管理学复习重点
第一章管理与管理学
第一节管理
1、管理的定义：
管理是在一定的环境中，一定的社会组织内管理者通过履行计划、组织、领导和控制等职能，协调组织所拥有的各种资源进行优化配置，以达成组织的预期目标的实践活动。
2、管理的要素：（管理主体和管理客体的划分并非绝对的）
管理主体：由谁管（管理者和管理机构有机组成）、（特点：阶层性、部门性、全员性）
管理客体：管什么（人力资源、物力资源、财力资源、信息资源）组织目的：为何而管
组织环境或条件：在什么情况下管理（自然环境、社会环境）
3、管理的目标：一是预期结果；二是达到这一预期结果所应采取
的管理措施。
4、管理的职能：计划、组织、领导、控制
这些职能实际上是一个持续、循环的整体。管理过程如此循环不息，把组织工作不断推向前进，从而进一步保证组织目标得以实现。
5、管理的性质（管理具有二重性）
管理的自然属性（管理的生产力性质）：是指管理活动的产生是人类所共同劳动引起的必然结果，具有客观必然性。
管理的社会属性（管理的生产关系性质）：管理是一定生产关系的发
展要求，是维护和巩固一定生产关系和社会制度的必要手段。
管理的科学性与艺术性：管理的科学性强调其客观规律性，管理的艺术性是指管理活动的实践应有创造性。
第二节管理者
1、定义：管理者是指拥有组织赋予的合法权利并以此为基础指
挥他人活动的人。
2、管理者的类型
按管理者所处的层次划分：基层管理者、中层管理者、高层管理者
按管理者的工作性质划分：综合管理者、专业管理者
按职权关系的性质划分：直线管理人员、参谋人员
3、管理者的素质：知识素质、思想政治素质、心理素质、身体
素质
4、管理者角色
决策角色：指管理者特别是高层管理者都会参与组织的决策工作。
（4种角色）企业家角色、混乱驾驭者角色、资源分配者、谈判者角色
信息角色：指管理者都会从组织外部环境接收和收集信息。
（3种角色）监督者角色、传播者角色、发言人角色
人际关系角色：指管理者要履行礼仪性和象征性的义务，来源于管理者在组织中的正式权利。
（3种角色）代言角色、领导者角色、联络者角色
5、管理者技能
⑴概念技能：指管理者对组织和外部坏境之间相互影响的关系作
出正确判断，引导组织向预期方向发展的能力。（对高层管理最重要）
⑵人际技能：指管理者与他人在共事过程中和睦相处的能力。（对
所有层次的管理都很重要）
⑶技术技能：指管理者在某一专业领域中运用知识、惯例、技术
和工具的能力。（对基础管理最重要）
第三节管理学的研究对象和方法
1、管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法
2、管理方法：经济方法、行政方法、法律方法、社会学心理学
方法
第二章管理思想的形成与发展
第一节早期管理思想
主要管理理论的发展过程
第二节古典管理理论
1、科学管理理论（泰罗Taylor“科学管理之父”）
泰罗的科学管理四原则及思想（例：工时研究与工作定额）
泰罗的理论侧重于在工厂中提高劳动生产率的问题。
2、一般管理理论（法约尔Fayol“管理过程之父”）
法约尔侧重于高层管理，对组织管理进行了系统的、独创的研究。
制定了管理的十四点原则。
3、行政组织理论（韦伯Weber）
提出了所谓理想的行政组织体系理论，其核心是组织活动要通过职务或职位来进行管理。
第三节行为管理理论
1、梅奥（Meyao）：
霍桑实验：四个阶段（照明实验福利实验访谈实验群体实验）
人际关系理论：工人是“社会人”而不是“经纪人”；企业中存在着非正式组织；新的领导能力在于提高工人的满意度。
第四节近现代管理理论
一、现代管理理论的发展
1、企业文化理论：大企业早亡的原因很大程度上市没有培养和形
成适合自身发展特点的企业文化，企业文化强调管理以人为中心。
2、战略管理理论：企业战略的核心是获取竞争优势，强调竞争合
作。
3、企业流程再造理论：
背景：20世纪七八十年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，同时西方国家经济的长期低增长，顾客的需求变化等使企业面临着严峻挑战
含义：指为了改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本的重新思考与彻底翻新。
4、学习型组织理论
背景：20世纪90年代以来，知识经济的到来，使信息与知识成为重要的战略资源，相应诞生了学习型组织理论。
含义：学习型组织理论认为未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织；在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。
五项修炼：一：建立共同愿景；二：团队学习；三：改变心智模式；四：自我超越；五：系统思考
第四章信息与决策
第一节信息
1、信息的特征：可识别性、传载性、不灭性、共享性、时效性、能
动性
第二节决策
1、决策的特点：程序化、不确定性、风险性、冲突性
2、决策的类型：（要求能识别）
⑴长期决策与短期决策：又叫长期战略决策与短期战略决策。
⑵战略决策与战术决策：战略决策是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策；战术决策（包括管理决策和业务决策）是执行战略决策过程的具体决策。
⑶程序化决策与非程序化决策：程序化决策是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策，非程序化决策相反。但两者间的划分不绝对，有时可相互转化。
⑷初始决策与追踪决策：初始决策时在对组织内外环境的某种认识的基础上初次做出的选择，而追踪决策是由于组织环境发生了变化，或者组织对环境特点的认识发生了变化而引起的。组织中大部分决策都属于追踪决策。
⑸集体决策与个人决策
⑹确定型决策、风险型决策与不确定型决策
3、决策的原则：
第一：经济效益与社会效益相结合
第二：定量分析与定性分析相结合
第三：领导者与专家相结合
第四：局部与全局相结合
第五：决策工作的规范性与灵活性相结合。
4、决策过程：识别问题→收集信息→确实决策标准→拟定可行方
案→分析方案→选择方案→实施方案→评价决策效果
5、决策方法
⑴定性决策方法：是一种主观决策方法。
A．头脑风暴法：确立议题、会前准备、确定人选、明确分工、规定纪律、掌握时间
B．德尔菲法（采取匿名发表意见的方式，不相互交流）
⑵定量决策方法：用数学模型进行优选决策方案的决策方法。
第五章计划与目标管理
1．计划的内容“5W1H”：What、Why、Who、Where、When、How 2．计划的类型：
按计划的时限分类：长期计划、短期计划、中期计划
按计划的义务类别分类：业务计划、财务计划、人事计划
按计划的内容明确程度划分：具体计划、指导计划
按计划涉及范围划分：战略计划、战术计划（根据战略计划制定的）按组织活动是否例行活动划分：程序计划、非程序计划
按计划由抽象到具体的层次划分：使命→目标→战略→政策→程序和规则→规划→预算
3.计划的作用：为实现组织目标服务，为组织行动指明方向，提高组织抗风险能力，保证组织未来行动有序进行，提高实现组织目标的效率，为控制提供标准
4．目标管理*
含义：指组织各级管理者，以组织全体成员制定的目标体系为标准，分别对组织各部门及每个成员活动的结果，进行检查、考核和奖惩的计划管理过程。
基本思想：目标管理是以目标为中心的管理；是全员参与的管理；是有效率的管理。
过程：建立目标→明确责任→执行目标→考评与奖惩
第六章战略与战略实施
1、战略的含义：战略是组织在特定环境下，为实现一定的长期目
标而对资源和能力实施的有效的配置和组合。
2、战略特点：指导性、全局性、长远性、竞争性、风险性
3、战略制定分析
A．产业竞争分析：供应商的力量、购买者的能力、现有的竞争者及竞争强度、潜在的进入者、替代产品或服务的威胁
B．公司状况分析（SWOT分析）：用来判断组织内在环境的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）以及外在环境的机会（opportunities）和威胁（threats）。
C．公司业务组合分析：BCG矩阵
D．产品生命周期分析
4、层次战略的选择
公司层战略选择：增长战略、稳定战略、转换与节流战略、组织战略事业层战略选择：适应性战略、竞争战略
职能层战略选择：营销战略、人事战略、财政战略、生产战略等。5、战略实施：
企业战略实施的阶段：战略发阶段、战略计划阶段、战略运作阶段、战略控制与评估阶段
战略实施的基本原则：适度合理性的原则、统一领导及指挥的原则、权变原则
第七章组织设计与人员配备
一、正式组织和非正式组织
（一）正式组织的含义
1、概念：指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体。3个构成因素为协作意愿、共同目标、信息沟通。
2、特点：目的性、正规性、稳定性
（二）非正式组织的含义
1、概念：指机关中由个人接触、交互影响而形成的自然结合的，不带特定目的，偶然的组织。
2、特点：没有明确的组织名称和规章制度、凝聚力强大、组织结构松散化、“灵魂”人物有极大的号召力、存在的广泛性
3、影响
积极：第一，组织成员的心理需求被满足；第二，提高组织的凝聚力；第三，加强了成员间的沟通；第四，有利于组织目标的实现。
消极：“从众心理”现象可能会阻碍组织的正常运行、禁止“异类”
出现、容易抵制变革
二、组织设计的原则：目标原则、精简效能的原则、权责对等的原
则、组织结构设计优化的原则、正规化的原则、因人设职和因
事设职相结合的原则、适用的原则
三、组织的层级化与部门化*
（一）组织的层级化（纵向对组织结构进行划分）
1．组织层级化的类型：
（1）“直线型”结构：是上级领导者直接而全面地管理下属员工的一种组织结构形式。
（2）“职能型”结构：从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组织在一起，设置相应的管理部门和管理管理职能。（3）“直线-职能型”结构：在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
（4）“事业部型”结构：将一个公司按地区或产品类别分为若干个事业部，分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。
（5）“矩阵式”结构：围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，由各部门派人参加，加强部门间的协调，保证任务的完成，任务完成，人员离开。
2.组织层级化与集权、分权：在进行组织层级化设计中，要将集权和分权有机结合起来。
3.组织的层级化与管理幅度
在组织规模一定的前提下，管理层次和幅度是反比关系。
扁平形组织结构：组织规模不变的情况下，管理幅度大，管理层次小。优点是层次小，信息传递速度快，能尽早发现问题，信息的失真度小；缺点是管理者不能对每位下属有充分的了解，得到的信息太多，不利于及时利用。
锥形组织结构：与扁平形组织结构相反
（二）组织的部门化（横向对组织结构进行分解）
1.组织部门化的原则：实现组织目标原则、有利于分工和协作原则、
提高员工满意度原则、监督部门检查部门单独化原则
2.组织部门化的形式：职能部门化、产品部门化、地域部门化、过
程部门化、顾客部门化
四、人员配备概述
（一）人员配备的任务：1.物色合适的人选 2.促进组织结构功能的有效发挥 3.充分开发组织的人力资源
（二）人员配备的原则：1.经济效益原则2.任人唯贤原则3.因事择人原则4.量才使用原则5.程序化、规范化原则6.因材起用
原则7.用才所长原则8.动态平衡原则
五、绩效考评
1、目的：促进沟通协作，公平合理地处理人力资源管理问题，提
高员工工作水平，有利于把握员工工作执行和适应情况。
2、内容：德、能、勤、绩
第八章组织变革与组织文化
一、组织变革的阻力
1.个人阻力：（利益和心理上的影响）变革意味着打破原有的平衡系统，意味着承担一定的风险，可能会使员工面临失去权力的威胁，有对未来的不确定性。
2.团体阻力：组织机构变动的影响、人际关系调整的影响
第九章领导与领导方式
第一节领导概述
一、领导的定义：指领导者依靠其在组织中的影响力，通过指挥、
带领、引导和鼓励被指导者或追随者，为了实现组织共同目
标而努力奋斗的一种过程。
其基本内容包括：领导的本质是影响力；领导是一个活动过程；领导包含领导者和被领导者两个方面；领导的目的是为了实现组织的目的。
二、领导的权力
领导者权利的构成
三、领导者的素质
政治思想素质、道德品质素质、文化知识素质、心理身体素质、业务能力
第二节领导方式类型及理论
一、领导方式行为理论包括
1. 勒温的领导风格类型理论：专制型、民主型、放任型
2. 领导的四系统模型理论：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导*
3. 领导行为四分图理论：领导和体贴度为变化量
4. 管理方格理论：以关心生产和关心人为变化量，存在贫乏型管理、俱乐部型管理、任务式的管理、团队型管理、中间型管理。
二、领导方式情景论包括
1. 菲德勒的权变领导理论：确定情景（因素：职位权力、任务结构、领导者与下属的关系）、确定领导风格、领导者与情境的匹配
2. 领导生命周期理论：以工作行为和关系行为为变化量建坐标系判断是授权、说服还是命令。
三、领导方式的新理论有：领导归因理论、领导魅力理论、处理型
与变革型领导理论、愿景领导、跨文化领导、领导伦理、领导
艺术、第五级领导者。
第十章激励与沟通
第一节激励
一、含义：根据人的内在需求和动机，采取各种有效措施激发、引
导和保持组织及其成员的行为，使其完成和实现既定的任务或
目标的过程。
二、激励理论
（一）需要层次理论（马斯洛Maslow）
(二)双因素理论（赫次伯格Herzberg）
认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意；
保健因素：只能保证组织成员对工作不会产生不满的因素。
激励因素：能保证组织成员产生满意感并受到激励。
（三）公平理论（亚当斯Adams）
认为员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入-付出比与他人的进行比较，主要讨论收入的公平性对人们工作积极性的影响。
（四）期望理论（弗鲁姆Vroom）
认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
激励力=效价×期望值
第二节沟通
1、沟通的类型：口头沟通书面沟通和非语言沟通、正式沟通和
非正式沟通、单向沟通和双向沟通、垂直沟通和水平沟通
2、沟通障碍：来自发送者的障碍、信息障碍、编码过程中的障
碍、沟通通道障碍、解码过程中的障碍、来自接收者的障碍、
接收者反馈过程中的障碍
3、沟通改善：明确沟通意图、正确使用沟通工具、选择适当的
沟通通道、积极倾听、运用反馈、控制情绪
第十一章控制过程与控制方法
一、控制的含义：指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一
致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和
调节的过程。
二、控制的类型（按阶段分）
（一）前馈控制（也称事前控制）：在工作开始前，就进行周密的调查研究和可行性分析，并事先对各种可能出现的偏差采取预防或校正措施，保证工作达到预期效果。
（二）现场控制（也称过程控制）
指工作进行时，持续深入工作现场进行检查督促，发现偏差随时解决。方法：直接观察法、基层工作人员的日常自我控制
条件：较高素质的管理人员、下属人员的积极参与、适当的授权、层层控制各司其职、先进的技术设备或信息网络
（四）反馈控制（又称事后控制）：指工作完成后，对最终结果进行多方面的考核和分析，总结经验教训，指导未来工作。是一种承前启后的控制，它是对工作系统进行循环控制的联结点。
三、控制标准
（一）控制标准及其种类
1．标准的含义：是作为一种模式或规范而建立起来的测量单位。管理人员就是利用标准作为评判成绩的尺度。
2．标准的种类：时间标准、生产力标准、消耗标准、质量标准、行为标准
（二）选择关键控制点
原则：1.关键点的建立是为了使主要的工作和事务得到正确的管理；
2.选择的关键点应能及时反映并发现问题；
3.关键控制点应能全面反映并说明绩效的水平；
4.选择关键控制点应考虑经济实用；
5.关键控制点的选择应注意平衡。
三、控制的方法*
（一）预算控制（在形式上是一整套预计的财务报表及其他附表）按对象不同分为：
1．收入预算：为组织从事各项活动提供了基本的框架。
2．费用预算：为组织活动的成本控制提供了依据。
3．利润预算：是考虑组织投入与产出的综合型的手段。
4．现金预算：可以为盈余资金制定盈利性投资计划，从而为优化配置组织的现金资源提供了帮助。
5．投资预算：是管理者可以预测未来的资金需求，区分出最重要的投资项目，以及保证有适当数量的库存现金可
以满足到期由投资引发的现金支出。
步骤：编制预算、执行预算、衡量预算差异、对预算控制结果进行分
析总结。
（二）非预算控制
1．程序控制：是对常规例行的作业或活动的控制，是连续进行的、由多道工序组成的管理活动或生产技术活动，具有重复发生的性质。2．专题报告和分析：工作人员只从事调查研究和分析，而不委派其他任务。
3．统计数据资料
4．亲自观察（走动管理）：对于员工的态度、士气、工作的环境等一些难以量化的信息，管理者有时只能通过自己的现场观察，才能得到丰富、准确的信息。