平衡计分卡操作实施流程
目：梳理并固化合达公司平衡计分卡管理工作操作流程和工作标准
主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则明确
一、主要工作内容及时间节点
（一）、平衡计分卡日常检视
每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目是督促各部门日常内部流程执行情况，并根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。如在检查过程中，有部门没有日常检查记录，则在该部门主管平衡计分卡内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，
则在该部门主管平衡计分卡内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一份。《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下：
各部门平衡计分卡日常检查记录表
（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分
1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。
2、初审/计算要点：
员工平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字
根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分
部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中数据，并计算最终得分后由总经理审批。我部需提供数据如下：
销售一线部门岗位平衡计分卡计算方式
工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。
例如：展厅组平衡计分卡计算
（三）、计算绩效工资
1、考核周期：上月21日至本月20日
2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不与工资挂钩
3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核与工资挂钩
例如：员工5月10日转正，则该员工考核从6月开始与绩效工资挂钩，即绩效工资核算从5月21日至6月20日这个月开始。
4、现在公司部门分为一线部门和二线部门，一线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余为二线部门。一线部门绩效工资与提成挂钩，而绩效工资基数即佣金，由财务部秦永铝提供（需有财务经理和余总签字）；二线部门工资构成是将现工资总额按一定比例拆分为固定工资和绩效工资，其中，按比例核算固定工资低于7 00元，则按700元计算，现工资总额减去700元后剩余部门为绩效工资基数，按比例核算固定工资高于700元则按照实际计算；根据绩效工资基数（佣金）和平衡计分卡考核情况计算绩效工资，绩效工资计算好后，由人力资源部负责人审核签字后提供给薪酬福利专员核算本月工资。
5、具体各部门核算方式
5.1 行政部
5.1.1 员工考核
5.1.1.1考核文件：HD/IM-207/2009
5.1.1.2 工资构成：工资结构=固定工资（40%）+绩效考核工资（60%）
5.1.1.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应系数
5.1.2 主管考核
5.1.2.1考核文件：HD/IM065/2010
5.1.2.2 工资构成：应得工资=原工资*60%+原工资*40%*平衡计分卡考核系数
5.1.2.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应系数
5.1.2.4 绩效系数：
A档：考核分值为90-100分，考核系数为1.0；
B档：考核分值为80-85分，考核系数为0.90；
C档：考核分值为86-90分，考核系数为0.95；
D档：考核分值为69-79分，考核系数为0.8；
E档：考核分值为60-69分，考核系数为0.6；
5.2 人力资源部
5.2.1 员工考核
5.2.1.1 考核文件：HD/IM169/2009
5.2.1.2 工资构成：工资结构=固定工资（40%）+绩效考核工资（60%）
5.1.1.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应系数
5.2.2 主管考核
5.2.2.1 考核文件：HD/IM065/2010
5.2.2.2 工资构成：应得工资=原工资*60%+原工资*40%*平衡计分卡考核系数
5.2.2.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应系数
5.2.2.4 绩效系数：
A档：考核分值为90-100分，考核系数为1.0；
B档：考核分值为80-85分，考核系数为0.90；
C档：考核分值为86-90分，考核系数为0.95；
D档：考核分值为69-79分，考核系数为0.8；
E档：考核分值为60-69分，考核系数为0.6；
5.3 财务部
5.3.1 员工考核
5.3.1.1 考核文件：HD/IM-195/2009
5.3.1.2 考核工资计算方式：（现工资总额—岗位底薪—岗位工资—职称工资）×绩效考核系数，其中岗位底薪为700元，若当选为组长底薪为800元；前台结算员岗位工资为100元，出纳岗位工资为200元，辅助会计岗位工资300元，主办会计岗位工资400元；会计员职称工资0元，助理会计师职称工资为200元，会计师职称工资为50 0元，注册会计师职称工资为1000元。
5.3.1.4 前台结算考核计算方式：（现工资总额—岗位底薪—岗位工资—职称工资-奖励分配额）×绩效考核系数
5.3.1.4 为激励前台结算工作积极性，从前台结算人员工资中提出一部分金额作为开票数量奖励金，具体每人提出奖励金由财务部经理确定，现在标准是陈金翠提出160元，彭艳琼提出140元，最终根据每人开票数占总开票数比例来确定奖励分配额。
例如，5月份前台结算共开票1751张，其中彭艳琼开票803张，则彭艳琼获得803/1751*（160+140）=137.55元奖励分配额，在绩效工资表中填入“其他分配”项。
5.3.2 主管考核
5.3.2.1 考核文件：HD/IM065/2010
5.3.2.2 工资构成：原工资*60%+原工资*40%*平衡计分卡考核系数
5.3.2.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应系数
5.3.2.4 绩效系数：
A档：考核分值为90-100分，考核系数为1.0；
B档：考核分值为80-85分，考核系数为0.90；
C档：考核分值为86-90分，考核系数为0.95；
D档：考核分值为69-79分，考核系数为0.8；
E档：考核分值为60-69分，考核系数为0.6；
市场部
5.4.1 员工考核
5.4.1.1 考核文件：HD/IM206-2009
5.4.1.2 工资构成：原工资*50%+原工资*50%*平衡计分卡考核得分对应系数
5.4.1.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应系数
5.4.2 主管考核
5.4.2.1 考核文件：HD/IM065/2010
5.4.2.2 工资构成：工资结构=固定工资（50%）+绩效考核工资（50%）
5.4.2.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应系数
5.4.2.4 绩效系数：
A档：考核分值为90-100分，考核系数为1.0；
B档：考核分值为80-85分，考核系数为0.90；
C档：考核分值为86-90分，考核系数为0.95；
D档：考核分值为69-79分，考核系数为0.8；
E档：考核分值为60-69分，考核系数为0.6；
客户服务部
5.5.1 员工考核
5.5.1.1 考核文件：HD/IM184/2009
5.5.1.2 工资构成：固定工资（700）+绩效考核工资（现工资总额-700）*平衡计分卡考核得分对应系数
5.5.1.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应系数
5.5.2 主管考核
5.5.2.1 考核文件：HD/IM065/2010
5.5.2.2 工资构成：工资结构=原工资*40%+原工资*60%*平衡计分卡得分对应系数
5.5.2.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应系数
5.5.2.4 绩效系数：
A档：考核分值为90-100分，考核系数为1.0；
B档：考核分值为80-85分，考核系数为0.90；
C档：考核分值为86-90分，考核系数为0.95；
D档：考核分值为69-79分，考核系数为0.8；
E档：考核分值为60-69分，考核系数为0.6；
销售内务部
5.6.1 员工考核
5.6.1.1 考核文件：HD/IM-032/2010
5.6.1.2 工资构成：基础工资+考核工资
5.6.1.3 绩效工资计算方式：（原工资*40%+实销台次激励奖金）*平衡计分卡考核得分
5.6.2 主管考核
5.6.2.1 考核文件：HD/IM065/2010
5.6.2.2 工资构成：基础工资+绩效工资
5.6.2.3 绩效工资计算方式：（原工资*40%+实销台次激励奖金）*平衡计分卡考核得分
大客户销售组
5.7.1 员工考核
5.7.1.1 考核文件：每月下发
5.7.1.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.7.1.3 绩效工资计算方式：佣金*财务指标得分/100*平衡计分卡最终考核得分
备注：此时，平衡计分卡最终考核得分中财务指标满分计算
5.7.2 主管考核
5.7.2.1 考核文件：
5.7.2.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.7.2.3 绩效工资计算方式：大客户销售组员工佣金总额/3*1.2*财务指标得分/100*平衡计分卡最终考核得分
备注：此时，平衡计分卡最终考核得分中财务指标满分计算
5.8 展厅销售组
5.8.1 员工考核
5.8.1.1 考核文件：每月下发
5.8.1.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.8.1.3 绩效工资计算方式：佣金*财务指标得分/100*平衡计分卡最终考核得分
备注：此时，平衡计分卡最终考核得分中财务指标满分计算
5.8.2 主管考核
5.8.2.1 考核文件：
5.8.2.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.8.2.3 绩效工资计算方式：展厅销售组员工佣金总额/?*?*财务指标得分/100*平衡计分卡最终考核得分
备注：此时，平衡计分卡最终考核得分中财务指标满分计算
网络销售组
5.9.1 网络销售专员考核
5.9.1.1 考核文件：每月下发
5.9.1.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.9.1.3 绩效工资构成：GTS考核工资+平衡计分卡考核工资
5.9.1.3.1 GTS考核工资算法：500*GTS考核分数对应系数+250
5.9.1.3.3 平衡计分卡考核工资算法：佣金*财务指标得分/100*平衡计分卡最终考核得分
备注：此时，平衡计分卡最终考核得分中财务指标满分计算
5.9.2 网络后勤考核
5.9.2.1 考核文件：
5.9.2.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.9.2.3 绩效工资计算方式：网络销售专员佣金总额/?*?
5.9.3 主管考核
5.9.9.1 考核文件：
5.9.9.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.9.9.3 绩效工资计算方式：网络销售专员佣金总额/?*?*财务指标得分/100*平衡计分卡最终考核得分
备注：此时，平衡计分卡最终考核得分中财务指标满分计算
5.9.4 销售经理考核
5.9.4.1 考核文件
5.9.4.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.9.4.3 绩效工资计算方式：所有销售人员（除三个组主管、网络销售后勤）绩效工资之和/?*?
5.10 服务前台
5.10.1 员工考核
5.10.1.1 考核文件：HD/IM- 170 /2009
5.10.1.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.10.1.3 绩效工资构成：不与考核分数挂钩部分+与考核分数挂钩部分-附加指标扣款+附加指标奖励+美容佣金-服务顾问划拨
5.10.1.3.1不与考核分数挂钩部分：个人实际产值×?%×20%
5.10.1.3.2与考核分数挂钩部分：个人实际产值×?%×80%×平衡计分卡考核得分
5.10.1.3.3 其他项目：附加指标扣款、附加指标奖励、美容佣金、服务顾问划拨金额由财务提供数据
5.10.2 主管考核
5.10.2.1 考核文件：HD/IM065/2010
5.10.2.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.10.2.3 绩效工资计算方式：不与考核分数挂钩部分+与考核分数挂钩部分-附加指标扣款+附加指标奖励+美容佣金-服务顾问划拨
5.10.2.3.1 不与考核分数挂钩部分：佣金×20%
5.10.2.3.2 与考核分数挂钩部分：佣金×80%×平衡计分卡考核得分
5.10.2.3.3 佣金、附加指标扣款、附加指标奖励、美容佣金、服务顾问划拨金额由财务提供数据
5.11 质量理赔部
5.11.1 员工考核
5.11.1.1 考核文件：HD/IM-028/2010
5.11.1.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.11.1.3 绩效工资构成：不与考核分数挂钩部分+与考核分数挂钩部分
5.11.1.3.1 不与考核分数挂钩部分：个人实际产值×?%×20%-扣减提成金额
5.11.1.3.2 与考核分数挂钩部分：（个人实际产值×?%×80%-扣减提成金额）×平衡计分卡考核得分
5.11.1.3.3 个人实际产值、扣减提成金额由财务提供数据
5.12 保险理赔部
5.12.1 肇事接待组工考核
5.12.1.1 考核文件：HD/IM- 089/2010
5.12.1.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.12.1.3 绩效工资构成：不与考核分数挂钩部分+与考核分数挂钩部分+其他奖励
5.11.1.3.1 不与考核分数挂钩部分：（总提成佣金-实习生工资）×?/2×20%
5.11.1.3.2 与考核分数挂钩部分：（总提成佣金-实习生工资）×?/2×80%×平衡计分卡考核得分
5.11.1.3.3 总提成佣金由财务提供
5.12.2 保险销售组员工考核
5.12.1.1 考核文件：HD/IM- 089/2010
5.12.1.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.12.1.3 绩效工资构成：不与考核分数挂钩部分+与考核分数挂钩部分+其他奖励
5.11.1.3.1 不与考核分数挂钩部分：（总提成佣金-实习生工资）×?/2×20%
5.11.1.3.2 与考核分数挂钩部分：（总提成佣金-实习生工资）×?/2×80%×平衡计分卡考核得分
5.11.1.3.3 总提成佣金由财务提供
5.12.3 保险部主管考核
5.12.3.1 考核文件：
5.12.3.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.12.3.3 绩效工资构成：不与考核分数挂钩部分+与考核分数挂钩部分+其他奖励5.12.3.3.1 不与考核分数挂钩部分：总提成佣金/?×?×20%
5.12.3.3.2 与考核分数挂钩部分：总提成佣金/?×?×80%×平衡计分卡考核得分
5.12.3.3.3 总提成佣金由财务提供
5.13 配件部
5.13.1 员工考核
5.13.1.1 考核文件：
5.13.1.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.13.1.3 绩效工资计算方式：可提成金额×分配比例×平衡计分卡考核得分
5.13.1.3.1 可提成金额由财务提供
5.11.1.3.2 分配比例由配件部主管提供
5.13.2 主管考核
5.13.2.1 考核文件：
5.13.2.2 工资构成：底薪+绩效工资
5.13.2.3 绩效工资计算方式：可提成金额/?×?×平衡计分卡考核得分
5.13.1.3.1 可提成金额由财务提供
平衡计分卡管理实施操作细则 目的：梳理并固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准 主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确 一、主要工作内容及时间节点 （一）、平衡计分卡日常检视 每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，并根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。如在检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一份。《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下：
各部门平衡计分卡日常检查记录表
（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分 1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。 2、初审/计算要点： 2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字 2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分 2.3部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，并计算最终得分后由总经理审批。我部需提供数 据如下：
2.4销售一线部门岗位平衡计分卡计算方式 工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。 例如：展厅组的平衡计分卡计算
（三）、计算绩效工资 1、考核周期：上月21日至本月20日 2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不与工资挂钩 3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核与工资挂钩
XX公司衡记分卡管理实践 XX集团xxx公司 成功公司按照“领导有力、全员参与，融入实际，系统推进，重点突出，追求效益”的总体思路，以全面预算管理为核心，以九大管理会计工具为基础，运用平衡记分卡原理，确定公司战略、规划；D-实施：在公司战略、规划的牵引下，采用科学、合理的经营预测方法，确定公司的年度经营预算目标，并通过对收入、成本、投资、利润、资金等监控实施，为顾客创造价值的同时达成战略及全面预算管理目标；C-检查：用EVA驱动体系对公司战略及年度经营预算目标进行测量、分析；A-处置：以内部管理报告形式输出公司战略及年度经营预算目标及整改措施，进而持续改进过程绩效。通过十大会计工具的深入推进，公司战略管理水平取得明显提升，现以平衡记分卡为例，将其相关工作经验总结如下： 一、平衡记分卡应用背景 成功公司在运营平衡记分卡前期开展了大量的培训、对标和调研，发现在战略的实施过程中存在执行弱化和脱节的现象，部分员工对公司发展战略不清晰，认识和行动与战略相背，使得公司战略难以取得共识，战略实施效果不甚理想。为了防止“战略稀释”现象的发生，成功深入应用平衡记分卡，加强全员参与，上下联动，确保战略有效落地。 二、平衡记分卡的主要做法 （一）编制思路 成功公司平衡记分卡从公司、部门、班组和岗位四个层级，按战略制定、战略地图、记分卡、KPI、行动计划五个业务线进行编制。 （二）战略地图 战略地图是平衡记分卡的起点，是对战略的总体描述，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度将战略目标在一张纸上呈现出来，反映了战略目标之间自下而上的逻辑关
系，清晰展示出公司或部门未来几年“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”。 1.公司战略地图编制方法 输入公司战略愿景、企业使命及最新战略规划，分别编制财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的战略目标，汇总形成公司战略地图，体现系统性、逻辑性及成功特色。 （1）财务维度战略目标 最直观的理解就是企业“做什么赚钱”、“怎么赚钱”、“赚多少钱”，它是其它三个维度的最终输出结果，企业所有的改善最终都将通过财务目标体现，就成功公司而言，就是要通过“规模效益、结构效益、管理效益”三驾马车同步发力，确保企业的持续健康发展。 （2）客户维度战略目标 最直观的理解就是为支撑上述财务维度战略目标，我们应有什么样的市场表现及结果，我们应有什么样的产品与服务，我们必须思考在研发质量、制造质量、技术服务、市场响应及客户盈利能力管理等方面“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”。 （3）内部流程维度战略目标 最直观的理解就是要支撑上述财务维度及客户维度战略目标，我们必须“做哪些事，怎么做这些事，形成什么样的能力”。重点关注企业面临的发展瓶颈问题（如五大红色危机），主要从市场掌控、新品研发、质量保证、成本控制、管理创新五大核心能力方面制定内部控制流程维度战略目标。 （4）学习与成长维度战略 最直观的理解就是上述财务、客户、内部流程三个维度战略目标必须依靠“人”来实现，重点关注组织绩效提升、团队能力建设、人才队伍建设及领先文化建设等，描述了企业“文化、组织、团队、人才”等“无形资产”在战略中的作用。 2.部门战略地图编制方法
花样年集团（中国）有限公司 平衡计分卡（BSC）管理制度（试行） 标题：平衡计分卡管理制度页数：16 编号：花集战制[2014]001号 初审：战略管理部直接上司颁布日期： 2014年 3 月 1日 批准：总裁致：已开发平衡计分卡的相关单位 目标： 1、规范平衡计分卡管理流程； 2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准； 3、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。 术语释义 1.BSC: Balanced Score Card，简称平衡计分卡，是从财务、客户、内部运营和学 习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种新型战略管理体系。 2.OSM：Office of Strategy Management,集团战略管理部的简称。 3.BSC管理部门：特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调BSC管理 工作的部门（一般为人力资源部门兼管）。 4.BSC协调人：特指集团及各业务集团对接协调各部门BSC工作的相关人员。 5.集团公司：特指花样年集团（中国）有限公司。 6.业务集团：指花样年集团（中国）有限公司控股的各一级利润中心，如深圳市花 样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。 7.部门：指各层级公司下属相关部门。 8.业务集团下属二级公司：指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司，如深
圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。 9.战略执行委员会：集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。 10.集团战略执行小组：战略执行委员会派出机构。由集团战略管理部、人力资源部、 总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。
泰禾集团NC-HER项目 人力资源信息化系统用户操作手册 （简化版）
目录 （简化版） (1) 1．组织机构管理 (3) 1.1 部门档案设置 (3) 1.2 岗位信息设置 (6) 2．人员信息管理 (8) 2.1、员工信息的采集： (8) 2.2、员工信息维护操作： (11) 2.3、员工信息卡片操作： (13) 2.4、员工花名册： (15) 3．人员变动管理 (18) 3.1、基础设置 (18) 3.1.1、转正项目 (18) 3.1.2、调配项目 (18) 3.1.3、离职项目 (19) 3.2、转正管理 (19) 3.3、人员调配 (23) 3.4、人员离职 (29)
1．组织机构管理 1.1 部门档案设置 1、打开“部门档案”节点 “名称变更”即部门名称的变化， “合并”即可以将一个或多个部门合并到另一个部门中 “转移”即将一个部门转移到另一个部门中 部门属性：有采购业务的就选采购部门，有销售业务的就选销售部门，两者都有的选采购销售部门，没有的选其他部门，以此来控制部门采购或者销售的权限
2、部门信息的维护路径：人力资源——组织机构管理——组织信息——组织机构图 可以按照部门或者岗位进行组织机构图的浏览，是否包含下级主要控制对于上级公司，是否需要将下级公司的机构一起放在组织机构图中浏览。
1.2 岗位信息设置 提供新建、合并、撤消、删除岗位，引用集团岗位，编辑岗位任职资格、岗位监督、岗位素质指标、岗位发展计划等功能，支持对岗位附件的上传、浏览、删除，支持按定制模板输出岗位说明书、岗位一览表功能 岗位档案设置路径：人力资源——组织机构管理——岗位管理——岗位信息 点“增加”，输入岗位基本情况和任职资格以及岗位信息子集的相应信息，必输项：岗位编码、岗位名称、所属部门、成立日期、岗位序列、岗位等级，其他项可以根据管理要求选择性的填写。 在系统初始化过程中,只要求将系统必输项目填入即可（蓝色字段都为必填项），其他信息可以逐步进行丰富。
平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平
衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业
当下的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略转化为壹套系统的绩效测评指标，且应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 1999年《财富》杂志的壹期封面报道指出："大多数企业（70%之上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会于实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有壹个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标 罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期壹年对于绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，且最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为壹种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，壹些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡于企业内的应用已越来越广泛。 根据GartnerGroup调查表明：于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%之上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的且来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）壹壹选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 当下的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它能够作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略目标转化为壹套系统的绩效测评指标。 平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它仍是壹种于产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的壹个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。 可是，平衡计分法不是壹块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之和自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，于于其透明度：壹个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够见清该单位的竞争战略。这里我们用壹个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。 案例背景 这是壹家跨国食品公司，于中国生产和销售自己的国际品牌产品，于过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司于第三年实现了持平，第四年开始赢利。 公司于平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订壹个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。 壹方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另壹方面，管理层也清醒地知道打价格战且不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。 至此，管理层心中已经有了壹个比较清晰的战略： 1.公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；
专题 撰文／江积海宣国良 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。 如何使用平衡计分卡 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。 先期准备工作 企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。 贴士 平衡记分卡的实施流程 （1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。 （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。
如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系 一、平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题 平衡计分卡与绩效管理的运作体系指平衡计分卡与绩效管理流程、管理制度和表单的设计，包括战略管理流程和绩效管理流程两大模块。 设计平衡计分卡绩效管理流程制度，需要对整个公司战略规划的程序、战略监控的程序进行相应的描述，比如战略执行会议如何召开，平衡计分卡的报告系统如何编制等等。平衡计分卡与绩效管理运作系统需要注意八个方面的问题。 1. 建立完善的战略绩效管理体系 完善的战略绩效管理体系需要从组织与员工两个方面进行建设。 F组织层面的战略绩效管理流程 一个成熟完备的组织层面的战略绩效管理应该包括六个流程： 第一，每年6月30日前完成战略环境的分析和扫描。 第二，每年7-8月完成公司战略地图的开发。 第三，每年8-9月完成部门战略图开发。 第四，每年10月份以后完成组织层面绩效指标下达。 第五，每年的11月份以后完成员工层面绩效指标的下达。 第六，每年的12月份之前要完成BSC与绩效管理的流程制度的修订和发布。 员工个体层面的绩效管理 员工个体层面的绩效管理分为四个步骤： 第一，定目标。设定月度或者年度的周期目标或全年目标。在规定时间内保证任务高质 量完成。 第二，跟踪指导。查看员工的工作计划和进程，实施必要的指导。 第三，考核。定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。 第四，薪酬激励。通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。 要点提示 员工个体层面的绩效管理步骤:
①定目标； ②跟踪指导; ③考核； ④薪酬激励。 2. 设立组织架构推动平衡计分卡的发展 平衡计分卡的推动工作依赖组织架构给予保障，完善的组织构架包括三个层面的内容： r建立完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会 人员结构。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会应该包括：公司高层、员工代表和 一些常规工作人员。 职责和权利。完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会的职责和权力包括四个方面： 第一，公司战略地图和部门战略地图的最后审核。 第二，设定公司中层以上干部年度、季度、月度的绩效目标。 第三，处理中层以上干部的绩效考核的申诉。 第四，组织或者是委托战略管理部门、人力资源部门进行绩效数据的稽查。 F合理分配战略管理部门和人力资源管理部门的职能 战略地图开发和绩效管理是战略管理部门的职能，员工个体绩效由人力资源部门管理。 平衡计分卡的发展应当由战略部门参与甚至是主导，而不仅仅是人力资源部门的任务，多数 时候，也需要两部门高度协同和配合。 F战略管理渗透到每个员工的日常工作中 战略管理不仅仅是企业高层的事情，也是员工每天的必修课。各个部门经理要在整个公司平衡计分卡的大的体系构建之下，有效地运用管理方法和工具，主动把自身部门职能和公司战略嫁接起来，完成目标，可以从两方面入手： 第一，部门的管理者要学会给下属定目标。 第二，展开绩效面谈，对下属员工的绩效进行动态指导和反馈，同时提报下属员工的考 核结果和薪酬的建议。 3. 规范数据处理传递的流程 公司的每个部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。 考核生产车间主任需要搜集关键岗位的认知资格达标率，指标的数据是人力资源部门提 供的。考核人力资源部门或其中某个岗位需要用劳动生产率这个指标，指标中的主营业务收入需要财务部门提供。所以人力资源部门既是数据提供部门，也是数据需求部门。
收稿日期:2005-11-02 作者简介:赵立波,中共青岛市委党校教授;张素琴,中国海洋大学2004级硕士研究生。 平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用 赵立波1 张素琴2 (1.中共青岛市委党校,山东青岛266071; 2.中国海洋大学,山东青岛266071) 〔摘 要〕新公共管理通过引入新的管理理念及考评技术解决公共部门考核难问题并取得一定进展,但这一问题远未根本解决。20世纪90年代后期,“平衡计分卡”理论与方法进入公共管理领域用以改造公共部门绩效评估,成为公共部门走出评估困境的一个有意义的新路径并取得实效。我国党政机关运用平衡计分卡应注意以下问题:将客户导向置于首要位置;形成绩效管理战略框架;依据部门职能合理设置评估维度及相关指标;注意组织、部门、个人三者的结合;重塑公共组织文化。 〔关键词〕平衡计分卡公共部门绩效评估 〔中图分类号〕D 035 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-3642(2005)06-0072-04 一、“评估国”的兴起及其评估困境 从一般意义上说:只有能够被衡量的,才可能是有效率的。公共管理面临的却是:考核是世界性难题,公共部门尤其如此。“很少有什么问题像绩效鉴定那样令人使管理者感到苦恼,这确是一个最容易使人受到伤害的领域,因为没有人能想出更好的、 现实的替代办法……” [1] 新公共管理试图通过引入新的管理理念及考评 技术解决上述问题。20世纪80年代以后,新公共管理把评估体系作为关系到政府治理水平和运作效率的核心制度安排,从企业引入绩效评估技术来改造政府考核从而推进政府效率的提高。英、美等国家是现代公共管理绩效评估的起源地,同时又是这方面改革最为持续、有效和最富影响力的典型国家。作为当代公共管理改革先驱的英国,在“雷纳评审”、“部长管理信息系统”、“财务新方案”、“下一步行动计划”、“公民宪章”、“竞争求质量”等重大改革措施和步骤的实施过程中,都高度重视组织绩效评估。1986年至1989年三年间,英国政府各部门为评估 拟出的绩效指标总数就翻了一倍。进入90年代,在英、美的带动、示范与影响下,公共组织绩效评估在其他国家得到广泛应用,据经济合作与发展组织统计,公共组织绩效评估在丹麦、芬兰、挪威、新西兰、加拿大等国家都得到广泛应用。例如,荷兰新市政管理法要求对地方当局的工作绩效进行评估,以提高效率和服务质量;澳大利亚的公共组织绩效评估与具体的改革计划和措施融为一体,成为政府行政改革的一个重要组成部分。另外,这一行动在亚洲也是方兴未艾。20世纪90年代开始,日本、韩国等国家进行了大刀阔斧的政府改革,分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”,以此来回应来自国内外的新的挑战。 由新公共管理引发的绩效评估热潮导致以下几个变革与发展趋势:一是绩效评估的理论支撑不断完善,绩效管理、标杆管理等理论不仅理论日趋成熟,而且与实践结合日益紧密。二是绩效评估逐步走向制度化、法制化。如美国政府1993年颁布了《政府绩效与结果法》,英国则在1997年颁布的《地 72
（平衡计分卡)用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核
用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核 职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，也是企业绩效考核中的难点，人力资源总部很难给职能部门制订出壹个能够量化，令人信服的考核方案来。壹旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门。笔者从事人力资源工作多年，于绩效管理方面探索学习也已有四年多的时间，于这里结合企业内部对职能部门考核的实践，希望能够和大家共同探讨企业内部绩效考核的有效途径。 （壹）、用年度工作计划进行管理 ―――－工作计划和年终总结不匹配，计划不能反映工作内容。2003年以前，于我们实施绩效考核之前，职能部门的考核基本上是依靠部门的年度工作计划和年终工作总结，由集团领导根据工作总结对各部门进行初略的评价。03年初，我们对十多个职能部门的工作计划和工作总结进行分析的过程中发现了壹个可笑得惊人的问题。壹半之上的职能部门工作计划和工作总结基本不关联，年度的计划完全成了壹纸空文。只有极少数部门的总结和计划基本相符，但工作质量无法判别，只能根据负责人对年度工作的回顾来大致判断。有的部门壹年下来，几乎没有什么东西能够总结，三言俩语，壹页纸解决了问题。大部分职能部门没有创新也没有于某些领域实现突破；工作缺乏计划性，想到哪做到哪里，想不到就不做，做起来有难度也能够随时放弃；计划外的工作占年度工作的
60％之上。 通过对年度工作计划和年终工作总结的分析，我们得出如下结论： 工作计划只能反映工作的情况，不能用于考核； 工作计划有目标，但太笼统，无法量化； 缺乏过程管理，壹年壹度，其余时间不过问，很难进行过程监控。 （二）、用KPI进行绩效管理 ―――KPI和工作实际仍有差距，考核不能保证部门目标和企业目标壹致。 2003年中，经过近半年的调研，加之当时市场用KPI进行绩效管理的呼声很高，我们决定成立专门的机构，推行以KPI 为核心的绩效管理。 于推进绩效管理的过程中，我们首先于财务指标明确的运营部门进行试点，逐步推进。由于以前的考核指标比较明确，以KPI为指导思想的绩效考核于运营部门推进得出乎意料的顺利，半年后就迅速推广所有运营考核单位。于是我们决定将这壹成功经验克隆到职能部门的考核中。由于时间较紧，不到俩个月就是和各部门签订绩效合同的时间，没有太多的时间让我们去研究、论证，加之有了前期运营部门的考核经验，我们也有点过于盲目乐观，最后于2004年考核年度来临之前，勉强和各职能部门签订了年度绩效合同。 当时，我们把职能部门的指标分成俩大类，壹类为业绩指标，另壹类为管理指标，由于职能部门负责是企业总部的高管，
（平衡计分卡)教你如何使用平衡计 分卡
专题 撰文／江积海宣国良 平衡计分卡是壹个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是壹系列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量指标的综合体；更是壹种管理方法。 如何使用平衡计分卡 平衡计分卡是壹个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是壹系列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量指标的综合体；更是壹种管理方法，其注意力主要放于企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。 先期准备工作 企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，且确定战略目标，且于企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，且对指标修正等整个绩效评价流程。 贴士 平衡记分卡的实施流程 （1）简洁明了地确立公司使命、远景和战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景和战略。 （3）于企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习和成长四类具体
的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，且对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。且将指标和目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。于此过程中要注意结合各部门自身的特点，于各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标和指标。 （7）预测且制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，且和公司的计划和预算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度和运营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标且改进公司战略。 图1平衡记分卡的实施流程 建立平衡计分卡的评价指标体系 平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。表1至表4详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。由于指标体系较多，能够把四个部分的指标进壹步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。如表3，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，
平衡记分卡设计实务 作为新型人力资源经理人员，你现在可能已经在使用 平衡计分卡了。但你设计与运营的所谓的“平衡计分卡”与真正的平衡计分卡的初衷是否有一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。但你的公司是否也像大多数企业一样，只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。当然可能你也知道平衡记分卡是一个战略执行工具，但是对于如何来设计你公司的平衡记分卡，特别是个人的平衡记分卡，可能并不十分清楚。 本文向你提供笔者在近年来做平衡记分卡项目所积累的一点经验。 一、引入平衡记分卡的战略思考 1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。例如： 发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望 低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务； 调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等。 B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；但在信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员有适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价。 C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如图2。
平衡计分卡操作手册 41、平衡计分卡的诞生与发展 41、1、诞生背景 41、2、发展历程 51、3、在企业的应用 52、平衡计分卡是什么？ 52、1、平衡计分卡：涵盖了战略管理的三个重要环节 62、2、平衡计分卡：包含了四个因果驱动层面 62、3、平衡计分卡：体现了四个平衡机制 72、4、平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具 73、平衡计分卡的结构 83、1、战略地图 83、2、平衡计分卡 84、战略地图 84、1、战略图如何帮助组织创造价值？104、2、战略地图的一般性模型104、3、战略主题1 44、4、战略目标1 55、平衡计分卡1 65、1、衡量指标/目标值1 65、2、行动方案1
76、总结206、1、平衡计分卡帮助我们建立“从战略到行动”的高效管理系统20第二部分平衡计分卡开发流程2 11、平衡计分卡开发思路及流程2 11、1、平衡计分卡开发思路2 11、2、平衡计分卡开发流程2 12、公司平衡计分卡开发方法2 22、1、公司战略地图开发2 22、2、公司战略主题描述2 72、3、公司平衡计分卡开发2 82、4、公司战略行动方案开发3 13、长庆油田公司平衡计分卡开发成果3 33、1、长庆油田公司战略地图3 33、2、长庆油田公司战略主题描述3 43、3、长庆油田公司平衡计分卡4 43、4、长庆油田战略行动方案4 54、公司平衡计分卡衡量指标关联分析4 64、1、衡量指标关联分析说明4 64、2、衡量指标关联分析模版4 64、3、长庆油田衡量指标关联分析4 75、部门平衡计分卡开发方法4 85、1、开发部门平衡计分卡，帮助公司做到4 85、2、最佳实践原则4
平衡计分卡操作实施流程 目：梳理并固化合达公司平衡计分卡管理工作操作流程和工作标准 主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则明确 一、主要工作内容及时间节点 （一）、平衡计分卡日常检视 每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目是督促各部门日常内部流程执行情况，并根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。如在检查过程中，有部门没有日常检查记录，则在该部门主管平衡计分卡内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，
则在该部门主管平衡计分卡内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一份。《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下： 各部门平衡计分卡日常检查记录表
（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分 1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。 2、初审/计算要点： 员工平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字 根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分
部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中数据，并计算最终得分后由总经理审批。我部需提供数据如下： 销售一线部门岗位平衡计分卡计算方式 工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。 例如：展厅组平衡计分卡计算
（三）、计算绩效工资 1、考核周期：上月21日至本月20日 2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不与工资挂钩 3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核与工资挂钩 例如：员工5月10日转正，则该员工考核从6月开始与绩效工资挂钩，即绩效工资核算从5月21日至6月20日这个月开始。 4、现在公司部门分为一线部门和二线部门，一线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余为二线部门。一线部门绩效工资与提成挂钩，而绩效工资基数即佣金，由财务部秦永铝提供（需有财务经理和余总签字）；二线部门工资构成是将现工资总额按一定比例拆分为固定工资和绩效工资，其中，按比例核算固定工资低于7 00元，则按700元计算，现工资总额减去700元后剩余部门为绩效工资基数，按比例核算固定工资高于700元则按照实际计算；根据绩效工资基数（佣金）和平衡计分卡考核情况计算绩效工资，绩效工资计算好后，由人力资源部负责人审核签字后提供给薪酬福利专员核算本月工资。 5、具体各部门核算方式 5.1 行政部 5.1.1 员工考核 5.1.1.1考核文件：HD/IM-207/2009 5.1.1.2 工资构成：工资结构=固定工资（40%）+绩效考核工资（60%）
（平衡计分卡)企业平衡记分卡的基 本思想
平衡记分卡于中国企业绩效管理中的运用
壹、中国绩效评价方法的发展和平衡记分卡的引入 中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来见，绩效评价经历了四个发展阶段： ●“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这壹阶段几乎没有 正式的考核，基本实行平均主义。 只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调 剂。同时，于企业内部以政治思想和道德为准则，对员工及管理者进行民主评议。 ●“主观评价”阶段：壹些起步较早的民营企业，他们认识 到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价和分配机制； 依据能力和贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，可是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分 配均是老板壹个人说了算。 ●“德能勤绩评价”阶段：为了提高管理的科学化和客观化 水平，壹些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，仍应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核均采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存于问题
是：考核指标庞杂、没有针对性（统壹划齐）、没有明确的标准、考核重 点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。 ●“量化考核和目标考核阶段”：客观、量化的考核能够说 是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体 ●的、客观的、基本可量化的。这壹阶段是科学化考核的初 级阶段。 目前绝大多数企业实施的考核均没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核和目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题于于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存于个体绩效和部门绩效的脱节，部门绩效和企业的整体绩效脱节，继而产生整体（短期）绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现壹个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效均俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制。——这就是绩效和战略的脱节 于多数人见来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，
平衡计分卡(BSC) 落实企业经营策略先导入平衡计分卡 1992年由哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton提出的「平衡计分卡」（Balanced Scorecard）观念，经过美国许多公司的实际运用后，所创造的利益，让企业为之惊艳，根据美国财星杂志（Fortune）报导，美国千大企业排行中，有40%的比例均实行平衡计分卡（BSC）。另外，调查也指出，超过50%的企业已经采用平衡计分卡作为内部绩效评估的方法，而哈佛商业评论也提出，平衡计分卡是近七十年来，最有影响力的策略管理工具。 整体景气的衰退、911事件的冲击，促使国际经济进入最冷的寒冬，企业为了求生存，在开拓财源不易的情况，只好努力降低成本，而最直接的方式就是「裁员」，根据行政院主计处的公布，失业率已高达为4.51％，失业人数升至四十四万人，受波及家庭人口达一百零二万六千人。面对裁员风波不断，目前积极推动「平衡计分卡」的政治大学会计系教授吴安妮表示，企业要降低地成本，从裁员下手是最不高明的手段，因为「人」是公司最重要的智慧资本，若能在这个时机点，好好地将企业与员工作升级，并且运用在附加价值高的地方，那么将能因应新的市场趋势。 平衡计分卡（BSC）从1992年开始在美国推动以来，已广受美企业的认同，无论是制造业、金融业，甚至政府部门，都因为导入平衡计分卡而获得新的竞争优势，最为突出的案例，便是美国Mobil 企业。在1993年时，该公司的营业绩效是同业中的最后一名，而在1994年实施平衡计分卡后，来年的营运成绩则跃升为第一名，对于如此惊人的成效，不仅为Mobil带来竞争力的提升，亦让平衡计分卡成为企业激发成长的一帖良药。 究竟平衡计分卡有何种魔力？让美国企业如此着迷，吴安妮表示，它最主要的精神在于，提供一个将策略转变为行动方案的架构，让企业的使命能够转化成期望的结果。 平衡计分卡的四大面向 吴安妮指出，平衡计分卡利用「财务构面」、「顾客构面」、「内部程序构面」以及「学习与成长构面」，来达成营运目标的提升。对于企业的远景与策略目标，四个面向思考的重点也有所不同：财务面考虑的是，为了成功，对于股东应如何来表现？而以顾客面来说，则是要如何面对顾客？内部程序面则要思考，为了满足顾客，应在哪些流程有卓越的表现？至于学习与成长面，则是组织要如何学习改造？而每一个面向将从目标、衡量指针、目标值与行动方案来逐步落实，最终将达成企业的整体愿景。 而平衡计分卡最重要的涵意，就是制定企业整体的「策略性议题」，有了共同的议题后，经由四个面向的交互运作，是可以显见具体的成效。不过，吴安妮也强调，公司整体的策略性议题，不能草率、急就章地制定，必须经过审慎的评估与制定，不能任意的更改，否则整体方向将无法确立，进而造成平衡计分卡无法推行。 吴安妮以「财务构面」的策略议题为例，企业个体的策略透过平衡计分卡的实行，除了掌握公
第一章软件功能与特点 BSC 4.0能对任意断面、任意材料的内支撑结构进行位移和内力分析，可结合支撑立柱进行综合分析计算，得到内支撑系统的水平、竖向位移和弯矩、轴力等参数，还可分析钢管内支撑稳定性，并为基坑设计提供科学合理的依据。数据输入简单方便，只要在AutoCAD中画好支撑结构平面图，然后利用BSC输入截面、荷载和支座信息，就可以立即对结构进行分析计算，并在AutoCAD中作出位移和内力图，即时可对方案进行调整。BSC 4.0有如下特点： 基本特点： 1.操作简单：完全嵌入AutoACD，结构分析计算迅速。 2.方案对比和优化非常方便：可同时进行多个内支撑方案的分析和对比，并可根据计算的位移内 力结果进行优化设计。 3.输入输出直观方便：通过简单操作按要求给出内支撑各种位移内力结果图和计算书。 4.科研含量高：软件提供了同济大学在支撑结构计算的科研成果－分布弹簧的共同作用分析以及 不加支座约束的分析计算等。 5.能进行内支撑体系的水平力作用分析和竖向力作用分析，并给出内力和变形结果。 特色功能： 1.国内首次全力推出能进行基坑栈桥设计功能的基坑软件，可对栈桥进行设计分析计算。 2.可考虑在机械荷载移动情况下栈桥分析，根据影响图的概念给出移动荷载作用的最不利结果以 保证内支撑栈桥结构设计安全。 3.可自由添加内支撑竖向施工荷载等附加荷载。 4.可自动考虑混凝土支撑的自重作用分析。 5.可进行立柱作用的内支撑综合分析：可进行圈梁、内支撑和立柱在土压力作用下的内支撑体系 综合计算。 6.可考虑立柱回弹量，模拟基坑回弹影响。 7.可计算立柱反力与支座反力。 8.可直接给出基坑混凝土方量，方便用户进行工程量统计。 9.可进行支撑和墙后土体的相互作用分析，通过在自动计算圈梁上的分布弹簧，考虑土体对支撑 结构位移内力的影响。 10.输入输出直观方便：通过简单操作按要求给出内支撑的各种位移内力图和计算书。