邵逸夫医院护理管理模式1
邵逸夫医院护理管理模式Post By：2011-3-7 10:19:17
邵逸夫医院(以下简称“我院”)系浙江大学医学院附属医院，系三级甲类、设有内外妇科的综合性教学医院。医院内现有开放床位815张(其中52张为体检床位)，医院总人数1418人，护士582人，是医院总人数的1/3以上，护理人员所占的比重最大。床位占有率达95%以上，平均住院日8.9天。护理是医院工作的重要组成部分，我院在美国罗马琳达大学管理期间及后续的顾问时期，在与美国护理专家的合作下，结合我国国情，引进先进的护理管理理念、护理教育和临床护理模式，在实践中不断修正、完善、巩固和发展，现已形成了一套结合中西方特点的护理管理体系，在此向各位作一个综合的介绍。
第一、护理组织管理系统
1.现代护理管理理念认为，护理是一个独立的学科体系，是诊断与处理人类对现存的或潜在的健康问题的反应，而非健康问题本身。它与医疗一起服务于人类健康，是密切的合作伙伴关系。根据该指导思想，我院的护理管理组织结构是一个垂直的领导体系，即在护理副院长的领导下，设立8个科护士长，包括内外科病区、重症监护、手术室、急诊室、门诊、中心供应及护理教育部。在科护士长下面设护理单元护士长，全权负责本部门的人、财、物管理。根据护理专业终身教育的要求及教学医院承担带教任务的特点，各部门均设一名护理带教，除服从于本部门护士长领导外，也向护理教育部负责。
2.根据我院委员会管理制度的特点，护理也有一系列委员会来组织计划实施护理标准、制度、操作规程和培训等。以促使护理管理工作朝着医院的总体目标有计划、有步骤和有序地前进。
2.1护理执行委员会(nursingexecu-tivecommittee)。由护理副院长和各科护士长组成，每周活动一次，负责整个护理部门的重大决策、部门间协调和护理发展方向，该委员会向医院院务会负责。
2.2护理制度和操作规程委员会(policy&procedurecommittee，p&p)。由富有经验的护士长组成，每1～3个月活动一次，负责护理各项规章制度和操作规程的制订、修订和完善，每项制度或规程均必须至少每两年重温一次，以保持最新化。该委员会向护理执行委员会负责。一些涉及到医疗有关的制度和规程向医疗
执行委员会负责。
2.3护理质量保证委员会(qualityassu-rancecommittee)。由一名科护士长负责，分成4个小组，每组2～3名单元护士长，每1～3个月活动一次。根据医院和护理部门的规章制度进行一次全院性的护理质量检查(部门内部每半月一次)，包括抢救设备完好率，病房管理，护理文书和院内感染情况，以确保护理工作符合既定的标准。
2.4护理质量改进委员会(qualityim-provementcommittee，qic)。各部门根据实际情况，各自成立qic，由护士长负责，本部门护士参加，根据各部门特点，找出本部门中目前最严重或最频繁发生的影响护理质量的问题，运用pdca循环和解决问题程序
进行解决或根据服务对象的期望，改进现有的工作程序，在现有的标准基础上不断提高。要求各部门随时保持一个qi(qualityim-provement)项目，且每季度组织全院性交流，以分享各自的成果，旨在达到全院性整体提高。
2.5护理教育委员会(nursingeducationcommittee)。由分管护理教育科护士长和各部门带教护士组成，每月活动一次，分析、讨论、交流在职护士教育和实习进修护士教育状况，收集信息，调整教学目标和计划。该委员会向护理执行委员会负责。
此外，还有护理表格修改委员会、护理产品评价委员会等专项委员会，根据需要不定时活动，分别讨论解决相应问题，这些委员会均向护理执行委员会负责，以充分体现民主集中的管理理念。
第二、护理人力资源管理
1.人员编制
足量的临床护士是确保护理质量的客观基础。目前我院平均每个病区42张床位，配有16名护士，另加一名秘书负责文书工作和对外联络，白天由2～3
名护士组成一个小组，分管21名病人，晚上2名值班护士管理所有床位。手术室15个手术间配备68名护士，监护室49张监护床配备85名护士。目前我院的床位与护士数之比为1：0.71，但仍然远远落后于发达国家的1：7。护士分配制度与传统医院有较大区别。各护理单元为一个独立的核算单位，与医师分配系统完全分离。具体为病区总收入减去支出，按床位占有率与
周转率提取一定比例作为护士的月奖。
2.人员招聘
良好的护士素质是护理队伍能否发展的关键。正规院校毕业是护士进入我院的最基本的资格。招聘形式采用面试、操作考试及理论考试三部分组成。面试内容包括护理理念、相关经验的专科护理能力、心理素质、判断力、解决问题能力、合理安排时间能力、雇员素质和外语水平。操作内容包括心肺复苏、基础护理技能等等。理论考试包括基础护理、专科护理知识及病例分析。
3.培训
只有不断地强化培训，才能统一观念，整体提高。
3.1岗前培训。对新员工进行严格的岗前培训，让其在进入具体岗位之前了解医院规章制度、护理制度、工作要求、工作程序、岗位职责、汇报系统、熟悉环境及各护理相关部门之间的关系，对培训内容进行考核，以确保其符合要求后才能上岗，这样有利于员工尽快进入新的角色，减少因不熟悉而造成意外事件的发生，提高生产效率，同时还可规范每个员工的行为。
3.2在职教育。终身教育是对所有护士员工的要求，我们对护士的继续教育采取学分制来管理，要求每个护士员工每年完成25个学分，包括必修分和选修分，必修分内容包括每两年一次的心肺复苏技能、四项基本操作和临床相关的全院每个护士必须完成的内容。学分完成情况直接纳入年终考核，与其年晋和晋升有关。
3.3学历教育。在不影响现有工作的前提下，鼓励大家继续
学历教育，不受工作年限的限制。
4.院内岗位招聘
本着双向选择、公平竞争的原则，对一些特殊岗位，如护士长、带教护士、专科护士，公布招聘条件，在院内公开招聘，使每一个员工均有参与竞争的机会，在护士群体中创造一种积极向上的氛围。对新毕业的护士，在岗前培训后进行各个科室为时一周的轮转，熟悉各部门工作特点的同时，有机会选择自己喜欢的岗位，使其发挥更好的主观能动性。
第三、临床护理实务
1.护理理念
护理的工作对象是人，人是具有生理、精神、文化、社会特征的整体。把人
视为一个整体，用整体观念来指导护理实践，用护理程序这个科学的工作流程来实施整体护理，是现代护理的最大特点。
2.工作方法
护理程序包括评估、诊断、计划、实施和评价，护理记录是护士运用护理程序这个科学的程序进行工作的真实反映。我院每一个住院病人均应有入院评估、护理诊断、计划、实施、效果评价、出院教育，为了节约护士书写时间，特制定了《实用标准护理计划》，并不以重复护理记录为原则，要求护士对任何在病人身上实施的护理行为均应记录，如发一颗口服药也应记录，且有护士签名和时间。
3.全科护理和专科护理相结合
根据护理学科发展的要求和我院收住病人体系的特点，全院每个病区均有机会收治各个专科的特点，这意味着每一位护士均有可能面对不同病种的病人。我们除规范设施、物品药物管理及护士工作规程外，要求临床护士成为全科护士，以全科护理的标准来培训。在此基础上对一些专科性强的学科设立专科高级护士，负责全院本专科病人的护理咨询、健康教育、出院随访及护理研究。目前已设立了糖尿病、伤口/造口、健康促进、精神卫生、ent、静脉管理、ivf的高级实践护理(apn)。给全院护士提供了可发展空间。护理专业的可发展也应此而得到一些证实。
4.健康促进
促进健康、预防疾病、协助康复、减轻痛苦是国际护理协会为护士锁定的任务，健康教育是护士的工作内容之一，我院在摸索健康教育的过程上积累了不少的经验。迄今为止，设计了20种健康教育小册子，向社会开设了许多健康教育课程，如五日戒烟班、heartbeatprogram、准父母学校、新生儿护理、悲伤护理。
5.家庭护理(homecare)
缩短病人住院日、降低病人费用、满足病人在家中得到健康服务的需求是大型综合性医院开展家庭护理的目标，更是我院的目标。
第四、护理质量标准及管理手段
1.规范质量标准
根据我国卫生行政管理部门的要求，结合美国罗马琳达大学医学中心的先进经验，经过p&p的不懈努力，我们建立并健全了护理行政管理、临床服务、护
理教育、病房管理等方面的护理制度和操作规程，各部门也根据护理工作的特点规范了具体的护理标准。在现行标准基础上建立质量保证(qualityassurance)和质量改进(qualityimprovement)工作体系，用
qa方法来监督实施护理标准，用qi手段不断解决影响护理质量问题并提高护理质量。qi的运用，变被动的管理为主动管理，让护士主动去发现问题，参与解决问题，培养评判性思维和创造性思维。
2.中心化管理
降低消耗、资源共享和标准化服务是中心化管理的目的。我院的中心监护室共有24张床位，全院的重危病人均必须进入中心监护室，而不能逗留在各病区，普通病房不配备监护仪，旨在使重危病人能在足够的监护设备和足够的经过专门训练的护士手中得到标准的护理。在供应室中设立护理仪器中心化管理又是一大特色，目的在于当病人需要时能够及时得到治疗，而不致于因有的科室使用仪器频率低造成浪费，同时也能使这些仪器能得到统一的管理、保养和维修。
3.环节管理
环环相扣、疏而不漏是环节管理的原则，在医疗护理服务中，任何环节的问题都可导致严重的后果。
3.1术前准备和术后复苏。所有手术病人均经过术前准备室。在此进行系统检查和核对手术前准备情况，以确保病人进入手术室之前做好充分的准备及起到双核对作用，同时在此完成部分术前用药。术后病人常规在术后复苏室停留2
小时直至麻醉清醒，由麻醉师和经过专门训练的护士负责进行麻醉清醒前的管理，以确保病人的安全。
3.2病人转科管理。在病人外出做特殊检查或转科时，原则上必须有本院员工陪同，重病人必须有医生或护士全程陪同，并携带急救物品及药物；一般病人转送也必须有发送部工人陪同。
4.护士行为评价系统
护士的日常工作行为决定了护理质量，合适的行为评价能更好地促进好的行为，限制不好的行为。根据各级、各类护理人员的工作职责，我们建立了相一致的行为评价系统。常规每年评价一次，新员工行为的严重程度及其行为的重复性，按谈话、口头警告、书面警告、扣奖金、留院察看和终止合同程序处理。
“医护一体化”管理模式 时间:2011-04-04 09:50 点击:5249次 2010年9月，我科第二批进入了医院优质护理示范病房以来，病房进行了护理管理模式创新，试行了“医护一体化”管理模式，深入探讨各项优质护理细节，采取了一系列措施来开展“医护一体化”的管理模式。这一管理模式的开展，除了使患者及家属满意度提高，还加强了医护合作，提高了工作效率，可以说是我们科室在这次优质护理服务工程中的一个闪光点。 首先是交班制度的改变，现在我科实行的是“医护一体化”交班，即胸外科所有医护人员同时参与科室的晨交班。护士首先通过管理查房将护士交班形式和内容进行规范，层次清楚，重点突出，每一个医疗组和护理组都能通过交班明确自己的重点病人。每日夜班护士交班后，再由值班医生及住院总医师进行补充，这一双层面的交班，使医生与护士交班时间整合，达到了节约时间提高工作效率的作用，还使全体医护人员对患者的整体状况有了更全面的了解，也为患者得到全方位、个性化的医疗护理服务提供了保障。 其次，我科新增一个惯例，即每月最后一周的周四将进行“医护一体化”的专科知识讲座及死亡案例讨论。届时医护人员都会晨间七点到达病房，进行专科的知识讲座，讲座后还有各位医疗组长整理出的死亡病例资料供大家分析讨论。而胸外科很多当日休息的护士也积极参与其中，不仅拓宽了专科知识面，还加深了解了疑难、危重病人的护理及抢救配合，从以往案例中总结经验，使胸外科不管在医疗还是在护理方面都能更加进步更加优秀。 最后，自今年开年以来，我科全面启动了“医护一体化”伤口换药模式。针对外科手术伤口及各类压疮，我们以各护理小组为单位，以“湿性愈合理念”为指导，每日对出院患者伤口换药工作，周一、周四对术后伤口换药，随时对特殊伤口经行换药，而对待一些疑难伤口案例则由医生护士共同商讨并合作完成。2010年换药达2000多人次，换药治疗费用达近10万元。也为科室伤口护士的发展提供了良好的平台。 医护合作措施的实施以来，胸外科不仅建立了更规范交班形式，更专业的伤口换药模式。为了更好的响应卫生部的号召，将“医护一体化”更好的与优质护理工程相结合，我们还建立了多个沟通平台：如85422494医护短信平台、胸外19QQ群、HXXW19护士公开邮箱以及护士园地等，每一位医护人员都能在24小时进入沟通平台更好的交流工作信息，得到患者的好评，住院病人满意度也有了明显提高，其中有连续3个月满意度达到了100% 。
浙江大学医学院附属邵逸夫医院康复医学科进修招生简章 一、科室简介 浙江大学医学院附属邵逸夫医院康复医学中心前身为理疗部，从1993年10月到2003年4月的10年间，部门附属于骨科，科室成员2名，由于美国罗马琳达大学医学中心不间断的大力支持，使得我科在最早就学习到了西方先进康复医学的理念，1996年起科室率先在骨科开展了全髋、全膝臵换手术后的早期康复治疗工作。2003年4月独立成立“康复医学科”，科室明确了康复医学建设必须走正规化的道路，设臵了运动治疗、作业治疗、言语治疗和传统康复治疗部门，科室由被动型服务向主动型服务转化，主动联络其他相关临床科室，扩大康复治疗服务范围，由单纯的骨科康复向神经康复领域发展，在科室仅有3个人的情况下，发扬吃苦耐劳的精神，轮流到临床科室开展床边早期康复治疗工作，这在当时也算是全国范围内开展临床疾病床边康复治疗最早的康复医学科。2006年同医院一起通过JCI检查，成为全国首家采用“住院患者康复功能筛查”制度的康复科室，并领先全国开展“重症康复治疗”工作，也于当年成为浙江省首家国家级“康复医学住院医师规范化培训基地”，至今已培养康复专科医师13名，正在培养7名。2013年起科室在医院领导的重视下又有了进一步的发展，目前康复医学中心包括庆春院区和下沙院区两个部分，其中庆春院区作为1级康复机构，设臵了康复门诊，主要开展颈、肩腰腿痛的非手术治疗以及临床相关学科的疾病急性期功能障碍床边康复诊疗工作；下沙院区作为2级康复机构，康复门诊面积1200平方米，分成运动治疗区、作业治疗区、针灸推拿区、物理治疗区、熏蒸治疗区、言语治疗区等，同时设臵康复专科床位41张，主要收治临床疾病恢复期功能障碍患者。科室根据综合性医院康复医学科住院时间有限的特点与不同体制下的康复服务机构建立3级康复医疗机构合作体系，
华西医院八大精细化管理系统1 华西医院八大精细化管理系统 公立医院是否需要精细化管理？四川大学华西医院（以下简称：华西医院）院长李为民给出的答案是"必须"。 在外界看来，华西医院是一艘名副其实的医疗航母，关于这所医院的传奇一直在不停地上演。当医院和中国医改行进到当下水平，华西医院的行进方向也备受关注。李为民和全体华西医院员工定下了"一个中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划"的战略规划。 具体来说，是以学科卓越发展为一个中心；以干部队伍和人才队伍为两个抓手；以人事制度、教育教学、科研管理为三项改革点；以学科卓越发展1?3?5工程、医疗质效改进工程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四大工程；以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升计划、医疗新增长点挖掘计划、信息化提升服务于管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。 公立医院为何需要精细化管理？ 管理学定义称，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。李为民认为，随着医改的推进和医院自身发展的需求，精细化管理成为医院可持续发展 的必然选择。一方面，财政拨款难以满足医院运营成本需求（财政拨款仅占人力资源成本的10%左右）；另一方面，医保报销费用难以覆盖医院全部花销。李为民举例称，良性前列腺增生单病种定额是11330元，而平均每例手术
成本需13562.59元，平均每例手术需要自费2000多元。其中，材料费（约占24%）、药费等需要医院"自己掏钱去买。"医疗质量是否需要精细化管理？李为民认为，用死亡率作为评价指标容易导致出现假象，建议使用围手术期死亡率作为评价指标。华西医院通过分析这一指标发现，2011年，全国25家三甲医院的平均死亡率是1.1，而华西医院的死亡率是2.6。由此得出结论，华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管理，以减少围手术期患者死亡数量。 华西医院如何进行精细化管理？ 华西医院精细化管理包括目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、质量管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化八个方面。李为民也为现场学员进行了分享： 目标管理精细化 目标管理精细化包括年度事业发展目标精细化与年度 目标考核指标精细化。据李为民介绍，华西医院每年须与四川大学签订目标责任书，科室与医院签订目标责任书。年度事业发展量化指标体系涵括学科建设、医疗、教学、科研、 综合管理五个维度，下设19个一级指标，60个二级指标。 年度目标考核量化指标包括医疗、教学、科研、综合管理四个方面，力图实现高标准、高质量、高效率落实的目的。据悉，未来华西医院量化指标体系或将教学、科研与临床结合起来，以更好地发挥一致性和导向性（一致性指教学、科研、临床与发展目标的一致性；导向性指引导临床科室应该做什么）。 基础管理精细化
1新型护理管理模式 在社区医院中实施新型护理管理模式，针对社区医院所出现的问题，提出相应的解决措施，提高社区医院护理管理水平。 1.1完善护理管理制度管理人员应该提出完善的护理管理制度，明确社区医院中护理工作人员的职责，交接班制度以及护理文书书写规范等。更好的完善社区医院的各项规章制度。对护理工作人员进行护理工作的评定，建立监督管理制度，保证社区医院护理质量。根据社区医院的实际情况，制定符合医院实际的制度。建立的制度需要根据护理工作人员的技术水平、工作量等，完善制度的草案，使制度具有一定的合理性。 1.2加强对护理工作人员的培训，建立服务意识提高基层医院护理工作人员的技术水平，鼓励和加强护理工作人员进行再学习和进修。定期对社区医院的护理工作人员进行专业知识的考核，使得护理工作人员的业务水平能够得到提高。同时加强对护理工作人员的道德教育，使得其工作的责任心提高，建立良好的服务意识，从而提高社区医院护理质量。通过对护理工作人员的再培训，使得护理工作人员能够有较强的责任心，规范护理操作，使患者以及社区居民能够得到良好的社区医疗服务。 1.3加强沟通护理管理者要加强与社区护理工作人员的沟通，提高管理效率。在沟通过程中，了解护理工作人员实际工作难点，制定相关合理的管理制度。除帮助护理工作人员缓解工作压力外，还可使相关的规范制度具有良好的实行性和可操作性。另外，加强护理管理者与护理基层工作人员的沟通，能够使得护理工作人员感到管理层对护理工作的了解和人文关怀，这对于减少护理工作人员的流动性具有一定的帮助。 2结果 社区医院在开展新型护理管理模式前后，将社区患者及居民对于社区医疗工作的满意度、护理纠纷的发生率、医院感染发生率以及通过问卷形式调查护理工作人员的专业知识掌握程度进行比较，结果见表1。由表1可见，采用新型管理模式后，社区居民对于社区医院的治疗护理满意度显著提高，两者前后对比，差异有统计学意义（P＜0.01）；其中，护理纠纷和医院感染病例，在新型护理管理实施后明显减少，两者对比，差异有统计学意义（P＜0.01）；另外护理工作人员专业知识的掌握程度也明显提高，两者对比，差异有统计学意义（P＜0.01）。 3讨论 基层护理的范畴主要包括：完善生活护理服务，提高就医环境，良好的完成常规的基础护理治疗等。随着社会的发展和人类文明的进步，使得患者及其家属对临床治疗以及护理服务的要求越来越高。人们的健康意识增强，对护理要求的增加，使得社区医院的社会地位和职责也越来越重要。社区卫生服务主要是以社区为基础，以社区人员的卫生健康需要为主要导向，建立综合、经济和可连续的基层卫生服务。其主要是面向群众除了是病人外，还包括健康人。其中，重点人群包括慢性病患者、妇女、儿童以及老人等。综上所述，新型护理模式管理能有效提高社区医院的护理质量，提高居民对于社区医院的满意度，提高社区医院的使用价值，提高社区居民的健康水平。
浙江邵逸夫医院管理模式 自建院伊始，邵逸夫医院就借鉴国外的先进管理经验、实行董事会和院务 会领导下的院长负责制，对院长的权力与责任都作了明确的规定，实现了自主管理和科学决策。涉及到董事会、院务会与院长负责制之间的权力分配关系，医院并没有完全照搬照抄美国模式，而是结合国情加以改变和完 善。领导体制的变革为医院的改革发展提供了强有力的组织保障。 一一董事会制。根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心、浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2～3名代表组成。董事会每季度召开一 次会议。主要是听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发 展方向、重大建设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。 一一院务会制。院务会由院长、书记和各副院长组成，院长任主席，隔周 举行会议，主要讨论和决定:内部机构的变更和设立;各部门负责人的任 免、人事调动员工辞退;重大事故的报告、分朴和处理;年度财务预算和决算、璧大经费开支;每月财务分析及赶预算调整;医院规划、全院性工种计 划;全院性重大活动安排及回顾性评价等。此外，还包括院 —主诊医生(Attending)负责制。病人的全部诊疗过程(包括门诊、住院和 手术)由一位主诊医生(Attending)全面负责。病人来院复诊或再次人院，一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生诊治。在病人病情发生变化需要紧急抢救时、在进行各种手术和操作时，主诊医生均应在场主持。主治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责。主诊医 生还要负责在有适应症时，请求会诊，并负责请合格的会诊医生。若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。主诊医生在确保医疗质量的同时，必须承担相应的教学任务和科研工作，完成住院医师的临床培训，主持各项教学讲座。主 诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。考核内容主要包括疑难病例分析能力、临床操作技能、辅助检查结果分析能力、掌握学科进展情况、科研和带教能力和专业外语水平。 一一医疗委员会制。该院建立了以医疗执行委员会为“龙头”的医疗委员 会制，作为医疗行政管理中最高级的委员会，医疗执行委员会由院长任主 席，直接受院务会领导，主要职责是:参与医疗事务的管理过程，并在重 大医疗问题的处理中发挥决策作用;制订并贯彻各项医疗规章制度，协调 全院的医疗工作，保证医疗质量;组织实施医疗发展规划，促进医疗部门 与行政管理部门间的联系。医疗委员会下设医疗质量改进委员会、感染控制委员会等12个分支医疗委员会，各分支委员会由各自的主席负责，按 医疗执行委员会的要求和医院的各项规章制度，制订自身工作条例和业务科室医疗工作规范，完成医疗执行委员会下达的各项工作任务，处理日常医疗工作中发现的问题，经每月的委员会会议讨论，以会议纪要的形式向医疗执行委员会报告。运用医疗委员会制处理日伴医疗事务的流程如下: 日常医病事务中发现的问题一一相关医疗委员会讨论，并将讨论后的处理
医院大了，也有烦恼。典型的是，院内各个职能部门日趋壮大，内部沟通尚有困难，更别提部际的交流和配合。怎样填补部门之间越来越宽的沟壑？设立一个"运营管理部"是个不错的主意。它像一条横向的"腰带"，联接各个纵向职能部门，而且向其提供翔实的决策依据。 华西医院就把这个方法运用得游刃有余。 曾经有一位到华西医院参观的同行，"取经"后临别之际，突然提出想看看他们的组织结构图。就是这个想法，给他带来一个惊奇的发现--相比国内其他医院，华西医院多出个特殊的"运营管理部"。他们的"运营管理部"何来？这与医院规模扩张紧密相连。 华西医院的规模扩张走在国内医院前列，石应康也相对较早地遇到这个困惑。2002年，华西医院的床位数迈过3000张的门槛，临床科室和职能部门分别达到38个和25个。面对日趋严重的"独行侠"态势，石应康琢磨怎样缝合它们之间的裂缝，把院内所有科室/部门拧成一股绳，保持医院整体齐步走。??习惯找寻问题本质的他意识到，上述问题的病灶在于医院科室/部门之间缺乏横向协同的纽带。 各部门/科室独来独往，有些"跨界"的院内事务便无人理睬。比如，随着几
栋医疗楼相继投入使用，华西医院的诊疗面积和临床医生数量大幅增加，可每天门诊楼内的患者队伍却有增无减，住院部患者的无效往返现象反而日益加剧。石应康认为，之所以出现这些问题，除了患者的绝对量增加，另外一个重要原因就是院内就诊流程不合理，而这恰巧非某一个部门所能调整，因而被长期放任。 再者，若所有部门管理者一味只盯着自己的管辖范围，久而久之，便无从知晓其他部门的新需求，而诊疗活动偏偏跟打仗一样，迫切需要各个兵种相互配合。怎样才能消除各科室/部门之间的壁垒进而增强横向协同，陡然成为华西医院变成医疗机构"大象"后必须直面的管理题。 至于怎样增强横向协同，石应康主张两个攻略。 其中一个是推行"大部制"，即整合临床服务部门。 另外一个策略，便是将台湾长庚医院的做法"华西化"--组建"运营管理部"。 石应康在台湾长庚医院首次接触到这种运作方式时，立即就产生了浓厚的兴趣，并把该部门的作用归纳为三点：一是推动临床机构之间以及与职能部门之间
浙江邵逸夫医院管理模式自建院伊始，邵逸夫医院就借鉴国外的先进管理经验、实行董事会和院务会领导下的院长负责制，对院长的权力与责任都作了明确的规定，实现了自主管理和科学决策。涉及到董事会、院务会与院长负责制之间的权力分 配关系，医院并没有完全照搬照抄美国模式，而是结合国情加以改变和完善。领导体制的变革为医院的改革发展提供了强有力的组织保障。 一一董事会制。根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心、浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2?3名代表组成。董事会每季度召开一次会议。主要是听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建 设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。 一一院务会制。院务会由院长、书记和各副院长组成，院长任主席，隔周举行会议，主要讨论和决定: 内部机构的变更和设立;各部门负责人的任免、人事调动员工辞退;重大事故的报告、分朴和处理;年度财务预算和决算、璧大经费开支; 每月财务分析及赶预算调整; 医院规划、全院性工种计划; 全院性重大活动安排及回顾性评价等。此外，还包括院—主诊医生(Attending) 负责制。病人的全部诊疗过程(包括门诊、住院和手术) 由一位主诊医生(Attending) 全面负责。病人来院复诊或再次人院，一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生诊治。在病人病情发生变化需要紧急抢救时、在进行各种手术和操作时，主诊医生均应在场主持。 主治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责。主诊医生还要负责在有适应症时，请求会诊，并负责请合格的会诊医生。若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。主诊医生在确保医疗质量的同时，必须承担相应的教学任务和科研工 作，完成住院医师的临床培训，主持各项教学讲座。主诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。考核内容主要包括疑难病例分析能力、临床操作技能、辅助检查结果分析能力、掌握学科进展情况、科研和带教能力和专业外语水平。 一一医疗委员会制。该院建立了以医疗执行委员会为“龙头”的医疗委员会制，作为医疗行政管理中最高级的委员会，医疗执行委员会由院长任主席，直接受院务会领导，主要职责是: 参与医疗事务的管理过程，并在重大医疗问题的处理中发挥决策作用; 制订并贯彻各项医疗规章制度，协调全院的医疗工作，保证医疗质 量; 组织实施医疗发展规划，促进医疗部门与行政管理部门间的联系。医疗委员会下设医疗质量改进委员会、感染控制委员会等12 个分支医疗委员会，各分支委员会由各自的主席负责，按医疗执行委员会的要求和医院的各项规章制度，制订自身工作条例和业务科室医疗工作规范，完成医疗执行委员会下达的各项工作任务，处理日常医疗工作中发现的问题，经每月的委员会会议讨论，以会议纪要的形式向医疗执行委员会报告。运用医疗委员会制处理日伴医疗事务的流程如 下: 日常医病事务中发现的问题一一相关医疗委员会讨论，并将讨论后的处理意见整理成会议纪要一一医疗抄行委员会讨论一一院务会通过一一医疗秘书整理、 编号，形成札应医疗文书或决定一一医疗副院长签发临床、辅助科室执行。 一一全员聘用合同制。邵逸夫医院的全员聘用合同是在建立了完善的医院管理制度诸如《员工手册》、《奖惩条例》和严密的《全员聘用制实施办法》及聘用合
华西医院八大精细化管理系统 公立医院是否需要精细化管理？四川大学华西医院（以下简称：华西医院）院长李为民给出的答案是"必须"。 在外界看来，华西医院是一艘名副其实的医疗航母，关于这所医院的传奇一直在不停地上演。当医院和中国医改行进到当下水平，华西医院的行进方向也备受关注。李为民和全体华西医院员工定下了"一个中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划"的战略规划。 具体来说，是以学科卓越发展为一个中心；以干部队伍和人才队伍为两个抓手；以人事制度、教育教学、科研管理为三项改革点；以学科卓越发展1?3?5工程、医疗质效改进工程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四大工程；以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升计划、医疗新增长点挖掘计划、信息化提升服务于管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。 公立医院为何需要精细化管理？ 管理学定义称，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。李为民认为，随着医改的推进和医院自身发展的需求，精细化管理成为医院可持续
发展的必然选择。一方面，财政拨款难以满足医院运营成本需求（财政拨款仅占人力资源成本的10%左右）；另一方面，医保报销费用难以覆盖医院全部花销。李为民举例称，良性前列腺增生单病种定额是11330元，而平均每例手术成本需13562.59元，平均每例手术需要自费2000多元。其中，材料费（约占24%）、药费等需要医院"自己掏钱去买。"医疗质量是否需要精细化管理？李为民认为，用死亡率作为评价指标容易导致出现假象，建议使用围手术期死亡率作为评价指标。华西医院通过分析这一指标发现，2011年，全国25家三甲医院的平均死亡率是1.1，而华西医院的死亡率是2.6。由此得出结论，华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管理，以减少围手术期患者死亡数量。 华西医院如何进行精细化管理？ 华西医院精细化管理包括目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、质量管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化八个方面。李为民也为现场学员进行了分享： 目标管理精细化 目标管理精细化包括年度事业发展目标精细化与年度 目标考核指标精细化。据李为民介绍，华西医院每年须与四川大学签订目标责任书，科室与医院签订目标责任书。年度事业发展量化指标体系涵括学科建设、医疗、教学、科研、
健康体检服务方 案 目录 1) 2) 3) 4) 5) 6) 体检项目报价明细表赠送及增值服务说明体检中心介绍体检注意事项体检流程图 体检服务协议样本 体检项目报价明细表 赠送及增值服务说明 1、 2、 3、 赠送标准营养早餐每人一份；密封体检报告每人一份； 周一到周六均可安排体检（补检时间为：周一到周六）； 体检中心介绍 篇二：杭州入职体检 杭州入职体检 杭州入职体检多少钱？杭州入职体检机构有哪些？在杭州做入职体检有哪些体检项目？ 下面由康康体检网杭州站小编为大家答疑解惑。 杭州入职体检价格表（举个例，仅供参考） 杭州入职体检机构有哪些？ 部有限公司、杭州爱康国宾各体检中心等。 康康体检网——中国人的健康体检服务平台！ 篇三：杭州邵逸夫医院体检套餐 适用对没有明确疾病史的年轻人群。 象： 套餐特较为全面的常规体检，男女专科检查，广谱肿瘤标志物检查等都有涉及。点： 温馨提其他特需服务内容： 1、专业引导（小组形式） 2、针对体检结果提供专业健康 示：教育、医疗咨询 3、根据体检结果优先安排另增项目的检查（费用另付） 4、一 般的自我保健培训 5、全面、科学和系统的体检报告体检项一般项目：血压、脉搏、呼 吸、身高、体重、体重指数、营养状况等，内科：皮目：肤、心、肺听诊、腹部检查等，外 科：皮肤粘膜、淋巴系统、甲状腺、乳房、…… 更多项目>> 价格：男680元女680元 适用对40岁以上，经常在外应酬，缺乏体育锻炼、有不良生活习惯的人群。象： 套餐特在常规检查的基础上，重点增加了肿瘤筛查检测、心脑血管检测，梅毒，男性专 点：科检查更细化。 温馨提其他特需服务内容：1、专业引导（小组形式） 2、针对体检结果提供专业健康示： 教育、医疗咨询 3、根据体检结果优先安排另增项目的检查（费用另付） 4、一 般的自我保健培训 5、全面、科学和系统的体检报告 体检项一般项目：血压、脉搏、呼吸、身高、体重、体重指数、营养状况等，内科：皮 目：肤、心、肺听诊、腹部检查等，外科：皮肤粘膜、淋巴系统、甲状腺、乳房、……价 格：男 1780元女1780 适用对收入较为可观人群，企事业高管，烟酒饮食无规律的中老年人群。象： 套餐特本套餐为了满足不同体检者的需求，根据男女生理特点及生活习惯特此设定的点： vip 套餐，体检项目较为全面，在a3套餐的基础上，增加了口腔检查、艾滋检测、
护理管理创新培训心得体会 护理管理创新培训心得体会范文三篇 6月5日至10日，我有幸参加了四川省护理学会举办的护理管理人员岗位培训，心里非常激动，感谢医院 ___给我这次的机会，对一个走上管理岗位不久的我来说，在这4天里，聆听了上级医院的护理专家关于护理工作、护理管理等相关课题的讲解，接受了一次比较全面、系统的学习。尽管这次培训时间短，但是专家们讲得很好、很生动、很贴入工作实际，受益匪浅，让我开阔了视野，领略到了更高层次的护理管理方法，更新了护理理念。下面我谈一谈此次培训学习的感悟与体会： 成都的军区总医院护理部主任杨晓媛老师在讲解《护理不良 ___及安全管理对策》中就为我们讲述了许多关于护理工作中由于未能严格遵守护理核心的要求而出现的护理差错事故，通过护理差错的案例分析，让我们 ___，这些案例都是我们在日常工作中时常发生，虽然都是我们经常做的，但也是最容易出现差错的。使我深刻认识到护理质量安全在我们工作中的重要性，我们每天面对的服务是一个个鲜活的生命，如果由于我们在工作中的疏忽大意而造成了永久不可挽回的局面那将是多么的悲哀。因此，在护理管理中，尤其应注重细节管理，细节决定服务品质，细节融洽护患关系，细节规避护理风险，确保护理环节安全，细节规范制度落实，提高护理
综合质量。作为科室的护理管理者，我有义务和护士长一道带领好护理团队，从最基础的 ___、输液、发药做起，不能忽略任何微小的细节，从每一个细节管理抓起，同时在护理工作中经常开展“如果我是病人”的换位思考，让护士了解患者的需求，更好的为患者服务，确保护理质量安全。 开展“ ___护理服务”工作是近年来 ___在全国医疗卫生系统主抓和 ___的一项重要工作，同时也将是未来我们护理工作中的一项常态性工作。四川大学华西医院李卡护士长在《 ___护理服务提升护理品质》中，详细罗列了华西医院在实行 ___护理工作中的一些好的`，比如增设门禁系统、营造温馨环境等实行有陪无护、推行“三化一体”(精细化、多样化、品牌化)基础护理模式，让我切身___到提高护理质量对优化和提升护理品质的重要性，从而改善医患关系，提高患者的满意度和社会的认可度。由于护理工作的复杂性和多样性是客观存在的，因此，在推行 ___护理服务工作中应该深化“以病人为中心”的服务理念，在护理工作中及时发现和总结不足，通过建立多个“品管圈”，发挥整个护理团体的 ___智慧，提出针对性改进工作的措施和建议，从而有效提升护理品质。 防患护理因素而造成的医疗纠纷，已成为当前护理管理中的重要课题。《护理临床注意义务与纠纷防范》这堂课由华西医院精神科护士长申文武老师讲解，她通过对因护理工作产生的纠纷原因分
邵逸夫医院护理管理模式Post By：2011-3-7 10:19:17 邵逸夫医院(以下简称“我院”)系浙江大学医学院附属医院，系三级甲类、设有内外妇科的综合性教学医院。医院内现有开放床位815张(其中52张为体检床位)，医院总人数1418人，护士582人，是医院总人数的1/3以上，护理人员所占的比重最大。床位占有率达95%以上，平均住院日8.9天。护理是医院工作的重要组成部分，我院在美国罗马琳达大学管理期间及后续的顾问时期，在与美国护理专家的合作下，结合我国国情，引进先进的护理管理理念、护理教育和临床护理模式，在实践中不断修正、完善、巩固和发展，现已形成了一套结合中西方特点的护理管理体系，在此向各位作一个综合的介绍。 第一、护理组织管理系统 1.现代护理管理理念认为，护理是一个独立的学科体系，是诊断与处理人类对现存的或潜在的健康问题的反应，而非健康问题本身。它与医疗一起服务于人类健康，是密切的合作伙伴关系。根据该指导思想，我院的护理管理组织结构是一个垂直的领导体系，即在护理副院长的领导下，设立8个科护士长，包括内外科病区、重症监护、手术室、急诊室、门诊、中心供应及护理教育部。在科护士长下面设护理单元护士长，全权负责本部门的人、财、物管理。根据护理专业终身教育的要求及教学医院承担带教任务的特点，各部门均设一名护理带教，除服从于本部门护士长领导外，也向护理教育部负责。 2.根据我院委员会管理制度的特点，护理也有一系列委员会来组织计划实施护理标准、制度、操作规程和培训等。以促使护理管理工作朝着医院的总体目标有计划、有步骤和有序地前进。
2.1护理执行委员会(nursingexecu-tivecommittee)。由护理副院长和各科护士长组成，每周活动一次，负责整个护理部门的重大决策、部门间协调和护理发展方向，该委员会向医院院务会负责。 2.2护理制度和操作规程委员会(policy&procedurecommittee，p&p)。由富有经验的护士长组成，每1～3个月活动一次，负责护理各项规章制度和操作规程的制订、修订和完善，每项制度或规程均必须至少每两年重温一次，以保持最新化。该委员会向护理执行委员会负责。一些涉及到医疗有关的制度和规程向医疗执行委员会负责。 2.3护理质量保证委员会(qualityassu-rancecommittee)。由一名科护士长负责，分成4个小组，每组2～3名单元护士长，每1～3个月活动一次。根据医院和护理部门的规章制度进行一次全院性的护理质量检查(部门内部每半月一次)，包括抢救设备完好率，病房管理，护理文书和院内感染情况，以确保护理工作符合既定的标准。 2.4护理质量改进委员会(qualityim-provementcommittee，qic)。各部门根据实际情况，各自成立qic，由护士长负责，本部门护士参加，根据各部门特点，找出本部门中目前最严重或最频繁发生的影响护理质量的问题，运用pdca 循环和解决问题程序进行解决或根据服务对象的期望，改进现有的工作程序，在现有的标准基础上不断提高。要求各部门随时保持一个qi(qualityim-proveme nt)项目，且每季度组织全院性交流，以分享各自的成果，旨在达到全院性整体提高。 2.5护理教育委员会(nursingeducationcommittee)。由分管护理教育科护士长和各部门带教护士组成，每月活动一次，分析、讨论、交流在职护士教育和
杭州市看病指南(重点科室) 浙江省属医院 浙一医院 地址：市中心庆春路 优势学科 拥有国家重点学科2个[内科学（传染病：病毒性肝炎诊治、艾滋病、工肝治疗方法。）外科学（普外、肝胆胰外科、肝移植）] 国家临床重点专科7个[心血管内科、血液内科、心脏大血管外科、口腔颌面外科专业、临床护理、检验科、重症医学科] 浙江省重点学科4个（内科学、外科学、肿瘤学、口腔临床医学） 浙江省医学重点学科群1个（器管移植学科群） 浙二医院 地址：市中心解放路 尤以肿瘤、眼科、心血管内科、骨科、神经内外科、急诊医学、普外、呼吸、口腔、耳鼻咽喉科和胸心外科等闻名。颅脑损伤。 骨科、护理学、心血管内科、神经外科已成功获批卫生部临床重点专科。 邵逸夫医院 地址：城东庆春广场 联合门诊： 糖尿病联合门诊； 脑卒中联合门诊； 难治性便秘联合门诊； 肿瘤营养联合门诊； 专科特色门诊： 普外科-肝脏肿瘤联合门诊 眼科-眼角膜病门诊，眼底病门诊 心胸外科-胸主动脉瘤外科 耳鼻咽喉科-耳聋门诊 骨科-骨科下腰痛门诊
内分泌科/骨质疏松门诊 头颈外科-微创手术 妇产科-辅助生育治疗门诊 麻醉科-疼痛门诊 神经内科-肉毒毒素治疗门诊 消化内科-炎症性肠病门诊，胃食管反流病门诊 牙科-种植牙门诊 浙江省人民医院 地址:城北朝晖地区 心肾（包括心脏和肾）移植手术，复杂性心律失常治疗。 微创外科，居省内领先水平。 胃肠外科、泌尿外科居国内先进水平。 消化内科居国内领先水平。 浙江医院 地址：西湖景区玉泉 特色医疗：医院以老年病、心脑血管疾病的诊治和危重病急救医疗为龙头，心血管内科、消化内科、呼吸内科、普外科、心外科、胸外科、肿瘤科、骨科、眼科、精神科等颇具特色。 浙江省儿童医院 地址：市中心庆春路，靠近六公园 儿科全省最好。人很多的，挂号难。 浙江省妇保 地址：市中心，杭州市一对面。 妇产科、妇科全省最好。人很多的，挂号难。 省立同德医院 地址：城西古翠路 “5﹢1”临床重点发展学科体系，即5个临床重点发展学科（骨伤科、消化内科、重症医学科、肿瘤科、肾病科）和1个省中医药科技创新平台（中西医结合脑病）。
邵逸夫医院护理管理模式1 邵逸夫医院护理管理模式Post By：2011-3-7 10:19:17 邵逸夫医院(以下简称“我院”)系浙江大学医学院附属医院，系三级甲类、设有内外妇科的综合性教学医院。医院内现有开放床位815张(其中52张为体检床位)，医院总人数1418人，护士582人，是医院总人数的1/3以上，护理人员所占的比重最大。床位占有率达95%以上，平均住院日8.9天。护理是医院工作的重要组成部分，我院在美国罗马琳达大学管理期间及后续的顾问时期，在与美国护理专家的合作下，结合我国国情，引进先进的护理管理理念、护理教育和临床护理模式，在实践中不断修正、完善、巩固和发展，现已形成了一套结合中西方特点的护理管理体系，在此向各位作一个综合的介绍。 第一、护理组织管理系统 1.现代护理管理理念认为，护理是一个独立的学科体系，是诊断与处理人类对现存的或潜在的健康问题的反应，而非健康问题本身。它与医疗一起服务于人类健康，是密切的合作伙伴关系。根据该指导思想，我院的护理管理组织结构是一个垂直的领导体系，即在护理副院长的领导下，设立8个科护士长，包括内外科病区、重症监护、手术室、急诊室、门诊、中心供应及护理教育部。在科护士长下面设护理单元护士长，全权负责本部门的人、财、物管理。根据护理专业终身教育的要求及教学医院承担带教任务的特点，各部门均设一名护理带教，除服从于本部门护士长领导外，也向护理教育部负责。
2.根据我院委员会管理制度的特点，护理也有一系列委员会来组织计划实施护理标准、制度、操作规程和培训等。以促使护理管理工作朝着医院的总体目标有计划、有步骤和有序地前进。 2.1护理执行委员会(nursingexecu-tivecommittee)。由护理副院长和各科护士长组成，每周活动一次，负责整个护理部门的重大决策、部门间协调和护理发展方向，该委员会向医院院务会负责。 2.2护理制度和操作规程委员会(policy&procedurecommittee，p&p)。由富有经验的护士长组成，每1～3个月活动一次，负责护理各项规章制度和操作规程的制订、修订和完善，每项制度或规程均必须至少每两年重温一次，以保持最新化。该委员会向护理执行委员会负责。一些涉及到医疗有关的制度和规程向医疗 执行委员会负责。 2.3护理质量保证委员会(qualityassu-rancecommittee)。由一名科护士长负责，分成4个小组，每组2～3名单元护士长，每1～3个月活动一次。根据医院和护理部门的规章制度进行一次全院性的护理质量检查(部门内部每半月一次)，包括抢救设备完好率，病房管理，护理文书和院内感染情况，以确保护理工作符合既定的标准。 2.4护理质量改进委员会(qualityim-provementcommittee，qic)。各部门根据实际情况，各自成立qic，由护士长负责，本部门护士参加，根据各部门特点，找出本部门中目前最严重或最频繁发生的影响护理质量的问题，运用pdca循环和解决问题程序
邵逸夫医院护理 同事间支持委员会成员必 读 MANUAL FOR THE MEMBERS OF PEER SUPPORT COMMITTEE SIR RUN RUN SHAW HOSPITAL 2010.3
目录 第一部分同事间支持委员会介绍............................................ - 3 - 邵逸夫医院护理同事间支持委员会介绍............................................. 错误！未定义书签。 护理同事间支持委员会的宗旨............................................................. 错误！未定义书签。 护理同事间支持委员会组织结构图..................................................... 错误！未定义书签。 各部门协调员职责................................................................................. 错误！未定义书签。 同事间支持干预流程............................................................................. 错误！未定义书签。 转诊咨询热线......................................................................................... 错误！未定义书签。第二部分同事间支持活动园地 ....................... 错误！未定义书签。 新护士结对活动 让孕产妇关爱活动................................................................................. 错误！未定义书签。 睡眠促进俱乐部..................................................................................... 错误！未定义书签。 ................................................................................................................. 错误！未定义书签。 ................................................................................................................. 错误！未定义书签。 ................................................................................................................. 错误！未定义书签。第三部分心灵驿站 .............................................. 错误！未定义书签。 基于焦点解决的14个理念................................................................... 错误！未定义书签。 PEER SUPPORT简报................................................................................ 错误！未定义书签。 同事间支持讲义..................................................................................... 错误！未定义书签。 愤怒的管理讲义..................................................................................... 错误！未定义书签。
华西运营心得
医院大了，也有烦恼。典型的是，院内各个职能部门日趋壮大，内部沟通尚有困 难，更别提部际的交流和配合。怎样填补部门之间越来越宽的沟壑设立一个 " 运营管理部 "是个不错的主意。它像一条横向的 "腰带 "，联接各个纵向职能部门，而且向其提供翔实的决策依据。 华西医院就把这个方法运用得游刃有余。 曾经有一位到华西医院参观的同行， "取经 "后临别之际，突然提出想看看他们的组织结构图。就是这个想法，给他带来一个惊奇的发现 --相比国内其他医院，华西医院多出个特殊的 "运营管理部 "。他们的 "运营管理部 "何来这与医院规模扩张紧密相连。 华西医院的规模扩张走在国内医院前列，石应康也相对较早地遇到这个困 惑。2002 年，华西医院的床位数迈过 3000 张的门槛，临床科室和职能部门分别达到 38 个和 25 个。面对日趋严重的 "独行侠 "态势，石应康琢磨怎样缝合它们之间的裂缝，把院内所有科室 / 部门拧成一股绳，保持医院整体齐步走。习惯找 寻问题本质的他意识到，上述问题的病灶在于医院科室 / 部门之间缺乏横向协同的纽带。 各部门 / 科室独来独往，有些 "跨界 "的院内事务便无人理睬。比如，随着几栋医疗楼相继投入使用，华西医院的诊疗面积和临床医生数量大幅增加，可每天门诊楼内的患者队伍却有增无减，住院部患者的无效往返现象反而日益加剧。 石应康认为，之所以出现这些问题，除了患者的绝对量增加，另外一个重要原因就是院内就诊流程不合理，而这恰巧非某一个部门所能调整，因而被长期放任。 再者，若所有部门管理者一味只盯着自己的管辖范围，久而久之，便无从知晓其他部门的新需求，而诊疗活动偏偏跟打仗一样，迫切需要各个兵种相互配合。怎样才能消除各科室/ 部门之间的壁垒进而增强横向协同，陡然成为华西医院变成医疗机构 "大象 "后必须直面的管理题。 至于怎样增强横向协同，石应康主张两个攻略。 其中一个是推行 "大部制 "，即整合临床服务部门。 另外一个策略，便是将台湾长庚医院的做法"华西化 "--组建 "运营管理部 " 。
邵逸夫医院开发中心桌面虚拟化项目 VMware View解决方案 2011-02-22
目录 一、前言 (3) 1.1项目背景 (3) 1.2威睿虚拟桌面解决方案 (4) 二、整体方案 (7) 2.1方案概述 (7) 2.2VMware桌面虚拟化 (7) 2.3系统与数据安全 (12) 三、硬件规划 (13) 3.1 服务器硬件和存储规划 (13)
一、前言 杭州邵逸夫医院（浙江大学医学院附属邵逸夫医院）是国内首家也是目前唯一一家通过JCI国际医院评审的公立医院。在十余年的发展历程中，医院一直注重对传统管理模式的改革，运用现代管理理论和方法对医院实施科学管理，探索出与国际接轨的“逸夫医院模式”，使医院获得了超常规的持续高速发展，2006年底通过了国际权威的医院评审机构的评审，标志着医院在医疗质量、安全和管理方面达到了国际水平。 随着杭州邵逸夫医院信息化程度不断加强，信息安全、集中管控、可靠的IT管理显得越来越重要。个人计算机是存储信息当今最主要的信息载体，如何保证信息及数据的数据安全，防止数据泄密已经成为企业最担心一个问题。传统的模式采用对每一个终端进行安装各种安全软件，不是一个彻底的方法，已经不能满足杭州邵逸夫医院的需求。建立杭州邵逸夫医院桌面数据中心即桌面云，是实现信息安全的最佳途径。 1.1项目背景 研发中心是杭州邵逸夫医院IT技术业务支撑的重要部门，开发中心中存储着杭州邵逸夫医院关键系统的源代码和重要数据。对于文档、开发代码等重要数据和信息，实现集中存放和管理有着重要意义。随着桌面虚拟化(Virtualization Desktop Infrastructure )技术的成熟，建立桌面数据中心是实现终端安全管理的终极解决方案。 杭州邵逸夫医院在研发中心建设桌面虚拟化平台，是经过深思熟虑和选择了多个解决方案进行论证。具体需求主要有以下几个方面： ?为研发中心30名开发人员提供一对一的虚拟桌面环境，并能正常使用各种开发软 件，在传统桌面向虚拟桌面转变过程没有太多的变化。 ?提供安全、稳定、可靠、易于管理、可扩展的虚拟桌面平台，是实现桌面虚拟化的 基础，稳定高于一切，首先需要保证桌面服务能正常交付。