“将”、“帅”的角色定位与管理
管理起源于军队。军队作战就是靠人，就是兵与将的结合。创业者的成长，很像是在军队里一个好士兵的成长过程。
从卒开始，一点一滴，先管理自己，成长到管理他人的将才，再成长为借助他人管理的帅才，最终做到成为实施全面管理的王者。
第一步：卒
古时士兵叫“卒”，5名士兵形成一个基本单位“伍”，负责人叫伍长，然后随着所管理人数的增加，会称为什长、百夫长、千夫长：古代一种军职，五人为一伍长，十人为什长，百人为百夫长，五百人为小都统，一千人为大都统.三千人为正，偏将，五千人为正偏牙将，一万人设正副将军。明时边军中时有此职位，统率十人。后戚继光编练新军时，将其扩大为十二人，称一队，设队长。
大多数创业者步入企业，首先都会在基层做“卒”，并且做“好卒”。有趣的是，统计结果显示，很多人都做过销售。据美国的一项统计，超过50%的CEO出身于销售员。
从最基层做起的好处是什么呢？其一，一个创业者一定要从卒做起，把最基本的工作干上几种，理解其中的酸甜苦辣。比如，人人都希望减小工作强度，提高工资待遇。你没做过基层，是很难知道基层工作之辛苦，也很难去切身考虑劳动强度的，更不要说理解一个基层员工月收入增加50、100元给他带来的那种鼓励和兴奋。其二，知道什么样的“卒”能一步步培养成伍长、什长、百夫长、千夫长。
象棋的“拱卒”一去不复返，能逼死“将”、军旗的“工兵”以身殉职，能赢来全局胜利。
第二步：将
古谚云：猛将拔于卒伍，丞相取自州郡。意思是，大将的形成，往往是从最基层的战斗中成长起来的。
古时最初级的将军叫“千夫长”，统领一千名“卒”。就是说，做到将军的人，已经经过各中间级别的锻炼，能带领和管理足够多的人了。
将的工作是什么呢？首先是身先士卒，冲锋陷阵；平时则是训练下层各级官兵，成为合格的士兵、士官；关键时刻则能带领手下，实现上级确定的目标。
将对应的，应该是一个公司的中层管理者，对于CEO（CEO可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。CEO制度实质上是将董事会的一些决策权过渡到经理手中。CEO最早起源于美国公司结构治理，近年来，中国一些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了中国历史上首批企业首席执行官CEO。企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。）
来说，要学会在创业初期做中层管理者的工作：培养人员成为合格的员工，带领关键部门，实现关键目标。
这跟创业的不同阶段有关。初期创业者很多时候不得不单枪匹马打天下，也要承担起带领员工渡过难关、手把手教会员工应该怎么工作才能有效率，应该如何不折不扣地去完成必须要完成的任务。
第三步：帅
一场战争的总指挥古时候叫上将军，后来叫元帅了。当你成为帅时，获得的是运筹帷幄之中、决胜千里之外的那种全面斗智斗勇的紧张感，而不是在战场上勇冠三军、浴血拼杀的酣畅了。
自然，元帅的工作核心就完全变了：根据国家的战略需要，全面策划实施相关战役；选择大将；决定兵马布局与战法；选择决战时机；处理政策干预，一般的做法是“将（元帅）在外，君命有所不受”：（“将在外,君命有所不受”是一种策略，也是一种原则。但凡明君圣主，只要头脑清醒，对于征战在外的将帅，只是遥相节制、赋予将领充分的自主权，而非“事无巨细”、身必躬亲地干预前线兵务。结果往往是前者得胜，后者败北。）。
对照而言，这个阶段的创业者，工作核心转移到根据公司的战略，设定目标、策划方案、调动人员、锤炼产品、组织实施、检查督促了。进入一个转变期，管理者要学会从做将军时候的自己带动公司发展，转移到做元帅时靠其他人带动公司成长了，需要用别人的力量来完成自己设定的目标。这个阶段，往往是创业者的最大难题，尤其是个人能力越强的创业者，越难以把个人能力转化为组织能力。
第四步：王
古人说战场之败，谋国之失。其背后的含义无外乎，最终决定战场胜败的，是国家的战略选择、选帅用人、国力建设、民心向背、外交支援等等的综合结果，而不是一两场战役的胜负了。
对于企业的领导者而言也是，当企业发展到一定阶段，关键的已经不光是几项业务发展与某些部门的成长，更多的是把视线从公司内部转到公司整体环境。
此时，他的工作核心已经不再是某些业务了，而转到企业能否做强做大的全局问题上，比如政策导向、行业趋势、企业形象、投资融资、人才选拔、制度建设等等，核心是负责好企业三大关键：用对人、管好钱、选对战略。
不难看出，当创业者从卒到将，从将到帅，实现了从一线战场退到二线战场，从局部退到整体的过程；而从“帅”的位置再向后退到“王”的位置，一切操作现实转到更注重理念和宏观因素，转到影响企业生存周期的天时、地利、人和上面，从而真正成为创业成功的王者。
需要提醒的是，认识你现在所处的阶段和你下一步应该待的正确位置，才能使企业真正上台阶。当创业者完成了一轮“卒、将、帅、王”的成长以后，企业的发展也自然越来越快，越来越强了。
什么是将才？什么是帅才？
两者最大的区别是什么
一帅是用来带将的；
将是用来带兵的；
帅才与将才的提法沿用于久远的战争历史，因而比较习惯和通俗化。帅才比将才高一个层次，偏重于战略思维，其学识和涵养能把自己提高到应有的空间境界，因而其思维的覆盖区域比较广，渗透力也较强。将才是在一定局部范围内能掌控局势，能带领所属出色或顺利完成统帅分派的任务的人，他偏重于战术或方式方法的研究。
和平年代、经济建设时期的帅才，就是较大区域的领导、较大规模项目的决策者、跨专业或多专业协作的组织指挥者，他的学问就是领导学、谋略学，偏重于创造势态、把握方向、制定目标以及调遣将领，关键的时候能告知全体“应该做什么”或“不该做什么”；
帅才与将才的区别就在于：帅才更高人一等，具有更敏锐的洞察力和创新能力，帅才更善于机会的把握，更知微见著（微：隐约（微小）；著：明显。比喻知道一个小小的细节就继续琢磨，洞晓大的影响或结果；见到事情的苗头，就能知道它的实质和发展趋势。）！
在某种程度上帅高于将。帅是掌控整个军队的，而将是指挥某支部队的。
帅才与将才的提法沿用于久远的战争历史，因而比较习惯和通俗化。帅才比将才高一个层次，偏重于战略思维，其学识和涵养能把自己提高到应有的空间境界，因而其思维的覆盖区域比较广，渗透力也较强。将才是在一定局部范围内能掌控局势，能带领所属出色或顺利完成统帅分派的任务的人，他偏重于战术或方式方法的研究。
何为将帅？兵法云:“能领兵者，谓之将”，“能将将者，谓之帅”。“将者，智、信、仁、勇、严也”。智，知识渊博，能通达内外环境变化规律；信和仁是指情商，能赢得人心。而勇和严是指胆商。要勇而不暴躁，智而不心怯，仁滋受爱戴，信用不欺人，忠无二心。
“ 帅才者，宠而不骄，骄而能降，降而不憾，憾而能（“夫宠而不骄,骄而能降,降而不憾,憾而能眕者,鲜矣!”意思是说：受到宠爱而不骄傲;骄傲而能放得下身段;放下身段而不感到有遗憾;心中有憾而能克制,那可就很稀有了！
人人平等，不分高低贵贱。一个人的成绩是做出来，不是天生的。命运掌握在自己的手中“且壮士不死则已，死即举大名耳，王侯将相宁有种乎？”
，只有靠自己的努力才能改变不平等的命运！）。
穷则独善其身，富达则兼济天下”。优秀的帅才德才兼备，以德为先，具有“上晓天文、下通地理、中察人事、懂人情、明时政。”的综合素养。
数年前笔者从一名最基层普通的业务员做起，经过一级级努力从业务主管、办事处经理、部门经理、市场培训经理、营销中心经理、全国市场总监，一直到自己创业。在这过程中，自信和执着是我个人成长中战胜困难的法宝。
而小到一个工作室，大到一个企业，制胜法宝就是人才。有一次我有幸听著名企业管理人、培训大师余世维说：如果有工厂和人才让我选择，我会选择人才，因为有了工厂没人才，那么这个工厂没生命力的。没有了工厂，有人才，我们可以建一个比现在还要好的工厂。我很认可这段话，就我们营销行业而言，更是铁打的营盘，流水的兵。如何在这样的环境下依然保持激情和信念？并能在营销实践中不断提升自己，这就是销售人从“兵”到“将才”蜕变的痛苦过程。然而，“将才”到“帅才”过程又是怎样呢？就企业中的“将才”到“帅才”的话题我与许多行业的前辈探讨过，今天就结合前辈的一些观点和认识分享下自己的心得。
美国管理大师彼得﹒德鲁克先生曾经说过：“企业能够模仿的惟一组织结构就是军队！”绘制企业管理组织机构布阵图，即将帅的排列组合，建立一支运行良好的高层管理团队，特别是构成人才机构中最核心的将与帅，往往决定企业的发展方向和目标。处于领导和管理班子的将帅决定整个企业命运和战略战术管理水平的高低，企业组织中什么样的人才是企业的将才与帅才呢？
将才是按职能力细分为各业务部门的负责人、部门经理、项目经理、分公司、区域经理等，不仅具有良好的政治思想素质、专业知识、心理和身体素质；还需具备较强的人际关系能力、爱才用才、协调控制、预测和决策能力等。帅才则是能统领经济主体全局方位的CEO如总经理、董事长，他们能驾驭将才，具有思想领袖气质；深谋远虑有前瞻思想，会智慧的掌控全局；能够不断地给将才提供方向，设定前行的轨道并创造完备的战略条件使他们沿着轨道疾速前进。
诚然，无论是经济、政治、军事组织中将帅无处不存在。不同行业不同领域中将帅的能力要求也不同，将帅在企业经营当中构成了企业领导班子，每位成员担负着战略领导或战术领导的重任。因此，需要合理的能力结构。将才与帅才之间有很大的区别，具体如下：
能力素质上：帅才情商高，具有很强的影响力来影响周围的人，从而有了领导力和权力；
分析问题上：帅才更重定性分析（悟性和抽象思维等），但往往通过定量分析考核将才业绩。将才重定量分析，运用技术技能，通过数字分析反映问题；精神实质上：帅重战略决策，将重战术执行。帅才决策要如刀，将才行动要如箭，执行力离不开执导力的支撑，企业战略才能落到实处；
任务完成上：帅把工作当事业经营，将把工作当事情来完成。
管理幅度上：帅才管理幅度要窄，一般管理3-5个核心将，更重放权。将才的管理幅度要宽些，少则5-10人，多则上百人，集权现象较多。
组织行为上：帅才主要是领导将才并加强外部协调，将才在组织中起一个承上启下的作用，领导下级的同时受制于帅才的领导并对其负责；
经营过程上：在企业成长阶段，执行力要多些，所以要发挥将才的能力也多，将帅比例为八二，企业发展到一定规模或者成熟了，那么帅才的能力将更加显现。将帅比例为二八。帅才属于智能劳动者，将才属于脑力与体力结合的劳动者。
当然，将帅在企业经营管理同样存在非常联系的紧密。他们共同组成企业的领导班子，是企业的组织者和指挥者。将帅协调的优劣，对企业的发展至关重要，甚至能决定一个企业的成败。因此，在企业经营管理活动当中要充分发挥各自的能力优势，形成管理合力从而发展壮大企业。
21世纪的企业管理趋势是柔性管理。要柔、更要刚柔并进，刚到柔，由显性到隐性。将才只有认同帅才的领导，并接受帅才的影响力，绩效才会更高，用公式来表达这种因果关系。配合度=帅才的领导艺术×将才对帅才的认同系数，如果帅才的领导艺术是1，将才对帅才的认同为0，那么配合数为0，发挥不了作用。关系成正比，系数越大，配合也越好。将才的顺从性与将才的素质和认知分不开。软权力已超过硬权才。软权才是非强制性影响力，它与一个人品德，人格，气质，能力，知识，业绩和领导艺术相关。软权力是内在的，一个人不可能向老板主动要硬权力，但完全可以向自己要软权力，所以，要开发和利用自身的软权力。由于年轻一代更独立，更需要的是软影响力，他们对硬权力很反感，如果对他实行硬权力，他就会在内心产生一种反抗心理，一种低制情绪，强加实施就会适得其反。如今，硬权力的威力在降低，多用软权力，就会在不知不觉中接受你的人格、你的决策和意图。也可以激发积极性和创造性，为什么呢？因为21世纪：1、员工对领导的依赖性减少，独立性增强，2、员工的自主意识在增强。3、工作能力不断增强。管理创新强调的就是对下属的亲和力，即“我同意你的管理，我配合你的管理，我认同你。”从而有一大批心甘情愿的追随者。
毛泽东说过，领导的真经是“从群众中来，到群众中去。”领导者的“来”是从群众中提炼出来的，在能力、业绩、胆略、品德上要与群众拉开距离，即领导者的智商、情商胆商和品德要比群众高，领导者的“去”就是要回到群众中去，在心理、感悟上与群众缩小距离，这就需要领导的亲和力和人格魅力。
当然，将、帅也应该建立考核和激励机制，我国有句古语说：“创业容易，守业难”，对优秀人才，得之易，留之难，要充分了解其需要，并提供其发展空间。考核将帅业绩方法一般有财务指标和社会贡献指标：如利润率、资本收益率、成本效益率、周转率、社会积累率、员工满意程度等。建立适应高层次人才特点的评价体系。不以学历论高低，不以职位论短长，要以成绩和成效论英雄。主要考核其履行岗位职责和重大任务和项目的完成情况。不断引进人才，及时更新血液。创造条件以防“水土不服”，激励的方式有：一、物质利益激励，企业一般实行年薪制。二、精神荣誉激励；三、工作提升激励。要以货币与荣誉相结合，创造条件让人才参与企业利润分成（参股，
成为主人之一，才会更有效融入企业经营中），投入多所产生的效益也高，让成本与效益成正比关系，即投入与产出的比例关系。
这里的成本主要表现在工资成本和奖励方面。工资成本很大程度上决定了人员的行为。否则难以激发将帅的积极创造性。
从将到帅提升，也是有相对潜则的。权变，即从将才修成帅才！曹操曾说过：“王侯将相，宁有种乎？（知人之明，谋国之忠，自愧不如元辅；同心若金，攻错若石，相欺无负平生”）”所以，并不能否定从将才提升为统帅的可能性，将才成功转型成帅才，与其主观努力成长分不开：1、抓住机遇，显示才干，2、正视自己、改善自己，3、善于学习、深入实践，因为优秀的帅才一定源于将才。如今优秀的企业家，都源于基层出身，历史上有名的帅才诸葛等，都是先做将才，在实践中日积月累，不断反思总结，才炼成帅才的。4、他们在成功的过程中最先表现为将才，即在企业发展的初期，率领团队艰苦奋斗，身处一线，为做好帅才打下坚实的基础。经过漫长的积累而形成风格，5、学问变化气质，有追求就有希望。人确实有无限的潜力！只有不断加强学习，积累经验并时刻反省自身才会慢慢成长为帅才。因为精神上的缺陷没有一种是不能由相应的学问补救的，就如同病菌也有相应的药物来治理一样。智商和情商都是可以培养的，智商与先天因素关系较为密切，而情商的高低则取决于后天的培养锻炼和学习，将才提升为帅才也是一个不断超越的过程。将帅替代可能性=将才的综合素质+意愿。帅才也要善于培养将才并鼓励其超越自身，这是不是很矛盾呢？帅才被将才替代了，自己何去何从呢？将才提高了，帅才才能往更高领域发展。如同赛跑，形成一个你追我赶，不断超越的状态。在征服与变革中变得更加睿智。否则，凡事亲力亲为，大事小事都过问，往往只限于将或停留在原地不动、帅才之位在即，却志不得当，甚至由帅才倒置为将才。因此，只有共同发展进步才能实现双赢！
西方企业的公司治理体系相对完善，实行所有权和经营权分离，企业所有者仅把握企业投资方向及企业长期发展战略，对于企业的具体经营一般不会直接干预，职业经理人通常具有经营决策的全权。而中国的民营企业和西方企业有着质的不同，而通常以企业所有者——老板为中心，老板既是企业的所有者，又是企业经营管理者，既是企业发展战略的制定者，又是企业战略实施的执行者，他们对自己角色的定位绝对不仅仅是个出资者而已，他们会直接管理企业，并通过企业的成功来实现自己的人生价值。这也就是为什么中国民营企业的职业经理人总是抱怨老板不放权，处处插手的深层次原因。
由此可见，在现今的民营企业中，老板和职业经理人只有清晰各自的角色定位，才能有效解决二者之间的协调和配合。笔者认为，“将帅之道”可以形象地描述二者之间的关系：老板是决策者，扮演的是“帅”的角色，负责制定战略，但具体的执行不是他的职责；而职业经理人是“将”，“将”的职责是了解并支持“帅”的战略，重要的是对战略的执行能力。
而，职业经理人想在民营企业中施展才能，前提也在于他能够清晰地意识到自己在企业中“将”的定位，因为真正对企业的运营结果负最终责任的，仍然还是“帅”，如果“将”在有意或无意中把自己当成了“帅”，就会出现角色的错位：后果一定是惨痛的。比如某民营服装企业职业经理人A，上任不久就提出了管理企业的新理念，对企业以往的战略进行反思，同时大刀阔斧的推出一系列的营销变革措施，但公司老板对A君的变革却颇有顾虑，他根据自己多年摸索总结出了治理企业的心得，认为这些都是过往成功的经验不舍得放弃，虽然在A君上任之初就说过要充分授权，放手让A工作之类的话，但当A君真正开始推行变革时，他又感觉心中没底，于是在变革过程中会不时插手干预，并在公开场合流露出一些不满，于是变革在公司内也受到员工的质疑，在这种情况下，变革的结果可想而知，而变革的失败进一步造成了公司上下对A君的信任危机，A君上任仅6个月就不得不走人，而此后老板对于使用职业经理人也开始心存芥蒂。
A君败北的原因显而易见，那就是没有清晰地定位好“将”的角色，这也是现今大多数职业经理人的通病：具备扎实的专业技能，可以“凭本事吃饭”，但在人际交往能力和策略却缺乏周密的考虑，最后“壮志未酬”。所以，作为一位成熟的职业经理人，如能在如何处理与企业、与老板之间的关系上多一层考量，结果就有大不相同，下面案例中的B君为我们提供了一个鲜活的样本。
他在进入一家著名的快销品民营企业后，并未马上“新官上任三把火”，而是对企业及老板本人进行了仔细的观察和研究，发现企业业务运作的短板在于管理不够规范，体系不健全，短期虽然也可以维持运作，但无法支撑公司的进一步发展，老板本人有非常聪明的头脑，对经营之道的领悟力非常之强，不足之处在于对现代管理的理念和意识有所缺欠，而这实际上也是老板请他来的原因，B君意识到，自己作为职业经理人真正的优势和强项在于规范化管理，在于管理体系建设，他能够在任期内为企业建立系统的管理体系，把企业的管理带上规范化之路，就是对这家公司的最大价值，于是他把自己的工作重点放在了公司管理体系建设方面，一心抓流程、制度、规范建设，所有大的变革思路都充分和老板沟通，说明意义，但变革均请老板挂帅，并把老板推到变革的前台，当他要做某一个决策时，从来不自己独断，而是在平时与老板的沟通交流中，不断用新的思想给老板“洗脑”，让老板接受这些新的思想，并成为老板自己的观念。老板认同后，变革措施执行的效率很高，阻力也小得多。变革成功之后，他又主动把功劳推到老板身上，让老板感到有很大的成就感，几次成功的变革之后，A君在公司如鱼得水，深得老板器重，在公司中找到了展现自己能力的舞台。
可见，职业经理人只要清晰理解企业中的“将帅之道”，并辅之以自己的专业素养和人际能力，就一定能够解决好与老板之间的关系，通过协调和配合实现双赢，为自己的职业生涯抹上浓重的一笔成功色彩。
领导者最容易犯的错误
领导者的聪明或者糊涂，都源于一个人的智商和情商。但是每个领导都会在判断时犯一些错误，以至于使其他人失去工作中的宝贵时间。下面是一些例子：
没有到最好的时机就启动一个项目。创新是好的，但必须要和组织变革的准备度相一致。让一个有才能的领导者走以前没人走过的路，结果他注定在途中失败，职业生涯受挫，成为变革的愤世嫉俗者，而非变革的推动者。
让高绩效明星负担过重。明星会让事情看起来轻而易举。如此容易，以至于人们不断地向他们那里抛球，认为空中如果有太多球的话他们会推回来。问题是，很多时候，业绩超预期者不知道他们的极限。很有可能你听到的唯一反馈是当球开始掉落，人们开始抱怨的时候。
管理工作而不管理职业生涯。一系列的任务并不构成职业生涯。领导者们有责任通过激励他们清楚地说出长期目标，并制定达到目标得计划，帮助人们管理他们的职业生涯。不这么做可能会导致他们的职业生涯走入死胡同，那时唯一前进的办法就是后退（随着年龄的增长这会变得越来越困难）。给别人贴上负面的标签。无论结果是好还是坏，领导者们得到的都是他们期望的。奥里（Ori）和罗姆-布莱福曼（Rom Brafman）所著的一本很吸引人的书《摇摆》（Sway）中说道：“当我们给人们贴上标签时，他们就具有了我们所诊断的特性。”毫无疑问，大喊大叫大发雷霆的领导者手下一定有一名绩效表现不佳的员工。他的预料已经成为一个自我实现的预言。结果是，他的员工会做出实现预言的行为而不是正确的行为。
拒绝解决绩效问题。有些人工作表现会比另一些人好，这是事实。如果你的一位员工正在苦苦挣扎，一定是哪里出了问题。如果你觉察到了，他们也觉察到了。不要在无法实现的期望上专横，要和他们一起找到哪里出了问题，越快越好：
1. 他们想做这项工作吗？他们是否了解并认可目标或者方法以及他们个人是否对任务感兴趣？
2. 他们是否有时间做这项工作？考虑到现有的支持、资源和优先考虑事项，该工作是否能完成？
3. 他们是否知道如何做这项工作？他们是否具备必须的技能、知识和能力来完成这项工作？
要和他们一起工作，并纠正发现的问题。一旦你做了所有你能做的一切，绩效还没有改进，那么就进行变革吧。谨慎而迅速地行动——为了他们自己以及和他们一起工作的人，还有为他们工作的人。所以，企业管理要随着重点走，必要时就得步步加压，要有职能中的带负荷管理，否则，会“累死”老板，轻松每一个领导者。
在日复一日的压力下，相对来说很容易犯领导不当的错误。领导者肩上的担子重，并且在许多组织中，短期业绩比长期业绩更重要，结果比方法更重要。
无论多么困难，领导者有一个道德责任，以有益于组织及其内部员工的方式完成工作。当你审视你的信念和行为时，试着这样做：在脑海中想象你的一位员工在结束了一整天的工作后回家。当他们跨进家门时，他们的爱人上来询问他们今天的情况。你决定一下，你想让他们如何回答？
人性与管理
【摘要】：管理首先而且主要是对人的管理。如何看待人,如何理解人的本性,制约着管理者采取什么样的管理方式。历来管理者都以他们对人的认识为依据,采用相应的方式来组织、领导、控制和激励着人们,对人的不同认识性在实践中则体现为不同的管理理念和行为。因此,管理学应建立在人学理论的基础之上,在一定意义上称为“人性之学”。人学理论不仅决定着管理理论的形成和发展,而且还制约着人类的管理实践活动,因此,正确认识和理解人性,对于管理的成功就十分重要。
第一章中,对人性与管理问题进行了初步探讨——人性与管理的关系问题。从管理中存在的一些尴尬现状得到启示:管理必须是对人的管理,只有正确的认识人性,才能采取与之相对应的管理策略,达到管理的目标。
第二章对中西方哲学中的主要人性思想做出了回顾与评价。
第三章则是对马克思主义哲学的人性论做了详尽的阐述,其中也包括了关于分清人的本质与人性之间联系与区别这一重要问题,并提出了马克思对于人性的最终阐释即是需要。第四章随即分析了现代管理思想中以人的需要为基础,西方管理学家提出的四种人性假设理论。第五章在对哲学中人性理论及管理学中人性假设分析的基础上,阐明了自己对人性的理解,并提出了“新复杂人”假设理论,初步探讨了与之相对应的管理方式的实现问题。
中层管理者的必备意识
中层管理者对企业的贡献是由行动来完成的，“行动力”正是中层领导的魅力所在。
中层管理者要想充分发挥自身的“行动力”，须具备以下几个意识：
一、经营意识
企业的组织更加扁平化，管理者的责任加重，决策范围更广，中层管理者须认识到他是经营者的替身，必须具备经营者的经验意识。经营意识使管理者能站在企业整体的立场上决定该做出哪些决定。
二、效率、效能意识
效率的追求早已是新任重管理者的必要条件，中层管理者除了追求效率外更应重视效能。效能就是做对的事情，要把客户满足放在第一位。
三、问题意识
中层管理者必须随时秉承问题意识。有问题意识才能有改善，改善时中层管理者永无止境的目标。
四、革新意识
中层管理者必须认识到环境不断在改变，惟有革新意识才能适应环境的变化，打破现状，主动变革。
五、科学的意识
科学的意识使指中层管理者在领导检讨、判断事物时，一定要根据事实及数据，依据科学的方法及程序处理事务。
六、客户导向意识
客户的满意度提升是中层管理者的最终目标，改善流程、提升效率固然重要，但更重要的是流程的设计必须以提高客户满意度为出发点。
七、人性尊重的意识
中层管理者追求的是卓越，因为只有尊重每一个部属的个性、能力、才能，尊重人的本性，才能赢得部属主动的工作意愿，才能发挥每一个人的最大潜力。
中层管理者秉承上述的意识来管理所属的部门，才能在未来胜任管理岗位的工作。
企划部
二〇一一年九月二十八日
第1讲 管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业
兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 第2讲 管理者的角色与角色定位(中) 角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：
一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。
管理者角色错位的案例
管理者的角色错位是指某个管理层级的管理者没有，至少是没有全部在做自己所在的管理
层级或岗位应该做的工作。 至于管理者角色错位的案例有哪些呢?下面就随爱汇网一起来
了解下吧!管理者角色错位的案例分析有的员工会说，按照自己所在的管理层级的要求做自己
的工作还不简单，自己每天不都是在做自己应该做的事吗?看起来这是个简单的事，其实不然，
在企业管理实践中，有很多管理者并没有找准自己的角色定位。 管理者的角色错位有两种
情况。 一是向上错位，就是某个层级的管理者总是在他的上级管理者已经作出了决策，并
发出了指令之后，再替他的上级管理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题，帮
助上级管理者再做一遍决策前的工作。 出现管理者角色向上错位，企业中就会出现人人都
是决策者，决策和指令难以贯彻，实际工作无法落实的问题。 二是向下错位，就是某个层
级的管理者总在思考下级应该思考的问题，做本该是下级应该做的工作，表现为管理者决策或
策划工作做得太少，执行工作做得太多。 管理者的角色向下错位，企业中会出现管理者的
管理幅度加宽、工作效率降低、管理者成长缓慢的问题。 如果在企业中所有的管理者身上
都发生角色错位，则意味着企业所有的管理者都在不务正业。 企业中有一群不务正业的人，
企业管理的情况就可想而知了。 那么为什么会出现管理者的角色错位呢?我认为有以下几
个方面的原因。
一、管理者的角色转换不及时某个层级的管理者在从事该层级的管理工
作之前，大多数情况下是在从事较低层级的管理工作，当然也有少数情况是从事较高层级的管
理工作，但总之是角色发生了变化。 角色变化之后，管理者的工作心态和工作方法往往会
有惯性，如果没有尽快调整，就会停留在过去的角色当中。 虽然管理者的身份发生了变化，
可心态还是过去的心态，方法还是过去的方法，自然不能达到现在的层级和岗位的要求而出现
角色错位。 二、管理者的能力达不到要求管理者在企业允许的时间内不能适应新的层级和
岗位，可以认为是管理者角色转换不及时的原因，但如果管理者长期不能适应新的层级和岗位，
那就是管理者的能力问题了。 管理者来到一个新的管理层级之初，能够胜任新的岗位，通
常是企业决策者的一种假设，假设的前提就是他在原来的层级上是优秀的。 但假设终究是
假设，管理者能否真的胜任，要看管理者能否迅速适应新的环境，进入新的角色并做出业绩。
如果能则说明管理者有能力胜任新的工作，否则就说明管理者的能力还达不到新岗位的要求。
能力不足往往表现为管理者长期按照过去岗位的工作习惯去工作，出现角色向下错位。 三、
管理者对上下级不信任管理者对上下级不信任也是造成角色错位的重要原因，有些管理者总认
为自己的上级不如自己聪明能干，当上级管理者作出一个决策，自己总要提出几点不同意见，
和上级讨价还价;或者是在执行上级决策的时候总要加上自己的主观意志，不或者是不完全按
照上级的决策办事，表现为对上级的指令总是有借口，这是管理者角色向上错位。 还有些
管理者总是对自己的下级管理者不放心，认为下级能力不够，办事不牢，什么事都要亲历亲为。
有的管理者第一次安排下级去完成一项工作，下级没有完成好，出现了一些问题，就从此再不
给这个下级机会了，认为与其把工作交给下级做不好而添乱，还不如自己干;造成管理者的角
色向下错位。 管理者角色错位是企业管理的大患，会对企业管理造成诸多危害，主要表现
1 引言 企业要想成功，策略和执行力缺一不可。许多企业虽然有好的策略，却因缺少执行力而导致最终的失败。企业需要执行力，培养企业执行力关键是培养管理者的执行力，因此管理者需要改变观念，重新审视管理者的角色定位与认知，改变管理者是“策略上的巨人，执行上的小人”。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，重新认识自我。从只注重策略制定，转变为测了与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化，那么这样的管理者会更优秀，企业也会因此更出色。 在现代社会中，管理日益成为一个十分重要的环节，无论在行政机关或工商企业以及各个组织中，管理都显示出勃勃生机，特别是目前我国进入WTO中国企业面临着前所未有的冲击和挑战，根据发达国家的经验，当经济持续发展时，社会对管理人才的需求量将越来越大。中国目前已有各类企业千万个左右，由于加入WTO，企业对工商管理人才的需求将越来越大。在21世纪的知识经济时代，中国所需各类管理人才将达1000-1300万人。中国企业要想在国际市场上站稳脚步，崭露头脚，就必须扎扎实实地从管理上下功夫。只有这样才能不被别人兼并，才会求得生存和发展。在企业管理面临着种种挑战的同时，企业的增长方式变化也会对管理者提出更高的要求。因此，企业管理将会产生一些新的发展趋势，管理者也将出现职业化的趋向。 作为当代的管理者，如何对自我的角色定位决定着你目前做工作的力度，比如中层管理者，注重的是操作层面的问题，而高层是注重战略方面的问题。正所谓不在其位不谋其政，还是有一定道理，不能把自己岗位工作做好的一定不能做好更高岗位的工作。 随着企业的迅速发展，企业也从过去的人情化管理更多的向现代化企业管理转化，企业的管理对自我角色认知是否清楚地成为了管理者是否能适应企业的发展的重要因素。 国内企业的基层主管，往往在主动工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题，从而制约了团队整体合力的发挥。我们很容易把一名员工提拔成经理，但往往陷入这样的困境：“公司少了一名好员工，却多了一个不称职的经理。”从被管理到管理，一个经理人究竟要做什么样的角色转换呢？
第1讲管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 第2讲管理者的角色与角色定位(中)
角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 2．角色的分类 先赋性角色与获得性角色 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 显性角色和隐性角色 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。
第1讲管理者的角色与角色定位（上）什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务，一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 第2讲管理者的角色与角色定位(中) 角色的分类 1）角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统 2）角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为 3）角色有先赋性角色与获得性角色之分 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 4）角色还有显性角色和隐性角色之分 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 5）角色还可以分为正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 6）角色是自我表现的途径和方式
7）角色是个人对社会的适应 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。
管理者角色错位的案例 管理者的角色错位是指某个管理层级的管理者没有， 至少是没有全部在做自己所在的管理 层级或岗位应该做的工作。 至于管理者角色错位的案例有哪些呢?下面就随爱汇网一起来了解下吧!管理者角色错位 的案例分析有的员工会说，按照自己所在的管理层级的要求做自己的工作还不简单，自己每天 不都是在做自己应该做的事吗?看起来这是个简单的事，其实不然，在企业管理实践中，有很 多管理者并没有找准自己的角色定位。 管理者的角色错位有两种情况。 一是向上错位，就是某个层级的管理者总是在他的上级管理者已经作出了决策，并发出了 指令之后，再替他的上级管理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题，帮助上级 管理者再做一遍决策前的工作。 出现管理者角色向上错位，企业中就会出现人人都是决策者，决策和指令难以贯彻，实际 工作无法落实的问题。 二是向下错位，就是某个层级的管理者总在思考下级应该思考的问题，做本该是下级应该 做的工作，表现为管理者决策或策划工作做得太少，执行工作做得太多。 管理者的角色向下错位，企业中会出现管理者的管理幅度加宽、工作效率降低、管理者成 长缓慢的问题。 如果在企业中所有的管理者身上都发生角色错位， 则意味着企业所有的管理者都在不务正 业。 企业中有一群不务正业的人，企业管理的情况就可想而知了。 那么为什么会出现管理者的角色错位呢?我认为有以下几个方面的原因。 一、管理者的角色转换不及时某个层级的管理者在从事该层级的管理工作之前，大多数 情况下是在从事较低层级的管理工作，当然也有少数情况是从事较高层级的管理工作，但总之 是角色发生了变化。 角色变化之后，管理者的工作心态和工作方法往往会有惯性，如果没有尽快调整，就会停 留在过去的角色当中。 虽然管理者的身份发生了变化，可心态还是过去的心态，方法还是过去的方法，自然不能 达到现在的层级和岗位的要求而出现角色错位。 二、管理者的能力达不到要求管理者在企业允许的时间内不能适应新的层级和岗位，可以 认为是管理者角色转换不及时的原因，但如果管理者长期不能适应新的层级和岗位，那就是管 理者的能力问题了。 管理者来到一个新的管理层级之初，能够胜任新的岗位，通常是企业决策者的一种假设， 假设的前提就是他在原来的层级上是优秀的。 但假设终究是假设，管理者能否真的胜任，要看管理者能否迅速适应新的环境，进入新的 角色并做出业绩。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解企业内部的四大阶级； ●掌握管理者的管理艺术； ●认识管理者的工作使命； ●明确管理者的工作职责。 管理者的角色认知与定位 一、管理者的地位界定 作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。 企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。 1.经营层（金领） 总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。 在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点： 第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要； 第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。 做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。 2.管理层（白领） 部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。 部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。 3.督导层（灰领） 车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。 随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。 【案例】 工厂承包的重要性 广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。 通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是经营管理不善。为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。 两年后，这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说，自从班组承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看 能否精简人员，提高员工的积极性。 案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展，因为每个员工都在参与。所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。 4.执行层（蓝领） 员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时”。 企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专才员工，最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，这样不仅节省了“检验”岗位，还可以提高员工素质。“先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业，也适用于其它领域。 所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工。 要点提示
中层管理者的角色定位及岗位职责 一、中层管理者的角色定位 中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁。中层管理者的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职员，兼有领导者和与下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。 中层管理者是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。 中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实、执行；管理、服务；联系、沟通。 中层管理者的定位：是贯彻者；组织和管理者；协调者；当好服务员；做好劳动模范和道德教父。 二、中层管理者的岗位职能 （一）将自己定位为“服务人员”。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导” （二）平衡公司和员工的期望。管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的管理者，应该对
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案例1：忙碌的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！ 王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费5万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在10点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。 王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标？ 看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，王厂长发现10点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。现在是11点5分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。王厂长的秘书提醒他与地区
单选题 1. 管理者职务执行过程的五个步骤第一步是（） 正确 1. A 确定问题 2. B 现状掌握 3. C 探索原因 4. D 制定策略 2.对于基层管理者来说，最重要的能力要求是（） 正确 1. A 业务能力 2. B 交往能力 3. C 协调能力 4. D 管理能力 3. 管理者在工作中担任的角色一共有（）种 正确 1. A 9 2. B 10 3. C 11 4. D 12 4.根据不同层次管理者能力的划分，在管理能力上，要求最高的是（）正确
1. A 高层管理者 2. B 中层管理者 3. C 底层管理者 4. D 基层管理者 5.解决问题时，因个人在知觉上受情境中条件或因素既有功能的影响，致使问题不易解决的情形被称为（）正确 1. A 心向作用； 2. B 思维惯性 3. C 功能固着 4. D 无意识因素 6.海尔案例中的PDCA，D指的是（） 正确 1. A 计划 2. B 检查 3. C 实施 4. D 总结 7.（）是自主管理强化执行力的切入点 正确 1. A 角色定位 2. B 角色
3. C 角色意识
4. D 角色分配 8.海尔的PDCA指的什么（） 正确 1. A 销售链 2. B 管理原则 3. C 管理过程循环 4. D 四大管理技巧 9. 任何一个职务都有其生命周期，管理者在自己的职务生命周期内应该做（）项工作正确 1. A 3 2. B 4 3. C 5 4. D 不计其数 10. （）构成某种特定的角色 正确 1. A 一整套权利和义务 2. B 相互作用 3. C 行动 4. D 社会规范 11.以下不属于每周应该做的事的事（） 正确
案例1：忙碌的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！ 王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报
告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。 最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费5万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在10点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。 王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标？ 看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，王厂长发现10点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举
管理者角色定位 课程背景： 培训目标： 身为管理者，处于企业的中枢地位，与各个层级的联络、交往、合作，是发挥职能与高效执行的关键。角色定位－就是明确各个层级对管理者的期待，准确合作、达成默契，从而使管理者工作顺畅、高效。 角色定位的是人际关系的系统学问。不但需要了解角色期待，更需要掌握准确的角色表现、角色成果。《管理者角色定位》课程详细提供各个层级：人家需要你怎么样，你该做什么，呈现什么结果－才深受各个层级的欢迎，发挥出应有的价值。 课程收获： 建立系统意识。了解对各层角色定位中所需的能力与经验，认同MTP系统训练 明确工作要求。明确对上级、同事、下属等工作标准。心里有底，工作更准确 建立职业目标。角色成就换来角色收获。辅佐上级、同事关系等，差距与改善 课程定位： 排序定位。MPT－管理者素养、团队建设、工作卓越模块中。首模块，首门课程。 深度定位。MTP系统训练开蒙课程。需管理经验与联系实际－系统性强、难度较深 学员定位。中大型企事业，管理体系较健全，一年以上职位经历，中高层管理者 课程特点： 系统的技术。课程涵盖：对高层角色定位（本课程重点）、对同事角色定位、对下属角色定位、对企业外合作者角色定位。使管理者建立系统、立体、量化、有效的－行动路线图。 实用的方法。每个模块都贯穿从原理到方法的逻辑－角色需求、应有表现、应会技术、应现成果、得到回馈。使学员不仅知道做什么，还知道怎么做，做到什么程度。并使学员可以对照回馈，知道自己哪方面有差距。达到实用的效果。 贴近于实际。课程以企业运营中的实际工作为基准，穿插视频、公式、方法、问答。授课风格为稳健、系统、幽默。对学员感触性、吸引力较强。 成熟度较高。本课程授课200余场次（现为7.4版本）。大多客户在学习后，返聘索要其他课程，形成系统的MTP体系训练。 培训师的话：《管理者角色定位》是MTP系统技术的目录
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗?”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业
企业中层管理者的角色定位 随着企业的发展，企业规模处在不断扩张变化之中，组织结构也愈加呈现扁平化趋势。在这一大背景下，中层管理者是联结决策层和基层的纽带，在倍受重视的同时，也面临着诸多困惑。 中层管理者在企业主要承担三种角色：对下属而言，是管理者；对上级而言，是被管理者；对同级而言，是竞争与合作者。这三种角色决定了中层管理者在组织中既要对上负责，又要对下发挥带动作用，还要与同级相互配合，是承上启下、兼顾相关部门的关键位置。也就是说，中层管理者是企业的中坚力量。 企业对中层管理者的角色期望 1、明确企业发展目标 中层管理者是企业任命的，企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。中层管理者对企业的需求应有所贡献，他们需要分析自己所在企业的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行动，能够达到企业要求，并从中找到企业对自己的角色期望。正因为中层管理者的目标必须反映企业目标，而不只是反映个人需求，因此中层管理者必须了解企业的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。只有当每一位中层管理者思考企业目标，积极负责地参与有关目标的讨论，才能清楚企业对他们抱有怎样的期望和具体的要求。 2、明确个人在企业中的作用 中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，两者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已成为关系到企业成败的关键问题。 中层管理者是企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施和落实战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为领导的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。 3、中层管理者是高层与基层之间的桥梁 中层管理者在企业中，一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用；另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。 中层管理者角色偏差的调整策略
管理者角色错位的案例 管理者的角色错位是指某个管理层级的管理者没有，至少是没有全部在做自己所在的管理层级或岗位应该做的工作。至于管理者角色错位的案例有哪些呢?下面就随爱汇网小编一起来了解下吧! 管理者角色错位的案例分析 有的员工会说，按照自己所在的管理层级的要求做自己的工作还不简单，自己每天不都是在做自己应该做的事吗?看起来这是个简单的事，其实不然，在企业管理实践中，有很多管理者并没有找准自己的角色定位。 管理者的角色错位有两种情况。 一是向上错位，就是某个层级的管理者总是在他的上级管理者已经作出了决策，并发出了指令之后，再替他的上级管理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题，帮助上级管理者再做一遍决策前的工作。出现管理者角色向上错位，企业中就会出现人人都是决策者，决策和指令难以贯彻，实际工作无法落实的问题。 二是向下错位，就是某个层级的管理者总在思考下级应该思考的问题，做本该是下级应该做的工作，表现为管理者决策或策划工作做得太少，执行工作做得太多。管理者的角色向下错位，企业中会出现管理者的管理幅度加宽、工作效率降低、管理者成长缓慢的问题。 如果在企业中所有的管理者身上都发生角色错位，则意味着企业所有的管理者都在不务正业。企业中有一群不务正业的人，企业管理的情况就可想而知了。 那么为什么会出现管理者的角色错位呢?我认为有以下几个方面的原因。一、管理者的角色转换不及时
某个层级的管理者在从事该层级的管理工作之前，大多数情况下是在从事较低层级的管理工作，当然也有少数情况是从事较高层级的管理工作，但总之是角色发生了变化。角色变化之后，管理者的工作心态和工作方法往往会有惯性，如果没有尽快调整，就会停留在过去的角色当中。虽然管理者的身份发生了变化，可心态还是过去的心态，方法还是过去的方法，自然不能达到现在的层级和岗位的要求而出现角色错位。 二、管理者的能力达不到要求 管理者在企业允许的时间内不能适应新的层级和岗位，可以认为是管理者角色转换不及时的原因，但如果管理者长期不能适应新的层级和岗位，那就是管理者的能力问题了。 管理者来到一个新的管理层级之初，能够胜任新的岗位，通常是企业决策者的一种假 设，假设的前提就是他在原来的层级上是优秀的。但假设终究是假设，管理者能否真的胜任，要看管理者能否迅速适应新的环境，进入新的角色并做出业绩。如果能则说明管理者有能力胜任新的工作，否则就说明管理者的能力还达不到新岗位的要求。能力不足往往表现为管理者长期按照过去岗位的工作习惯去工作，出现角色向下错位。 三、管理者对上下级不信任 管理者对上下级不信任也是造成角色错位的重要原因，有些管理者总认为自己的上级不如自己聪明能干，当上级管理者作出一个决策，自己总要提出几点不同意见，和上级讨价还价;或者是在执行上级决策的时候总要加上自己的主观意志，不或者是不完全按照上级的决策办事，表现为对上级的指令总是有借口，这是管