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摘要
供应链管理和业务流程再造是面对顾客导向、变化迅速、竞争激烈的外部市场环境和各种生产要素高度流动的内部环境时，企业从组织边界外部和内部不同角度寻求提升竞争力的两种管理模式。这两种模式自20世纪90年代诞生以来，在世界范围内迅速引起了理论界的广为关注，受到了企业界的大力追捧。然而现阶段理论界和企业界对二者的研究和实践仍然处在一个继续发展的上升阶段，尤其在供应链管理成为业务流程再造的大环境时，传统业务流程本身需要进一步拓展。
本文采取实证分析和规范分析相结合的研究方法，通过对济南光明机器有限公司成功开展业务流程再造的案例分析，对供应链管理环境下业务流程再造的拓展做了系统的研究和分析。文章包括以下几部分内容：
第一章绪论部分，简要介绍了选题背景、选题意义、论文研究价值和研究方法，最后对文章创新之处做出简要介绍。
第二章相关理论辨析部分，介绍了供应链管理和传统业务流程再造理论的基本概念、本质特征及国内外研究成果。解释了传统业务流程再造和供应链管理之间的紧密联系，着重指出传统业务流程再造的本质及其各维度之间的关系，并在最后指明传统业务流程再造没有突破组织界限，在供应链管理环境下已经阻碍了企业核心竞争力的进一步提高这一事实，继而得出供应链管理环境下业务流程再造也需“再造”的结论，并进一步通过构造“流程—分工导向效率模型”，对业务流程再造可能要涉及的内容、趋势及其程度进行尝试性理论推导。
第三章是案例分析第一部分，详细介绍分析了济南光明机器有限公司进行业务流程再造的背景及其必然必要性，揭示了供应链企业业务流程再造的动因。
第四章是案例分析第二部分，首先指出基于供应链流程再造的原则，并通
过对济南光明机器有限公司原有业务流程特征进行深入剖析，在此基础上对流程再造过程进行了详细阐述。并通过对客户、企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流程进行重新设计，构造出新的流程模型。
第五章是本文结论部分，概括了供应链管理环境下业务流程再造的本质，并指出本文研究对我国企业开展流程再造的启发性意义。
关键词：供应链，供应链管理，业务流程，业务流程再造
Abstract
Supply chain management (SCM) and business process reengineering (BPR) are two kinds of management modes to seek to promote the competitiveness from outside and inside of organization border by enterprises, while face to outside market with predominant custom, fast changing, keen competition and various kinds of inside environments with highly mobility of production. Two theories are pursued to pay close attention worldwide from 1990’s. But the research and practice are still in ascending stage of development, especially while SCM becomes the environment. The traditional business process needs to expand further. Combining the BPR case of Jinan Guangming Machine Co., Ltd, this paper discusses just like BPR model under the SCM environment.
This paper fetches the real example and analyses the research, through succeeding in launching the case analysis that the business process gives a new lease of life to Jinan Guangming machine Co., Ltd., The paper includes the following several parts content:
Chapter one, the part of the introduction, has introduced background of the selected title, selected title meaning, thesis research value and research approach, make the brief introduction to the place of innovation of this paper finally.
Chapter two, recommended SCM with the traditional business process basic conception, essential characteristic and domestic and international research results of giving a new lease of life to the theory. Have explained the traditional business process gives a new lease of life to and supplies the close connection between the SCM, point out the essence that the traditional business process gives a new lease of life to emphatically and each link the relation between degree, and point out at the end that the traditional business process has not broken through the organization border, have already hindered the further improvement of enterprise's key com petitiveness under SCM environment. So BPR needs to “reengineering” under SCM. And through constructing the " process "Division VS process model ", give a
new lease of life to the content, trend, degree that will be involved to the business process possibly and carry on the trying theory to derive.
Chapter three, the first part of case analysis, detailed introduction to Jinan Guangming Machine Co., Ltd, carry on the background and inevitable necessity of BPR, and point out the reason that BPR needs to reengineering in the enterprises fact to SCM.
Chapter four, the second part of case analysis, point out the business reengineering principle under SCM at first, and through analyzing the original business process of the case deeply, explains in detail the process on this basis. And construct out the new process model after through the business process analysis about the customer, enterprise, the other supplier corporation.
Chapter five, this paper conclusion part, generalizes the essence of BPR under SCM environment, and point out the enlightening meaning while enterprises of our country reengineer their process.
Key words: Supply chain, SCM, Business process, BPR
目录
第一章绪论 (1)
1.1选题背景 (1)
1.2选题意义及论文研究价值 (3)
1.3本文研究思路及内容 (4)
1.4本文写作方法 (4)
1.5本文创新之处 (5)
第二章相关理论综述与辨析 (6)
2.1供应链管理基本理论 (6)
2.1.1供应链管理的产生背景 (6)
2.1.2供应链及供应链管理的概念特征 (7)
2.1.3供应链管理文献探索 (8)
2.1.4供应链管理与传统管理模式的区别 (10)
2.1.5小结 (10)
2.2业务流程再造基本理论 (12)
2.2.1业务流程概念解析 (12)
2.2.2业务流程再造的产生背景 (12)
2.2.3业务流程再造概念的提出 (14)
2.2.4 业务流程再造的本质 (15)
2.2.5业务流程再造的维度 (16)
2.2.6业务流程再造中的“分工”——一个模型探讨 (18)
2.2.7小结 (20)
第三章基于供应链的业务流程再造原因 (21)
3.1市场竞争激烈 (21)
3.2产业集聚效应 (23)
3.3成员企业位于供应链中核心位置 (24)
3.4核心企业竞争力下降 (26)
3.5小结 (27)
第四章基于供应链的业务流程再造过程 (29)
4.1供应链环境下业务流程再造的原则 (29)
4.2供应链环境下业务流程再造维度的重新识别 (31)
4.2.1业务流程四层次 (31)
4.2.2业务流程识别结果 (32)
4.3原有业务流程分析 (32)
4.3.1观念层次 (33)
4.3.2核心业务流程层次 (33)
4.3.3组织层次 (35)
4.3.4技术层次 (35)
4.4供应链管理环境下业务流程再造实施 (36)
4.4.1部门内层次再造 (36)
4.4.2部门间层次再造 (41)
4.4.3企业间层次再造 (43)
4.4.4支持保障层次再造 (44)
4.5业务流程再造评价 (46)
第五章结论 (48)
参考文献 (48)
后记 (50)
第一章绪论
1.1选题背景
从世界范围来看，自二十世纪九十年代以来，企业经营面临的外部环境发生了巨大变化：顾客需求上，越来越体现出“多样化、个性化”特征；企业之间的竞争，已经由过去的相对简单、静态、缓和转变到如今的较为复杂、动态和激烈；经济、政治、社会等因素也在以比过去更快的频率在发生变化（马士华 2000）；另外，从企业组织内部来看，内部顾客——人才的需求也越来越多元化，资金、信息等生产要素也都呈现出高度流动性特征。总之，现时代企业处在以“顾客导向、竞争激烈、变化迅速（Customer、Competition、Change，3C）”为特征的内外部环境之中。
企业发展是其利用各种资源，不断同外部和内部环境做动态博弈的结果。为了应对来自企业外部不断增长的竞争压力，企业曾借助现代通讯、计算机信息技术成果，采用先进的制造技术和管理方法，如管理信息系统（MIS）、计算机辅助设计（CAD）、精益制造（LP）、准时制生产（JIT）、物料需求计划（MRP）等，使得企业经营模式发生了巨大改变。然而从诸多公司的效率改进结果来看，采取上述制造技术和管理方法，将计算机信息技术同传统经营模式相结合，并没有将企业从“危险的境地”拯救出来，只是在某个局部领域体现了各自的先进性，从而在一定程度上避免了后者在“3C”环境的下的劣势，并没有从根本上解决企业竞争力问题。随着全球经济一体化和区域经济集聚化趋势的不断加强，企业逐渐认识到：仅凭某个企业的资源和能力，走内部挖潜道路，已经很难在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。
在这种情况下，围绕如何提升企业核心能力，获取持久竞争优势，理论界和企业界进行了诸多有益的探索和尝试：如在企业组织上，倡导建立柔性组织，尝试企业之间的关系向中间组织形式过渡；管理方法上，借助先进信息传输及处理技术，对企业进行所谓E化改造等等。如此种种总结起来，不外乎两种情况：一是站在企业外部，认为新环境下传统竞争概念及其模式应有所改变，竞争与合作不再是截然对立的一组概念。即原本在各自领域开展你死我活、单打
独斗式竞争的“采购商、制造商、分销商、零售商”等，通过采取“横向一体化”方式组成面向同一市场的供应链，在市场运营中即竞争又合作，开展供应链管理获取整体供应链竞争优势。这样不仅可以避免原本恶性竞争带来的危害，而且可以解决以往由于纵向一体化带来的企业资源受限、管理经营效率下降等问题。另外一种观点则是从企业组织内部出发，认为面对“3C”环境，企业之所以面对变化表现被动，运营效率低下，是因为200多年来源自亚当·斯密的传统分工理论已经不再适合当今“3C”环境，由分工获取的专业化优势不足以弥补组织内部的协调成本。因此，打破原有企业组织架构和运营发展的基准分工模式，开展流程再造运动，“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”（迈克·哈默 1990）
毫无疑问，供应链管理和企业流程这两种管理模式，既然同为“3C”环境的产物，且作为企业获取持久竞争力的两大法宝，自然有着十分紧密的联系。供应链管理的核心思想是将面向同一市场的“采购商、制造商、分销商、零售商”联结起来，以整条供应链作为主体参与市场竞争（王焰 2002）。因此，供应链本身在市场上就首先具有了“市场竞争主体身份”，在市场内开展竞争，必须要首先梳理清构成供应链的各企业之间的关系，开展源自供应链内部、却存在于成员企业之间的流程再造；除此之外，对于作为组成供应链节点的各企业来说，供应链同时又是它们开展经营活动、进行流程再造的宏观环境，企业又成了供应链上的成员企业，这些企业的一举一动，都会对整条供应链产生影响。然而传统的业务流程再造理论却只站在企业内部，把业务过程描绘成一个价值链，通过挖掘价值链效率来提高企业运作效率，以期取得在成本、质量、服务和速度等方面的成绩（周炜、刘向东 2003）。但这在竞争己经发展到整条供应链的时代是远远不够的，客户获得效用的成本取决于从原材料到加工制造，再到产品分销等整条供应链的效率，传统流程再造仅限于公司内部业务流程的再造，不涉及单个公司与外部的流程之间的再造，没有有效地整合整个供应链资源，在流程再造范围上首先就存有明显局限性。
既然传统的业务流程再造背景发生了重大变化，即在供应链管理环境下，业务流程再造的概念、模式、开展方法理是否也应有所拓展？业务流程再造理论及实践方法是否也需要来一个“再造”过程呢？笔者于今年3月份开始在济
南光明机器有限公司总经理办公室进行了为期4个月的调研实习，期间恰逢该公司组织变革、流程调整之期，笔者作为变革小组核心成员全程参与了过程。这样，理论困惑与现实引致，最终催使本文题目得以产生。
1.2选题意义及论文研究价值
供应链管理和业务流程再造理论的研究和实践探索均产生兴起于科技、物流运输业发达的西方国家，如美国、日本等。我国自上世纪90年代开始引入，并由政府推动在一批大企业中首先推广。如青岛啤酒、一汽大众、青岛海尔、广东科隆、四川长虹等，收到了一定的效果，提高了企业的竞争能力。作为舶来品，由于我国企业之间竞争还是以区域竞争为主，参与国际竞争还比较弱，并且正因是引入而非土生土长，是先拿来后消化，因此于我国企业来讲还有水土不服的成分，企业界对二者关系的理解也不是很透彻；此外，由于我国特殊的基本国情，在全球供应链中的位置不同于西方国家，科技发展程度、市场竞争状况、基础设施建设、员工技术素质等也有所区别，微、宏观环境上都呈现出自身独特的个性，因此照搬照抄西方经验，往往会导致供应链管理和业务流程再造流于形式。第三，在国内有关二者的学术研究方面，对前者研究著述浩如烟海，汗牛充栋，而业务流程再造往往只被当成操作层面的战术性活动来对待。将二者结合起来进行研究者更是凤毛麟角，偶尔有之也是倾向于将业务流程再造的方法或者将再造后企业呈现的新特征当作企业流程本身，如以上提及国内实行流程再造的企业尽管也收到了一定成效，但通常只是对其物流层面进行再造，即只着重于企业外部供应链部分，而对企业流程再造本身研究不够深入；第四，企业流程再造以企业组织变革为依托，而对我国大多数企业来说，组织却是被忽视了的另一种资源，管理者对改变组织与创新的关系缺乏认识（邱国栋 2003）。加之业务流程再造概念的抽象性等不如MRPII、ERP等来的痛快和实在，大多企业往往只把其作为经营思想在企业中贯穿，而并未落到实处，从而大而全、小而全的组织体制和僵化的管理模式使得企业成为一个封闭系统，无法适应现代日趋激烈的市场竞争节奏。
因此，研究供应链管理环境下的业务流程再造，首先对供应链管理和业务
流程再造在新时期的发展具有重大理论意义；此外，探讨适应我国自身国情的业务流程再造模式，对提高我国企业的国际竞争力，使更广领域、更多企业的管理思想和管理模式方面尽快与国际接轨，具有十分重大的实践意义。
1.3本文研究思路及内容
论文绪论部分对选题背景及意义、研究内容和方法及创新之处做了简要论述。正文从第二章开始，首先对供应链管理与企业流程再造的基本理论加以介绍，指出在全球经济一体化、区域经济集聚化发展趋势下，所有企业经营活动的开展都直接或间接处于供应链管理环境之下，并指出传统业务流程再造的本质内涵是在企业组织内部以流程为主代替分工的信息传导机制；论文第三章通过对光明机器流程再造必然性和必要性的分析，指出供应链管理环境下开展业务流程再造的动因。第四章总结出基于供应链业务流程再造的实施过程，第五章对全文研究结论作以总结性说明。
1.4本文写作方法
因企业所处国家地区、所属行业市场状况、企业规模实力、所处生命周期阶段等的不同，所以并不存在一个固定统一的流程再造模式。另外，在供应链管理环境下，由于每个企业在供应链中所处位置的不同，对供应链统一运作所起作用的不同，所以即便是处在同一条供应链上的企业，其业务流程再造也不可能有一个完全统一的模式，如工业企业流程再造往往专注于制造流程的梳理，而商业企业却通常在客户需求、采购方面下手，物流运输业在信息搜集上另有高招。其实即便是迈克·哈默博士，也没有给出一个统一的业务流程再造模式。
因此在研究方法上，笔者主要对济南光明机器有限公司的业务流程再造做个案研究，然后再对所得结论进行演绎，得出结论。因供应链管理和业务流程再造理论本身就涉及到企业的方方面面，而且加之企业本身又处在急速变化的
社会环境中，因此本文在行文中还努力跨越学科界限、尝试采用对比分析等方法对供应链管理和业务流程再造理论进行综合研究。
1.5本文创新之处
1、本文将传统业务流程再造与供应链管理环境下业务流程再造区分开来进行研究，认为后者的本质内涵是借助先进的信息通讯及计算机网络技术等方式，通过对企业中部门内部、部门与部门之间、供应链成员企业间的业务流程进行再造，使市场中顾客需求信号穿越供应链层面，抵达企业并在其中顺畅传递，从而达到企业低成本、高效率的满足目标市场需求的管理思想和手段。
2、提出供应链管理环境下企业经营、组织架构基于流程及基于分工导向的效率关系模型。
3、本文认为业务流程再造应被提到企业战略高度而不仅仅是战术层面运作。
4、本文认为业务流程再造中“完全流程”只是理论假设中的理想状态，现实中的流程随时可能被阻断，应构造业务流程的例外模块来保证其畅通。
5、本文对供应链企业间流程再造推进主体（即供应链中的牵头企业）的确定原则做出了探讨。
6、在研究方法上，本文将供应链管理与企业流程再造由传统的并列式横向研究转为递进式纵向研究，即指出前者不仅和后者一样都是当今“3C”环境的产物，更是后者顺利的开展的“大”环境。
第二章相关理论综述与辨析
2.1供应链管理基本理论
2.1.1供应链管理的产生背景
20世纪90年代以来，企业生存的外部环境发生了巨大变化：一是顾客消费价值观发生了显著变化，用户的要求和期望值越来越高；二是面对同一个机遇，可以参加竞争的企业越来越多，这大大增加了竞争的激烈性；三是全球政治、经济、社会环境发生了巨大变化。这一切导致整个市场需求的不确定性不断增加。
这些市场环境的特点，既是多样性与市场需求不确定性的根源，也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个迅速变化且无法预测的买方市场，传统的生产与经营模式对迅速变化的市场响应越来越迟缓和被动。这些变化对企业参与国际竞争的能力提出了更高的要求，传统的管理思想已不能满足新的竞争形势，以“纵向一体化”为特征的传统的企业经营管理模式受到挑战。20 世纪80年代，美国意识到了必须夺回制造业方面的优势，才能保持在国际上的领先地位，于是向日本学习精细的生产方式，但其效果并不尽如人意。1991年，美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，委托里海大学的艾柯卡研究所编写了一份题为“21世纪制造企业战略”的报告，该报告的结论意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式，从而奠定了供应链管理的理论基础（马士华2000）。
从80年代后期开始，国际上越来越多的企业开始采用这种经营模式。即企业只抓住最核心的产品方向和市场，将资源延伸到企业之外的其他地方，借助外部资源快速响应市场需求，避免了自己投资带来的周期长和风险大的问题，赢得产品在低成本、高质量、早进入市场等方面的竞争优势，初步形成了
“横向一体化”的思维方式。由此而产生的供应链管理是这种管理思想的一个典型代表。
2.1.2供应链及供应链管理的概念特征
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式（马士华 2000）。由于这一庞大网络上的相邻节点（企业）都是一种供应与需求的关系，因此把这些企业的联合体称为供应链。这一定义可用图形表示如下：
需求拉动销售点信息
供应商供应商的供应商核心企业用户用户的用户
物流（采购运输系统）
资金流（财务系统）
信息流（信息支持系统）
图2.1：供应链管理网链模型（马士华 2000）
从图中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，通常会有一个企业处于核心地位，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流/服务流和信息流为媒介实现整个供应链的不断增值。
相应地，供应链管理是一种集成的管理思想喝方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能（马士华 2000）。供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。每个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种供需关系。供应链的这种结构决定了其具有以下特征：
1、复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
2、动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显地动态性。
3、面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源。
4、交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员同时又另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度（马士华 2000）。
2.1.3供应链管理文献探索
1、国外部分
史迪文斯（Stevens）供应链始于供应的源点，结束于消费的终点，是一条通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流。
伊文斯（Evens）注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性，认为供应链是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模型。
哈理森（Harrison）尤其强调供应链的战略伙伴关系问题，主张供应链企业应形成一种网链关系，认为供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产
品和产成品、并且将产成品销售到用户的功能网。
马歇尔·费舍尔（Marshall Fisher）提出供应链的设计应以产品为中心。供应链的设计应首先考虑本企业的产品类型：是需求不稳定的创新型产品（Innovative Products）还是稳定需求的功能型产品（Functional Products）。相应的供应链类型分别是效能型供应链和响应型供应链。基于产品供应链的策略是企业，特别是特殊行业制造商的一种较好的供应链设计解决方案。
2、国内部分
华中科技大学管理学院马士华教授是国内供应链管理方面研究的集大成者，他认为：供应链管理改变了企业的竞争方式，尤其是在业务外包思想的指导下，它强调核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立起来的战略伙伴关系，以强强联合的方式，每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到“共赢”的效果。必须建立起企业间相互信任关系，这对于实现供应链管理的总体目标显然是极其重要的，也是目前我国企业形成供应链管理体系最为欠缺的。
企业资源管理研究中心创始人之一王玉荣认为：供应链管理强调的是一个网络〔企业、供应商、客户、合作伙伴等〕，企业与企业之间的竞争其实质是供应链与供应链之间的竞争。
AMT企业资源管理研究中心的徐家俊认为：要实现现代管理与IT系统的无缝结合，开拓企业的创新空间是一个相当长的过程，需要分阶段进行，包括基础的系统建设、应用职能集成、内部供应链集成、外部供应链集成、SC的动态联盟等，因为只有这样才能稳步地并且是成功地实现内外部资源的协同利用。
剑萍认为：供应链是由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。供应链管理旨在使生产系统能较好地管理由原料到产品、到客户的主产过程．最终提高客户的满意程度、并缩小总生产成本。
陈志祥：供应链营理是在全球制造出现、企业经营集团化、国际化的形势下提出的新的管理模式。其设计与供应链相连的所有企业、部门、人员，即从核心企业中上游供应商直到供应链的下游各级分销商、零售商、最终用户整个过程，供应链包括四个并行的分链：物流链（LC）、信息链（IC）、价值链（VC）、技术链（TC）。
陈启坤：提倡把Supply Chain(SC)翻译为供需链，以强调供应链企业之间的相互联结的共生关系。
2.1.4供应链管理与传统管理模式的区别
供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：
（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
（2）供应链管理强调和依赖战略管理。供应是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单链接。
（4）供应链管理具有更高的目标，通过建立供应链实现高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。
虽然过去国内也有人做过有关供应链问题的研究，但主要集中在“供应商—制造商”这一物流链层面上，研究内容多限于对供应商的选择和布点，如何降低配套件的购进成本，如何控制供应商的产品质量，如何保证供应的连续性和经济性等等，即只专注于探讨供应链上的一小段，而对制造商—分销商—零售商—最终用户这一“长链”的研究很少，而且没有把供应链管理纳入整个企业应付市场不确定性变化的战略体系（马士华 2000）。
2.1.5小结
原本单纯的企业与企业之间的竞争模式，随着经济环境“3C”趋势的变化，逐渐转变为核心企业主导的供应链与供应链之间的竞争。供应链管理将公司的管理规模向传统组织边界以外扩展，经营活动不仅考虑到优化其内部资源，而且还考虑在整个供应链范围以低成本、高质量的满足目标市场的需求。
狭义地讲，供应链是指一种企业网络；广义地讲，任何一个企业组织都是一个供应链结构体（产供销一体化）。因此应从集成化的角度研究供应链管理模式，由内向外，由表及里，由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟，
最终目的是追求企业更强的竞争力和更大的效益（马士华 2000）。换句话说，供应链管理使得迈克·波特关于产业竞争“五力模型”（5－forces Model ）的分析至少在范围上已经不再适用，供应链管理要求企业寻求自身价值链和供应链的“总体合力”，从而使得传统的企业与企业之间的单纯竞争模式转变为现在的“竞争合作”模式。
图2.2：竞争－合作模型
注：图中实线框表示公司竞争，虚线表示合作。
既然顾客、供应商、制造商、分销商都是供应链的有机组成部分，那么供应链管理的实施主体角色（或称供应链管理中的牵头企业、核心企业）究竟由谁来担任？笔者以为，个中影响因素应该包括是否具有品牌优势、能否掌握供应链中的核心技术，有没有翘动供应链的资本实力直至是否具有良好的商业信
誉等，当然这些因素不一定同时具有，甚至不同行业的牵头企业在供应链中所
处位置也存在差别。一般来讲，
对于工业制造业来说，如汽车制造、机械加工、
设备制造等，通常由掌握供应链核心流程及关键技术的企业来控制，比较典型的有日本丰田位于其领导下企业供应链中的最核心位置，本文案例中所分析企业——济南光明机器有限公司同样也处于供应链中牵头企业的位置（见图3.1），这在下文论述中将会详细论述。但供应链管理实施主体角色的选择也并不全然如此，有些企业在自身组织范围内并没有生产过程，却拥有强大的品牌优势和客户资本，他们可以通过控制处在供应链中间位置的企业而成为牵头企业，比如运动鞋生产厂商耐克和电器生产厂商飞利浦。需要特别强调的是，供应链管理这一模式作为中间组织的一种，其成员企业之间并不只是纯粹合作，竞争也必然存在，笔者以为这种存在于供应链成员企业之间的竞争在很大程度即表现为对牵头企业角色的争夺。究竟是由拥有品牌优势、客户资本者还是掌控核心技术者担当，应该最终由市场需求、产业发展状况来决定。
2.2业务流程再造基本理论
2.2.1业务流程概念解析
《牛津英语大词典》将流程（Process）定义为一个和一系列连续有规律的行动，是指工作的做法或工作的结构，抑或事物发展的逻辑状况。它包含了事情进行的始末，事情发展变化的经过。流程一词在企业管理学科上，最早用来表示工艺制造企业内部各工序之间的关系，也称工艺流程；随着计算机技术、信息管理科学的发展，流程也被借用来表示数据模块的处理的关系，如数据模块处理流程；迈克·哈默和詹姆斯·钱匹将业务流程看作为“一个由许多业务活动组成的整体系统”。
2.2.2业务流程再造的产生背景
1776年，亚当·斯密（A·Smith）在其巨著《国民财富的性质及其原因的研究》中提出了著名的“劳动分工”理论，19世纪弗雷德里克·泰勒（F·Taylor）将其管理经验总结为“科学管理理论”，强调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，这样，工人只需要重复一种简单工作，熟练
一、开篇： 目标市场营销：确定市场细分，从中选择一个或几个，针对每个目标市场开发独特的产品和市场营销方案 设计顾客导向的市场营销战略： 市场细分：将市场划分为较小的顾客群，这些顾客群具有不同的需求、特点或行为，并需要不同的市场营销战略或组合。 目标市场选择：评价每一个细分市场的吸引力，并从中选择一个或几个细分市场进入 差异化：指公司的市场提供物与众不同，为顾客创造独特的卓越价值 定位：市场提供物在目标顾客的心目中占有一个清晰、独特和理想的位置 二、市场细分 (一)细分消费者市场 A.地理细分 a)世界地区或国家，国内地区，城市规模，人口密度，气候 b)本土化 c)培育尚未开发的区域 B.人口细分 a)年龄，性别，家庭规模，家庭生命周期，收入，职业，教育，宗教，种族， 世代，国籍 b)年龄和生命周期阶段：消费者的需要和欲望随着年龄的增长而变化 c)年龄和生命周期阶段细分市场：针对不同年龄和生命周期阶段的消费者提 供不同的产品或运用不同的市场营销方法 d)性别细分 e)收入细分 C.心理 a)社会阶层，生活方式，个性 D.行为
a)购买时机，追求利益，使用者状态，使用频率，忠诚度，购买准备阶段， 对产品的态度， b)时机细分：有助于公司确定产品的用途。比如早上和橙汁，母亲节送花等。 c)利益细分：发现人们从产品类别中需要的主要利益，寻求不同利益的各种 人群，以及递送不同利益的主要品牌。 d)使用者情况细分： 1.非使用者 2.曾经使用者 3.潜在使用者 4.首期使用者 5.经常使用者 e)使用频率细分 1.少量使用者 2.一般使用者 3.大量使用者 f)忠诚度细分 E.运用多重细分标准 (二)细分阻止市场 A.组织市场和消费者市场有很多细分变量是相同的，但也有特殊的，例如顾客经 营特点、采购方式、环境因素和采购人员的个人特征等。 (三)细分国际市场 A.跨市场细分：即使位于不同国家的消费者也可以形成具有相似需求和购买行为 的消费者细分市场 (四)有效细分的条件 A.可测量性。细分市场的规模、购买能力、基本情况是可以测量的 B.可接近性。公司可以有效地影响和服务细分市场 C.规模大。细分市场要大到足够盈利 D.可差别性。细分市场在概念上应该容易区分，并对不同的市场营销组合要素和 计划有不同的反应 E.可操作性。必须能够设计有效的营销方案吸引并服务于细分市场 三、目标市场选择 (一)评价细分市场 A.细分市场的规模和增长潜力 B.细分市场的解构吸引力 C.公司的目标和资源 (二)选择目标市场 A.目标市场：公司决定为之服务的，具有共同需求或特点的购买者群体。 B.市场营销目标市场选择战略 C.无差异营销：忽略细分市场的差异，用一种产品和服务满足整个市场 D.差异化营销：瞄准几个市场细分并分别为它们设计不同的产品和服务。
流程再造管理讲义 第1讲流程再造——管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造（BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造（BPR）的概念与产生背景 1．概念 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。 如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规X化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规X化以后，在一段时间内是固定不变的。
流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】 假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。 2．流程再造的背景 当前企业面临的“三Ｃ”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是Ｃ，所以我们叫做“三Ｃ”挑战）： ◆来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。 ◆来自竞争的挑战。中国加入ＷＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。 ◆来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。 3.目的 ◆提高运行效率。例如原来的流程需要10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就可以完成流程了。 ◆提高经济效益。例如经过改造后，原来500元的成本现在只需要300元就足够了。 流程再造的基本原则 ◆以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。 ◆以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。 ◆以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。 【自检】 关于流程再造的思考：
4.奇瑞汽车有限公司基于MC思想供应链流程设计及评价 4.1.流程设计的原则 为了保证奇瑞汽车有限公司供应链的构建能符合供应链管理思想和大规模定制的要求，使得所构建的供应链得以有效实施和贯彻执行，在构建过程中，必须遵循一定的构建原则。从本质上讲大规模定制的核心能力是企业解决自身可获资源约束及战略定位选择上的内部问题，而供应链管理则是从专业化分工、企业生态环境的角度解决企业外部问题，两者互补。 产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是MC的基础。MC基本思想在于通过重组制造流程和产品结构，将满足个性需求的定制产品的小批量生产转化为批量生产。实际上，产品个性化的需求，尽管存在这样那样的差别，但对于奇瑞汽车有限公司这类典型的制造企业而言，需求产品存在高度的共性，个性化的需求，不会改变需求的核心产品，都是需求汽车，只是颜色了，配置了不同而已，因此，有一点必须澄清就是大规模定制绝非百分之百的定制。因此，对于奇瑞汽车有限公司实行大规模定制的关键在于，从本质上真正弄清个性化的顾客需求和共性需求，然后，把顾客的共性需求和个性化需求分别进行总体考虑，按不同的供应链组织供应和生产组织。 同时，奇瑞汽车有限公司供应链设计应着重考虑本企业的产品类型：是需求不稳定的创新型产品还是稳定需求的功能型产品，从而相应地设计效能型供应链和响应型供应链。基于MC思想的供应链应优先考虑产品的共性和个性，分别就个性化的零部件及模块以及标准化、通用化的零部件及模块设计不同的供应链，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。 一般而言，面对随机的、不确定的的用户定制，供应链库存总体需求信息比分散的局部或单个数据准确，因此，可以通过预测定制产品的总体规模，比如奇瑞汽车有限公司某一型号轿车的总需求量等，来减少某一型号某一配置轿车需求信息的波动。 奇瑞汽车有限公司设计效能型供应链来应对标准化、通用化的零部件及模块的生产。同时根据生产和供应的长期预测，在生产方式上推行推动式生产方式并结合准时制的拉动式生产方式，至于提前期长，或生产与运输要求达到规模经济的，则完全可根据长期预测进行生产和供应，其他则可根据需求驱动生产，准时生产与供应，降低库存水平和系统成本。 针对随机的、不确定的个性化的订单的需求。柔性生产和能对市场用户做出快速反应的能力是生产系统必须具备的，企业可据此设计反应型供应链，这是一种需求拉动供应链系统。设计反应型供应链实现对顾客个性需求的快速反应，必须缩短生产提前期，因此，运用并行工程，在产品设计阶段同时考虑产品工艺过程的重组和产品的延迟制造与交货。 4.1.1.简洁性原则 简洁性是供应链的一个重要原则，为了使敏捷供应链实现灵敏、快速响应市场的能力，供应链的各个环节应是简洁的、有活力的、能快速实现业务流程组合的；比如供应商选择就应以少而精的原则，通过和少数供应商建立战略伙伴关系，有利于实施JIT采购法和准时化生产。
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 客户购买产品时通常会有四方面的要素，其中不包括的是：√ A对产品有一定了解 B产品价格比较便宜 C有需求并认可产品价值 D对销售员有信任感 正确答案： B 2. 企业实行客户有什么需求，销售人员就提供什么产品，这种营销方式称为：√ A以客户为导向的营销模式 B以市场为导向的营销模式 C以产品为导向的营销模式 D以利润为导向的营销模式 正确答案： A 3. 作为销售人员，在销售过程中需要掌握四种力量销售产品，其中不包括的是：√ A介绍和宣传 B建立互信 C成为朋友 D超越期望 正确答案： C 4. 销售人员一定要了解覆盖客户的级别，在大客户销售过程中，掌握最终决定权的是: √ A使用人员 B技术人员
C财务部门 D决策层 正确答案： D 5. 从（）角度而言，销售人员把客户化分成消费品客户和商业客户两类。√ A产品类别 B消费者类别 C购买方式 D产品功能 正确答案： B 6. 下列选项中，不属于大客户与消费品客户销售模式区别的是：√ A采购对象 B销售方式 C货运方式 D服务要求 正确答案： C 7. 销售人员挖掘客户需求，并进行产品介绍和宣传的桥梁是：√ A产品的好感度 B销售人员的形象 C销售人员的服务态度 D与客户建立互信关系 正确答案： D 8. 既能满足客户个人利益又能满足客户机构利益的关系，称之为：√ A合作伙伴 B局外人
C供应商 D朋友 正确答案： A 9. 客户需求包括三个层次，其中合同条款体现的是：√ A实际需求 B内在需求 C外在需求 D需求背后的需求 正确答案： C 10. 下列选项中，不属于企业客户资料的是：√ A客户的业务情况 B客户个人发展计划 C客户组织机构 D客户所在行业基本状况 正确答案： B 11. 销售人员要了解大客户采购的类型，在对商业客户进行产品介绍时，首先要做的是：√ A熟知自己的产品 B对客户进行分类 C了解竞争对手的情况 D挖掘客户需求 正确答案： B 12. 对客户需求的充分了解，是销售人员进行产品介绍和宣传的基础。此种说法：√ A正确 B错误
流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理 管理工具和方法不是管理学家的创造发明，只是把管理实践的经验进行了总结和提炼，所以说，企业管理者们本身就具有管理的实践经验，不能盲目地迷信新的管理工具和方法，如果不与企业的实际情况有机的结合，管理工具和方法可能还不如原有的管理经验。 做过企业管理的人都知道，流程和绩效考核是企业短期目标的重要保障，搞得好，企业业务绩效提升非常显著，搞得不好，业务一塌糊涂；业务/战略是企业长期目标的重要保障，是企业制定业务选择和经营策略，下面我就说说企业流程如何管理，流程如何改进。 二十年前，我在联想，当时不知道什么叫流程，但是当联想内部部门协作出现了一系列的矛盾，引发内部纷争，就此柳传志召集所有的经理级以上的干部讨论制定了内部接口制度，实际上就是现在的流程。这是针对部门之间业务协作的矛盾，梳理各个环节，对矛盾点进行责任界定，并落实在接口制度中，以备今后各部门参照执行，这是企业流程管理实践的原始写照。 进入二十一世纪，自从国外咨询公司进入中国，引进了许多的管理新名词，被国内咨询公司盲目地照搬，向企业推崇，一时间“流程再造”“BPR”成了最时髦的名词。前不久，看到一个咨询师在管理网站上津津乐道地大谈《对于“流程再造”词语的语境》：“近日，和一家中小企业的信息主管交流了解到，用“流程再造”比对老板说用“整合”这个词语更易于让企业主接受。”从语言中能看出他根本不知道什么企业的管理，不知道流程对企业的重要性和危险性，注重名词远胜过实际。 现在一些咨询公司里从事管理咨询的许多人，要么缺乏企业的管理经验，要么在企业从事管理的经历很浅，缺乏企业管理的亲身感受，对企业的了解停留在管理术语上，所以热衷于新名词，洋名词，好像解决企业管理问题就跟吃饭一样容易。在这里，我谈谈在企业管理和管理咨询中“流程再造”、“流程优化”、“流程梳理”到底有什么不同，做到什么程度需要什么能力。 流程再造（Business Process Re-engineering ,缩写简称BPR），指的是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程，流程再造被誉为企业进行的一场新的管理**。许多企业的老板感觉企业管理越来越累，竞争力越来越弱，或者想要提高自己的竞争力，听到“流程再造”是重新设计业务流程，能极大地提高作业效率的美妙故事，无不举手同意聘请咨询公司来实施彻底更新作业流程的工作。这些把企业从小带大，身经百战的、无比精明的老板就没有冷静地仔细想想：聘请的咨询顾问真正懂得企业的流程管理吗？重新设计业务流程，咨询顾问熟悉企业的经营业务吗？如果，聘请的咨询顾问是从学院中出来，没在企业长时间从事中高级管理工作，他们一定不懂得企业流程管理，仅懂得流程管理的理论可以做教学培训，但不可能真刀真*地做企业的流程再造；如果咨询顾问在企业只呆1-3个月，很难全面了解企业的经营业务，不谙熟经营业务，就不可能做到对业务流程的重新设计；所以说，许多声称能帮企业流程再造的咨询公司和咨询顾问都是名不副实的，他们不具备重新设计业务流程的能力。 流程梳理实际上就是倾听企业人员复述作业过程，把企业原有的作业流程绘制成流程图，流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。目前，95%的打着流程再造旗号的咨询公司，包括做ERP的软件公司都是在做流程梳理的工作，ERP的软件公司是在流程梳理过后，配上一套软件。只能做流程梳理的原因是咨询公司和顾问不懂企业的经营业务，无法按照业务的规律提出改进效率的意见，最多只能对流程的长短、审批环节的多少、与其他标杆企业的差异提出意见，这些修改建议很可能是改变了原有习惯，但不一定能提高效率。做过流程再造的企业对此深有体会，咨询顾问说起理论来头头是道，对企业业务如何盈利？如何通过改动作业环节提高效率？根本就不知道，只能听我们的。 流程优化是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键流程进行改进和完善，不作整体流程更新。企业作业流程是长时间积累形成的一套员工作业习惯，想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯/流程是非常困难的事，它已超
业务流程重组 业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 业务流程重组 BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。 关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。 因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。 企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在美国及西方各类公司开始了BPR改革的热潮。 BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。 BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入，但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报导。[1]
以消费者为导向的营销管理探究3200字 以消费者为导向的营销管理模式，强调消费者的主体地位，以构建战略性发展布局。本文分析了以消费者为导向的营销管理类型，以及营销管理中存在的问题，并在此基础之上，从创新营销管理理念、强化消费层次的深入分析、建立完善的管理体系等方面，具体阐述了以消费者为导向的营销管理策略。 毕业 新时期；消费者；营销管理；构建策略 一、前言 开放型市场经济，更加强调市场的主体性，要求企业在营销管理的建设中，应以消费者为导向，树立良好的品牌形象。当前，随着激烈市场竞争的日益激烈，消费市场的占有，需要企业有效开展营销管理，以培育市场竞争力。通过关系营销、品牌营销和个性化营销等策略，构建全方位的营销管理格局。本文立足对营销管理的研究，就新时期企业如何以消费者为中心，推进营销管理建设，做了如下具体阐述。 二、以消费者为导向的营销管理类型 1.关系营销：建立忠实消费群体，促进产品销售 在市场经济时代，以消费者为导向的营销管理，更加强调“关系”的重要性。建立忠实的消费群体，对于企业市场的稳固及拓展，具有重要的意义。通过关系营销策略的开展，与消费者建立长期而稳定的关系，让顾客对产品的依赖，成为企业市场营销的重要切入口。对于日益激烈的市场竞争，消费者在营销管理中的主体地位要进一步突出，通过忠实消费群体的建立，扩大企业产品在市场的影响力。 2.形象营销：建立企业品牌，树立良好的市场形象 良好的品牌形象，是提升市场竞争力的重要因素，也是营销管理的重要内容。产品销售竞争的关键，在于体现出企业的综合能力，而良好的品牌形象，是获得市场及消费者肯定的重要基础。特别是在多元化的市场环境中，企业营销管理建设，应提升企业在消费者心中的地位，以刺激消费者的购买。对品牌认可，是消费者形成购买欲望的重要因素，品牌所占有的市场影响力更加广泛，有利于企业战略性发展。 3.个性化营销：推进市场细分，形成差别性销售 以消费者为主导的市场环境，要求企业在营销管理的过程中，应扎实推进市场细分，形成差别性、针对性的营销方式。近年来，私人定制、体验式营销等已成为当前的热点销售模式，并受到消费者的青睐。因此，在新的时期，个性化营销是当前的主流营销方式，在网络营销时代，个性化营销的重要性更加凸显，要求针对不同的消费群体，开发个性产品，以差别性销售，满足不同消费群体的实际需求。 三、新时期营销管理中存在的问题 销售管理是企业经营管理的重要内容，直接关系到企业的战略性发展。但从实际来看，很大部分企业缺乏营销管理建设，管理的滞后性、陈旧性，成为制约市场拓展的重要因素。因此，为了更好地适应新的市场环境，需要企业加快营销管理建设，以新的管理模式，提高营销管理水平。 1.理念滞后：营销管理理念滞后，缺乏创新驱动 在新的市场经济环境中，激烈的行业竞争要求企业应适应快速发展的市场，以先进的营销管理理念，推动营销管理的创新。但从实际来看，企业在营销管理的战略性构建中，营销
业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势 发表时间：2008-4-3 作者: 郭忠金李非来源: 万方数据 关键字: 业务流程再造演进趋势 一、业务流程再造理论的起源 18世纪英国经济家学亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”，提出分工有利于提高效率、增加产最，其理由有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，分工可以免除由一种工作转到另一种工作的时间损失；第三，简化劳动和机械的发明使一个人能做许多人的工作。亚当·斯密的分工论蕴涵了最朴素的流程理念。1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》一书，阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”并很快被世界范围的管理者们普遍接受。分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为：(1)亨利·福特将其应用于福特公司，形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增；(2)阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构，加强了部门管理。 但是，进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C(顾客、竞争和变革)为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。业务流程再造理论因此诞生。 “再造”(Reengineering)的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。当时，基于以3C(顾客，竞争和变化)为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”也不再适应企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。 1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》(Renglneenllg work：don"t automate，obliterate)的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言)(Reengineering the Corporation；a Manifesto for Business Revoiution) 一书中，首次提出了业务流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。该定义包含了四个关键词，即：“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。 “流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。 “根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。 “彻底性”就是要在“根本性’思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理
供应链管理与企业业务流程再造的关系 摘要：近年来,随着经济全球化的加速发展和市场竞争战略的深刻变化,在供应链管理的迅速发展的同时,企业的供应链管理也日渐暴露出了这样那样的问题。认识和解决这些问题,需要对供应链管理有一个全面的认识和分析,而业务流程再造理论的提出,恰恰提供了这样一种机会和工具。新经济的发展使得传统企业之间的竞争已转变为供应链与供应链之间的竞争。然而,随着市场竞争的日益激烈以及信息技术的迅猛发展,有些企业的供应链管理已经跟不上时代的步伐。为了获得长足的发展,越来越多的企业开始关注供应链再造。本文首先从供应链再造的含义出发,对供应链再造的动因进行详细的分析,并在此基础上阐述了供应链再造的原则,最后提出了规划和实施供应链再造时应该注意的问题。本文从以供应链管理为切入点，对供应链管理与企业业务流程再造的关系，在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造，企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用等方面进行了浅析。 关键词：供应链业务流程流程再造 在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 流程再造自本世纪初高调进入中国以来，逐渐成为了一个时髦的词汇。上世纪九十年代以来，不少欧美公司都高举过流程再造的大旗。1994年詹姆斯.钱皮所在的CSC Index顾问公司为编写“再造工程实施情况报告”，抽取621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明，69%的美国公司和75%的欧洲企业都推行了一项或多项BPR项目。如何才能从根本上提高流程再造的成功率？我认为，企业首先必须弄清楚流程应该围绕什么再造这个根本问题。有人也许会说出不少答案，却不能找出流程再造的目标，无法清楚回答流程围绕什么再造这个根本问题。正因为方向不清，目的不明，中心缺失，才使得再造无方。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系 (一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1、供应链管理：供应链管理是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动
在服务产业中以顾客为导向作为双赢的营销策略 摘要：随着科技的飞速发展和社会的日益进步，人们的生活质量在逐步提高，人本意识在不断强化，顾客对于产品和服务的个性化需求期望越来越高，企业只有在设计、生产和提供产品时以顾客为导向，充分体现顾客的个性化需求，为顾客提供超越竞争对手的价值，才能在激烈的市场竞争中不断提高顾客的关系价值（顾客在其生命周期内对企业利润的贡献），以获取可持续发展的竞争优势。基于提高客户关系价值的定制化营销战略适应时代发展的要求，通过确定与自身资源、能力相匹配的顾客需求定位，然后采取措施向顾客提供定制化的产品和服务，从而在创造顾客价值的增值中，保持与顾客的长期关系，使企业获得源源不断的利润。 关键词：服务业；顾客导向；双赢策略；营销策略 Kundenorientiertes Management im Dienstleistungsmarketing Abstract： Die Anzahl der Dienstleistungsbetriebe ist in den letzten Jahren schnell gewachsen und die Stelle des Dienstleistungssektors ist zunehmend wichtiger in der Volkswirtschaft geworden. Im Dienstleistungsmarketing gewinnt das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil oft durch die Qualit?t des Kundenservices. Deshalb ist es unerl?sslich für Unternehmen, dass die Dienstleistung der Kundenzufrie denheit in den Vordergrund der Bemühungen der Unternehmen gerückt wird. Mit der rasanten Entwicklung des Dienstleistungssektors wird die Konkurrenz der Dienstleistung allm?hlich den Fokus auf dem Markt richten, was eine gr??te
供应链管理业务流程重组问题 所谓供应链（Supply Chein）是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零督商、最终用户等组成的网络。供应链管理则是指从大系统思想出发，对跨越企亚边界的整个供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及毛作流进行计划、组织、协调与控制以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。供应链管理是一种荃于流程的鱼成化管理棋式，它更强调通过业务流程重构实理整体的集成与协调。 企业业务流程重组（BPR）则正是以流程观念为核心。以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为乎段，以反客需求为重点着重企业内部及跨组织的流程重构。在企业内部是跨单位的思考。而就整体产业而言，则是跨企业的整个供应铸的思考。其目的即是要使整体的效率提高、成本降低，这与供应链管理的目标不谋而合。据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，向有效的供应链迈进的第一步就是重组并德定内部作业流程，在其调查的欧洲公司中。以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积，井能灵活地应对顾客需求的变化。事实上随着ERP这种反映现代管理思想的软件系统在供应链管理中的实施，必须要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此，在供应链管理中ERP与业务流程重组的结合已是必然趋势。 1 业务流程重组的内涵 业务流程重组（RPR）理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理学院教授迈克尔·汉默（Mich Hammer}先生提出。它是指通过取新思考。翻新作业流程，以便在成本、品质、服务和速度等方面获得“戏剧化”的改善。美国的一些大公司。如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT& T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略。看成一场工业管理革命。其实质包含以下几点： 1.1 反客为导向。BPR所追求的改造是以颐客需求为导向，凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改革的目标。 1.2 以流程为导向。传统企业强调“功能部门”而非“流程”，强调各部门完成各部门的工作，而非全体完成一项整合的上作BPR则强调打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计。 1.3 根本性的重新思考及重新设计。即对现有的作业方式，不存有理所当然的心理，而经常反省一此根本的问题。通过思考这此问题找出企业经营的最佳策略及方法。彻底根除现有的架构及流程，重新设计及建构新的流程，而不是在原有的组织架构上作改进或修补的工作。 1.4 大幅度的绩效改善。BPR不在原有的组织架构上作修补的工作，而是彻底改变作业流程卜追求的是组织绩效大幅度改善，且不是单一目标的改善，而是同时在多方面（反应速度、品质、成本、弹性等）获得大幅度的改善。
业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的. BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW （工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。 有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、
当企业第一次有了4E作为最高理论原则时候，真正以客户为中心，以客户需求为导向的营销思路才真正明朗起来。大客户营销该如何管理，如何制度大客户的策略？ 第一：细分大客户市场 为了针对大客户能更有效、更有针对性地开展服务，满足大客户的需求、进一步地细分大客户市场成为大客户营销的重要工作，甚至可以将具有特色的单个用户作为一个细分的市场，最后再进行不同层次、不同行业、不同特性的服务产品的市场定位、开发、包装和营销。与其说市场细分是一个将市场分解的过程，不如说它是将市场按照特征分类之后再重新汇聚的过程。经过这一筛选、分类的过程，才能更加清楚细致地明确大客户市场对电信服务的需求。同时，准确的市场细分也是电信运营商进行业务创新的前提。谁能率先细分出特定的、有一定规模效益的、相对成熟的消费群体，谁就能在业务创新上把握先机。 第二：从个性化需求分析到个性化服务 充分理解大客户的需求，做到“比客户更了解客户”。个性化需求分析要点包括建立完整详细的大客户档案、了解客户的网络情况和业务情况、了解客户技术创新的总体目标、了解大客户的现用产品的使用情况、了解客户的决策流程、分析客户的潜在需求。 同时根据每个企业不同的业务模式对具体问题进行具体分析，为客户制定出更有针对性、更切实可行的个性化产品、服务和解决方案，针对不同行业特点提供个性化服务显得尤为重要。个性化的完善服务，更具备高度的灵活性、扩展性和持续服务的能力。大客户的服务既有统一的普遍服务的原则，也要针对不同的客户群有精细服务的策略，站在具体用户的角度，制订更具灵活性、实用性的功能与流程以及相应的业务策略，切实提高大客户满意度。 第三：建立完善的大客户服务制度 服务是工业品行业企业非常重要的一项任务，首先应该树立“做到真正以客户为中心，全心全意为客户着想”的服务理念；其次，建立服务管理机构，完善各项保障制度，具体包括：设立大客户部和设立专人负责大客户服务质量管理；建立大客户申告投诉管理流程，贯彻客户首问负责制，保证客户申告投诉得到快速处理，提高客户服务的便利性和满意度；建立“内部客户承诺”制度，促进内部业务流程的通畅；加强客户走访工作，保证客户业务主管与客户经理的紧密联系和友好关系；建立后台支持部门大客户KPI考核指标体系，贯彻落实对后台支持部门考核责任，不断提高后台部门大客户支持能力；建立电信服务社会监督体系；最后，提升大客户的服务层次，全面保障大客户优越服务； 第四：大客户应该以非价格策略为主，价格策略为辅，提升大客户价值 工业品行业应遵照市场经济的基本规律，实行等价交换原则。即使在市场竞争最激烈的时刻，也不能低于成本进行“价格战”，那无异于“饮鸩止渴”。因此，大客户营销应以非价格策略为主，价格策略为辅，避免步入困境。 首先，建立以市场为导向的、以成本为基础的价格机制，制定综合服务协议，明确各省市公司的价格优惠权限，提高地市公司对大客户营销的价格优惠的灵活性。其次，区分各大客户的价格敏感度，通过产品和服务差异化转移客户对价格的敏感；根据客户不同情况，为大客户提供整体业务优惠计划；根据市场竞争状况,对有流失风险的大用户给予适当的折扣。最后，通过学习提高客户经理谈判能力，降低优惠幅度，尽量避免恶性价格战。 第五：充分利用大客户营销渠道 为进一步促使大客户渠道的扁平化，工业品行业企业可实行客户经理个人责任制，明确客户经理的职责和服务范围，加强客户经理的学习和KPI考核工作，建立一支高效运作的客户经理队伍，增强大客户渠道能力。 除了强化自身的营销渠道外，企业还应充分利用社会代理商的渠道力量，推动新业务发展和保留客户。但要明确规定业务代理商的任务和权限，采取适当的合作措施，以避免与自身渠道发生冲突。此外，还应加强与国内外运营商的合作，利用业务互补拓展本企业的业务。 第六：大客户营销策略实施的有效后台支持 工业品行业企业应做好建立大客户档案的基础工作，整理现有大客户和潜在大客户的资料，为实施客户关系营销策略提供有力依据。其次，对客户关系进行分析评价，鉴别不同类型的客
供应链管理和业务流程再造是面对顾客导向集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
摘要 供应链管理和业务流程再造是面对顾客导向、变化迅速、竞争激烈的外部市场环境和各种生产要素高度流动的内部环境时，企业从组织边界外部和内部不同角度寻求提升竞争力的两种管理模式。这两种模式自20世纪90年代诞生以来，在世界范围内迅速引起了理论界的广为关注，受到了企业界的大力追捧。然而现阶段理论界和企业界对二者的研究和实践仍然处在一个继续发展的上升阶段，尤其在供应链管理成为业务流程再造的大环境时，传统业务流程本身需要进一步拓展。 本文采取实证分析和规范分析相结合的研究方法，通过对济南光明机器有限公司成功开展业务流程再造的案例分析，对供应链管理环境下业务流程再造的拓展做了系统的研究和分析。文章包括以下几部分内容：第一章绪论部分，简要介绍了选题背景、选题意义、论文研究价值和研究方法，最后对文章创新之处做出简要介绍。 第二章相关理论辨析部分，介绍了供应链管理和传统业务流程再造理论的基本概念、本质特征及国内外研究成果。解释了传统业务流程再造和供应链管理之间的紧密联系，着重指出传统业务流程再造的本质及其各维度之间的关系，并在最后指明传统业务流程再造没有突破组织界限，在供应链管理环境下已经阻碍了企业核心竞争力的进一步提高这一事实，继而得出供应链管理环境下业务流程再造也需“再造”的结论，并进一步通过构造“流程—分工导向效率模型”，对业务流程再造可能要涉及的内容、趋势及其程度进行尝试性理论推导。 第三章是案例分析第一部分，详细介绍分析了济南光明机器有限公司进行业务流程再造的背景及其必然必要性，揭示了供应链企业业务流程再造的动因。 第四章是案例分析第二部分，首先指出基于供应链流程再造的原则，并通过对济南光明机器有限公司原有业务流程特征进行深入剖析，在此基础上对流程再造过程进行了详细阐述。并通过对客户、企业自身与供应商组成整
河南省花城办公家具有限公司 以顾客为导向的企业文化暨核心价值观 河南省花城办公家具有限公司创建18年来，逐步建立了以顾客为导向的企业文化，始终以顾客为关注焦点，并提炼形成了企业核心价值观： 一、花城精神：“诚信、和谐、敬业、拼搏、创新、永续”；“谦逊诚信、团结和谐、爱岗敬业、奋勇拼搏、开拓创新、永续发展”是花城公司的精神信仰和企业价值观，是花城企业生存、发展的精神支柱。 二、“做人、做事、做生意”是花城企业的经理文化； 三、花城企业的经营宗旨：“以顾客为导向、管理为重心、质量为根本、创新为动力”，“以人为本，以标治厂，内抓管理，外塑形象”。 四、花城公司质量方针是：“一丝不苟葆质量，求真务实创名牌”；精工细做、不断改进、追求完美、力求实现。 五、花城公司的质量目标是：“产品质量零缺陷、开箱合格百分百”；顾客满意率95%，每年递增一个百分点。 花城公司员工坚信：产品就是人品，用户满意是最高质量标准；“1=100”，1%的质量问题，对消费者和公司产品的声誉就是100%的损失；高标准、精细化、零缺陷，有缺陷的产品就是废品。 花城公司在生产管理中坚持：质量控制不仅管结果，更要控制过程，从过程控制中保证对客户的最大承诺。生产中强力执行：“三检、五不、三不放”原则。
名牌-----先是用绝好的工艺质量做保证，继而再用完善的售前、售中、售后服务做支撑，最后从市场上反映出企业较高的诚信度及品牌的信用度！-----董事长:张会群 六、产品实现——过程控制 1、产品实现的策划 产品实现的策划由技术部主持，协调各部门进行。产品实现的策划应与质量管理体系其他过程的要求相一致，并确定以下方面的适当内容： A）产品的质量目标和要求； B）针对产品确定生产工艺流程，准备设计图纸、技术规范和关键工序的加工方案等技术支持性文件，确定所需原材料、配件的来源等资源需求； C）确定产品所要求的验证、确认、监视、检验和试验活动，以及产品接收准则； D）为实现过程及其产品满足顾客要求提供证据所需的记录。 2、与顾客有关的过程 1）、与产品有关的顾客要求的确定 A）顾客规定的要求，包括对交付及交付后活动的要求； B）顾客虽没有明示，但规定的用途或已知的预期用途所必需的要求； C）与产品有关的法律法规要求； D）其他附加条件。