零售连锁企业组织结构分述
1、管理处
公司经营策略、计划之推动；公司之发展，人才需求之储备、培训；财会单位工作计划执行之评核督导；
行政单位工作计划执行之评核督导；问题的反应与呈报；人员士气与绩效的提高；人员的在职训练；其他有关经营管理事项；公司营运目标的达成与分析；公司干部会议的参与；单位内会议的召开与主持；工作检讨与计划；费用预算之控制，差异分析之报告；人员工作绩效的评估与分析；季本部门费用预算的编列；工作成果报告；年度营业费用预算之编列与分析报告；本部门年度计划的编订；年度运作
2、行政
部门内下级单位运作事项稽查与协助；问题的反应与呈报；人员士气与绩效的提高；人员的在职训练；
其它有关行政交办事项；公司营运目标的协助达成；公司干部会议的参与；单位内会议的召开与主持
周工作检讨与计划；部门费用预算的控制；人员工作绩效的评估；部门费用预算的编列；工作成果报告
单位费用预算的编列；单位年度计划的编订；年度运作检讨；
3、人事
有关人员调度、评估事项之处理；有关本公司人事运作制度建立与修订；员工任免迁调考勤、考绩、奖惩、退休及抚恤办理事项；人事资料建立、更新(含对保及雇用契约)事项；员工出
勤、公差、请休假管理事项；各项保险业务办理事项；公司各项制度、核决限及各种员会章程拟定事项；人员召募应征事项等之处理；
工作检讨计划；人员盘点；人力计划编订事项(依25日人员盘点资料）；员工薪资核算；公司组织职掌之规划及修订；薪资奖金办法拟定；各项福利措施之拟定事项；员工薪给办法拟定事项；各级人员升级之资格评审规划推动人员出勤状况；公司人力发展之规划与推动
4、培训
各级人员教育训练课程内容、时数、师资、日期之安排；新进、在职人员教育训练事项；各项训练评核事项
内部师资之养成与训练；训练教材之保存与管理；各课程师资之提议敦聘；配合营业单位执行各级训练、专案训练事宜；其它有关人资、教育训练、交办事项等之办理；周工作检讨计划；制定年度教育训练计划、编制预算
5、总务
总部财产编号的规画与执行；有关总部与直营店的总务事项；设备器材、日常耗料、办公用品、文具器材、事务性用品采购事项；采购信息收集事项；与商品课协调商品采购事项；比价、询价及定价建议；供货厂商之开发；供货厂商之评估、考核及决定；其他日常采购事项；各项财产管理事项；协助厂商公共事务处理事项；事务用品申请事项；事务性用品仓管事项；报表管理事项；对外公文之缮写、拟稿(用印)事项；工作检讨报表；盘营盘损的计算与呈报；财产盘点事项；各项采购与庶务工作进行评估与考核；总部财产与总仓定期盘点执行规画与督导；安排督导直营店设备盘点事项
6、财会
流动资金管理(现金、支票)事项；应付帐款管理事项；现金管理事项；分析财务报表事项；资金调度计划事项；公司及各店原始凭证之审核；财务计划事项；收支传票凭证查核事项；发票管理(含查核)事项；银行往来公共事务处理事项；借贷款办理事项；预算收支分析事项；预收支控制查核事项；预算编列事项；股务登记事项；其他相关财务事项；营运部营运目标的达成分析；公司干部会议的参与；单位内会议的召开与主持
工作检讨与计划；工作检讨会议；部门费用预算的控制；经营分析；单位工作绩效的评估；工作成果报告；
本课费用预算的编列；单位年度计划的编订；年度经营运作分析检讨；每月财会部运作日程表；还款计划；资金调度运用计划；帐单整理；帐单处理及统计表完成；薪资核算审核库存现金传票审核，上月实际营业额结算审核；损益表、资产负债表完成审核；薪资发放,传票稽查；审核厂商应付货款及传票；审核厂商应付货款及传票；审核厂商应付货款及传票业务奖金发放；审核厂商应付货款及传票；资金调度；进销项发票税金缴纳；财务报表稽核费用分析整理；应付厂商货款整理审核完成；奖金试算签核；奖金发放，应付厂商贷款寄发，上月损益表修正；保险审核；库存盘点稽核抽查；库存盘点稽核抽查、调整、结转盘盈损，本月营收总结；营运部缴款查核；银行财务调度、资产运用项之建议处理；帐目传票签核事项、冲帐查核；银行存单、银行存款核对
7、会计
因提供会计师资料；公司每日营业结算报表之编制；公司固定资产之会计记录及折旧提计算；有关电脑制表、教育训练、定期保养与资料保管；有关会计文件之档案处理；营运部对帐务疑问之答询与处理；工作检讨与计划；损益表、资产负债表编制；薪资发放稽核与呈报及审查；发票(购买、开立、统计、制表)
8、出纳
有关应收帐款、应收票据之管理；现金、支票与会计帐目核对；公司库存现金管理；有关财务报表之编制
银行存领转帐事项并影印存档；盘点管理、稽核；支票签付；有关公司税务事项之处理与管理；收票时注意票期、如过票期过长立即通知客户更改与寄发；稽查发票数是否正确多部份是否更收或打入电脑；工作检讨与计划；月初整理帐单与帮汒整理发票；公司人员薪资发放管理；有关应付帐款、应付票据之管理；传票凭证保管；各店每月结算及往来现金，拨付发票之处理。办理年度结算申报之相关事项；费用预算的编列
年度计划的编订；年度运作检讨
9、企划
拟定年度季、月营销计划；广告宣传及各项活动之规划执行；营销策略规划与环境分析；有关广告媒体之联络事宜；负责市场资讯的收集，分析与呈报；其他相关营销策略规划事宜；有关广促计画之统筹、规画与督核；门店制作物之设计、规划及门店布置；门店配置图(台帐图)规划；门店宣传、美工、广告文字之作业
门店POP作业；门店之广告文字，图形之绘制及设计；各项刊物及制作物之设计、规划；负责媒体与报章杂志之联络沟通事宜；负责媒体与报章杂志之效益评估适宜；负责门店刊物之撰编与发行；门店促销活动教育、指导与执行督导；负责促销活动各项使用物的准备与清点；促销活动现场的布置与采排；促销成果的回报与修正建议；其他有关宣传与促销现场之执行事项；相关资料的存档(企划案、相片..)；竞争同业的信息掌握分析；营运部营运目标的协助达成；公司干部会议的参与；单位内会议的召开与主持；工作检讨与计划
部门费用预算的控制；营销专案计划拟定；年度、季、月各项广告与促销计画之规画，工作分配与各组工作之指导与监督；人员工作绩效的评估；企划单位费用预算的编列；公司年度经营计划的编订；年度运作检讨
短、中、长期之营销策略发展与拟定
10、商品
督导商品采购组各项有关商品采购之事项；督导商品开发组之有关商品开发之事项；负责与企画部协调有关商品促销之事项；与有关单位，协调有关商品事项及处理；负责所有原材料及商品之采购事项；其他相关商品采购事项；商品订购单的签核；配合商品开发组，评估新商品之协助事项；协助配合商品开发组商品定位及协助事项；协助收集各项消费者讯息及市场讯息；供货厂商之开发；原材料之比价、询价事项；新产品之开发、评估、洽商之处理；竞争厂商，同类产品之价位、促销...等市场信息之收集、析；争取新商品广告促销，配合数量折扣或赠送；商品之开发设计与成本控制；其他相关商品开发事项；现存商品之淘汰评估和执行；商品之规划、执行与资料之分析；定期商品开发会议之召开；列出热门、冷门商品排行榜供决策用
配合中处课之新产品开发；新商品试销计划及淘汰建议；工作检讨与计划；国内消费形态、趋势之研究、分析报告
11、商品开发
新商品的研发、整合；原材料之计算管制计画；新产品开发、成本管制；协助中处课提高品质；新研发配方之试做、试吃与试销；与中处课讨论新菜制程；其他相关配方事项；协助门店解决问题；交办事项处理；至市场访价、看货；配合采购课、厂商的开发及品质的监定；与配送中心商讨新品上市日期；公司营运目标的协助达成；店长会议的参与训练；商品开发会议的召开与主持；工作检讨与计划；单位费用预算的控制
商品绩效的评估；工作成果报告；单位年度计划的编订；年度运作检讨
12、营运
各区短、中、长期营运策略拟定与呈报；年度营业各项活动计划规划，推动督导及评核；司营业目标之执行、分析与报告；各区营运成果效益之评估、改善报告；年度总营业费用预算之编列报告；督导各区部门店服务及加盟营运辅导；各区部人员训练与培训；各区部商圈规划、评估、分析报告、资料建档；负责督导各区部开店管理与制度执行；营运报告、统计分析；各区域别贡献之统计、分析与报告；客户服务与门店管理事项的执行；其他相关营运部营运管理事项
13、营业
总部早会之参与主持；各店营收督核；客户资料之建立督核；客户抱怨之处理事项督核；新营销案执行督核与协助；新商品的推展与业绩目标的达成；交办事项的执行与督导；市场讯息之反应与因应对策建议；店主管周会之召开与参与指导；总部周会之参与；周工作报告的填写；公司指定之特别报表制作；月工作检讨与计划；月会之参与与指导；部门费用预算的控制；各店季会之召开与主持；人员工作绩效的评估；部门费用预算的编列；工作成果报告；部门年度计划的编订；年度运作检讨；各店年检讨会之召开与主持
14、展店
拟定年度展店计划；商圈规划、评估、分析报告与资料之建档；商圈信息之主动收集；各店地点的开发与呈报；展店计划来源(区域、店数、时间)等计划之推动；执行开店管理及制度；执行开店之布点策略制度
开店之装潢、施工、维修之规划与助处理事项；竞争厂商开店信息之收集及应对策略之拟定；商圈地点选择、开店技巧制度之建立及教导；新开店有关教育训练作业规划与推动(配合人资课)；定期(每季)展店发表会之规划与推动(配合加盟课)；展店评审作业之规划与推动；租店及迁店管理业务之执行；和房东之租店谈判；房东联谊事项；其他有关直营展店事项
15、配送中心
部门人员工作分配与安排调度出勤管理；运送排程计划之规划、执行、调配；仓储空间陈列位置之规划及调配；仓库清洁维护管理及储位安排；有关进货、发货作业之管理；产品退货、报废之呈报及签核处理；各店调货事项的协调处理；部门必需品请购之核准；公司交办事之执行；发车时间表查核；货品请购单的之签核；商品问题的处理；员工问题反应与处理；品管进度执行与稽核；品管标准建立；决议交办事项追综
部门内人员工作之督导、评估及考核；其他相关物流事项处理；中处设备维修报备申购处理；企划单位协调有关商品促销配合事项；国内消费形态趋势之研究、分析；制程改良与分析；成本控管与改善分析；工作计划及检讨；车辆修理验车之安排及核签；储运人员工作绩效内容稽核；车辆检查及保养表的回收(总表的填写)；工作检讨与计划；车辆修理费请款之覆核；厂商货款请款时之覆核；物流部之预算费用编列；年度物流发展计划的拟定
16、储运
储运课人员之调度及异常处理；储运课人员工作分配与安排调度出勤管理；仓库整理的协助督导；货品请购单的之填写(签核)；门店退货处理；物料商品帐务事项；紧急配送处理；人手不足时之支援；商品安全存量管制督核；商品进货验收；日配与非日配商品安排配送；A.B.C产品之分析；产品报废之核报及处理；交办事项处理与呈报；制造日期与保存期限之标示；滞销品之提报；车辆保养之督核执行；工作检讨与计划；容器回收管制；盘点计划的执行与督核
17、库务
产品检货给司机装货；出库商品清点与控管(先进先出)；退回之货品整修、归位包装；仓库之整理与储位定位保持、容器标准化；负责设备之保管；厂商退货物品之清出；出车时发车时间之填写(于配送人下加注)；进货验收与区位安排；厂商卸货时之帮忙<须帮忙时，或没位时>；工具需用品之请购单申请；发现货品品质不良时之反应；问题反应；交办事项处理
与回报；库内品质异常之回报；出货品管；退货扣帐报废入帐；车辆保养表之收回；工作检讨与计划；盘点的执行
18、运输
货品配送发车时间之填写签名；日配品与非日配品的配送；分批叠货，相互帮忙捡货叠货；负责车辆保养清洗；出货时支援捡货；门店反应之回报(问题提出)；门店退货载回；发现货品品质不良时之反应；交办事项的处理；车辆里程记录表的填写；各门店公文袋的收回与派送；容器回收记录；异常回报；破胎之紧急抢修
退货收受与回报转交；车辆里程记录表的缴；车辆保养表之填报
19、仓储
出货时间、点货、对货；产品存量管制拟定之管理；每日库存盘点；厂商到货核对(请购单)；厂商到货点货审核及盘点；出货总表装货对单签名审查；各门店间商品之调拨事项处理；退货时呈报主管；有关退货品之呈报与处理事项；其它有关货品管理事项处理配合；生产单之开立；工作检讨与计划；配合会计盘点作业之进行
20、店长
早会参与主持；开店前清洁准备工作督核；存货控制（含物料准备）；收银现金管理督核；营业中服务客户督核管理；营业中店内外环境整洁维持；昨日营收至银行存款；有关商品管理用品购置申请；设备、用品、物料，耗材调拨处理；人员出勤控管签核；原物料、用品进货验收；营业日报表签报；打烊工作的督核；空班时人员的训练指导；店内安全管理事项督核；客户抱怨事项的协助处置与回报；交办事项的处理；周会(店)；店务会议参与；月会(店)；店务月会参与；人员薪资计算；人员申迁调薪申请呈报；人员轮休假排班
原物料、设备盘点；月报表填制
21、副店长
日会参与主持；开店前清洁准备工作督核；存货控制(含物料准备)；收银现金管理督核；协助营业中服务客户督核管理；营业中店内外环境整洁维持；单位内有关商品管理用品购置申请；设备、用品、物料，耗材调拨处理；单位内人员出勤控管签核；原物料、用品进货验收；现金日报的签报；打烊工作的督核；空班时人员的训练指导；店内安全管理事项督核；客户抱怨事项的处置与反报；店长交办事项的处理；店周会参与主持；店务会议参与；周报表填制；店月会参与主持；店务月会参与；单位内人员薪资计算；单位内人员申迁调薪申请呈报；原物料、设备盘点执行协助
22、营业柜台人员
日会参与；开店前清洁准备工作；收银现金管理督核；营业中商品销售服务客户；营业中店内外环境整洁打扫维持；设备、用品维护保养处理；原物料、用品进货验收；营业产品的备料与处理；营业日报表的填写；打烊工作的执行；空班时训练的配合学习；外送客户的服务；客户抱怨事项的处置与回报；店主管交办事项的处理；店周会参与；店月会参与；店务月会参与；原物料、设备盘点执行
23、营业收银人员
日会参与；开店前清洁准备工作；营业中收银服务客户；营业中店内外环境整洁打扫维持；营业收银金额准备与处理；收银日报表的填写；打烊工作的执行；空班时训练的配合学习；收银作业服务；客户抱怨事项的处置与回报；店主管交办事项的处理；店周会参与；店月会参与；店务月会参与；原物料、设备盘点执行
问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。
中小企业组织结构图 股份公司组织结构图 新员工入职 来公司的第一天 第一章、接到录取通知后，请您在指定日期到公司人力资源部门报到，填写《新员工报到登记表》；如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报 到日期。 第二章、报到时，请您向公司人力资源部门提供如下证件： 1.身份证； 2.学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）的原件和复印件； 3.技术职务任职资格证书原件及复印件；
4.近期体检报告； 5.免冠近照四张； 6.其它必要的证件。 第三章、亲笔填报准确的个人资料和《员工登记表》。个人资料主要包括：姓名； 家庭地址和电话号码； 出现事故或紧急情况时的联系人情况； 培训结业或进修毕业情况。 第四章、与录用单位人力资源部门签订《试用协议》。 第五章、在核实完您的资料后，人力资源部门将向您发放《XX员工手册》，请您认真阅读，妥善保管。 第六章、报到手续办理完毕后，人力资源部门将带您到试用部门接受入职引导。 第七章、部门引导的内容包括：向新员工介绍公司情况、本部门职能和人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助新员工了解公司有关规章制度，协助新员工学 习《员工手册》、《作业标准》等资料。 第八章、试用部门负责人将为您安排暂时的工作岗位、办公位置，并发放办公用品。第九章、试用部门负责人将带领您熟悉工作环境。 第一〇章、再一次对您加盟XX表示热烈欢迎，希望您在今后的工作中顺利！ 员工基本准则 员工行为规范 员工守则 第一一章、热爱祖国，热爱人民，热爱XX，敬业爱岗。 第一二章、遵纪守法，廉洁奉公，勤奋工作，讲求实效。 第一三章、惜时如金，努力学习，提高素质，开拓进取。 第一四章、勤俭节约，反对浪费，提倡奉献，不计名利。 第一五章、遵守合同，顾全大局，严守机密，维护公利。 第一六章、助人为乐，敬老爱幼，整洁卫生，注重仪表。 第一七章、加强修养，倡导文明，宣导贯彻企业精神。 第一八章、互信互助，共同奋斗，树立团队协作精神。 第一九章、改革创新，严于自律、不断提高工作技能。 第二〇章、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于自我批评改正。
设计组织架构需要遵循 基本原则 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则： 在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。 美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 国内管理专家总结的基本原则： ①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。
②顾客满意原则 顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则
公司组织结构图：
1 目的 为了质量管理体系的有效运行，规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位质量职责和适任条件，以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。 2 适用范围 适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定，以及各岗位的适任条件。 3 职责 总经理： 1. 贯彻执行国家有关法律、法规和有关质量方面的方针政策； 2. 主持制订公司质量方针和质量目标，对质量承诺并确保实施； 3. 坚持满足顾客要求的重要观念，建立质量管理体系； 4. 任命企业相关负责人，确定各级机构和人员并明确规定各级职责、权限和相互关系，确保组织 内的沟通有效性； 5. 负责定期组织管理评审、确保质量管理体系持续的适宜、充分和有效； 6. 审批重大质量政策及质量改进决策； 7. 授权质管部质量管理人员独立行使对产品质量进行监视、测量和报告的职能和权限。 生产副总： 1.抓好生产技术管理，组织制定和完善和生产技术方面的各项管理制度，技术标准和操作规程，并 抓好落实，提高生产技术管理水平，全面完成公司下达的各项生产任务和技术经济指标，定期向总经理汇报工作。 2.搞好生产调度指挥，协调平衡好全厂的生产，做到安全稳定长期经济运行。对长期影响生产的薄 弱环节和关键问题要组织技术攻关 3.抓好设备动力管理，建立健全设备管理技术档案，做好设备的日常维护保养及大、中、小修工作， 提高设备的完好率。降低成本费用。 4.抓好安全环保工作，确保完全生产无事故，各项环保指标达到国家规定的标准。对生产中发生的 各类事故，要及时组织有关人员进行分析，查清原因，分清责任，拿出合理的处理意见，定出防范措施。 5.抓好质量和计量工作，严格工艺指标，执行ISO9001质量管理标准，提高优质合格品率。 6.抓好技术改造，积极采用先进技术，发动职工广提合理化建议和技术革新项目。 7.主持开好生产调度会、专题会、和各种例会，检查督促会议指令的落实情况，经常深入车间、岗 位监督检查工作，抓好车间内部管理，落实好每月生产工作计划，抓好车间成本核算和考核工作。 8.抓好工艺纪律和生产区的现场管理。 9.依照制度对检查中发现的问题实施考核的权力。 10.生产系统员工聘任、解聘的建议权。 11.要求相关部门配合相关工作的权力 技术部的工作职责： 1.负责产品生产工艺的编制及工艺流程的规范。 2.负责产品改进及新产品研发。、 3.负责技术资料的整理、保管、保密工作。 4.负责产品技术标准的编制。 5.负责制定产品质量等级标准及产品质量等级判定、 6.负责生产过程的技术指导，解决生产过程中存在的技术问题 7.负责编写产品质量分析报告 8.完成公司交给的其他工作、 工艺员的工作职责： 1.按要求组织生产，保证生产工人严格按生产工艺规程和岗位操作法进行生产。 2.产现场出现的技术问题要及时汇报，有责任协助和督促工艺规程的贯彻。 3.生产工艺规程的收集整理、归档保管。
各种性质公司组织结构图 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
各种公司组织结构图 结构一词是MBA必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。 这些“正式”关系通常在组织结构图（Organization charts)时以图表形式来解释。大多数公司用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。 功能型组织结构： 按产品结构，把生产一个具体产品所需要的必要功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管理公司的一个个小企业。例如，Back&Decker公司分成几个独立单位，分别负责生产动力工具、小型家电和配件。 产品型组织结构图：
顾客(Customer)。你猜得不错，顾客结构的集点放在顾客身上。各种活动，比如生产和营销，与其它功能结合起来以满足顾客的具体需求。顾客结构常用于服务业。 顾客型组织结构图 银行经常按照顾客类型来划分责任。比如，有些贷款官员经过具体培训后为公司客户服务，而其他人则为个人客户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需求。
区域(Geographic)。这各方法是按照地点来分配工作。区域结构跨过了顾客和产品结构，而通过设立地区办事处来管理业务。节食方案公司（Nutri/System Inc.)在1990年将其经营分为两大块，即东部地区和西部地区，覆盖着20多年城市。 区域型组织结构图 事业部(Divisional)。 事业部是母公司伞下的独立经营体。与前面4种结构不同的是，部门基本上自主经营。一切都是自己来做，从营销到购买原材料。然而，大多数部门都利用母公司进行融资。例如，菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris Companies)包括米勒酿酒公司、卡夫食品公司(Kraft General Foods)和菲利普·里斯烟草公司（Philip Morris Tobacco)。这三家公司虽由同一母公司控股但分别经营。各外部门内部可能有其它组织结构。例如，米勒公司可能使用区域形式，而卡夫食品公司使用的是产品结构。 事业部门型组织结构图
组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论
疯狂的架构 - 国内六大著名科技公司组织结构图一览 业界分析 疯狂的架构！科技公司业务图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在；3.新浪，依托微博画了一张大饼；4.百度崇尚简单；5.联想，大小通吃但又左右互搏；6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石。 6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。 据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为
华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 阿里巴巴
连锁餐饮加盟管理架构 连锁餐饮企业已近二年了，影响深远、技术已趋稳定成熟，为了尽快走出去抢占市场，更好地宣传客家歺饮文化，特设立市场拓展部。以下为基本规则： 一、市场拓展部 4 级组织 1. ?? 市场拓展部 2. ?? 任一董事（直管董事） 3. ?? 任一股东（直管股东） 4. ?? 加盟商 二、各级别的权利义务 1. 老家风公司 权利： ①品牌所有权、监管权，收取加盟费、管理费纳入么司财政； ②有权统一制订、颁布各种规章制度，按业务发展需求调整经营范围和经营方 针； ③有权制定加盟商经营指标标准，并有权对经营指标不合格的加盟商取消合作成员资格。 ④在乙方严重违规操作时有权决定暂停乙方经营资格，对乙方进行整顿和培训， 或者取消加盟商资格； 义务：品牌使用授权、生产经营培训、提供合格的产品和加工技术、协调各店之间的产品调配和人员流动。 2. 直管董事 权利：享受管理劳务工资、公司加盟制度执行权。 义务：指导督促股东执行公司加盟商走上正规经营，促进商家生意红火。 3. 直管股东
权利：享受管理劳务工资、执行公司加盟制度…… 义务：督促加盟商按照公司规定交纳相关费用、严格执行公司管理制度、协调沟通公司和加盟商之间的经营、经济等领域关系，促进加盟商生意兴隆！ 4. 加盟商/合作商 权利：拥有品牌有限使用权、享有公司所规定的各种权利，如获得公司及时的供货、培训、技术指导及销售返利奖励 义务：足额缴纳加盟费和保证金、维护品牌形象、认真经营、配合公司统一经营行动，大力合理赚钱！ 三、各级劳务费分配方案 1. 公司：加盟费（保底） 管理费20% 2. 直管董事： 加盟费（溢价部分） 管理费30% （上交管理记录后发放） 3. 直管股东 加盟费（溢价部分） 管理费50% （上交管理记录后发放） 4. 加盟商/合作商 根据公司每月供贷量进行考核，然后按比例返回利润 （附）加盟费用： 1. 加盟费（三档）：300川以下为2万元（不包含300 眄；300 m2-500川为3 万元;500 m2以上为4万元 2. 保证金（三档）：3 千元，5 千元，8 千元
餐饮连锁总部组织结构与基 本职责大纲 何为总部？总部是为餐饮加盟分店提供服务的单位。总部通过标准化、专业化、集中化的管理使餐饮门店作业简单化、高效化。连锁总部的基本职能主要有政策制定、新店扩张、产品开发及管理、品牌塑造等，由不同的职能部门分别负责。总部一般设有以下几个部门： 1 ．市场开发与加盟部 市场开发与加盟部主要负责新店店址凋研、加盟事宜接洽等，其职责如下： (1) 开设新店或发展加盟店时进行商圈调查； (2) 制定选址标准、设备标准和投资标准： (3) 决定自行建店、买店或租店； (4) 与媒体、政府机关建立良好的关系； (5) 提供加盟业务咨询接洽、实地勘察、制作讲解投资评估报告； (6) 加盟跟进、促进合同签订； (7) 协助办理各种相关证照； (8) 新店开业，定期走访颐客及顾客服务系统维护(投诉专线) 。 2 ．营运部营运部的主要任务是负责公司整体服务品质的提升和区域资源的整合。 具体包括： (1) 各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行；
(2) 对分店的经营进行监督和指导，店务督导走访及店务专案执行； (3) 编制更新营业手册并监督、检查其执行情况： (4) 店长升迁考核、调配及工作分派； (5) 掌握门店经营情况并提供合理化建议： (6) 新店开业筹办； (7) 开店流程安排及进度控制； (8) 新开分店的投资效益评估； (9) 人员的定期招募及培训监督； (10) 新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养。 3 ．工程部 工程部的主要任务是负责公司建设工程的图纸设计、采购、施工、维护等。具体包括： (1) 图纸设计，包括施工图和效果图的设计； (2) 工程采购，包括店铺施工中所需要的所有的建筑材料的询价、购买等； (3) 工程施工建造，店铺的装修等； (4) 店铺工程监督及清场、验收； (5) 店铺运营后工程的维护、维修等跟进工作。 4 ．企划部 企划部的主要职能包括： (1) 公司整体CI 、VI 等形象系统的规划及宣传；
各种性质公司组织结构图Newly compiled on November 23, 2020
各种公司组织结构图 结构一词是MBA必须掌握的专门术语。它是公司会议时常讨论的话题，也管理组织行为的一个重要工具。结构表现的是组织的权力构成和可依赖程度。 这些“正式”关系通常在组织结构图（Organization charts)时以图表形式来解释。大多数公司用这些结构的某种综合图来实现它们的目标。 功能型组织结构： 按产品结构，把生产一个具体产品所需要的必要功能组合起来。产品经理们对具体产品的管理犹如管理公司的一个个小企业。例如， Back&Decker公司分成几个独立单位，分别负责生产动力工具、小型家电和配件。 产品型组织结构图：
顾客(Customer)。你猜得不错，顾客结构的集点放在顾客身上。各种活动，比如生产和营销，与其它功能结合起来以满足顾客的具体需求。顾客结构常用于服务业。 顾客型组织结构图
银行经常按照顾客类型来划分责任。比如，有些贷款官员经过具体培训后为公司客户服务，而其他人则为个人客户服务。每人都具有“专业”知识来处理各自顾客的具体需求。 区域(Geographic)。这各方法是按照地点来分配工作。区域结构跨过了顾客和产品结构，而通过设立地区办事处来管理业务。节食方案公司（Nutri/System Inc.)在1990年将其经营分为两大块，即东部地区和西部地区，覆盖着20多年城市。 区域型组织结构图 事业部(Divisional)。 事业部是母公司伞下的独立经营体。与前面4种结构不同的是，部门基本上自主经营。一切都是自己来做，从营销到购买原材料。然而，大多数部门都利用母公司进行融资。例如，菲利普·莫里斯公司(PhilipMorris Companies)包括米勒酿酒公司、卡夫食品公司(Kraft General Foods)和菲利普·里斯烟草公司（Philip Morris Tobacco)。这三家公司虽由同一母公司控
餐饮连锁总部组织结构与基本职责大纲 何为总部？总部是为餐饮加盟分店提供服务的单位。总部通过标准化、专业化、集中化的管理使餐饮门店作业简单化、高效化。连锁总部的基本职能主要有政策制定、新店扩张、产品开发及管理、品牌塑造等，由不同的职能部门分别负责。总部一般设有以下几个部门：1．市场开发与加盟部 市场开发与加盟部主要负责新店店址凋研、加盟事宜接洽等，其职责如下： (1)开设新店或发展加盟店时进行商圈调查； (2)制定选址标准、设备标准和投资标准： (3)决定自行建店、买店或租店； (4)与媒体、政府机关建立良好的关系； (5)提供加盟业务咨询接洽、实地勘察、制作讲解投资评估报告； (6)加盟跟进、促进合同签订； (7)协助办理各种相关证照； (8)新店开业，定期走访颐客及顾客服务系统维护（投诉专线）。 2．营运部 营运部的主要任务是负责公司整体服务品质的提升和区域资源的整合。 具体包括： (1)各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行； (2)对分店的经营进行监督和指导，店务督导走访及店务专案执行； (3)编制更新营业手册并监督、检查其执行情况： (4)店长升迁考核、调配及工作分派； (5)掌握门店经营情况并提供合理化建议： (6)新店开业筹办； (7)开店流程安排及进度控制； (8)新开分店的投资效益评估； (9)人员的定期招募及培训监督； (10)新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养。 3．工程部 工程部的主要任务是负责公司建设工程的图纸设计、采购、施工、维护等。具体包括： (1)图纸设计，包括施工图和效果图的设计； (2)工程采购，包括店铺施工中所需要的所有的建筑材料的询价、购买等； (3)工程施工建造，店铺的装修等； (4)店铺工程监督及清场、验收； (5)店铺运营后工程的维护、维修等跟进工作。 4．企划部 企划部的主要职能包括： (1)公司整体CI、VI等形象系统的规划及宣传； (2)公司期刊编辑和宣传推广； (3)公司和门店的形象包装设计； (4)加盟的宣传推广与信息反馈；(5)门店的营销企划；(6)网站更新和信息发布； (7)公司网络维护和软件更新。 5．物流部 物流部主要负责以下工作： (1)提供加盟业主首次物料配送；
不同的公司都需要有完善的组织结构设计方案，在进行结构设置的时候需要遵从一些原则和标准，那么涉及到设计方面的原则主要可以归纳为这几大块。 一、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 二、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 三、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
四、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 五、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。 六、适用原则 企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的。 关于组织结构设计的原则基本上涵盖这些内容了，我们也会在日后的文章中提供更多与之相关的信息。
画出模拟企业组织结构图，编写一个部门或职务组织分工的基本职能。
职务组织分工的基本职能。 董事会：董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决 策机构。公司设董事会，由股东会选举。董事会设董事长一人，副董事长一人，董事长、副董事长由董事会选举产生。董事任期三年，任期届满，可连选连任。董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务。 总经理：董事总经理表示他既是董事会成员之一的董事，又是负责经营的总经 理；若仅仅只是总经理职位，至多只能列席董事会，无法参予表决。总经理的权力有多大，要参考其雇佣合约条款及工作范围。总经理位置有多高，要研究其组织架构图，有不少企业其内部有不少于一个总经理。总经理传统意义上是一个公司的最高领导人或该公司的创始人。但实际上，总经理所在的层级，还是会因公司的规模而有所不同。例如在一般的中小企业，总经理通常就是整个组织里职务最高的管理者与负责人。而若是在规模较大的组织里，总经理所扮演的角色，通常是旗下某个事业体或分支机构的最高负责人。 运营总监：运营总监，也有的称首席运营官。该职位要全面负责公司的市场 运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作绩效。 财务总监：新时代首席财务官也叫财务总监CFO，意指首席财政官或财务总 监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。随着经济发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。一名现代意义上的CFO，必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段；必须大量接触国内外前沿性的财务管理知识和信息；真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则。 市场总监：首席营销官是指企业中负责市场运营工作的高级管理人员，又称 作市场部经理、营销总监。主要负责在企业中对营销思想进行定位；把握市场机会，制定市场营销战略和实施计划，完成企业的营销目标；协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制；负责企业营销组织建设与激励工作。
企业组织结构设计要素和原则 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，
不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。 组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。 不同的环境：企业面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。如果把企业视作人体，组织结构就像是骨架，当骨架产生扭曲变形的时候，人体必然会产生病痛，甚至会
①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下组织根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构 ②顾客满意原则 顾客是组织赖以生存和发展的载体，组织设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。政府部门应视群众为自己的顾客，提高服务意识，摆脱官僚主义。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或
者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现组织的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则 稳定性原则一方面要求组织在进行组织变革时，应考虑一定的稳定性，给组织以休养生息的机会，避免频繁变革导致的人心不稳和业绩下滑，另一方面要求所涉及的组织结构也有利于组织的稳定，避免个别岗位控制过多的资源而导致组织对该岗位的依赖度增加，从而增加组织的不稳定因素。灵活性原则要求组织的组织结构能针对内外条件及环境变化而做相应调整，以增加组织对环境的适应性。稳定与灵活相结合的原则就是在保持相对的稳定性的前提下，考虑多种实际因素灵活处理。 ⑥管理层次原则。 由于管理幅度的存在，管理层次的问题自然就显现出来。在组织结构设计过程中，应该充分考虑管理层次对权力流、资源流、信息流的影响，如果因为层次增加而对上述方面的负面影响大于管理幅度增加的影响，则应减少层次，增加幅度。 ⑦管理幅度原则。 管理幅度原则要求各个管理岗位所控制的管理幅度要适当,但每
公司整体架构图
.1.2 组织架构示意图 (图2） 公司营销部架构图
.2.职能部门说明 董事会（总裁办） 由总裁和公司股东构成，只在公司有重大决策时，由总裁提议或由董事会多数提出建立。否则不成立。.2.1 董事会职能 1、领导企业的经营活动，领导员工共同实现预算和利润指标 2、保证企业能提供符合标准的服务及相应产品 3、向董事会提出经营预算和费用预算 4、收集客户的反映，指导研究市场需求，不断调整企业的经营方向，使企业不断得到发展 5、塑造企业形象 6、决定广告基调，指导广告战略 7、代表企业对外开展公关活动 8、按既定模式管理企业
9、建立和完善企业的工作程序和规章制度 10、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划 11、决定企业部门以下人员的任免和奖惩 12、定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询 13、保证企业的安全 14、保证企业的运作合法性 15、发现并消除企业的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划 16、保证员工和客人在企业内的安全 .2.2 总经理 1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议 2、组织实施公司年度经营计划和投资方案 3、拟订公司内部管理机构设置方案 4、制定公司的具体规章
5、拟订公司的基本管理制度 6、提请聘任或者解聘公司部门经理、财务负责人 7、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员 8、公司章程和董事会授予的其他职权 .2.3 财核部 .2.3.1 会计 1、财务处理、税务、工商事务处理、应付款、信用调查、信用判断、控制、财务报表。 2、处理公司员工的社保医保事项及协助行政部发放员工工资。 .2.3.2 出纳 1、收款、付款、报销 2、监督预算、监督线路评估、合同经济条款审查、折旧、报损、报失，检查合同执行情况，监督资金计划的执行；
IT企业组织结构图 一个企业的结构对于一个组织的正常运行,做好一切活动项目，是一个非常重要的因素。一般的企业分为决策者和执行者两个层次，但在这两个层次里又分成了许多的部门，有多个决策者和执行者！在企业内部首先要建立各种管理部门以及执行部门。各个部门具有各自的权力，各自不同的地位。同时它们之间也是相辅相成的，一个好的企业，它的组织机构是管理工作有效开展的基础。 1.董事会 董事会就是一个企业最高的决策层，权力最大的一个层次。因董事会一般都是投资人，所以董事会对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构,对企业的正常运营极为重要。实际上，董事会就是批准公司或企业重大决策的机构。 2.CEO（总经理） 总经理通常是旗下某个事业体或分支机构的最高负责人及管理员。总经理大多数是董事会聘任的，对董事会负责，对公司负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的企业经营目标。并通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理领导体系，实施对公司的有效管理。 3.人事部 这个部门具体是指对公司人员招聘、人员培训、劳资、考勤、薪酬福利管理、员工关系管理等。人力资源是企业最重要的资源，是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以保证企业目标的顺利实现。
4.财务部 做好各项财务收支的计划、控制、核算、分析和考核工作；参与经营分析、投资、决策等管理工作；有效利用公司的各项资产，努力提高经济效益。在公司总经理的领导下，依据国家有关财税方面的法律法规和集团财务管理制度，履行财务制度体系建设，为实现公司的业务战略目标和年度经营计划提供强有力的财务保障。 5.技术研发部 根据明年的产品计划，进行产品的研发，软件开发，根据当下所流行的，跟进消费者的心态，研发出更好的软件产品。公司是靠IT产品来赚钱的，所以工作重心则落在如何优化产品来吸引更多地顾客，让企业更好的运营下去。 6.市场销售部 一般的IT企业是靠做项目来获取利润，对于这个方法而言最重要的就是拿单，只有拿到单子才能挣钱，拿单的硬性条件就是市场营销，通过市场人员的工作把合同签下来，才会有利润，所以每个公司必不可少的就是销售部门。 7.售后部 负责客户的售前、售后服务以及沟通工作。维护客户的满意度，听取客户的意见对技术的改进，从而建立在客户面前的良好形象。
公司组织结构图： 公司领导岗位职责： 【总经理】根据董事会的授权，全面负责公司的经营管理，带领整个公司团队完成董事会批准的经营目标。 【财务总监】根据公司的经营目标，进行资金的计划与筹措、日常收支管理、费用与成本控制、税务策划与操作，全面负责财务部门的管理工作。 【副总经理】根据公司的经营目标，全面负责所分管部门的管理工作。 【总经理助理】根据总经理的安排，协助总经理进行公司的经营管理，分管预算合约部。 职能部门工作范畴：
1、公司正常运转的后勤保障和秩序维持工作。包括办公场所、设施、设备、车辆的维护、维修与管理，办公物品的采购与使用管理，工作纪律的制定、落实、检查与监督。 2、公司内部安全生产管理。包括办公场所的安全保卫、防火、防盗、车辆安全、职工人身安全、水/电/热/燃气使用安全，督促检查各部门的安全生产规定与措施落实状况。 3、公司管理规范化建设工作。包括制度建设、工作流程、报告与行文等。 4、企业文化建设与倡导。 5、公司会议、活动、车辆、日常接待的组织与安排，以及与此相关的采购。 6、公司对外联络、公函、内部文件操作与管理，各种会签程序履行。 7、档案资料管理。包括合同、文件、竣工项目图纸与档案资料等。 8、公章、营业执照、法人代码证、资质管理。 9、人力资源管理。包括员工招聘/入职/辞退/离职、培训、员工福利安排、员工与部门工作绩效考核。 10、劳动合同、律师合同、办公资产/设施/物品租赁与采购合同、资产抵账合同的签订。 11、费用计划与控制，包括办公费用控制、资产管理。 12、对办公场所突发事件的处理、诉讼办理、公司指定的公共关系处理。
1、资金计划与筹措、资金使用管理。 2、熟练掌握行业财税方面的法律法规，进行税务策划与缴纳，对接政府税务部门的检查。 3、管理费用与开发成本控制。 4、制定财务管理规定和工作流程。 5、严格按合同规定支付款项。 6、财务安全管理，包括不低于政府要求的安全制度、办公场所、资金、人员。 7、配合市场部收取销售款和交房时应由开发商向业主代收代缴的各项费用，配合工程部对设计单位、监理单位、施工单位、材料设备供应单位的管理惩罚扣款。 8、向总经理报告月度资金计划和当天、当月资金使用情况。 9、在满足政府财税规定记账的同时，必须满足公司管理记账要求：股东要求方式、合同归类方式、开发费用分类方式。 10、对外提供的数据、报表、报告须经总经理签字批准。 【项目发展部】 1、新项目发展，包括搜集项目信息，组织、协调市场部、预算合约部、工程部进行项目调查，提交可行性研究报告或项目建议书。
保定港燃能源有限公司组织架构图以及各 部门职责 一、组织架构： 董事长 总经理 副总经理副总经理 行政部市场开发部工程建设部安全运营部财务部 二、各部门职责： （一）总经理： 1．根据董事长提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施。 2．拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。 3．审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。 4．审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。 5．主持公司的全面经营管理工作。 6．向董事长提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。 7．处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。
8．推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。 9．从事经营管理的全局开创性工作，为公司发展做出艰巨的探索和尝试，召集、主持总经理办公会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督促进度和协调矛盾等。 （二）副总经理 1．协助总经理开展工作,完成董事长下达的年度经营目标(如营业收入,成本控制,利税总值,投资回报率等)和管理目标(如人才培训,项目开发,安全运营等)。 2. 完成董事长安排和总经理交办的其它工作。 3. 具体负责分管(如市场开发,工程建设,安全运营)工作,并为公司研究和制订发展规划和战略决策提供建议和行动方案。 4. 具体执行组织机构的设置和调整,并直接从事员工的上岗培训和执业指导。 5. 组织检查各岗位责任制,员工守则,工作制度,运营管理,行政管理,现场项目管理等各项规章制度的执行情况并作考核记录。 6. 具体实施人才的引进,培训,使用,考核和奖惩工作。 7. 积极参与培育团队精神和建设公司的文化,创立企业品牌,不断提升公司的核心竞争力。 8. 严格执行国家,省,市有关监理规定,合法经营(无转让资质,违规越级承揽监理业务,签订阴阳合同等)。 9. 认真执行国家的财务,会计和税收制度,加强管理,依法纳税。 10. 加强员工职业道德和职业纪律的教育。 11. 敬业爱岗,忠于职守,有为企业成长和员工发展奋发努力的精神和行动。 12. 办事公道,作风民主,廉洁自律,能与公司同事们良好合作。 13. 能积极参与项目开发工作,每年承担不少于 3 个项目的总监工作。 （三）行政部： 1.行政部门的工作职责：负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理及副总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。 2.人力资源管理与发： (1)组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。 (2)招聘使用： 提供工作分析的有关资料，使部门人力资源计划与组织的战略协调一致，对申请人进行面试作最终录用和委派决定，对提升、调迁、奖惩和辞退做出决定，职务分析和工作分析的编写，制定人力资源计划，通过这些使企业内部“人事宜”