渐在增加，这说明国内物流外包市场有较大发展空间。尽管物流外包能提高企业物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压，能给供需双方带来颇多收益，在实践中，也经常看到供需双方都是以巨大的信心和决心实施物流外包，但由于种种原因，使物流外包举步维艰，常常出现物流中断，甚至失败。物流外包失败有彻底失败和准失败两种不同结局。准失败指的是在外包实施过程中，如果供需双方对发生的问题不及时采取补救措施或措施不力，外包将迅速滑入失败境地。业界将物流外包准失败状态称为“黑洞”。导致外包失败和黑洞出现的原因有许多，有体制制约、人为失误，也有陈旧观念和技术缺陷造成的。不管何种原因，都可以在项目初期的标书制作、投标准备和决标等阶段找到问题的根源。
为什么要做物流外包
让我们先看两个案例
1）上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何做的？
首先，外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。第二，门到门运输配送使零部件库存放于途中。第三，生产线的旁边设立"再配送中心"。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。
2）联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。
友谊物流公司提供24小时发货信息的联网服务，24个小时随时可以上网查询货物现在所在的地点，友谊物流公司还与联合利华休息时间一致，保持全天候储运，顾客的需求就是工作的出发点，顾客的满意就是工作的终结点。
友谊为了降低运输的成本，还采用了一种公交车的方式，就是用
户可以随时装货和卸货，这样可以降低整个物流成本。这种公交车方式能够提高满载率，按照客户的分布对物流的路线进行策划。
美国著名的管理学者杜拉克曾预言：在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。
企业为什么要搞物流外包?它的紧迫性在哪里?物流外包与传统意义上的外委、外协有何本质区别?我们的企业离物流外包还远吗?这不仅是理论界要回答的问题，更是企业物流外包界应认真思考的问题。谈到物流外包必定涉及供应链和第三方物流的发展，涉及到现代物流的发展方向，更涉及企业的核心竞争力。理论界对这一点的认识显得有些浮躁，而企业对此的认识比较滞后。目前大多数企业守候在自营物流那片天地，真正搞物流外包的不到20%，并且不规范、不系统。尽管现在物流炒得很热，但企业对物流外包重要性的认识依然很浅。调查表明，湖南有82%的企业对现代物流的认识模糊，大多把货物运输或货代等同于现代物流;有54%的企业至今未有发展物流的计划或设想，更没有把重构内部供应链和发展物流外包提上议事日程，看来还需要更多的示范、引导，更多的宣传、培训和更多的市场培育。企业物流外包是指生产或销售等企业为集中资源和精力在自己的核心业务上，增强企业的核心竞争能力，把自己不擅长或没有比较优势的物流业务部分或全部以合同方式委托给专业的第三方物流公司运作，物流外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。企业物流外包所推崇的理念是：如果我们在产业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优
势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那我们应当把它外包给世界上最好的专业企业去做。
物流外包是否真的可行
也许有人要怀疑物流外包真可行吗？让我们来做一些分析。
物流外包的优势：
1）物流外包可以让企业集中精力发展核心业务，避免组织过度膨胀。举例来说，一个生产企业，如果为了原材料及产品运输而组织一个车队，在两个方面其成本会大大增加：1、管理成本增加，因为它在运输领域不具备管理经验； 2、因管理不善，运输环节严重影响生产和销售环节的工作，从而导致生产和销售环节的成本增加。如果把运输业务外包给专业的运输企业，则可以大幅度降低上述成本。企业也因市场竞争的激烈面临巨大的挑战，市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此，外包以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。最近外包协会进行的一项研究显示外包协议使企事业节省9%的成本，而能力与质量则上升了15%。公司需要获得其内部所不具备的国际水准的知识与技术。
2）物流外包可以让企业集中人力资源降低成本,减少库存，利润提升,资金可做更高效益。外包解放了公司的财务资本、减少了投资，降低了风险。使资金用于可取得最大利润回报的活动。同时，也可以使企业加速商品周转，减少库存，降低经营风险。第三方物流服务提供
者借助精心策划的物流计划和适时的运送手段，最大限度地加速库存商品周转，减少库存，为企业降低经营风险。
3）物流外包还可以让企业提升企业形象。第三方物流提供者利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。同时制造企业也可以借助于第三方物流企业的品牌形象，提升自己的企业形象。
4）另外，外包降低了企业管理难度，提升管理效率。物流业务外包既能使制造企业享受专业管理带来的效率和效益，又可将内部管理活动变为外部合同关系，把内部承担的管理职责变为外部承担的法律责任，有利于简化管理工作。
物流外包的劣势：
1）服务跟踪分散企业精力。以物流中的运输环节为例，企业要定期对供应商的车辆满足率、紧急订车满足率、准时率、投诉率、货物破损率、异常事件处理效果、运价随市调整状况等做出统计。对于因为供应商失误而造成的损失，企业也要追索赔偿。缺乏服务跟踪制度，这也容易造成物流外包失败。
2）工作范围不易明确。如在物流合同中常出现“在必要时供应商将采取加班作业以满足客户的需求”等泛泛承诺。由于没有明确的界定，实际运作中，双方会就如何理解“必要”发生分歧。客户会认为，“提出需求时即为必要”；而供应商则认为，“客户提出需求，且理由合理时才为必要”。类似的例子，在物流外包服务中经常遇到。
3）物流外包可能导致企业对物流的控制能力降低，造成客户关系
管理的风险、公司战略机密泄漏的风险和出现连带经营风险。
4）很多物流企业在处理外包时，不是以服务为导向，而是把短期利润作为业绩考核指标。在这种情况下，供应商一心只想得到更多客户、扩大企业规模、获取更多收入，往往在一个合同还未履行完就将注意力转移到了另一个项目上。如此周而复始，无论是企业还是内部员工一旦取得客户的服务订单，快速完成合同、提供优质服务的动力就消失了。甚至有供应商为了赢得业务，在没与客户签订合同前，就将销售人员与客户的口头承诺“交”给操作人员进行作业，结果使得操作无章可循。而此时，销售人员又忙于跟踪其他潜在客户，无暇监控操作作业，导致操作失控，物流常常被迫中断。
区域物流平台
如何外包：风险和问题如何解决
物流和实物分销的区别在于，前者在后者基础上有了延伸和扩展，但本质是相同的，当然，也不能小视这一延伸和扩展，这是建立在现代科学技术手段可以实现对这一延伸扩展的控制的基础上，是建立在能管理和协调这么大的系统的基础上，所以本质虽同，水平却有时代的差别。
物流的思想具有战略性而不着眼于既得之利益，是企业发展的战略举措而不是一时谋取利润的手段方法。因此它不是一项单纯性的职能活动，而企业制定经营战略的一项基本原则。更可以理性地讲：后勤是一种思维方式，按这观念可以建立起企业新的管理模式。
物流网络的基本实体要素主要有原料产地、制造工厂、配送中心和客户。物流活动的具体内容包括14个方面：客户服务、描述如何做、订单处理、配送联络、存货控制、需求预测、交通和运输、仓库和储存、工厂和仓库布局选地、物料搬运、物料采购、备件和维修服务保障、工业包装、退货处理、废弃物处理。
物流外包已经成为许多企业视为一项有价值的战略，但任何物流职能的外包都需要认真计划、实施与管理。在开始时的有效计划和协调能保证平稳地过渡。企业必须确定在整合流程上有详细的计划，以便项目能够得到跟踪，也必须有畅通的沟通渠道，以及高层管理部门的支持。审慎的供应商选择，建立服务和支持体系，制定对供应商明确的绩效期望，一致的绩效评价，将确保良好关系的建立。可从按以下步骤进行。
1）拟定外包战略。应该结合自营方案，对外包进行审慎的考虑与衡量，了解自己的目标和供应商需求，明确的目标将有助于建立选择供应商的标准，这些标准包括IT能力、联盟伙伴、顾客服务和文化匹配。这将帮助发现各种选择的相关优势与劣势。
2）制定严格的物流服务提供商选择程序。从开始就应把提供商纳入到过程中，检查其行业来源、现有客户和财务状况，认真分析管理水平、战略方向、信息技术状况、劳动关系和企业文化及相容性。
3）明确定义自己的期望。大量的外包关系之所以不成功，在于不切实际的期望。物流公司通常在提交标书时，对为之服务企业的运输能力、规模及频度等方面的信息了解得不充分，企业对自身的物流活
动也缺乏准确的或详细的认知。此外，提供服务的成本，特别在信息技术方面，往往被低估或有误解。这样的结果会引发物流公司的成本计算及合同执行不能反映实情。
4）签定有效的合同。详细列出责任、期望与解决问题的方法，建立激励机制做到双方利益共享，以提高作业水平与生产率。
5）制定良好的规范与流程。给物流公司一个作业说明书，并包含全部规范、流程与其他外包合同有效执行的必要信息。
6）发现并避免潜在的冲突点。双方应经常注意可能发生的冲突点，提前发现它们并制定一个处理程序。
7）与物流伙伴有效沟通。缺乏沟通是仅次于缺乏计划的又一外包关系失败的原因，必须在作业的所有方面进行频繁的和双向的沟通。3PL公司必须被看作企业的延伸，纳入客户企业的战略规划中。
8）衡量绩效、沟通结果。当关系建立的时候，双方应该对绩效标准予以明确，取得一致与进行沟通，并定期衡量绩效。
9）激励与奖励物流服务提供商。根据良好的绩效进行奖励，绝不能想当然。问候、表扬、奖金、奖品或宴请等都可成为激励的方式。
10）成为一个好的伙伴。良好的伙伴关系能使双方受益。为自己及其自己的客户服务的物流服务提供商的能力影响通常会影响到你自己的绩效。
那么具体如何实施呢？
1）可根据企业自身特点，按顺序选择物流外包业务，首先将供应物流和分销物流中的进出货运输业务外包，然后将分拨中心和配送中
心的管理业务外包，最后考虑将供应物流和分销物流总体外包。
2）也可根据物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力来选择外包业务。物流对企业成功的重要程度较高，企业处理物流的能力相对较低，则采用外包；物流对企业成功的重要程度较低，同时企业处理物流的能力也低，也应采用外包。
此外，也可以根据企业对物流运作水平的要求来选择外包业务、根据企业产品自身的物流特点来选择外包业务、根据物流业务运作的成本来选择外包业务、根据物品的ABC分类管理原则来选择外包业务，等等。
结论与展望
物流业务部分外包、物流业务完全外包、物流系统接管、战略联盟、物流系统剥离、物流业务管理外包。这是物流外包从低级向高级发展的过程，也是供应链成熟的过程。每个企业在开展物流外包时，一定要认真分析自身条件，选择适合自己的物流外包阶段，不可一刀切。
目前而言，虽然运输体系有了很大的改善，但整合各种物流资源的区域物流平台尚未真正建立，物流商未能使企业消除成本和时间方面的顾虑。消除企业担忧，及时为企业顾客提供低成本的物流服务，正是企业物流外包的重要前提，也是最重要的外部约束条件。离开这一点来谈企业物流外包就只能是空谈。
企业物流外包在目前的内外环境上还面临许多困难，不可能一蹴而蹴，需要一个过程。应从企业实际情况出发，进行系统的宣传、培训，
制定出切合实际的企业物流外包计划。其次要选择合适的区域物流平台和物流商承担物流外包业务，要对承担物流外包的物流商进行科学评估，在评估后要进行谈判、签约，以合同方式固定下来，实现基于合同物流的物流外包。
摘自：1.企业物流管理
2.商业企业物流管理学
3.
中小企业物流外包存在的问题及对策分析 The document was prepared on January 2, 2021
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 前言 Hamel等BPR专家认为：“一个组织应该将价值创造体系中的每项活动定义为一种服务；仔细分析每项服务活动，看其是否能成为世界最佳；对于那些不能通过公司内部供应成为世界最佳的活动，就将其取消、外包或与他人合作”。 降低成本往往是使用第三方物流的最原始的动机。由于第三方物流提供商往往拥有规模、专业优势、管理经验等方面的优势，这些都是降低成本的重要驱动因素，因此企业可以借此获得较为显着的成本降低。“据美智管理顾问公司与中国仓储协会2002年对第三方物流市场状况的调查表明：有33%的企业选择第三方物流的原因是降低成本，占第一主要原因，而专注企业核心业务、提高服务水平和质量、减化复杂流程、增强供应链的灵活性分别占27%、24%、13%、3%。”[1]国内学者王淑云、孟祥茹的《物流外包与管理》阐释了物流外包的机理，中国的物流市场现状，物流外包活动，物流外包决策分析，物流成本管理，物流绩效管理等问题；郝皓的《基于制造外包的供应商协同——理论研究与实证分析》阐述了供应商协同的相关理论、物流外包的系统分析、制造物流外包的供应商协同基本模式及实证研究、制造物流外包的供应商协同管理策略，并提出了未来的研究方向。 在中国，中小型企业由于其数量多，比重大，类型遍布各行各业，对国民市场经济起着举足轻重的地位，同时，中小型企业是中国经济发展的生力军，对中国经济的飞速发展有重大的意义。随着市场经济环境，生产资料竞争日益加强，使得这些中小型企业无论是在管理上，生产上还是物流控制上，都在寻找最优的生存条件，以降低企业的生产劳动成本，增强其产品或服务的市场竞争力。在中国经济高速发展的今天，现代物流扮演着重要的角色；在市场经济竞争日益激烈的今天，企业物流的外包活动的确能降低企业的物流成本，同时也为物流外包活动的发展提供了广阔的空间，因此，物流外包已经成为各个国家企业物流管理的主流模式。物流外包活动对于中国现在的中小型企业来说，无疑是提供了更好的发展条件。但由于我国物流业起步迟，经验不足，在发展上尚未成熟及中小企业自身存在的特点，中小型企业必须采取正确的态度看待物流外包，并不断的克服自身的问题。 一我国中小型企业物流外包的现状 物流业务外包是制造企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（第三方物流）运作。“随着市场竞争的不断深化与加剧，企业建立竞争优势的关键，已从节约原材料"第一方利润源泉”、提高劳动生产率的“第二方利润源泉”，转向建立高效物流系统的“第三方利润源泉”。” [2]
物流外包、自营案例分析要点 （一）、物流如何外包（外包的一般步骤）： 第一步，看物流外包是否符合企业的发展战略。若符合，则考虑外包；否则自营。第二步，看物流外包是否影响企业核心竞争力。若是，则自营；否则考虑外包。第三步，看物流外包能否提高物流经济效益。若物流外包具有效益优势，则选择外包；否则选择自营。第四步，经常对照该流程，看物流有无外包之可能。 （二）、如何选择物流供应商 1、严格筛选物流供应商企业在选择物流供应商时，首先要改变一个观点——仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾。企业应以长远战略来对待物流外包——既实现利益最大化，也要兼顾物流供应商的持续发展，以达到双赢。 2、调查供应商的管理水平、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等。 3、对于物流供应商的报价要认真分析、衡量。 4、明确列举服务要求服务要求模糊是许多物流外包合作关系不能正常维持的主要原因。 5、合理选择签约方式企业在签署物流外包合约时，应分别与供应商签订仓库租赁合约和操作合约。 6、共同编制操作指引。 7、提前解决潜在问题。 8、积极理顺沟通渠道。 9、明确制定评估标准。 10、物流需求商不仅要对供应商进行不断考核，也要持续对内部与外包活动相关的职能进行监控。 （三）、物流外包优势分析 1、企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量。 2、解决本企业资源有限的问题，更专注于核心业务的发展。 3、可以提高企业的运作柔性。 4、可以减少监督成本，提高效率。 5、降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险。 （四）、物流外包决策的三个基本问题（决策原则） 1、物流外包是否符合企业发展战略。 2、物流外包是否影响企业核心竞争力。 3、物流外包是否能够提高物流经济效益。 （五）、生产企业外包物流的优势 1、业务优势：可以使生产企业获得自己本身不能提供的物流服务。物流外包可以突破企业资源限制。 2、成本优势：物流外包可降低生产企业运作成本。企业将物流业务外包可以减少固定资产投资，加速资本周转。 3、客户服务优势：由于第三方物流企业在信息网络和配送节点上具有资源优势，这使得他们在提高顾客满意度上具有独到的优势。可以利用强大便捷的信息网络来加大订单的处理能力、缩短对客户需求的反映时间、进行直接到户的点对点的配送，实现商品的快速交付，提高顾客的满意度。第三方具有服务方面的专业能力和优势，可以为顾客提供更多、更周到的服务，加强企业的市场感召力。设施先进的第三方物流企业具有对物流全程监控的能力，通过其先进的信息技术和通讯技术加强对在
物流信息系统设计课程设计任务书 学院名称：交通与汽车工程学院课程代码：_1103181__ 专业：物流管理年级： 2018 一、设计题目 物流信息系统设计:德邦物流的仓储物流信息系统分析与设计二、主要内容 分析设计具备一定功能的物流信息系统软件<或其他管理信息系统软件） 三、具体要求 完成信息系统分析 内容包括： (1>软件功能需求分析 (2>业务流程分析 (3>数据流程分析 (4>数据字典 (5>存取分析 (6>处理逻辑描述 完成信息系统设计 内容包括： (1>系统结构设计 (2>系统软硬件配置 (3>数据库设计 (4>代码设计 (5>输入输出设计 (6>模块功能说明 说明书字数6000字以上。<也可进行其它管理信息系统的分析和设计，但工作量上应与上述要求相当，具体内容可由学生与指导教师共同协商确定）
四、主要技术路线提示 系统分析设计说明书撰写<符合《西华大学本科课程设计说明书规范化要 求》）： (1>首先调查了解企业现状,该企业的信息系统使用现状,论述进行本系统分析设计的意义,分析设计的主要内容,要达到的主要功能目标； (2>调查分析组织结构和主要业务，完成业务流程图； (3>完成数据流程图； (4>利用数据字典、存取分析、处理逻辑描述对数据流程内容详细描述； (5>根据数据流程图完成系统结构图； (6>进行系统软硬件配置。 (7>进行代码设计； (8>进行数据库设计； (9>进行输入输出设计； (10>对系统结构图的各模块进行模块功能说明。 五、进度安排 第一天——第五天：完成四中(1>(2>； 第五天——第十天：完成四中(3>(4>(5>； 第十天——第十五天：完成四中(6>(7>(8>(9>(10>。 六、完成后应上交的材料 课程设计说明书<符合《西华大学本科课程设计说明书规范化要求》） 七、推荐参考资料(不少于3篇> [1]刘勇主编. 信息系统分析与设计. 北京：科学出版社，2002 [2]薛华成. 管理信息系统. 北京：清华大学出版社，1999 [3]李苏剑, 游战清等. 物流管理信息系统理论与案例. 北京：电子工业出版社，2005 [4]曾传华,黎青松等. 物流管理与信息系统. 北京:清华大学出版社,2007 指导教师签名日期 2009 年 6 月 8 日 系主任审核日期 2009 年 6 月 8 日 目录
物流行业巨大增长潜力； 政策上，我国政府坚决鼓励物流市场的发展； 我国企业将运输和仓储功能外包的比例日益增大。 相对于发达国家的物流产业而言，中国的物流产业尚处于起步发展阶段，主要特点是：（1）企业物流仍然是全社会物流活动的重点，专业化物流服务需求已初见端倪 近年来，随着买方市场的形成，企业对物流领域中存在的第三利润源开始有了深刻的认识。优化企业内部物流管理，降低物流成本成为目前多数国内企业最为强烈的愿望和要求。这说明，我国物流活动的发展水平还比较低，加强企业内部物流管理活动仍然是全社会物流活动的重点。 与此同时，专业化的物流服务需求已经出现，且发展势头极为迅速。其一是跨国公司在中国从事生产经营活动，销售活动，分拨活动以及采购活动过程中对高效率、专业化物流服务的巨大需求，这是带动我国物流产业发展的一个十分重要的市场基础；其二是国内优势企业对专业化物流服务的需求。 （2）专业化物流企业开始涌现，多样化物流服务有一定程度的发展 近年来，我国经济中出现的许多物流企业，主要由三部分组成： 6041 一是国际物流企业。这些国际物流公司一方面为其原有的客户--跨国公司进入中国市场提供延伸物流服务；另一方面，针对中国市场正在生成的专业化物流服务需求提供服务。 二是由传统运输、储运及批发贸易企业转变形成的物流企业。它们依托原有的物流业务基础和在客户、设施、经营网络等方面的优势，通过不断拓展和延伸物流服务，逐步向现代物流企业转化。 三是新兴的专业化物流企业。这些企业依靠先进的经营理念、多样化的服务手段、科学的管理模式在竞争中赢得了市场地位，成为我国物流产业发展中一个不容忽视的力量。 2第三方物流市场现状 我国第三方物流市场潜力大、发展迅速，处于发展初期，而且呈地域性集中分布。 （1）2002年，我国与物流相关的总支出有19，000亿元人民币，物流成本占GDP的比重为20%左右，第三方物流市场的潜力很大，2001年的市场规模在400亿元人民币以上，70%的物流服务提供商在过去的三年中，年均业务增幅都高于30%，预计2003年我国第三方物流市场规模在600-700亿元以上，整个中国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率将达到25%。 推动中国第三方物流发展的主要因素有方面：跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包他们广泛的物流功能来降低供应链成本；其次是中国公司面临着降低成本和关心核心竞争力的压力，增加了物流外包的需求；最后，我国政府的激励措施也是刺激中国的第三方物流市场迅速发展的重要因素。 （2）中国第三方物流供应商功能单一，增值服务薄弱。物流服务商的收益85%来自基础性服务，如运输管理和仓储管理，增值服务及物流信息服务与支持物流的财务服务的收益只占15%。增值服务主要是货物拆拼箱，重新贴签／重新包装，包装／分类／并货／零部件配套，产品退货管理，组装／配件组装，测试和修理。原因是：一方面，多于一半的物流服务商认为企业将内物流外包的计划；另一方面，企业认为我国缺少高水平的物流服务商，再加上企业认为自己有条件把企业内物流做好。 在这种状况下，物流服务商所提供的物流服务只能局限在相对低利润的物流服务上，一直到客户愿意外包增值服务为止。就目前的发展状况而言，我国物流企业与真正意义上的第三方物流仍有相当长的距离。 （3）整个第三方物流市场还相当分散，第三方物流企业规模小，没有一家的物流服务供应商拥有超过2%的市场份额。 （4）物流服务商认为阻碍其发展的一个最大障碍是很难找到合格的物流管理人员来推动业
医药物流案例分析 物流管理1203班 小组组长：魏瑶（1220052108） 小组成员：丁倩（1220052104） 陈思（1220052114） 董雪甜（1220052107） 孙春丽（1220052116） 黄金钗（1220052109）
医药物流发展的概况 医药物流就是运用现代管理技术和信息技术，对医药(主要指药品和医疗器械)的采购、运输、储存、包装、装卸搬运、流通加工、配送等诸环节进行有效集成和整合，实现医药流通的高效率和高效益。医药物流在我国刚刚起步，但发展迅速，并很快成为医药流通领域的热点。其原因在于：宏观上，是由于全球经济一体化、全国经济形势普遍走好以及医疗保险制度的进一步深化改革的大背景下产生的；微观上，是由于我国医药经济持续走强(医药市场的增长快于经济增长的速度)、药品连锁经营以及零售市场前景普遍看好的情况下形成的。所有这些都必将促使医药物流成为热点。 医药物流的特点 医药物流是依托一定的物流设备、信息技术和进销存管理系统有效整合营销渠道上下游资源，通过优化药品供销配运环节中的验收、存储、分拣、配送等作业过程，实现自动化、信息化和效益化而进行的计划、执行和控制，以满足顾客要求。医药物流的核心是提高订单处理能力，降低货物分拣差错，缩短库存及配送时间，减少流通成本，提高服务水平和资金使用效益。医药物流的重点是将供应商、物流中心、终端销售网络，进行合理的分工、整合。医药产品在实物形态上，具有体积小、重量轻、价值高等特点，在市场环节上，具有生命周期短，有失效日期限制，用户供货要求时间紧，在流通环节上，由于本身性能上的原因，使其对储存、包装、运输有特殊的要求，对医药物流的质量提出了更高的要求。因此，在医药物流领域里，提供专业化服务，避开现在物流企业在仓储、运输方面的价格战，建立自己的竞争优势才是成功的捷径。 一．医药物流发展的现状 1、国际巨头纷纷抢滩中国市场 2013年5月30日，新GSP实施前夕，全球最大的速递机构、最大的包裹递送公司,同时也是全球主要的专业运输和物流服务提供商UPS在中国建立的第二个医疗物流仓储中心正式在杭州开业，UPS对外宣称“已达到前述新规的各项要求”。UPS亚太区高层表示，该公司在杭州的仓储中心将主要服务于总部在中国的医药企业，医疗物流是UPS的重点战略，战略团队正在考虑在中国适合的地方投资。同年7月，美国百时美施贵宝中国区贸易物流中心也签约落户无锡新区…… 跨国巨头选择医药物流作为突破口，自然有其考虑：医药物流的高价值、高准入条件、高技术含量，对信息系统和物流管理等高专业要求，使跨国巨头在与国内医药物流企业竞争时有更加明显的综合优势。可以说，跨国巨头已经赢在起跑线上。 2、冷链物流发展升温 随着医药行业的不断发展，医药物流成为了行业的热点所在，虽然其在中国才刚刚起步，但是发展迅速，并很快成为医药流通领域中的领头者。医药物流区别于其他物流的最显著特点是冷链物流。冷链物流具有专业性高、技术性强、初投入大、聚焦高端等特点。据统计，疫苗类制品、注射针剂、酊剂、口服药品、外用药品、血液制品等医药冷藏品的销售金额占我国医药流通企业总销售额中的3%～8%，且上升趋势明显。新GSP中关于药品仓储温湿度
物流业务外包带给企业的优劣势、利益和风险分析 （一）、物流外包业务带来的优势分析 1、使企业将有限的资源集中用于发展主业 企业将物流业务外包给第三方物流企业，可以使企业实现资源的优化配置，减少用于物流业务方面的车辆、仓库和人力的投入，将有限的人力、财力集中于核心业务。 2、给企业节省费用，增加盈利 从事物流外包业务运作的第三方物流企业利用规模经营的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率，实现费用节省，使企业能从分离费用中获益。 3、使企业加速商品周转，减少库存，降低经营风险 第三方物流服务提供者借助精心策划的物流计划和适时的运送手段，最大限度地加速库存商品周转，减少库存，为企业降低经营风险。 4、提升企业形象 第三方物流提供者利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。同时企业也可以借助于第三方物流企业的品牌形象，提升自己的企业形象。 5、降低管理难度，提升管理效率 物流业务外包既能使企业享受专业管理带来的效率和效益，又可将内部管理活动变为外部合同关系，把内部承担的管理职责变为外部承担的法律责任，有利于简化管理工作。 （二）、物流业务外包带来的劣势分析 1、可能会增加企业责任外移 由于在外包经营中缺乏对业务的控制，增大企业责任外移的可能性，导致质量监控和管理难度加大。 2、可能挫伤员工工作热情 可能挫伤员工工作热情，导致员工失去敬业精神，在业余外包中必然会牵涉到部分员工的利益，如果他们知道他们的工作被被外包只是时间问题的话，员工的工作热情和职业道德会降低，他们会失去对公司的信心和工作的原动力，从而导致工作业绩明显下降。 3、外包企业的忠诚度
论文报告 姓名：高斌 班级：2013级物流一班 指导老师：林敏辉 实习单位：福州星光德邦物流有限公司
德邦物流的差异化竞争战略浅析 【摘要】 21世纪以来，随着人们的生活水平的普遍提高，电子商务信息技术的发达进步，互联网深刻影响着人们的生活，物流开始走进人们的日常生活，物流业已经成为了全球经济不可或缺的一部分。随着竞争的激烈化发展，越来越多的物流公司如雨后春笋般不断涌出，企业想要在竞争中取得优势的法宝则是不断的提高自身的核心竞争力。德邦作为较早发展的物流企业切身体会到了市场竞争的白热化，制定了具有德邦特色的竞争战略。通过对德邦的成本领先战略、集中化战略分析深入对其差异化竞争战略的研究，并利用数据对比和举例等方法挖掘德邦在差异化竞争环境下存在的专业优势和弊端。探讨和挖掘德邦物流存在的隐患问题，针对这些问题在德邦物流发展现状分析的基础上，对德邦物流公司提出相应的建议和改进措施，以此来提高德邦物流的竞争力，使他赢得顾客，占据市场，最终推动德邦和整个物流产业的向前发展和品牌影响力。 【关键词】：德邦物流差异化竞争战略改进措施
一、引言 经济全球化的今天，越来越频繁的贸易往来，物流行业竞争越来越激烈，想要在漩涡中站稳脚跟，就必须有强大的核心竞争力。德邦作为中国国内物流业举足轻重的一员，其本身的发展之路就十分引人瞩目。通过对德邦物流的差异化竞争战略进行研究，挖掘德邦发展至今的主要竞争力所在之处。而数据分析和对比分析客观的对德邦物流发展现状进行评价，发现其竞争优势和存在的问题，并对问题提出改进意见，对德邦公司经营战略实施具有一定借鉴作用，得以促进德邦的更进一步发展。 二、正文 （一）背景概述 德邦致力成为以客户为中心，覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链等多元业务的综合性物流供应商。德邦致力成为以客户为中心，覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链等多元业务的综合性物流供应商。凭借坚实的网络基础、强大的人才储备、深刻的市场洞悉，为跨行业的客户创造多元、灵活、高效的物流选择，让物流赋予企业更大的商业价值，赋予消费者更卓越的体验。 是国家5A级物流企业，主营国内零担运输业务，创始于1996年。近年来，德邦以60%的速度稳健发展，截止2016年4月，公司已开设6,400多家标准化的门店，业务网点覆盖国内32个省级行政区，日吞吐货量超过6万吨在全国各地都能看到“德邦”统一字样的店面遍布在繁华街道、工业园、批发市场和专业市场中，自有营运车辆9,900余台，在全国20多个经济中心城市设有大型的货物中转基地，全国转运中心总面积超过124万平方米，在国内公路零担运输中排名第一。 公司始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持建设新的营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。 公司秉承“以客为尊，助力成功，追求卓越，勇于争先”的经营理念，保持锐意进取、注重品质的态度，强化人才战略，通过不断的技术创新和信息化系统的搭建，提升运输网络和标准化体系，创造最优化的运载模式，为广大客户提供安全、快速、专业、满意的物流服务。一直以来，公司都致力于与员工共同发展和成长，打造人企双赢。在推动经济发展，提升行业水平的同时，努力创造更多的社会效益，为国民经济的持续发展，和谐社会的创建做出积极贡献，努力将德邦打造成为中国人首选的国内物流运营商，实现“为中国提速”的使命。 （二）德邦的差异化竞争战略发展现状
所谓物流业务外包，即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心 竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流，3PL)运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。 随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展，对一体化多渠 道市场需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐 步被社会认识、了解、认可和进一步采用。 物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过 程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。阻碍物流外包发展的因素既 有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流 供应商方面，也存在于物流需求商方面。 物流外包是企业业务外包的一种主要形式，也是供应链管理环境下企业物流资源配置 的一种新形式，完全不同于传统意义上的外委、外协，其目的是通过合理的资源配置，发展供应链，提高企业的核心竞争力。本文主要分析当前影响企业物流外包的约束条 件及如何实施物流外包。 物流外包开展理由 企业为什么要搞物流外包?它的紧迫性在哪里?物流外包与传统意义上的外委、外协有 何本质区别?我们的企业离物流外包还远吗?这不仅是理论界要回答的问题，更是企业 物流外包 界应认真思考的问题。谈到物流外包必定涉及供应链和第三方物流的发展，涉及到现 代物流的发展方向，更涉及企业的核心竞争力。理论界对这一点的认识显得有些浮躁，而企业对此的认识比较滞后。大多数企业守候在自营物流那片天地，真正搞物流外包 的不到20%，并且不规范、不系统。尽管物流炒得很热，但企业对物流外包重要性的认识依然很浅。调查表明，湖南有82%的企业对现代物流的认识模糊，大多把货物运输或货代等同于现代物流;有54%的企业至今未有发展物流的计划或设想，更没有把重构内部供应链和发展物流外包提上议事日程，看来还需要更多的示范、引导，更多的 宣传、培训和更多的市场培育。 企业物流外包是指生产或销售等企业为集中资源和精力在自己的核心业务上，增强企 业的核心竞争能力，把自己不擅长或没有比较优势的物流业务部分或全部以合同方式 委托给专业的第三方物流公司运作，物流外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、 互利互惠的业务委托和合约执行方式。企业物流外包所推崇的理念是：如果我们在产 业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果 这种活动不至于把我们同客户分开，那我们应当把它外包给世界上最好的专业企业去做。即：首先确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的技能和资源集中在那些具有 核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业企业。从这样 的理念可知，企业物流外包的目的就是以供应链为腹地，跨越企业边界合理配置资源，
德邦物流SWOT分析 学院名称经济管理学院 指导教师吕玉航 班级物流工程111班 学号 20114970140 学生姓名曾勇 2013年10月16日
(1) 目录 1、公司简介 (3) 2.公司发展理念 (3) 3.公司发展的分析 (4) 3.1外部环境分析 (5) 3.2内部因素分析 (6) 3.3竞争对手分析 (7) 4.战略的制定 (9) 5.总结与五年内的战略规划 (10) 6.结论和未来战略规划 (13) 7.参考文献 (14)
1、公司简介 德邦物流股份有限公司（简称德邦物流）是国家“AAAAA”级物流企业，主营国内公路零担运输业务，创始于1996年。截止2013年8月，公司已开设直营网点3700多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆6600余台，全国转运中心总面积超过88万平方米。 公司始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。 2.公司发展理念 零担物流服务是一种介于合约物流和快递之间的物流模式，零担运输企业将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。如今，德邦物流将自己精确定位成“零担物流零售商”，聚焦于公路运输中的零担物流市场以网点为基础、通过服务吸引客户。德邦把30公斤— 1吨之间的这种比较零散的货物运输，视为自己的专长。公司当时的考虑是：30公斤以下的可能快递公司更专业，1吨以上的可能做整车运输。 同时，德邦还只做国内业务，不做国际业务。相比外资公司，德邦相信自己在竞争中做国内业务，竞争优势会更加明显：公司了解中国的运费体系，对公路、空运也很熟悉，能够为客户提供更专业的服务。 对物流企业来说，服务网点就像是触角，只有覆盖面更多更广，才能为客户提供更快更好的服务。崔维星曾经偶然看到媒体对联邦快
目录 摘要 (2) 1物流外包的优势2 2物流运作模式3 2.1普通企业运作模式 ------------------------------------------------------------------------------- 3 2.2集群企业的运作模式 ---------------------------------------------------------------------------- 4 2.3物流模式的选择 ---------------------------------------------------------------------------------- 4 3企业物流外包过程及带来的优势(以博士伦公司为例)------------------------------- 5 3.1公司情况及原有物流存在的问题 ------------------------------------------------------------ 5 3.2博士伦公司物流外包战略的实施 ------------------------------------------------------------ 7 3.3物流外包为博士伦带来的优势---------------------------------------------------------------- 7 4物流外包对企业供应链管理的启示（以上海家化为例） -------------------------- 8 4.1企业案例 -------------------------------------------------------------------------------------------- 8 4.2物流外包的启示 ---------------------------------------------------------------------------------- 9 5结论9参考文献 (9)
案例：从国美和苏宁来看外包物流和自营物流的优劣势苏宁电器大张旗鼓采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系；国美电器随即与大田签署了合作协议，将手机配送业务外包。两种完全不同的物流模式运行效果如何？是否适应企业各自的发展？是否达到了预期的目的？ 苏宁：送货不及时率大大降低。苏宁电器华北区老总范志军对半年来区内的物流运作相当满意，“运行效果是相当不错的，达到了我们的预期目标。”范表示，首先就体现在服务质量上，经过这么短时间的运作，服务质量的提高是看得见的，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。范认为，拥有了自己的车队和专业的配送人员，无形中缩小了“管理半径”，管理成本也随之降低。对于初期的大笔投入，范表示，都在预算之内，几年后收回成本没有问题。 苏宁自建物流体系的目的最终还是“服务”。在家电零售连锁业竞争激烈的今天，价格竞争已经很难取得成功，注重长久而优质的服务才是取胜之道。“所以，我们接下来还会坚持走这条路，进一步提高服务质量，而且不考虑将所建的物流体系用于对外营利。”据范介绍，目前的车辆主要是为客户提供商品配送服务的，以后根据业务的发展还将会有所增加。目前苏宁电器在北京共有11家店，今年年底还打算开1家，覆盖北京的10个城区、1000万人口，市场占有率可达20％到30％，范表示，北京苏宁整体发展相当好。 国美：寻找服务与成本之间的平衡点。国美将手机配送业务外包给大田的时候，大田曾给予承诺：将使国美的城际物流成本降低20％，目前是否实现了这一目标？国美售后服务中心物流部经理乔艳华说，这一目标已经实现。乔表示，大田采取资源整合的方式，成本上占有绝对优势。目前，与大田的合作业务还仅限于城市之间的干线运输。 “在市内为客户提供的配送服务，我们采取界于自己和外包第三方之间的方式，尽可能地运用第三方物流的资源。”乔表示，国美的配送车辆和司机都是用第三方的，但管理权掌握在自己手中，国美有一套完整的送货服务标准化手册，而且送货员和驾驶员要经过培训并考核，达到标准才能上岗作业，由此保证服务质量。 “为我们提供服务的承运商不止一个，这样他们之间才会有竞争，有竞争才能更好地保证我们的服务质量。所以我们并不会因为业务外包给第三方而担心服务质量下降。”乔表示，他们对承运商的选择也是有针对性的，“就全国范围内来看，我们都会挑选当地实力比较强的运输公司，并会严格考核它的资质，因为大公司会更注重服务质量”。 家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果配适应平时销售需求的车辆，旺季时候就很难有足够的配送队伍应付；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。将配送业务外包后，国美如何能保证淡季时合适的运力能满足旺季的需要呢？乔告诉记者，原来他们只签约承运商三分之一或四分之一的车辆作为常备车，并对所有的运力循环培训，以保证旺季时都可以上。“这是我们为确保服务质量、控制经营风险而决定的。”乔表示。 据了解，国美也有自己的配送车辆，但仅限于门店之间大批量的配送，因为这些货值比较高，而且成批次的配送是有计划性的，用自己的车配送成本就比别人少得多。 “我们有一个理念，花同样的钱，谁的服务好用谁；如果别人都不能保证服务质量，自己能做下来，并且花同样的钱，肯定是自己做；如果别人能保证质量，而且成本比国美的低，国美肯定用别人的。我们花同样的钱，肯定要得到最好的服务。”乔表示，国美一直在寻找服务和成本两者之间的平衡点，“说白了就是性价比吧，就像人们都愿选择性价比较高的商品一样”。 没有最好只有最适应两种截然不同的物流配送模式，目的却是大同小异，都紧紧地围绕着服务与成本做文章。而且两家企业不约而同地都对自己选择的物流模式表示了满意。在商务部公布的2004年上半年中国前30家商业连锁企业排名中我们可以看到，国美电器和苏宁电器分别以148.3亿元、105.5亿元的销售额排在二、三位。两家企业同时在目前的家电零
第一章德邦物流公司的现状 (1) 1.1 德邦物流公司的概况 (1) 1.2 德邦物流公司的业务及流程介绍 (3) 第二章德邦物流业务存在的问题 (6) 2.1 物流成本偏高，物流程序呆板 (6) 2.2 现代化设备缺乏，机械化程度低 (7) 2.3 网点分布失调，网点间的客户区域重合 (8) 2.4 人员流动性大，诚信度不高 (8) 第三章德邦物流公司业务存在问题的原因 (8) 3.1自购车辆成本高，工作方法不合理 (8) 3.2 流动资金不足 (9) 3.3 经济状况和交通影响网点的分布 (9) 3.4 员工素质低，公司制度不健全 (9) 第四章德邦物流公司不足之处的改进措施 (9) 4.1 做一体化物流服务，优化车辆调度系统 (9) 4.2 引进设备,降低物流成本 (10) 4.3 建设更多辐射更广的营业网点 (10) 4.4 注重物流人才的培养 (11)
目前，物流业是一个综合性的行业，涉及多个领域，随着现代网络技术、信息技术的快速发展，物流的运作、方法手段和成本管理都发生了巨大的变化。物流作为新兴的服务产业，虽然在中国尚处在起步阶段，但国内竞争却是异常激烈，大部分是中小物流企业，其是否可以发展壮大成为我国物流企业快速成长的关键，分析我国物流企业发展的现状，抓住企业的竞争重点，找出其存在的问题，强化企业核心竞争力，才能使企业获得长久的竞争优势。德邦物流有限公司是一家以公路为依托，兼营航空货运代理的全国网络型卡车零担运输服务供应商。德邦物流旗下拥有近2900多家网点，营业网点遍布华南、华东、华北、东北、华中、西南等地，并在全国范围内与50多家知名物流企业共同组建了德邦物流配送网络，业务覆盖全国550多个城市和地区。德邦物流要想更好的发展，其服务网点布局和运输优化，业务现状等问题很关键。但是在德邦物流业务的进行中和成本管理等仍然存在一些问题。本文通过对德邦物流公司的业务现状对的分析。发现德邦公司业务运行中存在的一些运费偏高、机械化水平低、网点的东西分布不均匀、人才匮乏、工作人员的文化素质低等问题，找出了这些其问题存在的原因。并对德邦物流公司存在的问题提出了系统的优化方法。希望德邦物流能够持续快速的发展。 关键词：德邦物流业务现状解决方法
论我国企业物流外包的现状分析论文关键词］物流外包第三方物流核心竞争力物流服务商 ［论文摘要］一个优秀的企业，应该把主要的精力放在企业的关 键业务上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适的企业建立战略合作关系。企业中非核心业务比如物流管理可以由合作企业来完成，企业通过物流业务外包，可以获得比单纯利用内部资源更多的利润,以及竞争优势。本课题正是在此背景下，通过借鉴国内外有关研究成果，分析国内外企业物流外包的发展现状和存在问题，主要从物流服务需求方的角度，定性分析和定量分析、理论分析和实证分析相结合，希望能对我国物流业发展过程中有关物流业务外包的理论问题与实践课题进行初步地讨论、探索。 21世纪的今天，随着专业物流经营理论的成型，企业物流外包已经成为研讨问题的热点之一。已经有越来越多的企业将自己的物流业务委托给第三方物流公司来完成。但是，我们还是应该清醒地认识到我国企业物流外包的发展与国外发达国家相去甚远，制约我国企业物流外包发展的机制因素也有其特性，因此如何正确认识我国企业物流外包现状，无论是从理论还是实际工作中都值得探讨研究。 一、我国物流费用支出状况 我国物流费用支出状况不容乐观，主要表现在费用支出庞大，具
体体现在以下几方面： 1?物流费用支出高 据世界银行的推测，美国的物流成本占整个GDP的9%左右，而中国的物流成本占整个GDP的25%。此外，我国的物流成本一般占总成本的30%?40%，鲜活产品占60%左右甚至更多。而发达国家一般将物流成本控制在总成本的10%左右。 2.库存大，成本高 由于我国物流速度缓慢，长期以来大量库存成了吞噬利润的虎口”目前，工业企业历年累计的数万亿巨额库存不仅难以消化，而且新生的库存商品仍在增加。我国生产企业的原材料库存期、生产企业成品库存期和商业企业商品库存期分别为20天、51天、34天。而美国汽车、电子产品和零售企业商品的库存时间仅为12天。据估计，我国的库存商品与GDP的比例高达6.8%,而国际公认的库存商品与GDP的比例发达国家一般不超过1%,发展中国家不超过5%。 3?资金周转速度低 落后的物流和巨大的库存占压资金，从整体上看我国企业资金周 转极其缓慢。我国的生产企业和商业企业的流动资金周转速度为 1.2次/年和为2.3次/年。而相比之下，建立了现代物流体系日本的生产企业和商业企业的流动资金周转速度为8 次/年和16次/年。一些知名的跨国连锁商业企业如沃尔马、家乐福、麦得龙等流动资金周转速度达到了
至真至诚、苏宁服务 ——物流配送服务“服务是苏宁的惟一产品，也是苏宁差异化竞争能力的重要一环。” ——苏宁总裁孙为民。【案例陈述】： 服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。 苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。 苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。销售活动一个主要环节就是货品的流动。货品的流动不仅是单向的，也是多向的。既有上游企业对下游客户的流动（进货和补货），也有下游客户对上游企业的流动（退货和换货），乃至客户之间的横向流动（调货等）。如何有效的协调相关物流工作，已经成为许多生产企业考虑的重点所在。
【案例分析】： 1、苏宁如何运做物流配送？ 对于家电零售这样利润被日趋摊薄的行业，库存和物流成本的控制十分重要。没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。 苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。 在先进的信息系统支撑下，苏宁对商品的流向进行了精准的控制。在仓库，配送单经过仓管员的仔细核对后，家电产品由库房搬运、装卸至车辆上，由于全程机械化，装运的效率非常高，装满一辆车只需十几分钟。 家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输
什么是物流外包 _xx物流_百度空间 浏览:6次 企业库时间：2010-1-2818:49:06 什么是物流外包所谓物流业务外包，即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流，3PL)运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展，对一体化多渠道市场需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应商方面，也存在于物流需求商方面。物流外包是企业业务外包的一种主要形式，也是供应链管理环境下企业物流资源配置的一种新形式，完全不同于传统意义上的外委、外协，其目的是通过合理的资源配置，发展供应链，打造企业的核心竞争力。本文主要分析当前影响企业物流外包的约束条件及如何实施物流外包。本文的主要观点来自于对企业物流的深入思考，并紧扣物流发展的前沿。企业为什么要开展物流外包?企业为什么要搞物流外包?它的紧迫性在哪里?物流外包与传统意义上的外委、外协有何本质区别?我们的企业离物流外包还远吗?这不仅是理论界要回答的问题，更是企业界应认真思考的问题。谈到物流外包必定涉及供应链和第三方物流的发展，涉及到现代物流的发展方向，更涉及企业的核心竞争力。理论界对这一点的认识显得有些浮燥，而企业对此的认识比较滞后。 目前大多数企业守候在自营物流那片天地，真正搞物流外包的不到20%，并且不规范、不系统。尽管现在物流炒得很热，但企业对物流外包重要性的认识依然很浅。调查表明，湖南有82%的企业对现代物流的认识模糊，大多把货物运输或货代等同于现代物流;有54%的企业至今未有发展物流的计划或设想，
德邦运营标准的核心竞争力 ——历史、现在与未来 第一章追溯历史，界定当下 本章将通过回顾运营标准管理组2013-2015两年的工作，告知各位我们经历过怎样的曲折、我们拥有怎样的知识储备、以及我们获得了何等的成果。 一、蛰伏的2013 运营标准管理组的前身是2013年的营运分析组，那时营运分析组的主要工作之一是对营运本部（现在的市场营销本部、运营本部）发布的制度文件进行复核，即所谓的“复盘”。当年，盛极一时的方法工具是由安永会计事务所提供的“穿行-控制测试法”，具体体现为“风险穿行-控制矩阵”。经过本土化实践，营运分析组在具体运用这套方法论时，进行了简化处理，以灵活、有效地适用于当时营运本部的环境，这套工具也就是我们现在经常谈论的“风险控制矩阵”（淡化了穿行测试环节）。关于复盘的所有材料，不妨参见运营标准管理组的共享文件夹。 除了制度文件复盘之外，当时的营运分析组还进行数据效益盘点、编制营运报表（BI 在营运方面的前身）等工作。这方面的工作主要培养的是数据敏感性，但是在专业素养提升上，显然要逊色于制度文件复盘工作。总之，不论是复盘，还是数据盘点与编制报表，这些工作对于部门整体专业素养的潜在提升都是有限的。 二、艰苦的2014 进入2014年，部门的名称经历了从营运分析组到运营分析组再到运营标准管理组的变更。该年也是部门工作方向经历极大变迁的时期。以当时一位事业部总裁向副总反馈外场标准检查表陈旧为契机，我们的工作便从制度文件的复盘转向制度文件的整新（整合与更新）。
2014年初，整个运营部门管辖了大大小小各类发布文件或内部规范等200余项。为使运营标准框架更趋清晰，部门内部经历了较长时期的探讨。当时，主要有两个方向，一是从业务场景的角度进行盘点更新，一是从部门角度进行盘点更新（除此之外，还有人提出以战略指标为基础进行分类盘点）。 经过大约一个季度的折腾，最终我们确立了以公司流程框架为方向的整新思路。这个方法与之前部门内部探讨的方向有区别，尽管当初的业务场景思路看起来最接近于这套思路，但是，关于业务场景的思路，我们内部当时缺乏一个更加系统的方法论指导。流程框架思路最明显的优势有两点：①流程架构清晰，它覆盖了公司绝大部分的业务场景，且有固定的编码设臵；②流程责任人相对清晰，它规定了所有流程的各级管辖责任人。当然，它最大的劣势是，一个流程经常会横跨几个部门，甚至系统本部，这对于部门间的协同要求是相当高的。鉴于德邦工作环境，不顾现实地对标准进行跨部门、跨系统的整新是极困难的，同时，也后患无穷。 正是考虑当时的种种局限，我们运营标准才以流程框架为基础，在涉及跨部门职责时，采取了诸如强制、捆绑、妥协等一系列手段，最终才构建出一套初具运营特征的标准框架体系。我们应该为统管这套体系感到荣幸与欣慰，因为，在构建这套体系的过程中——摸着石头过河，我们部门付出了巨大的代价——先后离职9名员工（2名研究生、7名本科生）。另外，构建这套体系的历史，也是我们运营标准管理部连同7大部门一起与流程管理部既竞争又合作的历史（流程管理部在这段时期也经历了较大的内部调整）。坦率地讲，我们运营标准完全不会局限于“追随者”的角色（相对于流程管理部而言），应该是、务必也是“挑战者”（相对于流程管理部而言）与“指引者”的角色（相对于运营本部而言）。 三、奋斗的2015 截至2015年8月，运营本部共管辖38个制度文件、53个三级流程、34个操作手册（SOP）。这套“38-53-34”的运营标准体系结构将长期稳定地存在（个别数量会有小幅调整），协助并指导专业部门与我们开展相关业务工作。作为运营本部知识资产的重要组成部分，无论如何，我们都不应该忽视这套标准体系的价值。在可预见的将来（至2018年），尤其是我们运营标准管理组，将无时无刻不维护、改善并守卫这套标准体系。正如我们在2016年年度规划初稿中提到的，我们将于2015年下半年开始在标准推广（营销模块）和标准监管（质检模块）两大领域投入大量资源与精力，否则，这套体系无法在最大范围内接受信息反馈并实现自我完善。 第二章登高望远，俯瞰未来 本章将站在前人奋斗与贡献的基础上，分析运营标准的核心竞争力是什么，以及我们如何打造这种竞争力；同时，为了更好地孕育这种能力，我们必须对公司内部环境有清晰的认识。在此，我借用了迈克尔〃波特用以分析公司战略优势的工具——“五力模型”——来阐述对运营标准管理组所处环境的理解。 一、运营标准的核心竞争力 关于核心竞争力的定义，我比较倾向于迈克尔〃波特从“成本优势”或“标新立异”角度进行阐述的看法。对于一个公司而言，那种能让自身产品成本长期低于行业平均成本的能