第六创造“最佳”——招商银行电子化的成功案例分析
1.招行的成功
1987年在深圳成立的招商银行（简称招行），资产规模在我国银行业排第六，但现还只能算是小银行，它的资产还不到中国工商银行的1/30。但它也有扬眉吐气的地方，平均发展速度、累计实现利税、资产质量、服务水平、金融业务及其产品创新、网上银行发展速度及其水平等均在国内银行业居于领先地位。目前，开展电子商务的商家中，95%的商家选择了招行的一卡通付款。
1996年以来，招行已连续三年登上英国《银行家》杂志“世界25家最佳资本利润率银行”的排行榜。在《欧洲货币》杂志1999年的“亚洲最大100家银行”中，招行的股本回报率排名全亚洲第一。招行还在美国《环球金融》杂志被评为“中国本土最佳银行”。
1998年公布的数字表明，招行的资产占中国银行业资产总量的1.5%，网点数占全国银行机构网点数的0.1%，雇员数占银行职工人数的0.3%，平均利润在中国银行业所点的百分比却达到8%。也就是说，招行一个员工创造的价值相当于其它银行20个员工的水平。
为什么成功的是招行而不是其它？信息网络技术在招行是如何实施的？信息网络技术在招行发挥了什么样的作用？这是我们所关心的问题。
2.“网点不如网络”
招行的成功是逼出来的成功。招行是1987年成立的小银行，在
全国26个城市总共只有250多个网点，在全国银行系统机构网点中所占的比例不到1%。在银行业竞争日益激烈的今天，在微笑服务、限时服务之类的手段被各个银行普遍采用以后，为客户提供良好服务的一个硬指标就是网点密集程度。要不，中国工商银行为什么要打出“您身边的银行”的广告语呢？密集的网点是工、农、中、建四大国有银行多年积累起来的优势，是招行这样的新兴商业银行无法比拟的。
招行成立之初就考虑到自己覆盖范围有限这一情况，定位于只从事以对公业务为主的批发性业务。但是到90年代初，招行经过几年的发展，出现了“资金平衡”的需要。当时招行的客户多是大企业，资金大进大出，需要有稳定的个人存款来平衡资金的使用。当时国内经济过热，也使得银行对公业务的风险加大，呆账率高。由于中国人喜欢储蓄的特点，个人储蓄不仅稳定，而且由于经济高速发展，资金来源还很丰富。招行经过内部激烈的争论，最终下决心发展个人银行业务。
招行搞个人银行业务必然面临网点稀少的困难。即使招行把服务做得再好一些，要把客户从大老远的地方拉过来也不是容易的事儿。敢于创新的招行人也没少动脑筋，如开办过储蓄夜市、实行客户号管理等，想方设法为客户提供更好的服务，以弥补其硬件的不足。
客户号管理就是让每一个客户在招行有唯一的编号，这样就可以方便地处理同一个客户的相关业务，对银行和客户两全其美。客户号管理其实并不是招行的发明，招行也是从国外的银行借鉴过来的。但
在当时，国内的银行业还处于“皇帝的女儿不愁嫁”的阶段，客户号管理实际上开始了以客户为中心的服务理念。客户号管理为招行的成功奠定了良好的基础，现在成为银行业知名品牌的招行一卡通，实际上就是客户号的实物化和延伸。
招行开展个人银行业务以后，一面在发达的城市扩展网点，一面通过科技的手段延伸网点的覆盖范围，实现全国通存通兑，开设电话银行、ATM柜员机、网上银行、手机银行等，招行都是最积极的。早在1997年4月，招行就推出了自己的网站，并在网站上开通了一卡通的账务查询功能。我们可以回忆一下当时的互联网是什么样子，当时大家还在疾呼上网费太贵，1个小时十几元钱，网上中文内容贫乏，最时髦的应用是BBS。可见，招行对网络的急切期待。
3.行长听员工的
招行的成功是全员创新的成功。如果网点少是招行的客观条件和外在压力，那么，招行能够在不利的外在环境下突出重围，其内在动力是什么呢？关键是有一套行之有效的创新机制。
在招行，员工都可以获得实现自己价值、充分表现自己才华的机会。招行采取多种措施鼓励员工创新，如设立行长信箱、行长接待日等。最有特色的还是员工论坛，在总行，经常有员工在台上讲课、行长在下面听课的情况。马行长说，由于员工对他们自己从事的业务很熟悉，比行长精通，所以行长总能够从中得到启发。同时，行长也可以通过员工的讲演发现人才。招行的内部网上有两个栏目：一个叫员
工论坛，一个叫调研沙龙。全行员工每天都可以把自己的意见反映给总行，行长每天只要打开电脑就可以知道员工在想什么，有什么意见，有什么建议，等等。员工发表意见可以是匿名的形式，也可以用真名，所以批评性的意见行长也能够听到，发现有好的建议就采纳，有批评的意见就及时研究改正。
打破铁饭碗，全员合同制，全部收入货币化，工资分配与业绩挂钩，这些约束机制和激励机制相结合的做法，现在看来在国内已不是新鲜的事情，在境外商业银行更是家常便饭，但是招行在十几年前就开始这样做了。当然，招行并不只是冷冰冰地执行这些制度，还通过企业文化、思想教育、树立榜样，鼓励实现个人价值等手段，增强员工的归属感。这些措施的采用，使得招行员工的积极性和敬业精神都得到了充分发挥，大家都把招行当作自己的事业。
招行的员工都很年轻，平均年龄29岁，正式员工7000多人，其中70%有大学以上文化。这样一个年轻化、知识化的队伍，相当于一所中等规模大学的全部学生毕业7、8年以后，都到招行来工作，把他们的创造性通通都发挥出来，释放出来的能量自然是无比巨大的。
当然，“行长听员工的”，是指行长虚心听取员工的意见和建议，虚心向员工学习知识，招行的领导班子本身也都是激情拥抱新经济的人物。在刚刚结束的第五届中国国际电子商务大会上，招行就有两位行领导登台演讲。行长马蔚华登上了“新经济领袖论坛”，常务副行长万建华博士作题为《网络银行——新经济时代银行业发展的战略选择》的演讲。马行长要求行领导、各部门负责人、全体员工都要学
习和研究电脑、网络，新聘用的人员入行之前就必须是复合型人才，既要懂得金融业务，又要懂得电脑网络，应聘管理职位的人当然还得懂管理。
4.电脑部是个大机器
招行的成功是自主开发的成功。在银行业，每一个创新的实现，电脑系统都是首先要解决的问题，否则，再好的创意也只能停留在纸上。
招行为了实现一卡通“穿州过省”，就需要实现储蓄柜面系统、ATM和POS机全国联网，需要建立全国的交易处理和数据管理中心。招行的自助服务系统完成了45%的个人业务和15%的对公业务，相当于增加几十个网点。自助系统包括电话银行、自助银行、移动银行、网上银行，以及相应的Call Center和业务处理中心。为了满足客户服务个性化的需求，招行为重要客户群定制了专门的服务，这需要建设客户关系统管理系统，整合现有后台业务系统。为了招行的竞争力提升到更高的层次，招行还着手建立数据仓库系统，对内提供量化的决策依据，对外开展客户关系管理。所有这些系统，包括储蓄、会计、信贷、国际业务、信用卡、POS、ATM、网上银行、CallCenter、OA、柜面、数据仓库等，都是由招行电脑部自己开发完成的。电脑部是一个120人的开发团体，全年就像一台巨大的机器一样，源源不断地生产出各种银行业务系统，为招行的持续创新铺平道路。
电脑部在招行的战略地位是相当高的，招行的多数办公和营业用
房都是租用的，置下的第一个物业却是电脑部的大楼。电脑部在业务上也不只被动地接受业务部门的指示或请求，而是作为关键的一方参与业务的开发和设计。电脑部副总经理说过这样一句话，“当同业之间的竞争开始集中到客户个性化服务的水平和创新的能力时，不管是创新的引导者还是追随者，对新业务、新产品从设计、开发到市场实施的整体速度才是真正的竞争力。”招行就是各部门的联动来提高整体速度的。招行每一项新业务的产生过程一般都是三个部门的联动：业务部门——个人银行部——企业银行部紧贴市场，发现市场需要什么东西，或者其它银行已经有了什么东西，业务部门会向电脑部门提出需求，或者先沟通一下，电脑部判断技术是否可行，然后会计核算部门来判断可操作性。如果三个条件都成熟，一个新的业务就启动了。由于技术和市场业务部门的密切配合，所以当一个系统开发完成的时候，相应的操作规程也就出来了，马上就可以市场化。同时，招行在技术开发上坚持统一硬件、统一软件、统一开发、统一管理“四个统一”的原则，全行所有分支机构用的都是同一套系统，全部集中在总行开发，开发速度很快，开发完了投入运行的速度也很快，全行一下就能推广出去。
自主开发是招行在国内软件业不发达的情况下不得已的选择。招行电脑部的人说，他们想要的东西国内都买不到，即使有，别人也不卖。所以，招行才不惜代价对电脑部进行投入，从而积累了一支高水平的人才队伍。120人的开发队伍，在国内专业的软件公司中也不多见，加上各分行的维护人员一共200多人，就是这样一支队伍，为招
行的业务运行和业务创新保驾护航，使招行电子化方面步步领先。招行电脑部的人从美国、欧洲考察回来，骄傲地发现，他们的电脑系统跟国外银行相比也不逊色。
问题：招行成功在哪里？结合此案例谈谈你对信息化的认识。