医院全面预算管理措施6篇
第一篇：完善医院全面预算管理的措施
一、全面预算管理中主要存在的问题
（一）预算管理与成本控制相分离
医院多半将重心放在预算编制，并没有将预算执行考核与医院科室的成本核算进行有效的结合，从而使员工对节约成本意识淡薄，成本优化和控制的目的也难以达到。
（二）缺乏相应的监督机制和绩效考评
预算项目由于缺乏相应的监督机制和绩效考评，致使预算项目的可行性没有得到有效的保证，也没有对其成本效益进行有效分析，从而使得其预算反馈信息质量不高，在执行时，实际支出超预算，从而产生相互拆借的现象。
（三）预算编制过程及方法不科学
医院的财务预算编制通常是由领导以及相关财务部门根据前一年的财务决算进行编制，因此编制出来的财务预算方案在实施过程中也起不到相应的作用。而且在预算过程中，并没有对医院的无形资产和固定置产效益进行综合的分析，从而致使编制的财务预算与客观实际相偏离，而且其成本预算方式、核算折旧的方式以及财务报表内容也存较大问题。
（四）缺乏相应的激励机制
由于缺乏相应的激励机制，使相关的人员对预算执行以及成本的控制持保留的态度，从而致使其的成本控制效果不佳，应对预算执行的效果制定合理、科学的奖惩措施，以此改善其执行态度。
（五）缺乏相应的预算管理体制
当下多半的医院并没有建立专门的预算管理组织结构以及相应的预算机制，从而致使其预算的制定缺乏相应约束机制，主观随意性也随之增大，再加上医院领导对预算管理的不重视，致使资金运营效率更为低下。
二、以成本控制为核心，加强对全面预算的管理
随着医院其经济规模的不断扩大，相应的资金运行成本也随之增加，过去传统粗放型增长模式已经难以适应当下医院快速发展的需要。因此如何有效控制成本以及如何逐渐向成本控制型转换刻不容缓。在预算管理过程中，只有从整体上对其进行控制，才能有效实现控制成本的目标。
（一）根据实际需要改变预算编制的模式
在过去的预算编制中，主要是依据上一年的决算数据进行编制，即“去年数字增量法”进行编制，其缺乏相应的科学的编制依据。因此，迫切需要改变这一些预算编制的模式，应由过去的模式逐渐向“自上而下、自下而上、分即编制以及逐级汇总”的模式转换，从而才能针对医院的经营活动作出有效的控制和管理。
（二）加强各部门与财务之间的合作
加强各部门与财务部门之间的管理，不但可以促使成本控制与预算管理融为一体，还可以增加预算的科学性以及可行性，从而增强预算在实际应用中的有效性，而且也增强成本的控制指标的约束力以及激励性。
（三）加强财务部门对成本控制指标以及预算目标审核以及分解
其主要是指加强对日常经营活动过程的监控，从而使其运算能在相应
的指标下进行，从而保证成本控制以及预算目标的实现。
(四)资源配置的过程
预算的编制是资源配置以及规划医院事业发展的过程，其可以有效的降低国家卫生资源的浪费以及减少不必要的开支。
三、加强全面预算管理的有效措施
（一）改变传统预算的观念，加强成本控制的意识
医院的持续发展与成本控制有着密切的关系，而其需要医院全员参与。医院的财务管理以及成本控制是一种较为复杂的工作，其是一个有效的整体，并非由财务机构进行独自的管理以及运算，因此需要医院的整体运作，因而加强医院所有人员的成本控制意识，才能有效的实现成本控制。医院还可以通过宣传的模式，强化全院人员的成本控制的意识以及实行成本控制的重要性、必要性，这样可以有效提高医疗工作者对医疗资源的利用率；当然也可以通过对相关的人员实行定期或者不定期的成本控制工作的培训，以此让相关人员进一步了解成本控制的科学方法；并面向全体医疗人员传输成本控制的相关理论知识以及手段，从而使其有效应用到到实际工作中；还可以构建关于成本控制的相应规章制度，以此约束医疗人员的行为，如通过实行激励制度，即明确奖惩机制，对于成本控制好的部门进行相应的奖励，反之对于成本浪费较大的部门进行责任追究，并对其进行相应的惩罚，以此有效约束医疗工作人员的行为。
（二）建立健全相应的预算监督机制
随着医院行业的深入改革以及规模的不断扩大，其格局也更为庞大和复杂，其成本控制的难度也随之增大。因此，一个建立健全预算监督机制非常的
重要，也只有这样才能构建完整以及科学的组织体系，更好的服务于成本控制中，而一个健全的监督机制，包括事前、事中以及事后的监督，即是成本的预算、计划、控制、考核以及核算等多方面监督，其首先要将各部门职责细化，由于医院是一个庞大的体系，只有将相关职责细化，将任务逐个科学、合理的分配，并将责任落实到相关的人员上，从而使全体人员有效的参与到成本控制中，从而促使医院的经营活动活动有序、健康的运行；其次是简化各个环节的流程，在管理工作，过于繁杂的工作流程，会大幅度的降低工作效率以及会使各部门的职责相对混乱，这样也不利于医院健康的发展，因此要相应的简化工作的流程，并构建医院专门的成本控制以及宠物管理机构，从而使医院各部门可以直接获得相应的成本控制的信息，减少中间环节，从而其工作的效率也会得到相应的提高；最后强化成本控制的监督力度，医院部门应建立相应的监督机制，对其固定资产进行有效的监控，并对医院进出账进行长期的监控以管理，从而以此提高医院资金的利用率，使医院经济实现最大化收益。如药品的采购，可以通过招标的方式，即坚持物资采购实现计划管理、招标以及比质比价定点采购的原则，这样可以有效对整个药品采购过程进行监督，以此严格控制采购的成本。
（三）优化成本核算手段，完善相应的核算标准
医院的成本控制由于缺乏相应的成本核算手段以及核算的手段，致使成本控制的要求难以满足。因此，医院迫切需要根据自身实际的需要对成本核算进行相应的改进，建立健全成本核算标准。首先要对预算实行科学合理的预算，即在进行预算时，应根据实际的需要以及状况，做出科学、合理的调整及分配，并针对变动的成本进行详细的分析，将其变动的原因查找，从而有效降低价值不
高或者是不具备价值的支出；其次是针对成本核算的各项支出，应当做到具体、公开、详细，预算也应当透明化，这样才可以有效避免因不明确预算而引起的不必要损失，从而减少成本使用过程中产生的问题，从而提高成本的利用率。如对工人的成本控制，应建立工作人员长期考评机制，以此增加其工作效率，从而可以有效的降低因用工不规范而引起的风险成本，同时可以采用科室工作目标考评以及效益工作分配的方式对其进行控制，以此提高资金运行以及工作的效率。总而言之，只有不断地加强医院的预算以及成本控制，才能将医疗成本全面地降低，减少资金浪费的现象，从而资金得到最大化的利用，保证我国医疗服务事业得到持续的发展。
第二篇：构建医院全面预算管理模式
1预算管理中存在的不足
现阶段，医院预算管理不合规、不合理的现象频发，从制度上看，是因为法律不健全、政策不完善、主管部门监管不力，从市场环境上看，是因为医院预算管理水平较低，导致预算管理流于形式，不利于运营成本的控制。预算管理是医院管理的核心部分，它能够帮助医院获得更加广阔的发展空间，降低企业的经营成本和经营风险，实现经济效益和社会效益的提升。当前，医院预算管理主要存在以下几个问题。(1)机制不完善。医院预算管理机制不完善，也没有健全的管理制度，最终导致财务资金申请审批制度缺乏完整性和有效性，操作缺乏规范性。(2)制定力度不足。在医院制定财务预算时，工作力度不足，制定的预算也不平衡，无法得到各部门的有效执行且执行中也缺少有效的监督。(3)执行
力不强。在实际的经营和发展中几乎很少有医院能够将日常工作严格按照预算安排进行管理与控制，经常会发生预算超支现象，究其原因还是由于考核与惩罚不严格造成的。(4)认识不足。一些医院领导没有正确的认识到预算管理的重要地位与作用，因此在管理工作中往往忽视了这个部分的管理和监督，没有把其作为财务工作的中心任务来抓。(5)内容不全面、不完整。一些医院的预算管理只涉及成本支出预算和营业收入预算，而缺少资本性收支以及现金流量预算的内容。
(6)管理思路落后。在很长的一段时间内，医院的预算管理思路是从控制日常开支入手，强调过程管理，很少进行科研项目的独立核算，导致管理不合理。医院最主要的工作是开发项目，对预算管理的重视程度也不高，既不能及时更新预算管理软件，也没有足够的人手对预算经费进行全过程、细化管理，更不能建立高效的信息化管理平台，这就导致绩效得分管理混论，缺乏一定的科学性。预算管理人员的缺乏进一步加剧了这种现象。(7)内控制度不强。受计划经济体制的影响，医院的内控制度建立的相对较晚，没有发挥相应的作用，继而医院的内部财务责任划分不清，对预算管理目标不能进行有效落实，对经济活动不能进行有效控制等。
2医院全面预算管理模式的建立
2.1实施新的预算管理思路
预算管理的初级形态是通过扩大生产规模来稀释单位产品的成本。随着信息时代的来临，预算管理思想和思路都发生巨大的变化，医院应及时转变预算管理思想和思路，采取更加的灵活的预算管理手段来应对国际原有价格的波动，及时规避原油价格波动造成的影响。尽管我国对原油有着较大的市场需求，但如
果医院盲目扩大办院规模，那么势必会影响到医院的经济效益，使得医院投入和产出不成比例，甚至造成亏损。对此，医院应转变预算管理思想和思路，把更多的资金投入在技术水平、科技含量、管理水平的提升上，实施精细化预算管理，维护自身的市场地位和形象，提高财务支出效率。例如，适当地控制扩建规模，把更多的资金用在管理制度的完善、新设备以及新技术的引入，向患者提供更好的医疗服务;加强设备维护与维修，做到及时检测和维修，提升设备的使用寿命，避免设备过快更换所带来的成本压力;引入新的奖励机制，奖励那些严格执行预算的部门或个人。
2.2注重预算管理软件的运用
预算管理的项目包括:能源消耗、人工工资、设备采购、维修养护、行政管理等费用。对于医院而言，传统的预算管理的主要对象是能源消耗、设备采购等费用，对人工工资、维修养护、行政管理等费用的重视程度不够。而随着信息技术的发展，全方面、多领域的预算管理软件得到应用，医院利用的预算管理软件可对所有的项目进行无差别的全方位管理，从各个环节来掌控财务。为了确保预算管理方案的灵活性，可根据市场行情来调整各项费用的比重，不断优化管理的方法和侧重点，做到有的放矢，确保财务的支出更加的合理，提升医院的成本效益，实现医院经济效益的提升。
2.3加强预算管理的信息化建设
医院的预算管理涉及财务部、采购部门、人力资源部、生产部门、企划部等，注能源的消耗、行政管理费用、设备采购资金、工人工资支出等，还关注医院的管理水平不高、组织结构不合理、团队意识不强等产生的财务，可以说
涵盖了医院的方方面面，对此，医院应加强预算管理的信息化建设，利用信息技术和各种软硬件把预算管理贯穿到医院的整个发展过程中，在医院的采购计划中、规章制度的制定中、人事调动中、薪资调整中、技术引进中体现出来，充分发挥各种杠杆对人的调节作用，提升医院员工落实预算管理目标的积极性，比如把医院各部门、各员工荣誉的获得、工资的增加、职务的提升与预算管理制度的落实挂钩。总之，应积极引进财务管理信息化建设的理念和技术，确保预算管理能贯穿到医院的整个发展中，使信息化的理念与目标成为医院文化的一部分，使得信息化成为医院员工、领导的自觉行为，实现预算管理水平质的飞跃。
2.4提高经费预算执行力
执行力提高的关键还是人员执行水平的提升，没有人员意识上的支撑，无论多么科学的项目立项制度和高效的经费预算监督机制都无法确保经费预算执行力的提高。导致项目经费预算执行力不高的主要因素是:一是对医院经费管理办法和财务规定认识不够;二是对经费使用管理认识不够，认为经费是自己争取的，自己有权随意支配;三是缺乏专业的财务知识，忽视相关的预算管理制度;四是对经费预算执行力的认识不够，无法准确把握预算科目的真实内涵。上述这些问题直接导致医院的经费预算执行力不高。对此，我们应定期组织项目组成员参加财务知识的培训，加强他们对经费使用的认识，使他们能自觉严格地执行预算安排。同时，项目负责人应具备一定的预算管理能力和技术，使其能带领全体组员遵守财务的各项规章制度。此外，应利用信息技术建立各部门与财务部门之间的沟通反馈机制，只有这样才能更好地提升项目经费预算的执行力。
2.5提升资金链流通的顺畅度
资金链涉及资金的投入、使用和收回，任何一个环节出现了问题都有可能导致资金链断裂，影响医院资金的正常流通，所以医院应逐步完善预算管理模式，确保资金链流通顺畅。具体方法如下:一是对融资结构进行优化调整，提升融资的效率，减低融资成本，确保资金的正常投入;二是在保证业务正常开展的情况下，尽量降低资金占用量，选择合理的资金供应对象，确保资金使用和回收的顺畅;三是加强对货款客户的管理，建立有效的催收制度，注重对信用保险业务、银行结算方法的应用，确保款项能及时安全收回。
2.6完善预算编制的相关制度体系
企业预算编制的相关制度体系的构建主要可以分为以下几个步骤来完成:首先，要以企业财务管理部门为依托，组建预算编制机构或小组，重点管理和负责企业财务预算的制定与改进工作，充分发挥企业领导的带头作用，从宏观上调整、管理、控制、审批、考核企业财务收支与预算，从而大大提高资金的使用效率，使企业按照既定的方向健康、有序的发展;其次，一方面要对企业财务部门在财务管理中的任务与作用进行明确，做好财务预算执行的监督工作，并对其过程中存在的问题进行总结和分析，以作为日常工作考核和评定的依据。另一方面要充分发挥公司审计部门的职能，使其参与到财务预算的编制和执行中来，并对企业财务部门的执行情况进行监督和审核，这有利于为各个部门工作的有效开展提供保障，同时也加强了企业财务部门和审计部门之间的联系和协作;最后，要对企业原有预算编制制度体系进行重新构建和完善，这样才能够有效保障预算管理与企业生产经营管理之间的协同作用的发挥。
2.7做好预算编制的全过程管理和控制
企业在经营过程中要对所有涉及到资金的问题制定相应的预算目标，使企业各个不同环节的经济活动都能够处在预算管理体系的控制之下，这也是预算控制的目的。要想更好的实现这个目标需要做好以下几个方面的工作:首先，要搞好事前把关。企业经办预算管理过程之中所涉及到的主要负责部门就是财务部门，只有在前提处理的过程中做好各项准备工作，以相关管理规定和规范化程序为依据，严格执行相关重点环节、重点内容、相应的规范程序并充分利用审批签字权限的作用，为预算管理的后期执行奠定坚实的基础。其次，搞好事中的控制。事中控制是保障预算管理质量的关键环节，财务预算的相关部门和负责人要对预算管理有正确的认识，并对各个环节都有很好的掌握和了解，在此基础上要做好实施工作，并定期或不定期的对各个不同环节进行检查和追踪，掌握企业财务动态，当出现市场价格变动、市场变化等不可控因素影响预算编制的执行结果时，第一步要综合分析其发生的原因，并调集相关管理和干预部门来进行调整和处理，而在这之前任何部门和相关人员既不能作出超预算的行为，也不能调整预算。最后，做好事后分析、考核。事后分析也是预算管理中的一个重要环节，它是对错误经验和成功经验的研究和总结，是企业发展中不断进步的必要方式。企业可以结合企业年度的财务预算与年终财务账务的结算审核，然后进行年度财务预算状况分析，针对各个方面的审核工作提出相应的考核意见，并这样有助于保障财务预算审核的客观性。
3结语
预算管理是现代医院经营和发展过程中的一项重要工作，是成本支出的内部控制管理机制，它的主要实现途径是在科学市场上以组织安排预测工程价
值以及价值形式，并以此为依据统筹规划材料采购、经济活动以及行政安排。工程预算管理要遵守相关的法律法规以及政策，在充分照顾医院各项支出的基础上，有效控制运营成本。在当前的市场环境中，预算管理在医院日常管理中的地位越来越重要。医院只有重视预算管理，才有希望建立全面的预算管理模式，才能提升预算管理的科技含量和技术水平，才有可能以最小的财务投入实现最大的经济效益。
第三篇：公立医院全面预算管理措施
1全面预算管理在公立医院成本控制中的作用分析
全面预算管理有效运行的关键是严格执行预算。在预算的执行和监督阶段，通过科学设置预算执行和监督部门，改变公立医院过去有预算不执行的弊端，加强对预算实际执行情况的控制和监督，从而降低由于执行不力造成的额外成本。具体而言，公立医院应当采取预算限额分配的管理模式，综合考虑历史经验、市场变化等因素，将医院年度总预算按照各部门和科室的预计患者接待规模分配至各部门和科室，对于预算实际执行中支出数超过预算数的差额，具体分析差额产生的原因并采取相应的赏罚措施;对于药品和医疗设备的购买，公立医院可以通过招投标等机制，择优选择最佳供应商，降低物资购置成本。总言之，公立医院通过采取多种措施来严格控制预算执行和监督。通过对全面预算管理执行情况的评估考核与分析，公立医院可以了解实际数和预算数的差异，在进行差异分析的基础上制定更加完善的预算管理和绩效考核制度，从而达到降低公立医院成本的目的。具体而言，公立医院各部门和科室在分析本部门或科室实际数与预
算数的差异时，了解差异产生的原因，并将这些信息层层上报反馈，最终汇总至公立医院财务部门，财务人员对其进行总体分析，根据具体分析结果制定绩效考核标准，强化全面预算管理在成本控制中的作用。
2加强全面预算管理在公立医院成本控制中应用的具体对策
第一，树立全面预算管理意识，建立健全医院内部预算管理体系。一方面，公立医院要转变过去收支两条线的财务管理模式，在了解全面预算管理的基础上充分认识到全面预算管理对于成本控制的重要作用，加大对全面预算管理的宣传力度，提高公立医院职工参与全面预算管理工作的积极性，强化全面预算管理观念;另一方面，公立医院要严格遵守财政部和卫生部联合发布的医院财务制度，建立健全公立医院内部预算管理体系，科学设置全面预算管理部门和岗位，合理安排财务人员负责全面预算管理工作，坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保持重点的原则，综合考虑全面预算管理的预算编制、审批、执行、控制、监督、考核和分析等各个环节，深入分析医院日常经营活动中挂号、候诊、缴费、检查、治疗等各个流程，动员公立医院全体职工积极参与全面预算管理工作的编制、执行和考核中，提高全面预算管理工作的科学性、全程性和全员化，切实落实全面预算管理工作，加强公立医院成本控制。第二，提升财务人员专业素养，强化全面预算管理执行。加强全面预算管理在公立医院成本控制中的应用最终需要财务人员身体力行，公立医院应当加大人才储备力度。一方面，公立医院可以通过提升财务人员薪资待遇水平、提高进入门槛等措施，也可以加强与高校的合作，吸引高校财会专业优秀毕业生，积极招纳外部高素质人才为本单位服务;另一方面，公立医院要加强对本单位现有财务人员的培训，定期举行关于全面预算管理理论
知识和实务操作的学习班，鼓励财务人员积极参加财会方面的资格认证考试，提升财务人员专业素养。同时，公立医院也要加强财务人员职业道德教育，提高财务人员精神境界，树立爱岗敬业、廉洁奉公的工作作风，加大全面预算管理专业人才的储备力度，为全面预算管理顺利实施打下扎实的基础。第三，提高会计电算化程度，加强信息技术在全面预算管理中的作用。随着现代信息科技的发展和互联网的普及，会计电算化已渗入到各行各业的会计管理工作中，顺应时代潮流，公立医院应当在全面预算管理工作中充分利用信息技术优势，提高全面预算管理工作效率。一方面，公立医院需要购置会计电算化机器设备和软件系统，完善全面预算管理工作的软硬件环境，并加强对机器设备的防火防潮防尘维护工作和软件系统的安全维护工作;另一方面，公立医院需要加强对财务人员会计电算化方面的软件培训，保证财务人员熟练掌握全面预算管理财务软件的使用方式和技巧，在信息时代下提高公立医院全面预算管理工作的效率，更好地服务于公立医院的成本控制工作。
3结论
综上所述，全面预算管理可以在预算编制、预算执行和监督、预算考核和分析等各个环节强化公立医院成本控制，通过建立健全医院内部预算管理体系、提升财务人员专业素养、提高会计电算化程度等措施，可以进一步加强对全面预算管理的应用，推动公立医院更好地发展。
第四篇：医院全面预算管理对策
一、医院预算管理现状分析
当前医院在预算管理工作方面虽然取得了一些成绩，却仍然存在着许多问题。例如在管理意识方面仍然不够重视或者因为未能真正掌握预算管理的理念与方法而让预算管理工作一直无法发挥出实际作用；其次，在管理人员队伍的素质方面也仍然需要提升；再次，在具体制度建设方面不够体系化与规范化的问题也大大制约了预算管理工作的开展；最后，缺乏辅助制度也是造成预算管理工作无法有效落实、权责难以正确归属的重要原因。
二、医院全面预算管理推行措施
当前医院预算管理工作仍然存在着的一些问题，这些问题囊括的方面众多，想要切实进行全面预算推行需要开展的工作也很多。笔者认为应该从以下几个方面来着手进行对策的研究。
（一）树立全面预算科学意识
科学的管理意识才能够指导正确的管理及执行，全面预算对于医院管理工作来说至关重要，虽然预算管理已经不是一个新鲜的事物，但是在具体工作当中仍然存在着意识偏差与落后的问题。所以树立全面预算管理意识尤为关键，尤其是在医院领导层中一定要加大对全面预算管理工作的学习与掌握，从而以身作则搞好全面预算各项工作。同时还要将全面预算管理的理念与医院实际预算管理工作要求进行结合，避免制度建设及推行过程中的假大空，为全面预算管理制度的推行打下良好的基础。
（二）强化人员队伍建设
全面预算管理工作想要得到加强不仅需要有正确的观念和努力的决心，同时也要有真正扎实的管理素质进行保障，任何一项管理工作是否取得预期成效
最终都要落实在管理队伍和执行队伍身上。所以加强管理队伍和医院医务人员总体素质非常关键。在管理队伍的建设工作中，首先要严格按照国家规定对现役财务会计工作人员进行素质与技能的认真考核，不合格人员应该进行再教育和再培训，经过教育培训仍然不能胜任管理工作与实务操作的人员应该予以解聘从而肃清工作人员队伍。同时医院还要加强与同行机构的交流合作，建立互通有无的人才交流机制，强化管理人员及工作人员在全面预算管理方法的理论和实践经验积累。在执行队伍的素质提升工作方面，不仅要关注他们的本职工作技能的提升，同时也要加强全面预算管理相关知识的学习组织力度，从而帮助他们更好的领会全面预算管理精神，帮助他们将预算管理与本职工作进行更好的结合，真正落实各项管理制度与细则，提升制度执行效率。此外，医院全面预算管理工作与普通生产经营性企业之间也存在着一定的差别，医院全面预算所需要涉及的内容更多、专业性更强，所以想要拥有更为专业化的管理团队，医院系统还应该加强与高校的合作，推行订单式的人才培养模式建设，这样医院能够拥有更为专业化的高素质管理人才，高校也能够大大加强专门化管理人才的培养教育质量，而对于毕业生来说也能够获得更好的就业，可谓一举多得。
（三）加强全面预算管理体系建设
全面预算管理工作不仅仅是一个独立的制度建设与执行的问题，更是一个管理体系是否能够得到有效建设的问题，在医院全面预算管理体系建设当中应该包括几个方面的内容。
1．财务管理体系重新整合以突出预算管理的核心地位和作用
第一，规范预算管理，将预算编制方法进行更为科学的提升，放弃传
统的历史基础加弹性空间的编制方法改为零基础预算编制，以医院的当前发展及未来发展需要为预算编制的出发点和落脚点，这样不仅能够有效避免科室之间、部门之间因为历史遗留问题而产生的贫富差距，同时也能够更为有效的合理配置资源与资金，促进医院的全面均衡发展。同时还要调整预算编制周期，从传统的年度预算转变为滚动预算，从而避免预算编制周期内的预算执行空窗期问题，真正实现全年预算监控，提高预算管理的精细化与规范化。第二，加强预算管理与成本控制的结合力度，过去许多时候预算管理与成本控制往往处于相互独立的工作状态，虽然分别加强两方面的工作内容也能够在很大程度上提升整个医院财务管理工作质量，但是财务管理工作的对象是资金，而预算管理是资金管理及使用的计划阶段，成本控制是计划的执行阶段，如果能够将两者进行有机结合则更能够规范资金管理，实现资金使用的精细化控制。第三，严格规范固定资产管理及使用，不仅要确保固定资产的购置符合医院发展及预算管理的根本精神，同时在固定资产购置环节推行招投标制度与中途运输保险制度，在固定资产入库管理环节及后续的申领使用也要进行一对一的档案跟踪管理，确保固定资产使用的每一个细节都能够得到有效监控。
2．强化辅助制度建设
辅助制度包括了问责制度与风险预警机制两个方面。问责制度不仅用于规范财务会计工作人员的管理行为，同时也要将各科室负责人乃至整个医院的管理层都纳入其中，并将预算管理及执行考核结果与人员的薪资待遇挂钩，激发她们的工作积极性与自律性。在风险预警机制建设方面首先要建立自己的预算管理风险数据库，对医院历史发展过程中出现过的预算管理问题及案例进行归纳总
结与分析，同时还要放眼整个医疗卫生服务市场寻找更多预算管理方面或成功或失败的案例进行研究，并注意数据的随时更新，从而确保数据库的数据能够始终适应医院的实际工作需要。同时，要在诸如住院部、药品销售、各科室日常工作等环节设置往来财务会计数据监控，实时跟踪她们在预算管理工作方面的执行情况，及时的发现问题和解决问题。最后还要确立风险预警研讨例会制度，会议内容不仅要包括上期预算管理工作的成功与失败，同时还要在总结经验教训的基础之上为下期管理工作具体内容制定提供科学参考依据，从而确保预算管理的全面性与科学性，推动医院预算管理工作不断进步。
第五篇：全面预算管理对医院成本控制的重要性
一、医院成本控制研究状况
（一）国外医院成本控制的研究进展
美国的医疗系统在七十年代军人大规模退役的时期仍处在管理混乱、服务水平低的阶段，后经大规模改革后形成了一系列系统、完善的成本控制方案，其中最重要的是建立了一套覆盖患者种类、严重程度、治疗项目和预期指标、医疗成本在内的全国联网电子系统，也就是著名的DRGs（DiagnosisRelatedGroups）预付费系统，这一系统迅速发展并在发达国家中广泛应用。DRGs系统下，首先医疗保险不再是按患者的实际花费赔付，其次按照患者疾病的种类、严重程度及治疗方法等条件所分入的疾病相关分类进行赔付，这就促使医院主动缩短住院天数，降低医疗成本，随着DRGs的广泛普及，医院不得不减少不必要的检查项目，缩短住院天数或者使用更为便宜的药物，尽可能地减小营运成本，数据表明，美
国药费支出在总的医疗费用中占不到20%。日本是亚洲国家中最早进行医院成本控制的国家，在日本，医院被认为与企业一样，都受到社会经济环境的影响，因此日本的医院会计制度要求医院参照企业的资本核算方式和会计管理的方法，核算费用、债务及收益等。目前日本医院的成本核算方法可以分为两类，分别为成本核算制度方式或特殊成本调查方式，前者通过会计数据核算部门的盈利和亏损情况，后者是对财务会计的补充，如特殊医疗报酬表等。日本医院成本核算的顺序按费用别，部门别和产品、服务别进行。
（二）国内医院成本控制研究状况
国内对医院成本控制的研究起步较晚，新中国成立后国内医院普遍采取收付实现制，直到1988年第一次医院财务和会计制度改革后，才将收付实现制改革称为权责发生制，开启了医院成本控制的序幕。1998年《医院财务制度》的出版首次提出了成本控制的概念。但是截至目前仍未形成科学、统一的成本控制系统。医院在实际运营中，为了提高利润，以经济指标管理核算，形成了以盈利为目的的管理方式，导致医疗行为过度商业化，医生收入与开单直接挂钩，医生为了提高收入，多开单多开药，诱导消费现象泛滥，病人负担不断升高，医患矛盾日益激化。在这一情势下，公立医院以药养医的传统做法受到极大挑战，公立医院成本管理方式和控制方案的制定迫在眉睫。我国于20世纪80年代末开始了对DRGs的研究，并且成立了专门的DRGs研究小组，然而基于我国医疗环境的复杂性，对于DRGs预付费模式的探索和研究还需要很长的路要走。
二、实行全面预算管理对医院成本控制的重要性
现阶段我国公立医院实行全面预算管理对于成本控制具有重要的实践
意义，具体体现在以下几个方面。
（一）全面预算管理有助于降低医院运行成本，缓解医患矛盾
全面预算管理不仅仅是一种管理方法，对成本的消耗具有极大的约束能力，它还是一种考核手段，通过对预算管理、成本消耗行为的监督，将成本控制与工资绩效相联系，能极大地提升医院工作人员参与成本控制的积极性，营造良好的成本控制氛围，综合降低医院成本。而全面预算管理旨在控制医院各个经营阶段的财务管理，通过资源的合理配置，有效提高资源利用率，是控制成本、降低费用的有效手段。
（二）实行全面预算管理能方便医院管理者进行有效的决策医院编制和实施
全面预算管理的主要内容就是医院对其经营情况、财务状况、成本和收益的统计，医院决策者通过分析这些信息才能够了解医院的实际经营情况，解决存在的问题，同时也能更合理地制定未来的发展方案。
（三）全面预算管理能有效提升院内员工的成本意识
通常而言，成本管理主要是医院管理人员所关心的问题，然而事实却是医院的每一个工作人员，医护工作的每一个环节都与成本密切相关。因此一个科学合理的全面预算管理制度对于成本的控制就显得极为重要。通过教育和提高每一个员工成本控制理念，使上至院长、下至基层员工的工作都在成本控制制度的指导下进行，才能最大限度地降低医院在运营过程中的成本。因此，可以说全面预算管理制度的施行与每一个员工成本控制理念的提升息息相关。
三、全面预算管理各个环节对于公立医院成本控制的具体作用
全面预算管理可以分为预算的制定、执行、调整、分析以及监督考评等阶段，每一个环节各有侧重，有目的、有重点的调整医院的资源分配和组合，充分提高资源的利用率，降低成本。
（一）预算编制在成本控制中的作用
成功的预算管理必须要合理的预算编制，预算编制在全面预算管理中占重要地位。在预算编制环节，支出预算的制定与成本控制具有直接关系，支出预算的编制是对医院过去一段时间盈亏状况的再次剖析。而在支出预算中，对于总体目标的制定又是重中之重，医决策人员在制定总体目标时，应充分掌握医院所面临的内部及外部环境，如医院所处的地理位置，国家的政治经济政策调整等等。
（二）预算执行在成本控制中的作用
预算执行环节是全面预算管理系统最为重要的环节，是整个系统正常运作的关键。因此为了保证预算管理的顺利进行，全院职工在工作中必须牢记成本控制理念，所有工作以预算为向导，以成本控制为目的，同时医院采取一定的措施来保证预算管理的严格执行。财务部门对预算支出的实际情况进行跟踪调查，对于偏离预算的情况要及时发现、警示并分析。此外预算管理并非按照预算编制一成不变，在实际的运行过程中对预算编制中遗漏或不合理的地方应及时补充或纠正，保证预算管理在正确的轨道上发展。
（三）预算调整在成本控制中的作用
预算管理工作在运行过程中可能会受实际情况的改变而发生变化，如经济、政治政策的改变，市场、经营环境的改变等都会导致作为基础的预算编制
医院财务预算管理制度模板 1财务预算管理的概念及内容 1，1医院预算的概念 医院财务预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预测，是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。 1，2医院财务预算的内容 医院的预算编制属于国家计划范畴，国家对医院财务预算的各项内容都作出了详细的规定。医院财务预算，分为预算收入和预算支出两大类。具体分类如下：医院的财务预算收入主要包括医疗收入、药品收入、制剂收入、其他收入和差额预算补助。医院的财务预算支出包括工资、补助工资、职工福利费、离退休人员费用、公务费、药品费、制剂原材料费用、卫生材料费、其他材料费用、低值易耗品费用、业务费、一般修缮购置费、大型设备更新维护费、租赁费、其他费用、差额预算补助和专项补助支出。 2医院预算与企业预算的差异 明确医院财务预算管理的前提是要明确医院预算与企业预算的区别。医院是具有企业性质又具有公益性质的特殊机构，医院的财务预算活动是国家经济预算的一部分，要完善医院预算管理制度，在实践
中科学运用各项编制方法，必须首先明确医院财务预算与企业财务预算的差异。 2，1目的不同 预算是管理的手段，服务于组织目的。医院作为具有一定公益性质的特殊经济组织，目的是为了满足人民群众的医疗需求。预算的目的也是为了以最少的投入即最低的价格提供最优质的医疗卫生服务。而企业预算立足于企业的生存发展，服务于企业利润最大化目的，争取最大经济效益。 2，2指导方法不同 我国《医院财务制度》第8条规定了医院的预算管理办法，即“核定收支、定额（或定项）补助、超支不补、结余留用”。而企业预算以尽量扩大收入减少支出为原则，目的是让企业在竞争的市场环境中获得持续的高速发展。 3医院预算管理的功能 3，1医院预算管理的计划功能 通过预算，可以使医院的目标及政策以数量化、系统化的编制出现，促进医院合理合法地组织收入。科学合理地安排支出，帮助医院及时预测医疗市场的变化趋势，判断医疗需求，把困难和问题尽可能地事先加以考虑，防患于未然：对资源配置预先作出规划，使影响目标实现的各种因素都发挥出最大潜能，避免关键环节因资源短缺而影响整体运营效果。
医院全面预算管理现状及对策4篇 第一篇：民营医院全面预算管理系统的构建 与其他成熟产业相比，国内盈利性民营医院属于新兴行业, 在场地、设备、技术等硬件方面有相当多的关注，软实力却难以提升。比方缺乏长远的战略目标、财务管理水平较低等。特别是财务管理，在盈利性民营医院管理中占据着核心地位，务必做好有关管理工作，并及时解决存在的缺乏。 一、实际案例分析1、医院概况 jb医院成立于2003年，由y集团投资建设，注册资金5650万元，占地11亩，建筑面积16000平方米，开设床位218张，经市卫生局批准为二级综合医院。目前是医疗保险、农村合作医疗、工伤事故保险定点单位,y集团职工定点医疗机构。院内职工共230人，卫生技术人员中级以上专业技术人员60余人，其中医疗技术专家30余人。除了内科、外科、儿科、妇产科、耳鼻喉科等临床科室，医院还设有病理科、药械科、ct室、超声室等医技科室。院内技术骨干多为军队与武警各大医院退休的专家教授，临床经验丰富，医疗技术精湛，在实践中，逐步建立起一支综合能力极强的专业队伍。如今，该医院医疗技术水平明显提升，拥有多种类现代化新型医疗设备，比方美国ge全数字双螺旋ct机、日本岛津全数字化肠胃x 光机等。
结果能够发现预算管理的优缺点，便于完善管理措施。制订预算计划要紧对医院的资源情况进行量化分析，通过对结果进行总结, 找出解决方法。以医院的长期进展作为制定预算的基础，将预算与财政结合起来，在医院内设置专门的预算管理部门，有利于资源的优化配置，提高预算决策的科学性。制订预算计划在制定后也需要初步试行，在通过验证后才能进行推广，这样能够发现问题，提高有用性。执行预算计划在预算决策拟定之后，进入成文阶段，制定明确的执行条例，提供能够根据的条例。全体人员要严格按照预算标准执行，假如有违反规定的行为，应奖罚清楚，提高执行力度。同时对预算执行情况进行监管，能够适时调整预防方案。预算方案对近期的预算准确性高，不一致时段、不一致季度医疗资源的使用情况不一致，药品、医疗器械的更新对物价也有影响，因此对长期的预算还存在缺乏。在执行过程中对引起预算大幅度变化的因素应明确记录，便于调整。考核预算效果是对预算计划的总结，也是评定预算效果的指标。考核对象为全体医护人员，对各科室、人事部进行单独考核，以科室为单位进行考核成绩评定，能够调动团队的积极性。考核内容为药品用量、固定资产、流淌资产等，通过从主观与客观方面进行评价，提高了考核的可行性。有利于带动医护人员参与预算考核，提高全面预算管理的执行力度。 4全面预算管理的重点
医院财务预算管理制度范文 第一章总则 第一条目的 以财务预算为手段，全面实行预算管理、加强企业经营管理及财务控制力，充分合理运用资金，加速资金周转，降低经营管理成本，提高经济效益。年度预算和季度预算是公司绩效考核的核心依据之一。 第二条分类及适用范围 年度预算、季度预算、专项预算（项目预算、采购预算等）。 第三条批准及实施机构 财务管理中心负责组织财务预算的编制及实施，年度财务预算、季度财务预算由董事长审批同意后下达执行。 第二章财务预算编制与审批 第一条年度财务预算 一、公司采用自上而下的零基预算模式，董事长于每年____月____日前下达下年度工作计划大纲，各职能部门根据此指导年度预算与工作计划的制订。 二、各职能部门根据公司下达的年度工作计划大纲，按照财务管理中心的编制要求（以通知形式下达），合理预测并编制本部门下年度财务预算，形成下年度《资金收支年度计划》。资金收支年度计划应分项列具收支项目及金额，收入包括融资流入、销售收入、租赁收
入、营业外收入等所有现金流入，支出包括工资、奖金、员工福利、办公费用、车辆费用、工程支出、广告费、业务费、固定资产支出、税负支出、归还借款支出、财务费用、投资预算等所有现金流出，在每年____月____日以前经各部门总监确认后电子版本报送财务管理中心。 三、财务管理中心根据公司年度工作计划大纲精神及各职能部门提交的年度预算，从公司全局的角度对年度计划的资金进行综合平衡和审核并提出调整修改建议，形成年度财务预算。 四、每年____月____日前财务管理中心将年度预算提交董事长。 五、每年____月____日前，本年度财务预算经董事长审批通过后由财务管理中心组织实施。 六、如果董事长对年度财务预算有调整，各有关部门则再按上述程序提交调整预算。 第二条季度财务预算 一、各职能部门在编制年度财务预算的同时，集合部门工作计划和其他相关情况，编制季度财务预算要点。 二、部门季度财务预算由各部门负责人根据年度预算和季度预算要点进行详细分解，编制《资金预算表》及附注说明，形成季度预算。 三、季度预算经部门主管领导确认后，于每季末月____日____点以前将季度预算电子版提交财务管理中心。
医院预算管理制度 医院预算管理制度（通用6篇） 随着社会不断地进步，大家逐渐认识到制度的重要性，制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。我们该怎么拟定制度呢？下面是小编为大家收集的医院预算管理制度，希望能够帮助到大家。 医院预算管理制度篇1 为加强医院预算管理，规范和加强各科室、只能部门预算行为，科学合理筹集、分配和使用医院预算资金，进一步促进医院事业的发展，根据《医院财务制度》和《医院会计制度》要求，结合医院实际情况，特制订本制度。 第一章总则 第1条预算是指医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算管理。预算能够细化医院战略规划和年度运作计划，是对医院整体经营活动一系列量化的计划安排。预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、分析和考核等管理方式的总称。 第2条预算管理旨在实现经济业务的有计划开展，体现了经济管理的约束和激励机制，有利于优化医院资源配置。 第3条医院通过预算管理监控发展目标的实施进度，实现经济业务的可控、有序发展，通过对预算执行情况的分析和评价，实现绩效管理。 第4条医院需进一步完善预算管理制度，配备相应的预算管理机构和人员，配备相应的硬件与软件，通过在各级部门加强预算管理的业务培训，推动预算管理在医院的发展，构建基于预算的医院经济管理模式。 第二章预算管理的目标与任务 第5条预算管理要实行目标管理，预算目标是根据医院战略行动计划和年度目标的要求，配合战略实施和保证日常业务开展所应完成
的工作目标。 第6条医院应根据发展战略目标，确定本年度经营目标，逐层分解到各科室、职能部门，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容。 第7条医院预算目标分解应自上而下分解并下达，医院发展战略目标为长期目标，长期目标应分解到中期目标，再分解为年度目标，最后分解到每月。 第8条预算管理的基本任务是根据医院战略目标，确定医院年度经营目标并组织实施；明确医院各科室、职能部门的.职责与权限，发挥各级预算部门和预算科室的职能作用；合理配置医院各项资源；对医院经济活动进行管理、控制、分析和监督；为考核评价医院经营财务业绩提供有效依据。 第三章预算编制及审批 第9条医院预算编制的期间为自然年度。 第10条医院预算编制是实施预算管理的关键环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在预算管理委员会制定的编制仿真指引下进行。 第11条医院预算编制遵循的原则： 1、统一领导、分级管理的原则。医院预算编制有预算管理委员会统一领导，由预算管理办公室负责组织实施，由各科室、职能部门具体负责编制。 2、完整性原则。 3、以收定支、收支平衡原则。 5、统筹兼顾、保证重点原则。 第12条预算编制方针应包括： 1、医院年度经营目标； 2、医院经营导向； 3、费用分摊标准； 4、业绩评价标准。 第13条预算编制要求： 1、预算内容需与各科室、职能部门业务活动性质相一致；
医院全面预算管理措施 一、预算编制 1.确定预算编制的目标和原则。包括使预算合理、科学、可行，确保经济效益和财务安全。 2.制定预算编制的时间表和计划。明确预算编制的起止时间、责任人和参与人员，确保各部门及时提交预算资料。 3.收集信息和数据。采集医院各个部门的业务信息和财务数据，确保预算编制的数据准确和完整。 4.制定预算编制的指导意见。对各部门进行指导，明确预算编制的原则、步骤和要求。 5.各部门预算编制。各部门按照医院的业务规模和需求，编制科学合理的预算方案，明确业务目标和任务。 6.预算编制的集中审核。将各个部门编制的预算方案进行集中审核和汇总，确保各部门的预算协调一致。 7.预算编制的修改和完善。根据审核情况和实际情况对预算进行修改和完善，确保预算的科学性和可行性。 二、预算执行 1.确定预算执行的责任人和权限。明确医院各个层级的预算执行责任人和权限，保证预算的有效落实。 2.建立预算执行的组织架构。明确各个部门和岗位的预算执行职责，确保预算执行的责任到位。
3.制定预算执行的工作流程。明确预算执行的各个环节和步骤，确保 预算执行的规范和有序。 4.把握预算执行的关键指标。根据预算编制的指标和目标，制定预算 执行的关键指标，进行监督和考核。 5.加强预算执行的过程控制。通过编制预算执行的细则和制度，确保 预算的执行过程中不发生超支和浪费。 6.建立预算执行的监督反馈机制。对预算执行情况进行定期的监督和 评估，及时发现和解决问题。 三、预算监控 1.建立预算监控的工作机制。明确预算监控的内容、范围和流程，确 保预算监控的有效性和及时性。 2.开展预算执行的动态监控。通过分析和比较预算和实际执行的差异，及时掌握和纠正偏差。 3.建立预算监控的报告制度。定期向医院管理层汇报预算执行情况， 提出建议和改进措施。 4.进行预算执行的风险评估。对预算执行可能遇到的风险进行评估， 制定相应的预案和对策。 5.加强预算的公开和透明。向医院内外相关方公开医院预算信息，接 受监督和评价。 6.增强预算监控的责任意识。激励和约束医院各部门和管理人员对预 算监控负责，确保预算监控的有效性和延续性。
关于医院全面预算管理 1. 引言 医疗机构的资金预算管理是保证医疗机构持续运行和发展的重要保障。医院全 面预算管理是指对医院各项经费预算进行全面的管理和控制，确保医院的经济运作能够高效、合理地进行，并根据实际需要进行合理的调整和优化。本文将介绍医院全面预算管理的意义、原则、流程和注意事项，以及相关的管理工具和策略。 2. 意义 医院全面预算管理对医院的经济状况和稳定运行具有重要意义。具体包括以下 几个方面： •资源合理配置：通过全面预算管理，可以对医院各项经费进行合理的配置和利用，优化资源配置，提高效益。 •核心业务优化：通过对经费预算的合理安排，可以提高医院核心业务的质量和效率，提升医疗服务水平。 •风险控制：全面预算管理可以帮助医院预测和评估风险，避免因资金不足或浪费而导致的经济困境。 •绩效评估：通过对医院各项预算的执行情况进行评估和反馈，可以推动医院各部门的绩效提升，实现全面发展。 3. 原则 医院全面预算管理需要遵循以下原则，以确保管理的科学性和有效性：•合理性原则：预算必须基于医院的实际情况和发展需求，合理设置各项经费预算，确保资金的合理配置和利用。 •透明度原则：预算的制定过程应公开透明，各级管理人员和相关部门应参与其中，形成决策的共识，避免资源的不公正分配。 •弹性原则：预算应具有一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需求的调整，促进医院的快速应对和改进能力。 •持续性原则：全面预算管理应持续进行，不断对预算的执行情况进行监控和调整，并进行周期性的评估和改进，保持预算管理的有效性和稳定性。 4. 流程 医院全面预算管理的流程主要包括以下几个环节： 1.需求收集与分析：与各部门和相关人员沟通，了解各项经费需求， 分析和评估预算的合理性和可行性。
医院预算管理的程序与方法 1.制定预算目标：医院预算管理的第一步是制定预算目标，即明确医 院财务目标和运营指标，如收入、支出、利润等。预算目标应该合理、具体、可操作，以便为后续的预算编制提供依据。 2.收集预算信息：为了制定准确的预算，医院需要收集大量的预算信息，包括过去的财务数据、经济环境信息、政策法规等。这些信息对于预 测未来的收入和支出具有重要的参考价值。 3.制定预算计划：基于预算目标和收集到的信息，医院需要制定详细 的预算计划。预算计划应该全面考虑医院各项收入和支出，包括药品费用、人员成本、设备购置费用、营销费用等。同时，预算计划应该合理分配资源，确保医院的各项工作能够有序进行。 5.预算执行与控制：预算执行与控制是医院预算管理的核心环节。预 算执行需要医院各个部门按照预算计划进行工作，严格控制支出和成本。 同时，医院还需要建立相应的预算控制制度，确保在执行过程中能够及时 发现和解决问题，保证预算的有效执行。 6.预算监督与评估：为了确保预算管理的有效性，医院还需要进行预 算监督与评估。预算监督需要对各项指标进行跟踪，及时了解实际情况与 预算计划之间的差距，并采取相应的措施加以解决。预算评估则需要对预 算的执行效果进行评估，查找问题并及时调整预算计划。 7.预算的修订与调整：由于医院环境的不断变化，预算计划往往需要 进行修订和调整。医院应该根据实际情况及时对预算进行修订，以适应新 的发展需求和变化。修订预算需要考虑到各项指标的变化趋势和未来的发 展方向，保证预算的科学性和合理性。
1.预测法：预测法是最常用的预算管理方法之一，它通过分析历史数据和未来趋势，对医院的收入和支出进行预测。预测法可以帮助医院预见未来的经济环境和市场需求，为制定预算计划提供参考。 2.责任中心制度：责任中心制度是一种将医院内部划分为若干个责任中心，并对各个责任中心进行预算控制和考核的管理方法。医院可以根据不同的业务领域和职能设置不同的责任中心，通过预算设置和控制，实现对各个责任中心的管理和协调。 3.关键绩效指标法：关键绩效指标法是一种通过设置关键绩效指标，对医院的业绩和财务状况进行测量和评估的方法。医院可以根据自身业务特点和目标设定关键绩效指标，并通过预算控制和评估，推动医院的业绩提升和财务状况改善。 4.预算控制系统：预算控制系统是一套完整的管理体系，通过预算编制、执行、控制和评估等环节，实现对医院预算的管理和控制。预算控制系统应该包括预算编制的程序和方法、预算执行的机制和要求、预算控制的制度和措施等。 5.激励和约束机制：为了推动医院各项工作的有效实施，医院可以采用激励和约束机制。激励机制可以通过奖励和激励措施，引导医院员工积极工作并超额完成预算目标。约束机制则通过制定明确的规定和要求，对预算执行过程进行监督和控制。
医院全面预算管理措施6篇 第一篇：完善医院全面预算管理的措施 一、全面预算管理中主要存在的问题 （一）预算管理与成本控制相分离 医院多半将重心放在预算编制，并没有将预算执行考核与医院科室的成本核算进行有效的结合，从而使员工对节约成本意识淡薄，成本优化和控制的目的也难以达到。 （二）缺乏相应的监督机制和绩效考评 预算项目由于缺乏相应的监督机制和绩效考评，致使预算项目的可行性没有得到有效的保证，也没有对其成本效益进行有效分析，从而使得其预算反馈信息质量不高，在执行时，实际支出超预算，从而产生相互拆借的现象。 （三）预算编制过程及方法不科学 医院的财务预算编制通常是由领导以及相关财务部门根据前一年的财务决算进行编制，因此编制出来的财务预算方案在实施过程中也起不到相应的作用。而且在预算过程中，并没有对医院的无形资产和固定置产效益进行综合的分析，从而致使编制的财务预算与客观实际相偏离，而且其成本预算方式、核算折旧的方式以及财务报表内容也存较大问题。 （四）缺乏相应的激励机制 由于缺乏相应的激励机制，使相关的人员对预算执行以及成本的控制持保留的态度，从而致使其的成本控制效果不佳，应对预算执行的效果制定合理、科学的奖惩措施，以此改善其执行态度。
（五）缺乏相应的预算管理体制 当下多半的医院并没有建立专门的预算管理组织结构以及相应的预算机制，从而致使其预算的制定缺乏相应约束机制，主观随意性也随之增大，再加上医院领导对预算管理的不重视，致使资金运营效率更为低下。 二、以成本控制为核心，加强对全面预算的管理 随着医院其经济规模的不断扩大，相应的资金运行成本也随之增加，过去传统粗放型增长模式已经难以适应当下医院快速发展的需要。因此如何有效控制成本以及如何逐渐向成本控制型转换刻不容缓。在预算管理过程中，只有从整体上对其进行控制，才能有效实现控制成本的目标。 （一）根据实际需要改变预算编制的模式 在过去的预算编制中，主要是依据上一年的决算数据进行编制，即“去年数字增量法”进行编制，其缺乏相应的科学的编制依据。因此，迫切需要改变这一些预算编制的模式，应由过去的模式逐渐向“自上而下、自下而上、分即编制以及逐级汇总”的模式转换，从而才能针对医院的经营活动作出有效的控制和管理。 （二）加强各部门与财务之间的合作 加强各部门与财务部门之间的管理，不但可以促使成本控制与预算管理融为一体，还可以增加预算的科学性以及可行性，从而增强预算在实际应用中的有效性，而且也增强成本的控制指标的约束力以及激励性。 （三）加强财务部门对成本控制指标以及预算目标审核以及分解 其主要是指加强对日常经营活动过程的监控，从而使其运算能在相应
医院全面预算管理的优化措施 摘要：近年来，我国医疗体制改革逐步深入，医疗行业的竞争形势日益严峻，医院的发展压力显著加大，从而迫使医院改变以往粗放式管理模式，积极建设和 优化全面预算管理机制，严格管控预算编制、审批、执行、考评等各个环节，充 分发挥预算的约束功能，提升内部管理水平，推动医院的整体发展。 关键词：医院；预算管理 一、医院全面预算管理概述 （一）内涵特征 医院全面预算管理指的是利用预算分配、考核与控制医院各部门的资源，依 据战略规划与经营目标调整各项经营活动，促使医院既定的战略目标得以顺利实现。一般来讲，可以从以下几个方面总结医院全面预算管理的特征：第一，权威性。医院依据法律规范与内部制度实施预算管理流程，预算经审批后由各部门负 责执行，禁止任何部门、任何人员随意更改预算。由此可见，权威性是全面预算 管理的重要特征。第二，适应性。医院结合自身发展现状与未来规划，动态调整 全面预算管理制度，确保其与内部发展需求相适应。第三，全面性。全面预算管 理覆盖医院所有经营业务及流程环节，各职能部门、各岗位人员皆要参与进来， 避免遗漏任何一项业务。 （二）实施流程 全面预算管理由多个环节组成，只有严格把控各个流程环节，才能够实现管 理目标。第一，预算编制。预算编制的科学性、合理性会对全面预算管理效果产 生直接影响，应给予足够的重视。在预算编制环节，医院要结合发展现状与战略 目标，灵活选择固定预算法、弹性预算法、增量预算法等方法编制预算。第二， 预算执行与调整。预算经上级部门批准后，医院各部门要认真执行预算，严格管 控各项资源投入及成本支出，避免出现随意超支问题。若实际支出与预算数额相
医院全面预算管理措施 第一篇：完善医院全面预算管理的措施 一、全面预算管理中主要存在的问题 预算管理与成本控制相分离 医院多半将重心放在预算编制，并没有将预算执行考核与医院科室的成本核算进行有效的结合，从而使员工对节约成本意识淡薄，成本优化和控制的目的也难以达到。 缺乏相应的监督机制和绩效考评 预算项目由于缺乏相应的监督机制和绩效考评，致使预算项目的可行性没有得到有效的保证，也没有对其成本效益进行有效分析，从而使得其预算反馈信息质量不高，在执行时，实际支出超预算，从而产生相互拆借的现象。 预算编制过程及方法不科学 医院的财务预算编制通常是由领导以及相关财务部门根据前一年的财务决算进行编制，因此编制出来的财务预算方案在实施过程中也起不到相应的作用。而且在预算过程中，并没有对医院的无形资产和固定置产效益进行综合的分析，从而致使编制的财务预算与客观实际相偏离，而且其成本预算方式、核算折旧的方式以及财务报表内容也存较大问题。 缺乏相应的激励机制
由于缺乏相应的激励机制，使相关的人员对预算执行以及成本的控制持保留的态度，从而致使其的成本控制效果不佳，应对预算执行的效果制定合理、科学的奖惩措施，以此改善其执行态度。 缺乏相应的预算管理体制 当下多半的医院并没有建立专门的预算管理组织结构以及相应的预算机制，从而致使其预算的制定缺乏相应约束机制，主观随意性也随之增大，再加上医院领导对预算管理的不重视，致使资金运营效率更为低下。 二、以成本控制为核心，加强对全面预算的管理 随着医院其经济规模的不断扩大，相应的资金运行成本也随之增加，过去传统粗放型增长模式已经难以适应当下医院快速发展的需要。因此如何有效控制成本以及如何逐渐向成本控制型转换刻不容缓。在预算管理过程中，只有从整体上对其进行控制，才能有效实现控制成本的目标。 根据实际需要改变预算编制的模式 在过去的预算编制中，主要是依据上一年的决算数据进行编制，即“去年数字增量法”进行编制，其缺乏相应的科学的编制依据。因此，迫切需要改变这一些预算编制的模式，应由过去的模式逐渐向“自上而下、自下而上、分即编制以及逐级汇总”的模式转换，从而才能针对医院的经营活动作出有效的控制和管理。
医院全面预算管理措施6篇 第一篇完善医院全面预算管理的措施一、全面预算管理中主要存在的问题一预算管理与成本控制相分离医院多半将重心放在预算编制，并没有将预算执行考核与医院科室的成本核算进行有效的结合，从而使员工对节约成本意识淡薄，成本优化和控制的目的也难以达到。 二缺乏相应的监督机制和绩效考评预算项目由于缺乏相应的监督机制和绩效考评，致使预算项目的可行性没有得到有效的保证，也没有对其成本效益进行有效分析，从而使得其预算反馈信息质量不高，在执行时，实际支出超预算，从而产生相互拆借的现象。 三预算编制过程及方法不科学医院的财务预算编制通常是由领导以及相关财务部门根据前一年的财务决算进行编制，因此编制出来的财务预算方案在实施过程中也起不到相应的作用。 而且在预算过程中，并没有对医院的无形资产和固定置产效益进行综合的分析，从而致使编制的财务预算与客观实际相偏离，而且其成本预算方式、核算折旧的方式以及财务报表内容也存较大问题。 四缺乏相应的激励机制由于缺乏相应的激励机制，使相关的人员对预算执行以及成本的控制持保留的态度，从而致使其的成本控制效果不佳，应对预算执行的效果制定合理、科学的奖惩措施，以此改善其执行态度。 五缺乏相应的预算管理体制当下多半的医院并没有建立专门的预算管理组织结构以及相应的预算机制，从而致使其预算的制定缺乏相应约束机制，主观随意性也随之增大，再加上医院领导对预算管理的不重视，致使资金运营效率更为低下。 二、以成本控制为核心，加强对全面预算的管理随着医院其经济规模的不断扩大，相应的资金运行成本也随之增加，过去传统粗放型增长模式已经难以适应当下医院快速发展的需要。 因此如何有效控制成本以及如何逐渐向成本控制型转换刻不容缓。 在预算管理过程中，只有从整体上对其进行控制，才能有效实现控制成本的目标。 一根据实际需要改变预算编制的模式在过去的预算编制中，主要是依据上一年的决算数据进行编制，即去年数字增量法进行编制，其缺乏相应的科学的编制
医院全面预算管理的措施 医院全面预算管理的措施 导言 医院是一种特殊的组织，其预算管理对于保障医疗服务的质量和效益至关重要。全面 预算管理是指通过科学、合理地确定和控制医院各项预算支出和收入，从而实现医院 资金的有效利用和医疗资源的合理配置。本文将介绍医院全面预算管理的措施，旨在 提高医院预算管理的效能和透明度。 1. 制定预算策略 医院在进行全面预算管理前，首先需要制定预算策略。预算策略是医院在年度预算编 制过程中，明确预算目标和原则的重要文件。预算策略应包括以下内容： - 明确医院财务目标：如降低医疗费用、提高服务质量等； - 设定预算限额：根据医院的资金来源和分配情况，确定预算的总体限额； - 制定预算原则：如合理性原则、经济性原则等，确保预算编制的科学性和合理性； - 确定预算编制流程和责任：明确预算编制的流程和各部门的责任。 制定完善的预算策略，可以为后续的预算编制和管理提供指导和约束。 2. 预算编制 医院预算编制是实现全面预算管理的重要环节。在进行预算编制时，应注意以下几点： 2.1 收入预算 - 根据历史数据和市场需求，合理估计医院的收入情况； - 考虑医保政策和市场竞争情况，合理确定医保收入； - 参考其他医院的收入情况，合理制定自费项目的收费标准。 2.2 支出预算 - 根据不同科室的需求和工作量，合理确定人员编制和工资水平； - 考虑医疗技术设备更新和维护费用，合理估计医疗设备的采购和维修费用；
- 根据历史数据和市场情况，估计药品和耗材的使用量和费用。 2.3 预算控制 - 预算控制是全面预算管理的核心环节，应制定科学的预算控制措施； - 设立预算执行责任制和预算绩效评价机制，确保预算的执行和评估； - 加强内部控制，防止预算的滥用和浪费。 3. 预算执行和监督 预算执行是全面预算管理的关键环节，需要加强对预算执行情况的监督和控制。以下是一些常见的预算执行和监督措施： - 每月或季度进行预算执行情况的检查和分析，及时发现和纠正偏差； - 加强绩效管理，将预算执行情况纳入绩效考核体系中； - 定期向领导和部门负责人报告预算执行情况，确保预算的透明度和公开性； - 设立内部审计机构，定期对预算执行情况进行审计。 4. 预算调整和优化 在实际运行中，可能会出现预算偏差和资金紧张的情况。为了保证医院资金的正常流转，可以考虑以下措施： - 根据实际需求和资金状况，及时调整预算，合理调配医疗资源； - 加强与供应商的合作，争取更优惠的采购价格； - 加强科学管理，提高医疗资源的利用率和效益。 结论 全面预算管理是医院运营的基础之一，能够确保医院资金的合理使用和医疗资源的合理配置。通过制定预算策略、科学编制预算、加强预算执行和监督，医院可以实现预算管理的科学化和规范化。不断优化和调整预算，可以确保医院的可持续发展和提供高质量的医疗服务。预算管理虽然复杂，但对于医院的发展来说至关重要，值得我们重视和投入精力。
医院全面预算管理的流程及强化措施随着医疗行业竞争的加剧和医疗资源的紧缺，医院全面预算管理成为一个重要的管理手段。全面预算管理可以有效地分配医疗资源，提高医疗服务质量，增强医院的竞争力。下面将介绍医院全面预算管理的流程及强化措施。 一、医院全面预算管理的流程 1.预算编制阶段： 医院全面预算管理的第一步是进行预算编制。在此阶段，医院管理层需要制定预算编制的时间节点和预算编制的原则。预算编制可以分为收入预算和支出预算两个方面。收入预算主要是根据医院过往的经营状况和市场需求，确定医院的收入目标。支出预算主要是根据医院的各项成本以及日常运营所需的经费，确定医院各个部门的预算目标。 2.预算审核阶段： 医院全面预算管理的第二步是进行预算审核。在此阶段，医院管理层需要组织专业人员对编制好的预算进行审核。主要是从财务、经营和技术等多个方面，对预算的合理性和可行性进行评估。预算审核的目的是确保医院的预算目标符合实际情况，并为后续的执行提供有力的支持。 3.预算执行阶段： 医院全面预算管理的第三步是进行预算执行。在此阶段，医院管理层需要将审核通过的预算目标下达到各个部门，并通过协商和沟通的方式，加强预算的执行力度。预算执行的目的是确保医院能够按照预算目标进行合理的资源配置，并达到预期的经济效益和财务目标。
4.预算监控阶段： 医院全面预算管理的第四步是进行预算监控。在此阶段，医院管理层 需要制定预算监控的指标和方法，并通过信息系统和各种报告进行监控。 预算监控的目的是及时发现预算执行过程中的偏差，采取相应的调整措施，确保预算目标的实现。 5.预算调整阶段： 医院全面预算管理的最后一步是进行预算调整。在此阶段，医院管理 层需要根据预算监控的结果，及时调整原来的预算目标，并通过协商和沟 通的方式，与各个部门商讨相关的调整措施。预算调整的目的是确保医院 的预算目标能够与实际情况相匹配，并在调整过程中保持医院的稳定运营。 二、医院全面预算管理的强化措施 1.加强预算规划能力： 医院管理层应加强预算规划的能力，通过市场调研和分析，预测医院 未来的发展趋势，为预算编制提供可靠的数据和依据。同时，制定明确的 预算原则和指导意见，确保预算目标的合理性和可行性。 2.建立科学的绩效评估体系： 医院应建立科学的绩效评估体系，将绩效考核与预算目标相结合，明 确各个部门的责任和任务。通过设定有效的指标和考核机制，激励医院员 工积极推进预算目标的实现。 3.强化预算执行的监督与控制：
医院预算管理制度8篇 医院预算管理制度1 医院预算是对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预计。是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。是医院财务活动的基本依据。 一、编制预算的原则 1. 收支统管。医院所有收支全部纳入预算管理，统筹兼顾。对预算的安排就是资金的安排，要对各类资金统筹调度、合理安排。 2. 积极稳妥。编制预算要坚持以收定支，量入为出，收支平?，略有结余，不搞赤字预算。一切收支数字的预测和计算都要科学、严密、准确、真实。 3. 以法理财。收支预算是医院财务工作的重要基础，预算的编制过程也是贯彻国家有关方针政策、法规制度，规范财务管理的过程。 二、预算编制的要求、程序、方法。 1、编制医院财务预算的基本要求 医院收支预算的编制是一项非常严肃的工作，必须遵循一定的原则。编制预算是医院预算管理的基础环节，为保证预算编制的科学、合理、必须先期做好各项准备工作。(1)对上年预算执行
情况进行全面分析研究。(2)核实基本数字。(3)正确测算各种因素对医院收支的影响。(4)准确掌握财政部门和主管部门有关编制医院收支预算的要求，熟悉新的预算科目及其内涵，熟悉预算表格的内在联系。 2、编制财务预算的组织程序 医院提出预算建议，财政部门下达预算控制数，医院编报正式预算，财政部门正式批复预算。 3、编制医院财务预算的具体方法 医院应逐步改革传统的基数+增长'的预算编制方法，采取零基预算法编制年度预算。也就是在科学测算计划年度内各项工作对医院收支影响程度的基础上，确定每项工作可能给医院提供的收入或需要安排的支出数量，而不是审核修改上年预算或审定新增部分。 (1)收入预算的编制。财政补助收入数，应根据财政部门核定的定额补助和定项补助数编列。医疗收入，门诊部分应以计划门诊人次和计划平均收费水平计算，住院部分应以计划病床占用日数和计划平均收费水平计算，其它医疗收入应区分不同的服务项目，确定不同的定额，分别计算;药品收入，可以上年度每门诊人次和每占用床日药费的实际收入水平为基础，结合预算年度业务量预计变动数计算编列; 其它收入，可根据具体收入项目的不同
公立医院全面预算管理的实施 随着医改不断深入，我国公立医院全面预算管理的实施已成为一种趋势，是一种应对医改的政策措施。 首先，公立医院全面预算管理是指，在医院内部将所有支出和收入都在全年内进行预算，包括人员费用、物资费用、设备采购费用、药品费用、医疗服务费用等各个方面的支出和收入。 其次，通过全面预算管理，医院可以更清楚地了解自己的经济状况，避免出现“预算短缺”，节约开支，提高效益。此外，全面预算管理还可以促进医院内部管理的规范化，提高管理效率和服务质量。 1. 一流的管理团队 公立医院要想实现全面预算管理，必须拥有一支优秀的管理团队。这支团队应当拥有高水平的财务、信息和业务管理人才，能够有效地掌控医院内部的各项工作，并在严格的财务监管下，合理地进行财务管理。 2. 完善的信息系统 为了实现全面预算管理，医院需要建立一个完善的信息系统，将医院中的所有数据进行集中管理。通过信息系统，医院可以实现全面的数据查询、分析和监管，帮助医院进行全面预算管理，并能够及时地反馈医院的经济情况和运营状况。 3. 严格的财务监管制度 全面预算管理需要严格的财务监管制度。医院应该建立一套完善、高效、严格的财务管理制度，落实各项规定，确保全年内的各项支出和收入都能够纳入全面预算管理，保证医院的财务管理能够在规范化的轨道上进行。 1. 环境因素不利 目前，我国的政治、法律、经济和文化环境等因素对全面预算管理的实施造成了很大的影响。政治环境的不稳定、法律法规的不健全等不利因素都会使全面预算管理难以顺利地开展，甚至影响到医院的正常运营。 2. 管理团队水平不高 公立医院发展水平参差不齐，一些医院在管理团队建设上投入不足，导致缺少专业管理人才，难以实现全面预算管理的目标。 3. 机制不完善
医院全面预算管理的流程及强化措施 第一篇：医院全面预算管理的流程及强化措施 医院全面预算管理的流程及强化措施 摘要：近年来我国医改取得了较好的成效。但随着当前市场经济体制不断完善和成熟，医院被推向了市场，同时面临着激烈的竞争压力，为了能够在运营过程中实现成本节约，全面提升自身的竞争力，医院则需要强化实施全面预算管理，实现对成本的有效控制，确保医院经济效益的提升，并更好的推进医院的健康、稳定发展。文中分析了医院全面预算管理的流程，并进一步对医院全面预算管理的强化措施进行了具体的阐述。 关键词：医院全面预算管理流程成本控制强化措施 近年来我国加大了对医疗体制改革的力度，医疗水平有了大幅度的提升。但在当前激烈的市场竞争环境下，医院加快了市场化发展步伐。医院要想取得更快更好的发展，则需要加强成本管理，这样不仅有利于医院经济效益的提高，而且还能够提升医疗技术水平。特别是医院通过实施全面预算管理，可以实现对医院各项经济活动的有效管控，这不仅有利于提高医院的服务水平，而且对医院的稳健发展奠定了良好的基础。 一、医院预算管理的流程 （一）医院全面预算的编制 医院在进行预算编制时由于会涉及到较多的部门，在这些部门中，其中预算管理委员会由职工代表大会直接管理，其相关职能经授权由医院办公委员会履行。而财务科室及审计科室等这些与经济相关的科室则隶属于预算管理办公室。另外，预算编制时还会涉及到职能科室，即指总务科、科研科及人事科等部门。当前医院加强了预算管理，而且建立起与医院自身情况相适应的全面预算管理流程。在具体全面预算管理流程建立过程中，需要以医院的实际情况为主，同时还要参考相关的数据，进一步量化总控指标，并将其向相关的科室下达，具体工作的开展需要以实际的资源配置、相关指标及病人需求为依据。另
医院全面预算管理的流程及强化措施 摘要:近年来我国医改取得了较好的成效.但随着当前市场经济体制不断完善和成熟，医院被推向了市场,同时面临着激烈的竞争压力,为了能够在运营过程中实现成本节约，全面提升自身的竞争力,医院则需要强化实施全面预算管理,实现对成本的有效控制，确保医院经济效益的提升,并更好的推进医院的健康、稳定发展。文中分析了医院全面预算管理的流程,并进一步对医院全面预算管理的强化措施进行了具体的阐述. 关键词：医院全面预算管理流程成本控制强化措施近年来我国加大了对医疗体制改革的力度,医疗水平有了大幅度的提升。但在当前激烈的市场竞争环境下，医院加快了市场化发展步伐。医院要想取得更快更好的发展，则需要加强成本管理，这样不仅有利于医院经济效益的提高，而且还能够提升医疗技术水平。特别是医院通过实施全面预算管理,可以实现对医院各项经济活动的有效管控,这不仅有利于提高医院的服务水平,而且对医院的稳健发展奠定了良好的基础。 一、医院预算管理的流程 (一）医院全面预算的编制 医院在进行预算编制时由于会涉及到较多的部门,在这些部门中，其中预算管理委员会由职工代表大会直接管理，其
相关职能经授权由医院办公委员会履行。而财务科室及审计科室等这些与经济相关的科室则隶属于预算管理办公室。另外,预算编制时还会涉及到职能科室,即指总务科、科研科及人事科等部门。当前医院加强了预算管理,而且建立起与医院自身情况相适应的全面预算管理流程。在具体全面预算管理流程建立过程中，需要以医院的实际情况为主，同时还要参考相关的数据，进一步量化总控指标,并将其向相关的科室下达,具体工作的开展需要以实际的资源配置、相关指标及病人需求为依据。另外,相关科室还要根据自身的工作量来进行预算编制,最后相关数据由预算管理办公室进行汇总和审核,等各项指标平衡后,则再编制预算报表，并上报给预算管理委员会，审核完成后才能下达预算. （二)医院全面预算的执行 预算下达后即具有特殊的约束力。即医院所有部门都需要以预算为基本导向开展工作,对于预算的数据和预算不能随意改动和调整.实际工作中,预算软件与医院财务系统等有效结合,对医院各项活动具有较强的约束力,有效的降低了医院各项经济活动中一些问题的产生。而且通过预算软件系统能够有效的控制项目的执行进度。预算管理办公室需要对预算执行情况进行掌握,及时针对预算执行过程中存在的问题进行分析,并采取具有针对性的措施对存在的问题进行解决。 (三)医院全面预算的调整