供应商管理的策略和方法探讨
发表时间：2019-07-05T15:26:29.557Z 来源：《电力设备》2019年第4期作者：贺瑞红[导读] 摘要：供应商在企业的发展中扮演着不可替代的角色，针对企业内部不同产品的战略定位选取合适的供应商能够在控制生产成本的同时提高产品质量，进而提高企业对客户的服务质量，最终使企业的市场竞争力得以不断增强。 (宝鸡中车时代工程机械有限公司陕西省宝鸡市 721000) 摘要：供应商在企业的发展中扮演着不可替代的角色，针对企业内部不同产品的战略定位选取合适的供应商能够在控制生产成本的同时提高产品质量，进而提高企业对客户的服务质量，最终使企业的市场竞争力得以不断增强。
关键词：供应商管理；策略；方法
1供应商的分类
通常，企业会根据供应物资各自的特点，将物资划分为以下几类：一般性物资：这类物料往往具有低风险和低成本的特点，一般是指常规的项目、商品和服务，并不会对产品的价值有任何附加作用。一般供应这类物资的是普通供应商，对应的供应商也只需要投入20%的时间和精力。
瓶颈物资：这类物资在现代企业的经营中使用率较低，往往具有风险高的特点，是制约企业发展的关键部件。企业需要层层筛选，选择技术过硬的供应商会对企业的持续发展有促进作用。此外，企业通常会选择与供应商保持信息共享，随时保持自己的需求信息与供应商的生产信息相匹配。只有通过信息共享供应商才能够按照企业的需求按质按量的交付给企业，进一步降低企业的采购风险。
杠杆物资：风险低与成本高共存的物资一般被称为杠杆物资，企业为了购买这类物资需要花费很多资金，但是并不会给公司带来较大的风险。这类物资与一般物资一样，对应的供应商同样是通用型供应商。企业可以与通用性供应商建立一种暂时性的合作关系，并依据优胜劣汰的管理机制，在定期考核供应商的同时吸收更优秀供应商进入合作团队。
战略物资：作为采购企业的关键物料，该类物料具有高风险和高成本并存的特点。除此之外，这类物料的供应市场较为复杂，企业想要获取这类物料就必须要付出更多的努力，因此从战略意义角度看，这类物料的战略价值极高。战略物资对应的是资源型供应商，通常情况下都要求企业与资源型供应商建立合作关系。
2供应商的选择方法分析
2.1定性法
1.直观判断法
直观判断法主要是指经过了调查之后，采购人员可以得到供应商的一些相关信息，再根据他们长期的工作经验，来对该供应商进行判断，判断其是否具有能力来对企业进行如期供货。但这种方法只能用来采购那些对生产不会造成太大影响的简单材料。
2.招标法
招标法是适用于企业的订单量大，且有着多家供应商同时竞争的情况。这时企业就可以按照企业的需求提出相关的招标条件，由多家供应商进行竞标。最后企业可以和最有利的那家供应商签订合同。利用招标法，可以为企业提供更多的选择，但是如果招标的时间过长也会对企业的生产造成影响。此外，也存在供应商不能及时供货或者货物的质量问题等情况，从而造成企业的损失。
2.2定量法
采购成本比较法：采购成本比较法就是指将采购环节过程中需要的各种费用加起来，如货品本身的费用、运输费用等，然后在多家质量和供货日期都可以满足企业要求的供应商中，选择一家采购成本最低的供应商来跟企业合作。这种方法虽然可以减少企业的采购成本，也能确保货品的质量和日期，但是却不能关注到其他因素，缺少一定的科学性和合理性。
2.3层次分析法
层析分析法结合了定性法和定量法的优点，它既可以将复杂的问题，通过科学合理的分析，将问题简单化，又能发挥出工作人员的经验和判断能力。这样，在二者的综合下，才能更好地帮助企业进行采购。 3供应商的管理策略
3.1正确选择供应商，确保采购工作的准确性
市场上有多种多样的物资，也就会有这样那样的供应商，有的诚信、真诚，有的虚与委蛇，缺斤少两，缺少应有职业道德，所以，在形形色色的供应商中正确选择，是做好供应商管理工作的前提，也是保证物资供应衔接，保证采购效率的保障。首先，作为采购一方，要对市场上供应商们提供的相关产品进行选择，对应的产品、价值、质量等都是左右选择的因素。为了确保采购的稳妥性，还要设计供应的不同方案，以备不时之虚；其次，方案中选择的产品既要保证质量、功能，满足采购者的要求，还要有合理的成本分析，保证价格的合理性；第三，要尽量避免所采购的物资出现数量、功能过剩的现象，避免因过剩的功能增长成本，无形中提升采购价格。第四，选择供应商还要考虑其信誉、能力，防止价格变动、交货时间不准时等。这些因素综分析，考虑其中，才能保证选择正确的、合适的、有实力、有信誉的供应商，也才能建立稳定、长久的供应关系，保证采购的准确性，大大提高了采购工作效率，促进企业正常运营和发展。
3.2有主次地管理供应商，提高采购工作效率
对于个企业来说，不但供应商数量多，而且还根据企业的经营范围对供应商要分清主次，进行有序管理、重点管理，这样既能节药企业对供应商管理的成本，也能保证企业物资供应的衔接。所以，作为大型企业，对供应商的管理可以采用ABC等分层、分类形式和方法进行对应管理。这样既可以分清主次，分清类别，有针对性地进行有效管理，也可以避免很多矛盾和管理的重复或漏洞，造成不必要的损失。比如，对相关的供应商进行ABC的分类和划分，A类供应商一定要占总供应商的10%左右，其供应的物资占企业采购价值的60%-70%左右；B类供应商要占总供应商的20%左右，他们供应的物资要占企业采购价值的20%-25%左右；C类供应商占总供应商的60%-70%左右，供应的物资价值占企业采购总价值的10%-20%。显然，通过对供应商这样的划分，A类供应商，是为企业提供主要物资的，数量不大，对他们进行重点管理，有利于降低采购的成本，或者为降低采购成本作准备，所以，要相对地投一些管理成本，进行重点管理。而BC类的供应商，他们供应的物资比重相对较小，数量多，对他们可以在管理上少投入一点，因为通过他们降低成本的可能性不大，而且BC类供应的物资一般不会出现断货的现象，所以没必要把更多的投资成本浪费在这上面，进行恰当地，相应的管理即可。
3.3对供应商要定期进行考评，保证采购工作的有效性
浅谈供应商质量管理---策略与方法 随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理（CQC）向全集团(含供应商)质量管理(GWQC)转变, 供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。 一、供应商开发选择的十大原则 供应商开发的基本准则是“原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 供应商选择的十个原则 总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协
议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 ○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 ○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 ○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 ○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 ○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 ○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。 ○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。 ○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 ○学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 二、供应商质量管理十大原则 传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头
物资供应部供方管理办法（2009年修订） 1、目的 为进一步加强供方管理，稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系。通过对供应商的供货能力进行评估与选择，保证供应商之间，公平有序竞争，激励先进、淘汰落后。 2、适用围； 适用于物资供应部焦炭、废钢、生铁、铁合金、设备及备件、材料等物资的供应商管理。 3、职责 负责焦炭、废钢、生铁、铁合金、设备及备件、材料等物资供应商的管理。 4、供方管理 4.1供方资质认定 包括容: 4.1.1营业执照。 4.1.2税务登记证。 4.1.3组织机构代码证。 4.1.4生产许可证、专营、专卖证。 4.1.5能证明其质量保证能力、供货能力等资质的其他保证材料、装备水平、技术实力、检测能力、各种证书、供货业绩等。 4.1.6中间商应提供所供产品的相关资料及委托代理资质。 4．2潜在供方的管理 由综合计划科牵头，组织计划员、采购员经常深入未开发或未接触区域（潜在区域），也可通过互联网，广泛进行市场调研，行情分析。不断收集各方面的供方信息和资料，建立潜在供方档案，以备参考。 4．3供方考察 计划员、采购员根据供方考察收集的供方信息以及业务实际需要，提出考察申请主管部长批准后对供方进行考察，考察结束后，依据考察结果填写《供方调查表》。必要时，可写出考察报告，交评审小组参考。若评审人员对考察结果有异议或疑问，可实行重复考察，或委派其他相关人员考察。 4．4新供方的引进 4．4．1.计划员、采购员通过各种渠道（网上了解、实地考察、其他单位证明、其他供方介绍）收集的供方信息，拟提新供方，由采购员签写《供应商评价表》，办理相关会签手续。 4．4.2.新供方必须资质齐全，且在质量、价格、技术条件、资金、售后服务等方面应有优势。
目标： 1获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2以最低的成本获得产品或服务 3确保供应商提供最优的服务和及时送货 4发展和维持良好的供应商关系 5开发潜在的供应商。 战略： 1设计一种能最大限度地降低风险的合理供应结构 2采用一种能使采购总成本最低的采购方法 3与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本，提高质量的长期合作关系。 二、供应商的评估和选择 1建立供应商评估和选择小组 2确定全部的供应商名单 3列出评估指标并确定权重 4逐项评估每个供应商的履行能力 5综合评分并确定供应商 方法： 三、供应商选择的评估要素 1技术水平，供应商提供的技术参数是否达到要求 ，供应商是否拥有技术队伍有能力去制造或供应所需的产品吗。供应商有产品开发和改进项目的能力吗。供应商能帮助改进产品吗。 2产品质量，供应商的产品必须能够持续稳定达到产品说明书的要求，供应商必须要有一个良好的质量控制体系，对供应商提供的产品除了子啊工厂内做质量检验外，还要考虑从实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量状况， 3供应能力＝生产能力，企业需要核准供应商是否具有相当生产规模与发展潜力，这就意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需要要的数量的产品。 4价格，供应商应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低的价格，这个价格是考虑了要供应商满足所需要的时间，所需的数量，质量，服务后确定的，供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。 5地理位置==紧缺时及时性，供应商的位置对库存量的管理有相当大的影响、，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应商有利于管理，购买方总是期望供应商距离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存，地理位置近送货时间就短。意味着紧急缺货时，可以快速送到。 6可靠性==信誉问题，在选择供应商时，应该选择一些有较高声誉的，经营稳定的以及财务
供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，
X市XX地产营销管理有限公司 供应商管理办法 1目的 为了规范供应商的管理，客观评价供应商的履约能力，为采购的效果和效率提供基础保证，特制订本办法。 2适用范围 本办法适用于营销公司的软性营销供应商(以策划或设计方案等非物质成果为合同主体的营销供应商，如销售代理公司、广告公司等)和硬性营销供应商（以制作、印刷、活动等物质成果为合同主体的营销供应商）的管理工作。 3定义 3.1合作供应商 指向公司提供直接用于项目的广告委托、销售代理、制作印刷、活动承办等业务的公司或组织。 3.2可试用供应商 指经资质审查合格，具备向公司提供产品或服务的资格，尚未合作或首次合作存在问题但不严重，并有意再次试用的供应商。 3.3战略合作伙伴 行业知名企业或已经评定为的合格供应商，经公司批准确定为战略合作伙伴。 3.4不合格供应商 不符合公司供应商资格初选条件，或经资格审查、评审为不合格的供应商。 3.5黑名单供应商 在合同履行过程中存在违法、违规、严重违约等行为的供应商。
4职责 4.1公司领导 负责对供应商的入围、考核及退出文件进行审批。 4.2专业管理部 负责对供应商信息的收集、初审、履约评审以及维保服务的评审 4.3项目营销部 4.3.1负责设置业务范围内供应商入围资格条件； 4.3.2负责参与业务范围内的供应商初选； 4.3.3必要时，参与业务范围内供应商的考察并提供专业意见； 4.3.4必要时，参与业务范围内供应商投诉调查并提供专业意见； 4.3.5必要时，参与对供应商的履约评审。 5供应商资格管理 5.1供应商资格要求 供应商资格必须符合公司规定的供应商入围资格条件。 5.2供应商信息收集与初审 专业管理部应通过各种渠道，广泛收集供应商信息，建立扩充供应商信息库，对于与业务需求相关的供应商应及时登记供应商信息。 专业管理部应要求拟纳入X市XX供应商信息库的供应商按照标准格式填写《X市XX地产营销管理有限公司供应商信息采集表》（附件一）并须提供表中要求的附件资料，并在一周内对供应商提供的资料进行初审，对不能满足供应商资格初选条件要求，应报主管领导批准。 5.3供应商资格审查 公司应对满足供应商资格初选条件要求的供应商进行实地考察，参与考察的人员必须由包括专业管理部和财务资金部等2人以上组成。实地考察主要内容包括： (1) 供应商业绩、公司组织架构、公司管理等综合实力及服务质量； (2) 供应商在甲方市场的评价及市场知名度情况； (3) 供应商是否接受招投标、价格水平等商务条件；
企业供应链管理策略研究 提纲 一、引言 二、供应链管理的概述 （一）供应链的概念及特征 （二）供应链管理的概念以及基本内容 （三）供应链管理与传统管理模式的区别 三、我国企业供应链管理现状分析 四、供应链管理在联想企业中的应用 （一）联想供应链结构 （二）联想供应链的管理策略 五、我国企业物流供应链管理的策略 （一）供应链管理实施应该中国化 （二）供应链管理应在合理、完善的组织结构和制度中实施（三）有效资源配置 六、结语 参考文献 致谢
摘要 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是企业物流发展的最高级形式，它打破了传统意义的竞争模式，将企业间的竞争推向了另外一个高潮。有效的供应链管理对于企业加强成本控制、优化资源配置、改善服务和增加收益起到了巨大的推动作用。在经济全球化的形势下，企业的竞争体现在供应链之间的竞争上，企业只有依靠对供应链优化管理来提升竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。现阶段我国供应链管理策略的应用已经普遍存在，但是我国大多数企业的基础薄弱，受思想、管理和技术的影响，供应链管理还不成熟，还有很多地方需要借鉴和改进的地方。本文通过对我国企业供应链管理的现状进分析，简述了供应链管理在联想集团中的应用，并发现其中存在的问题，提出了我国企业物流供应链管理的策略。 关键字:企业供应链管理策略研究
企业供应链管理策略研究 一、引言 20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间协作，供应链管理的概念应运而生。二十一世纪以来，在全球化市场竞争日益激烈的环境中，产品寿命周期越来越短，产品品种数量飞速膨胀，客户对交货期、收货期的要求越来越短，对产品和服务的期望越来越个性化。经济全球化也使得资金、技术、人员、信息等生产因素和商品在全球范围内快速、自由流动，世界各国的经济日益紧密的联系在一起，相互渗透，相互影响，相互依存。全球化市场形成及技术变革的加速，企业之间的竞争已经由传统意义的市场、业务、规模等竞争转变为供应链管理之间的竞争。供应链管理的不断发展和完善，已经成为了科技创新和管理创新在新世纪的重要表现，是提高企业核心竞争力和国家综合国力的重要途径，在新形势下，我国企业要持续发展，适应与跨国企业的竞争与合作，亟需引入和推广供应链管理这种先进的管理理念、技术和方法。在这种情形下，加强对企业供应链管理的研究是具有十分重要的意义。 二、供应链管理概述 （一）供应链的概念及特征 所谓供应链，就是指围绕核心企业，通过工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。 从供应链的机构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。那么供应链主要具有以下特征：（1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业结构模式
西门子的供应商关系管理 摘要：传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间仅仅是价格驱动下的竞争关系，双方合作注重当前的经济效益而未顾及资源的使用效率，这种无共同利益驱动的合作注定只能是短期合作。今天，在激烈的市场竞争中，企业除了承受来自客户的压力外，还受到来自竞争者和投资者等方面的压力，企业为了生存和发展必须不断的改进与供应商的合作关系；而降低成本和保障供应，依然是企业采购实现的首要目标，实现这些目标的基础，必须要有效地利用供应商关系。 关键字：供应商，合作，管理 （1）采购从研发开始，让合适的供应商参与产品研发。 当企业引进高成熟度或中成熟度的供应商参与研发时，他们提供的信息可能会给营销和工程部门提示发展新产品的可能性，并且成本优化。 采购部门和合适的供应商为研发小组提供部件的成本、价格、性能、市场可得性、质量和可靠性数据，采购部门与其他部门共同合作，选择潜在供应商，被选中的供应商可能会参与设计。采购部门和合适的供应商可以为每一种方案提供原材料经济性和可得性的建议，采购部门可以提供关于“内部生产”的成本，可得性和材料质量的数据，也可以提供“外购”的成本，质量可靠性的数据，从而设计更切合顾客的需要，并且通过选用质优价低的零部件，使产品的成本得到控制，满足顾客对性能价格比的需要。 西门子的高级采购工程部门能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本。 （2）细分采购流程，强化供应商的合作与管理。 在21世纪的采购管理中，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略
STANDARD CONTRACT SAMPLE (合同范本) 甲方：____________________ 乙方：____________________ 签订日期：____________________ 编号：YB-HT-003857 公司供应商管理办法(最新
公司供应商管理办法(最新版) 第一条设立目的 为与供应商建立长期互惠供求关系，使管理更合理与高效，制定本办法。 第二条主管部门及管理对象 本公司_____部和_____部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。供应商为向本公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。 第三条具体管理办法 1．供应商的筛选 本公司通过以下标准筛选供应商： （1）质量水平。包括：A物料来件的优良品率；B质量保证体系；C样品质量；D对质量问题的处理。 （2）交货能力。包括：A交货的及时性；B扩大供货的弹性；C样品的及时性；D增、减订货货的批应能力。 （3）价格水平。包括：A优惠程度；B消化涨价的能力；C成本下降空间。（4）技术能力。包括：A工艺技术的先进性；B后续研发能力；C产品设计能力；D技术问题材的反应能力。 （5）后援服务。包括：A零星订货保证；B配套售后服务能力。
（6）人力资源。包括：A经营团队；B员工素质。 （7）现有合作状况。包括：A合同履约率；B年均供货额外负担和所占比例；C 合作年限；D合作融洽关系。 2．供应商的评级 评级前，需给出上述各指标的权重和打分标准，形成指标体系，筛选后根据各供应商得分情况进行评价，具体操作程序如下： 对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单；公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。 3．供应商的签约与候补 本公司根据评定结果把供应商划定为不同信用等级进行不同管理。 （1）对经过筛选与评级程序，达到本公司要求，核准为供应商的，本公司与之签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。（2）对未达到本公司标准的供应商，请其继续改进，保留其未来候选资格。（3）对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。4．颁发许可证 本公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。 5．与供应商的合作交流 与供应商建立长期供应合作协议后，本公司采取以下方式保持与供应商合作交流：（1）公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 （2）公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/8213432341.html, 浅谈战略供应商管理 作者：葛兴王敏 来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第09期 摘要：本文阐述了战略供应商管理的意义，并从战略供应商的评价选择、合作策略、长 期合作方向等三个方面阐述了战略供应商管理的具体标准和措施。 关键词：战略供应商合作策略 一、建立战略合作伙伴关系的目的 供应商关系管理在中国还处于初级阶段，但随着行业竞争的加剧，不稳定的供应商关系给企业带来的经营风险也越来越大。为降低采购风险，企业要更多地培养自己的战略供应商，同时企业与战略供应商之间也应该建立一种长期的相互学习，相互支持，共同发展的战略联盟关系。通过与战略供应商建立战略合作伙伴关系，双方都可以得到切实的利益。对于企业来说，好的伙伴关系能提高产品质量，降低总的采购成本，加强供应链的反应能力，缩短采购周期；通过合作伙伴在产品研发阶段的早期参与，实现生产成本的降低，缩短新产品研发和上市时间，从而在市场占有先机；供应商则在战略合作伙伴关系的框架下，获得长期的、稳定的订单，提前获取需求信息，做好充分的供货准备，保证了生产的稳定性，同时通过规模效应降低生产成本，并且可以利用采购企业在质量控制和设计方面的专业知识来提升自身的管理水平。双方通过建立战略合作伙伴关系，以追求“合作发展、互利共赢”为共同发展目标，加强沟通和交流，减少冲突和双方之间不和谐因素，加强信任，深入地进行各种信息的充分共享。同时，实施风险共担、利益共享。 二、战略供应商的评价选择 战略供应商的评价选择过程非常重要，企业不能依据自己对供应商的主观印象来判断和决定，而应该根据供应商与企业的日常合作情况及相关业务数据来确定。只有合理选择战略供应商，才能在一定程度上起到进一步优化供应链资源配置，增强买卖双方的竞争优势，发挥战略供应商的供应优势，同时降低企业营运风险的作用。 战略供应商的评价选择一般按照以下五步骤进行： 1.分析材料重要性。根据以下规则，分析主要材料的重要性，可将其细分为关键材料、杠杆材料、瓶颈材料以及普通材料（X、Y值可根据不同公司的不同材料情况来设定不同数值）。 2.分析供应商竞争力。根据如下供应商TQRDC（T：Technology技术 Q：Quality品质 R：Responsiveness响应服务 D：Delivery交付 C：Cost成本）评估细则，分析供应商竞争力，将供应商分为优、良、一般、差四个等级。
战略供应商管理规定 一、总则 1.为了稳定战略供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本规定。 2.本办法适用于本公司战略合作供应商。 二、管理原则和体制 1.公司物资采供中心主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的战略供应商，公司与之簦订战略合作协议，在该协议中具体规定 双方的权利与义务、双赢互惠条件。 3.公司定期对战略供应商进行评价，不合格的解除战略合作协议。 4.公司每年评定优秀供应商公司优先在战略供应商选取。 三、战略供应商的筛选 公司制定如下筛选与评定战略供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3） 样品质量；（4）对质量问题的处理。 2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样 品的及时性；（4）增、减订货的批应能力。 3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下 降空间。 4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3） 产品设计能力；（4）技术问题的反应能力。 5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。 6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。
7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占 比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。 筛选程序： 1.对每类物料，由品类经理调研后，各提出5~10家候选供应商名单； 2.由采购中心供方管理处调查供应商，对各候选战略供应商作考评，并计算 出总分排序后决定取舍。 3.物资采供中心战略采购处根据供方管理处考评结果，依据供应商人力资源、技 术能力等因素决定取舍。 4.报中心领导和公司分管采购副总经理审批。 四、核准为战略供应商的，签定战略供应商合作协议。 五、每年对战略供应商予以重新评估，不合要求的解除战略合作协议。 六、附则 本办法由采供部门解释、执行，经总经理批准颁行。
客户及供应商管理办 法
客户及供应商管理办法 为了加强############公司(以下简称:公司)客户及供应商管理，防范客户及供应商信用风险，根据相关文件的要求，结合公司实际业务开展情况，特制订本管理办法。 一、总则 已经和公司发生业务往来或即将与我公司发生业务第一条本办法适用于对往来的客户和供应商的管理。 第二条本办法所称客户是指公司为其提供产品或服务而产生业务往来的国内外企业;本办法所称供应商是指为公司提供产品或服务而产生业务往来的国内外企业。 第三条公司综合部设立客户及供应商管理岗位，归口管理公司客户及供应商初次申请、资质审核、评价评级和信用控制等工作。 二、客户及供应商申请 第四条公司业务部门在与相关客户及供应商建立合作关系(包括开始业务往来、签订业务合同等)前，应向综合部提交新增客户及供应商申请，获得审批后方可建立合作关系。 第五条新增客户及供应商申请应包括以下内容:客户及供应商的名称、客户及供应商的简介、对方业务联系人和业务负责人的联系方式、合作内容。随同新增客户及供应商申请一并提交的材料还包括:客户及供应商的法人营业执照复印件、组织机构代码证复印件和税务登记证复印件。 第六条综合部收到业务部门提交的新增客户及供应商申请及相关材料后应及时进行审核，审核的内容包括: 1(拟新增的客户及供应商是否属于股份公司禁止交易客户; 2(拟与新增的客户和供应商的合作内容是否符合公司的要求;
3(拟新增客户及供应商的法人营业执照复印件、组织机构代码证复印件和 1 税务登记证复印件是否相互一致及是否在有效期内; 4(其他必要的内容。 第七条综合部在审核过程中如果发现问题，应及时与申请的业务部门核实，必要时业务部门应提交补充材料;综合部审核通过后应出具审核意见，并提交公司领导审批;公司领导审批通过后，由综合部通知业务部门。 三、客户及供应商日常管理 第八条综合部应设立公司客户及供应商管理台账，登记公司所有客户及供应商信息，并保持实时更新。 第九条客户及供应商管理台账应包括以下内容:客户及供应商名称、申请人、申请日期、合作内容、注册地址、注册资金、法人营业执照号码、法人营业执照到期日、组织机构代码证号码、组织机构代码证到期日、税务登记证号码、税务登记证到期日、业务联系人姓名、业务联系人联系电话、业务负责人姓名、业务负责人联系电话、客户及供应商等级、信用额度、备注。 第十条综合部客户及供应商管理人员应在新增客户及供应商申请获得审批后将客户及供应商信息录入客户及供应商管理台账，并在必要时向股份公司客户管理部门提交ERP客户及供应商申请。 第十一条综合部客户及供应商管理人员应定期检查客户及供应商管理台账，并提醒业务部门及时更新已经过期的信息，以保证客户及供应商信息的有效性。 四、客户及供应商评级 第十二条公司定期对所有的客户及供应商进行评级，评级结果包括A、B、C、D、E五个级别。A级为优秀类，B级为良好类，C级为普通类，D级为限制类，E级为禁止类。
供应商管理的策略与方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 ○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 ○供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。 ○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。 ○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。 ○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。 在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。 在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。
后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。 在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间 同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。 实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。 还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。 2.选择供应商的流程及标准 采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售
供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。 供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。 合理的供应商评价方法和手段 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。 本段在线供应商管理 高效的供应商管理不仅可以提高企业管理水平，而且能大幅提升企业的盈利能力。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。但也有公司将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。“六Σ”供应商管理○识别对象：确定可选的供应商名单；○成本评估：确定目标与所需资源；○优先排序：找出可行的方案并排出顺序；○特性分析：分析选定的方案；○执行计划：完成项目；○成果评估：
长期合作供应商管理办法 一、总则 1、为了提高工作效率，保证机构采购物资及服务的连贯稳定，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。 2、本办法适用于向机构长期提供办公室装修设计、建设项目管理咨询、固定资产及较大金额办公用品及设备物资采购的供应商。 二、管理原则和体制 1、行政部主管办公及地产类供应商，其他部门予以协助。 2、对选定的长期合作供应商，行政部与之签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。 3、行政部负责对供应商评定信用等级，实行交货/服务质量、交货/服务 及 时、配合/服务到位等评分制，满分100分，每一项评分由每次采购得出其中每一项的分数，另设年度汇总表格。 4、行政部定期对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。 三、供应商的筛选与评级 行政部制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。 1、质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）对质量问题的处理。权重：30% 2、交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订单的应变能力。权重：20%
3、价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。权重：30% 4、后援服务。包括：（1）突发订货保证；（2）配套售后服务能力。权重：15% 5、现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。权重：5% 筛选与评级供应商，根据形成的指标体系、各指标的权重和打分标准进行打分。 四、筛选程序 1、对每项采购和服务，行政部经市场调研或与机构有过成功合作案例的供应商中，提出候选供应商名单； 2、由行政部门组织供应商填写供应商信息表； 3、经对各候选供应商逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。 4、核准为长期合作供应商的，始得享有优先采购政策；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。 五、公司每年对长期合作供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。 六、管理措施 1、行政部对供应商供应的物资或提供的服务进行每批次质量检查。 2、行政部定期或不定期地对供应商进行实地质量检测或现场检查。 3、减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
小米科技公司的供应链管理策略分析 学院管理学院 专业班级电子商务1班 年级 2013级 学号 XXXXXXXXXXXX 学生姓名 XXXXXXX 指导老师 XXXXXXX 2016年12月
1．公司背景与供应链现状 小米科技，全称为北京小米科技有限责任公司，简称小米，是中国一家行动通讯终端装置研制与软件开发的企业，于2010年4月6日成立。雷军是小米现任首席执行官兼创始人。2010年，完成A轮融资4100万美元，并在此后迎来数轮融资。2011年，发布第一款产品“小米手机”。2015年，小米成为中国前三大智能手机厂商之一和全球最大智能手机厂商之一。目前旗下拥有的产品和服务有：小米手机、红米手机、电视和盒子、米家、MIUI等。 小米的供应链现状 预售模式的供应链：小米的产品供应生产外包给制造公司（富士康等），通过互联网预售直销的渠道销售产品给用户。而经过了预售，所需要生产的产品型号、产量、交付时间都是确定的，启动生产的资金也能及时到位，小米对供应链的掌控相对主动和简单。 2．供应链分析 小米科技在供应链中属于核心企业，专注于设计研发、客户体验和销售，与传统意义的手机企业定位不同，小米定位互联网企业，以互联网模式生产高性价比的手机。自身没有产能，与互联网企业类似将制造外包给原始设计制造商，先集中向供应商采购产品零部件再交由制造商代工，避免了代工厂和供应商的中间环节，把握住自己的采购权。 在这样的互联网模式下，小米供应链实施拉动式策略，实现的关键因素在于能否实现快速的信息传递，缩短提前期。从时间维度来分析其供应链战略如下表所示，可以分成两部分时间。从左到右的：产品需求预测到接收用户订单再到产品送达用户的时间维度；从上到下的：新产品构思研发到导入生产的时间维度。引用Levi的观点，从左到右的对应企业的供应链，从上到下的对应的是企业的开发链。以小米手机为例，开发链反映每一代新手机从早期设计、粉丝客户体验、量产设计一直到新产品发布的时间。而供应链反映小米满足订单客户需求的反应快慢程度。
采购供应商管理办法 第一章总则 第一条为进一步规范物资、设备采购供应商管理，打造公开、公平、公正的市场竞争环境，有效防控经营风险，保证采购质量，切实服务好安全生产和项目建设，结合企业实际，特制定本办法。 第二条本办法适用于迎驾公司范围内生产经营、基本建设及其他日常经营活动中所涉及物资采购供应商管理工作。 第三条迎驾公司对自购物资供应商实行归口统一管理，物资供应部门负责自购物资供应商建库及管理工作。 第四条供应商管理坚持以下原则： （一）荐优用优、准入审批、分级管理、动态维护原则； （二）供应商资源内部共享，在库供应商优先使用原则； （三）常用物资供应商入库为主原则； （四）数量控制，生产性企业为主原则； （五）公平、公正、公开录用，谁推荐谁负责、谁管理谁负责原则。 第五条战略供应商、内部供应商的管理严格按照河南煤化集团相应管理制度执行。 第二章管理机构和职责分工 第六条为加强供应商管理工作，成立统购物资供应商管理领导小组。 领导小组下设办公室，办公室设在物资供应部。 领导小组职责： 1、审定供应商管理相关制度与办法； 2、评定、审批自购物资供应商入库、退出； 3、审批在库供应商考评结果；
4、协调解决供应商管理过程中的重大问题。 第七条供应商管理职责划分 （一）物资供应部职责: 1、贯彻落实永煤控股供应商管理制度； 2、对统购物资供应商进行入库推荐和资质初审，推荐企业信誉好、产品质量可靠的供应商； 3、根据永煤控股安排组织或参与对拟入库统购物资供应商进行考察； 4、按照永煤控股要求做好在库统购物资供应商的考评和日常监督； 5、及时反馈统购物资供应商所供产品质量、售后服务等履约信息。 6、制定迎驾公司供应商管理制度，经领导小组审定后监督执行； 7、建立健全迎驾公司自购物资供应商信息库，组织对拟入库供应商进行准入审核，必要时参与考察； 8、收录和维护迎驾公司自购物资供应商信息，对在库供应商进行动态管理； 9、牵头组织对自购物资供应商进行定期评审，并实行优胜劣汰； 10、组织调查迎驾公司自购物资供应商的不良行为，提出处理意见和建议； 11、负责处理自购物资供应商的质疑和投诉。 （二）企管部职责： 1、参与制定裕东公司供应商管理制度； 2、参与裕东公司自购物资供应商入库准入审核工作； 3、参与裕东公司自购物资供应商评审； 4、其他相关工作。 （三）综合管理部职责： 1、监督裕东公司自购物资供应商入库推荐、考察和定期评审工作；
供应链中的供应商关系管理 内容摘要：在21世纪，随着资源在全球化范围内调配，企业间业务联盟的进一步发展，供应链业务紧密联接趋势越来越强等，企业与供应商之间的关系变得越来越重要，供应商关系管理的重要性越来越突出。 关键词：供应商关系管理管理策略 一、供应商关系管理的含义 供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM）是用来改善与供应链上游供应商关系的管理理念，是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式；同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。 二、供应商关系管理的重要性 在21世纪，随着资源在全球化范围内调配，企业间业务联盟的进一步发展，供应链业务紧密联接趋势越来越强等，企业与供应商之间的关系变得越来越重要，当企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力和产生综合效益时，使得顾客的忠诚度得以重新建立起来，这隐含着与供应商共享合作与创新。这种与供应商合作创造的市场价值，是业务伙伴合作中的一个重要的问题，就像与客户之间的伙伴关系一样，与供应链上供应商之间的关系也将转变企业间彼此合作的伙伴关系。 长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流。 对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持这此种模式： 1、效率与规模经济：人们渐渐地发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用其各自的能力与资源，节省重叠的成本。 不论是通过科技让整个供给过程更为精简，或是达到研发上的规模经济，供
沃尔玛（中国）供应链管理策略 从最新的全球500强企业排名来看，首屈一指的当属沃尔玛。仅四十余年的发展，Wal-Mart便已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过500家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家，年销售额达2800多亿美元。 沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难以实现的标语：天天平价，始终如一。而这一口号的实现最主要因素是沃尔玛严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。 在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心而尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。 2005年底沃尔玛开始了在中国的新一轮扩张。12月7日，这家零售巨头在北京市中心的宣武门购物广场举行了剪彩开张仪式两天后，其云南省玉溪店开业。甚至在2005年的最后一天，沃尔玛还在湖南岳阳开张一个新的购物广场。就在2005年的最后一个月，沃尔玛在中国开了6家购物广场，但它还没有完成当年在中国开20家新店的目标。 截至2006年初，沃尔玛在中国巴拥有56家店铺。对未来市场增长潜力持乐观态度的沃尔玛计划于2006年在中国增添13家新店。10年前，沃尔玛（中国）仅有2叨多名员工，到2005年沃尔玛（中国）己有员工322.6万人，到2006年底预计将达到4万名。 一、国外零售业在中国的布局和沃尔玛的稳妥进入 在中国零售市场于2004年底彻底开放之前，国外零售商称投资者在中国有选择地、小步伐地发展他们的零售业务。2004年12月11日，中国承诺全面开放零售业，而且取消了对股权方面的限制，此举使得早就徘徊在中国批发市场门前的外国独资企业蜂拥而人。外国零售商开始加速在中国的扩张，中国零售业竞争之激烈前所未有。 2006年初，麦德龙宣布在未来的三五年里，将每年在中国新开6到10家店。截至1月20日，法国零售商家乐福在中国开设了71家分店；家乐福即将在南方广西壮族自治区首府南宁同时开出3家商店。正大集团计划在2006年新开30到50家商店，重点则是中国的西南市场。沃尔玛正准备在中国版图上新增13家店。在所有这些在中国的外国零售企业中，
TITLE 标题:供应商管理办法 Proprietary Note: The information contained in this document is considered to be confidential material proprietary to GW Company and is solely for information purposes.The information shall not be used by anyone other than GW Company to design or construct any of the items depicted, nor shall it be disclosed, duplicated, or copied for any purpose, nor made available to any third party without the prior written consent of a GW Company. 所有权注意事项：本文件的信息属机密信息，仅作信息参考之用，其所有权归广为。非广为人员不得使用这些信息来设计或建造任何本 信息所描述的项目，也不得出于任何目的透露、复制或拷贝这些信息，未经广为官方事先的书面许可不得向任何第三方提供这些信息。 REV PREPARED BY INSPECTED BY APPROVEDBY ISSUE DATE 版本起草人核准人批准人发行日期A宫文学 供应商管理办法 1.0 目的 对供应商进行开发、评估、考核，以保证供应商长期稳定地提供满足本公司规定（含品质、价格、交期、 服务等）要求的各类材料，并保证本公司产品所用的材料品质的稳定与提升。 2.0 适用范围 2.1 适用于向本公司提供生产材料（原料、生产辅料、整机外包）及服务的所有供应商。 2.2 考核奖惩的订单分配原则上不含客户指定供应商或市场垄断类供应商。 2.3 季度评估时交货批次少于三次的供应商不列入评估。 3.0 定义 3.1 新供应商：是指从前没有与本公司开展业务来往，或一年以上未发生业务来往以及虽有往来但本次采 购的物料是与以前采购的物料类别完全不同的供应商。 4.0 职责 4.1 供应商评估小组 4.1.1 供应商评估小组由采购部、技术部、质量部组成。 4.1.2 进行新供应商的调查、评估、选择。 4.1.3 定期对供应商进行实地考察、评估、考核。 4.1.4 确立或终止同各类供应商的业务合作关系。 4.2 质量部 4.2.1 提供供应商评估期内的各类物料质量统计数据及分析资料，并参与对供应商的品质管理方面的评估。 4.3 技术部 4.3.1 对供应商提供本公司的新物料样品进行确认，以及采购物料技术标准的制定，并参与对供应商的工