“通过结构调整，东方电气已经成为当今世界发电设备同行中唯一一家同时具备火电、水电、核电核岛、核电常规岛、重型燃机、风电以及太阳能发电等品类齐全的发电设备制造和电站工程总承包能力的大型企业集团。这是东方电气在‘十一五’创造的极其宝贵的成果。”
“作为央企，我们要更多地承载国家意志和社会责任，所以我们必须发展核电。我们在核电发展上的作为，并不是简单的市场逐利行为，而是为了实现让核电装备国产化造福国人的战略行为。”
“东方电气要坚定地走出去。要建立这样一种理念，我们现在已经具备了走向世界的能力，不管你是哪个民族、哪个国家、哪种信仰，只要有机会，我们都会把光明和温暖送给你，这就是东方电气的使命。”
——王计
计
王
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·王 计
华商
韬略
“六电并举”的创新动力
——中国东方电气集团有限公司党组书记、董事长王计有着50多年历史的中国东方电气集团有限公司（简称：东方电气集团），在共和国电力事业中有着重要地位。葛洲坝发电机组、三峡右岸机组、岭澳核电站……每一项重大工程，都凝聚着东方电气人的心血和汗水。作为53户重点中央企业之一，东方电气把国家和人民的利益放在第一位，坚持科学发展，六电并举，大力发展核电、风电等新能源产品，为能源业的节能减排和结构调整做出了突出贡献，也使自己成为核电、风电产品领域的新领军者。此外，东方电气一直坚持“走出去”战略，代表中国大型装备制造企业在国际市场取得了数项重大突破。
2008年，中国四川遭遇了百年不遇的特大地震，但身处灾区的东方电气人在抗震救灾和震后重建中的表现，赢得了胡锦涛、温家宝等党和国家领导人的赞许，温家宝总理先后五次来到东方电气视察，为东方电气人加油鼓劲。如今，东方电气人正在集团公司党组书记、董事长王计的领导下，同心同德、众志成城，为把东方电气打造成国内领先、世界一流，代表中国重大技术装备先进水平的综合性装备企业集团而努力奋斗。
日出东方 续写辉煌
2004年11月8日，时年51岁的王计受命出任中国东方电气集团公司党组书记、董事长。
在执掌东方电气之前，王计在业内早已赫赫有名。早年他从事机械加工技术研发，曾先后参与数项国家重点产品的研发和服务工作。1993年，他作为主研之一的“鞍钢1550板坯连铸机关键设备”课题获得了机械部科技进步二等奖。此后他又先后荣获贵州省科技进步三等奖、四川省科技进步二等奖等奖项。1996年，王计被评为四川省有突出贡献的优秀专家。国有企业的改革与发展还是把他推到了企业管理的岗位上。履职东方电气之前，他曾任中国第二重型机械集团公司总经理、党委副书记，中国第一重型机械集团公司总经理、党委副书记等职。在二重、一重任职期间，他善于抢抓机遇、深化改革、谋求发展，为所在企业作出了重要贡献。
而王计现在任职的这家企业，同样有着辉煌的历史。1964年5月，根据中共中央工作会议精神，国务院决定在四川建设我国第三大发电设备制造基地，与已建成的哈尔滨、上海两个发电设备制造基地并称“三大基地”。在之后的几年里，按照“靠山、隐蔽、分散”的三线建设方针，东方汽轮机厂和东方锅炉厂先后在四川绵竹和自贡建成（东方电机厂早在1958年就在德阳建厂）。虽然布局分散，但“东方”一词不仅体现了各厂关联成套、唇齿相依，更凝聚着老一代领导人对“未来世界称雄”的期望与匠心。
随着我国经济的发展，用户由需要单机供货发展到需要成套供货。各自生产经营的东方三大动力厂合为一体，已成了企业生存、发展的必然。1984年1月23日，机械工业部发文决定：整合东方三大动力厂和东风电机厂，成立东方电站成套设备公司，1993年实行计划单列并更名为中国东方电气集团公司，总部设在成都。此后，东方电气逐步完善了体制机制，初步建立健全了现代企业制度，集团化建设基本完成。
在各个年代中，东方三大动力厂先后承担了葛洲坝发电机组、三峡右岸机组、岭澳核电站、首台百万千瓦级超超临界燃煤机组、中国首台高国产
华商韬略·李壮/文
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人客观地分析了东方电气的优势与不足：东方电气人的实干精神，是集团宝贵的财富。但和其他国企一样，东方电气也有着“大而不强”的弱点，这一方面表现在技术上，与顶尖的装备制造企业相比，集团的技术水平和研发能力都有差距；另一方面体现在产品结构上，集团生产的火电、水电产品比重较大，而风电、核电等新能源产品的比重几乎为零……
“要成为与GE（通用电气）、西门子、阿尔斯通比肩的国际一流装备制造企业，我们还有很长的路要走。”王计说。
要改变“大而不强”的现状，就必须有充裕的资金支持。2006年10月，王计和领导班子成员决定，通过已经上市的东方电机和东方锅炉，实现集团的整体上市。2007年11月，东方电气以控股上市公司东方电机股份有限公司为平台，整合所属东方电机、东方汽轮机、东方锅炉等发电设备主营业务资产，在上海和香港两地成功实现了主业资产整体上市。
“东方电气逆市增发，在熊市下出现了少见的3倍认购，使我们一次募集到14亿元的资金。”回忆当时的决策对集团发展的意义，王计表示，整体上市使得集团在金融危机中拥有更充裕的现金流，即使在遭遇5.12汶川特大地震的重创后，东方电气仍然投入大量资金，用于发展新能源产品。整体上市之后，东方电气并未停止建立健全现代企业制度的探索。2009年6月26日，作为第二批董事会试点企业之一，东方电气集团按公司法实施了改制，成立了董事会，向建立现代企业制度、完善法人治理结构迈出了历史性的步伐。
“中央企业通过外部董事制度的建立，可以避免董事与经理人员的高度重合，完善董事会的职责，构建科学的决策体制，实现决策权与执行权的分权制衡，保证董事会能做出独立于经理层的判断与选择，”王计说，“董事会的正式成立，标志着东方电气按《公司法》实施改造的法定工作已基本完成，进入了一个新的发展阶段。”
东方电气中央研究院（上图）；东方电气科技展示厅内景（下图）
化重型燃机、世界首台60万千瓦亚临界燃奥里油机组锅炉等项目的建设，为共和国的电力事业做出了不可磨灭的贡献。“东方电气先后自主研制成功了当时国内单机容量最大的龙羊峡32万千瓦大型混流式水电机组和葛洲坝17万千瓦巨型轴流转浆式水电机组。通过引进技术、合作研制和二次开发创新，成功设计开发、制造出三峡右岸4台70万千瓦级水电机组，实现了三峡机组定子、转子绝缘材料的国产化，使东方电气和世界先进水平的差距缩短了30年”，王计说。
在党中央的正确领导下，在东方电气人的不懈努力下，经过近三十多年的集团化发展，东方电气已成为党中央确定的涉及国家安全和国民经济命脉的53户国有重点骨干企业之一，同时是中国最大的发电设备制造和电站工程承包特大型企业之一。截至2010年底，东方电气集团资产总额1011亿元，员工超过2.8万人，其产品已销往二十余个国家和地区。
接过东方电气帅印之时，王计与经营团队一班
东方电气为岭澳二期制造的中国首台百万千瓦级反应堆压力容器六电并举 创新为先
2009年，受国际金融危机影响，全球对工业产
品的需求大幅下降，加上中国政府对高耗能高污染
产业的限制和调控，许多工业企业原有的粗放型发
展模式难以为继。“调结构，促发展”一时间成了
诸多企业老总口中的热词。如何化危为机，减少调
控的影响？东方电气为其他企业树立了榜样：2009
年，东方电气集团主要经济指标持续增长。实现营
业收入389亿元，同比增长14.6％；完成工业总产
值387.7亿元，同比增长14.2％；完成工业增加值
61.8亿元，同比增长6.5％；实现利润13.8亿元。
“成绩的取得正是得益于结构调整，”王计
说，“近年来，东方电气一直在进行结构调整，而
非仅仅满足市场一时之需。尤其是订单结构的优
化，为企业调整产业结构、实现可持续发展打下了
良好基础。”
2005年，王计上任后的第一年，火电产品在
东方电气全年订单中占到70.1％，核电和风电这两
个新能源产品合计只占6％。尽管火电产品需求旺
盛，王计却敏锐地察觉到，产品的市场需求会出现
变化。上任伊始，2005年底，王计在干部大会上提
出，东方电气必须坚定不移地走“五电并举”的道
路。所谓“五电”，即指燃煤发电、水力发电、核
能发电、风能发电和燃气产品。
“2004年，我们的核电订单还为零，因为当时国家还没有启动核电战略，同年的风电有效订单也为零，当时风电只有样机。”王计说，“但在那个时候，东方电气集团已经看到了新能源一定会有强大的生命力。早在岭澳一期，东方电气集团参与国外分包时，就下决心倾其所有开发核电装备制造。当时电力设备的市场刚刚复苏，企业投资能力较弱，还没有积累，就采取了合资的办法在广州建立了东方电气重型机器有限公司（简称：东方重机）。这个企业在2004年底破土动工，而在2005年工厂还在建设的过程中，广东岭澳二期核电项目就启动了。也就是意味着，工厂还没有竣工交付，生产任务就
已经压上来了。可以说在国内核电产业上，东方电
气集团一天都没有耽误，紧跟时代的节拍。”
岭澳二期主设备的国产化任务，无论是核岛
还是常规岛设备，大都交给了东方电气。集团也因
此跑在了中国核电设备市场的最前列。截至2009年
末，国内核电市场上所签订的有效订单中，东方电
气占了很大比例，其中常规岛占到70%以上，核岛
则达到46%。
在岭澳等“二代加”核电设备方面，东方电气
占有很大的市场份额。对此王计并未满足，在他看
来，东方电气还应该在第三代核电技术方面有更大
的作为。为了加快培育中国制造企业，国家把三门
和海阳两个三代核电站的国产化任务用行政分配的
方式给了国内另外两大电气集团，东方电气则被要
求主攻“二代加”核电设备。
“从国家战略上来说，这样的决定我们是理解
的，”王计说，“但从市场公平竞争和企业自身发展
需求来说，我们不太能接受这样的安排。因此，东方
电气从没有停止过对AP1000等第三代核电设备的研
发，与各方保持着联系和沟通，力图能够在三代上找
到机会，为未来做好准备。”
同为新能源的风电产品，在东方电气同样得到
了快速发展。2004年，东方电气才生产出第一台样
机，仅仅5年后，风电产品的年产量就突破了2000
台。如今，东方电气的风电产业已进入全国前三
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东方电气研制的2.5兆瓦双馈式风机（左图）；东方电气1.5兆瓦直驱型风电机组2010年9月下线（右图）
东方电气着力打造太阳能发电产业链
强，相关配套生产制造基地如风电叶片、风电电机等也同步发展，初步形成集团内部风电产业集群，并形成四川、华北和华东3大生产基地。
“中国的风电市场启动较晚，由于这么多年积累的需求，导致风电投资在很短的时间内集中爆发。”王计说，“目前值得关注的不是热不热的问题，而是市场上有一窝蜂现象和良莠不齐的问题。”在价格战十分激烈、产品质量参差不齐的风电市场，东方电气的发展方针，是拼
“质量”而非拼“价格”，凭借多年的运营经验和良好的产品信
誉度，东方电气在风电市场连续数年取得了百分之
一百以上的增长速度。
2009年，东方电气集团所属的上市公司——
东方电气股份有限公司的风电和核电产品分别实现
营业收入62.8亿元和21亿元，同比增速分别达到
140％和117％，远高于火电和水电，双双成为集团
新的增长点。
新能源设备的开发和新技术的使用绝不会一
帆风顺。以核电为例，尽管增速惊人，但直到2008
年，东方电气集团的核电制造基地——东方重机
一直处于起步中的亏损状态。从2004年建厂到2008
年，东方重机亏损近5年，集团对核电的投资却与
日俱增。为什么如此坚持？王计给出了答案：“作
为央企，我们要更多地承载国家意志和社会责任，
所以我们必须发展核电。我们在核电发展上的作
为，并不是简单的市场逐利行为，而是为了实现让核电装备国产化造福国人的战略行为。中国核电市场有着巨大的潜力，我相信我们的努力不会白费。”果然，2009年，东方重机迎来了首次盈利。2010年两会期间，作为全国人大代表的王计，面对媒体谈及东方电气的产品结构仍然是“五电并举”。就在这一年的六月，他出席了“东方电气集团公司增资控股宜兴迈吉太阳能科技有限公司签约仪式”，这意味着东方电气已掌握从太阳能硅材料到晶体硅电池的生产能力。自此，东方电气进入了“六电并举”的发展阶段。通过结构调整，东方电气已经成为当今世界发电设备同行中唯一一家同时具备火电、水电、
核电核岛、核电常规岛、重型燃机、风电以及太阳能发电等品类齐全的发电设备制造和电站工程总承包能力的
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东方电气出口白俄罗斯明斯克5号热电站一期重型燃机发运
东方电气为三峡研制的最后一台转轮发运
大型企业集团。这是东方电气在“十一五”创造的极
其宝贵的成果。在“十一五”即将结束的2010年12月
30日，王计给东方电气在“十一五”期间的结构调整
做出了一个历史性的结论。
尽管新能源发展速度很快，但对东方电气而
言，火电和水电产品在很长一段时间内仍将占据相
当重要的地位，这两大产品的研发也是集团的强
项。“产品和技术创新是东方电气近年来实现跨越
式发展的关键所在，在火电和水电产品的研发中，
这一原则贯穿始终。”王计说。
在火电设备领域，东方电气始终坚持“大容量、高参数、低排放”，其产品力求以更低的煤耗，获得更高的热效率。2008年，东方电气自主生产的系统成套的100万千瓦超超临界火电机组在山东邹县竣工投产，实现了高效、洁净发电，各项指标达到了世界同类机组的领先水平。2010年12月28日，东方电气自主设计制造的世界首台100万千瓦超超临界空冷机组在华电宁夏灵武电厂二期工程顺利通过“168”小时试运行，标志着东方电气已成为目前世界上首家拥有100万千瓦等级超超临界空冷机组主机和辅机设备设计、制造技术及投运业绩的企业集团。
水电产品也是东方电气的强项，更是技术创新的“主战场”。在三峡右岸机组招标竞争中，集团下属的东方电机一举拿下4台70万千瓦机组合同，结束了我国巨型水轮发电机组设计制造依赖国外的历史，敲开了巨型机组自主制造的大门。2008年12月2日，这4台机组全部通过验收投入使用。
辉煌成就的取得，与近年来东方电气巨额的研发投入是分不开的。2005年以来，东方电气每年用于研发的费用都占到集团年销售额的3.5％以上。在王计的
力主下，东方电气于2007年创办中央研究院，致力于前瞻型和战
略性技术研发。2010年1月，国家能源局将“国家能源大型清洁高效发电设备研发中心”授予了东方电气。正是基于对集团科学持续发展所需的创新能力打造的深刻认识，他将培育一个服务和引领东方电气未来发展的创新体系继续作为“十二五”战略规划要务。“多年的发展告诉我们，不搞研发，单用低价策略参与市场竞争，是不可取的，仅仅迎合当下的市场需求搞研发也是短视的。”2010年5月，在接受《经济日报》采访时，王计说，“必须变满足用户要求为引领用户需求，当然，这个能力要花很多
年去培育。”
占地173.3万平方米的东汽新基地一景
震后重建 东方更红
2010年5月13日，汶川地震两周年之际，中央电视台《新闻联播》节目播发了长篇通讯：《东方电气：异地重建促调整》，代表官方对东方电气的震后重建给予高度评价：巨大的地震灾害震塌了东汽生产厂房，但震不垮坚强的东方电气人。地震两年来，东方电气集团在废墟上恢复生产，在重建中调整，在调整中提升，其发电设备产量继续在同行业中保持世界第一。这就是东方电气人展示的“东汽精神”，是中国人民伟大精神的象征……
通过两年的重建，东方电气如凤凰般涅槃。而这两年对于东方电气掌舵人王计来说，犹如从死到生的轮回。
2008年5月12日，这个令世人难忘的日子，对于王计而言更有着刻骨铭心的记忆。那天他正在大连参加中共中央组织部的培训班，下午14时40分左右，当王计正聆听国资委主任李荣融作报告时，偶然发现置于静音状态下的手机上有一条信息：“地震了，大家都跑出来了”，是来自成都总部的同事发来的。来得太突然，王计不敢相信，他立刻回复道：“怎么回事？哪里发生地震？有损失吗？”但再也没有回音。王计悄悄从会场出去，在走廊里打电话，往成都打，不通；往德阳打，不通；往汉旺打，也不通。他意识到“真的出事了”。
他悄悄地离开了会场，只能用手机短信向中组部请假。他成为培训班第一个离开会场奔赴灾区的央企负责人。在机场的屏幕上，他才得知是汶川发生了特大地震。丰富的生活阅历，让他作出了正确选择：飞北京转重庆取道南充。几经辗转，他于次日清晨到达距汶川直线距离仅30公里、位于龙门山脉的汉旺镇，这里是年产值占整个集团的1/3以上的东方汽轮机总厂所在地。
“小镇千疮百孔，满目疮夷，到处都是恐惧而紧张的人群，有人躺在地上大声呻吟，身上布满灰尘和血迹。”王计回忆着那时的场景，“我伤心透了，没想到垮塌到这种程度，救援的难度这么大。”
在汶川地震中，东方电气成为受损最为严重的中央企业，东汽汉旺基地严重损毁，大多数厂房倒塌，东汽辖区600多人不幸遇难，1000余人受伤，5000余户职工因住宅损毁或危房而失去家园，直接经济损失达27亿元以上。
地震发生后，东方电气立即成立了以董事长王计、总经理斯泽夫为正、副组长的集团抗震救灾指挥部，在家班子成员分别在第一时间赶到灾区。5月14日上午，奔赴各企业了解情况的领导班子成员聚齐在成都，王计主持召开了震后的第一次班子会，分别成立了抗震救灾、职工安置、恢复生产领导小组。同时决定，原公告的5月16日股份公司的股东大会如期举行，所有会议议程不变，分红方案不变。5月16日东方电气股份有限公司股东大会在不断的余震中召开。斯泽夫总经理含泪通报了灾情，并喊出了“青山依旧在，东方照样红”的心声！次日东方电气复牌，成为灾区受灾最重、复牌最早的上市公司。此举，感动了资本市场，感动了所有的投资人。
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东方电气“爱在东方、琴系校园”钢琴捐赠暨捐资助学活动
地震也牵动着每一位东方电气人的心。东方
汽轮机厂首任厂长、集团首任总经理——已年过耄
耋之年的丁一来到东汽的废墟前，递上一个存折，
那是他一生的积蓄——207365元，丁一的话让人动
容：“咱东汽遭了这么大的灾难，我痛心啊！不亲
自来看看你们，我睡不着觉。这个存折，算是我对
工厂的一点心意。”老厂长捧出了他一生的积蓄，
更捧出了一颗老东汽人永远牵挂的心。
救灾要进行，生产不能停。震后第三天，总经
理斯泽夫就提出恢复生产的号令。当东汽职工一边
抢险一边做着恢复生产的准备工作之时，东汽市场
部的黄铮已奔赴北京参加一个项目的投标，并签下
“震后第一单”——拿下了价值3亿多元的33台风
电合同，震惊了同行。
“东汽精神”让世人赞叹。地震后第五天，东汽
德阳基地恢复生产。6月6日，经过加固后的东汽汉旺
基地主机四分厂恢复生产，工业透平、铸造分厂陆
续恢复生产。此外，东汽还在德阳周边租赁厂房30余
处，组织3000余名职工在租赁厂房内生产。经过全体
东汽人的努力，2008年东汽完成工业总产值108.45亿
元，完成了震前年计划的88%，令世人赞叹。
废墟上的生产毕竟难以长久，东汽重建被集团
管理层摆上了议事日程。6月1日，国务院副总理张
德江亲临东汽视察，以现场办公的方式，听取了王
计代表东方电气对灾后重建东汽的设想，代表国务
院批准了重建的基本思路。就是在这一天，王计对
媒体朋友庄严承诺“两年后还社会一个新东汽”。由此，东汽正式启动了重建工作。2008年8月1日，重建仪式在东汽的“新家”——德阳市八角井隆重举行。
“这次重建，对我们来说是一次重生。三线建设时期留下的所有历史遗憾都在这次重建后消除了。”来新东汽视察的吴邦国委员长在听到王计的这段汇报时欣然点头赞许。“东汽选择德阳以后，使德阳形成的重装基地的资源将得到更有效的利用，强化了德阳地区的人才聚合效应，这对东汽的发展很有利，对整个装备工业的发展是促进，是推动，是贡献”，王计在回答媒体采访时如是说。
东汽的重建牵动着党和国家领导人的心。2008
年深冬，中共中央总书记、国家主席胡锦涛来到东
汽，询问遭受的损失和恢复生产的情况。当听到
2008年东汽已实现年产值突破100亿元的目标时，
胡锦涛说：“这些成绩来之不易。东汽广大职工干
部发扬了‘泰山压顶不弯腰’的精神，充分体现了
工人阶级大无畏的英雄气概，你们是好样的！”
震后两年，国务院总理温家宝五次亲临东汽。
震后第二天，站在余震不断的东汽坍塌厂房的瓦砾
上，温家宝表情凝重地鼓励大家：“我们第一步是
救人，只要废墟里有人还有生还的希望，我们就要
尽最大的努力，不惜采取任何手段，付出任何代
价，努力抢救生命。”震后第11天，温家宝第二次
来到汉旺，当看到东汽职工忙着抗震救灾、抢救设
备、恢复生产时，总理动情地说：“东汽是压不垮
的，东汽人是站起来的一个真正的巨人。”震后第
112天，温家宝第三次来到汉旺临时恢复生产的四
分厂，向东汽人提出了东汽的重建目标：“要把东
汽建成管理一流、技术一流、设备一流、质量一流
的新东汽。”
2009年1月25日，农历戊子年腊月三十日上
午，温家宝再一次来到东汽人中间，不仅视察了正
在建设的新基地，而且还和在节日期间为新东汽重
建辛勤工作的职工共度除夕。
同年9月25日，共和国即将迎来60华诞的前
夕，温家宝总理再次来到还在紧张推进建设工期的
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东汽新基地视察，他向在建单位和东汽的干部职工表达了一国总理的美好祝福：我相信，未来的东汽会发展得更好。东汽人是不可战胜的。东汽的发展也是不可阻挡的！
有人感慨地说，在灾区，还没有哪一家企业像东方电气这样，被党和国家领导人如此牵挂。
在党和政府的关心支持下，在东方电气领导层的决策部署下，在全体东方电气人的共同努力下，东方汽轮机凤凰涅槃，新产能不断释放。浴火重生的东方电气不仅保住了世界电力设备制造第一的位置，而且以精良的装备和优化的工艺流程跻身世界一流发电设备供货商的行列。
2010年5月10日，在汶川地震两周年到来之际，东汽在德阳八角井的新基地顺利举行了竣工投产大会。王计在致辞中自豪地宣布“2008年6月，我们在汉旺的废墟上向社会承诺，两年之内我们一定还社会‘一个新东汽’。今天，我们怀着无比激动的心情在这里举行东汽新基地竣工投产大会，就是向全社会宣告‘我们做到了’”。
跨出国门 走向世界
对许多世界知名发电设备制造企业来说，2009年是充满挑战的一年。国际金融危机带来的实体经济衰退，使得各国对电力等能源的需求减少，发电设备企业也遭遇了“寒冬”。而对东方电气而言，2009年却是充满机遇的一年，集团不仅在震后重建、产品研发和技术攻关上取得了成就，在“走出去”战略上同样取得了令同行钦佩的突破：集团首次进入巴西电力市场，其获得的巴西杰瑞水电站18×75兆瓦大型贯流式水轮发电机组供货合同，是我国水电成套设备出口单笔合同金额最大、一次出口台数最多、当今世界单机容量最大的贯流式水电机组订单；其签订的沙特阿拉伯拉比格火电项目合同，使得中国60赫兹火力发电设备首次进入中东高端市场……
“2009年，在国际金融危机的不利影响下，东方电气集团出口订货合同仍然超过了20亿美元，”王计分析集团取得这一成绩的原因，“这一方面是由于国际市场特别是一些发展中国家对电力设备仍有不少需求；另一方面在于东方电气产品技术水平已经接近国际先进水平，具有较高的性价比；同时，东方电气（DEC）在国外已经开始有了品牌效应。”
“在10年以前我们还属于第三梯队，现在我们已经进入了第二集团。第一集团是GE、西门子；原来的第二集团是日本的日立、东芝，现在包括东方电气。”集团党组成员、股份公司总裁温枢刚说，“从引进技术到消化，到自主研发，我们现在正处在这么一个关键时期。”
上世纪90年代，东方电气还处于第三梯队的时候，中国的大型水电装备设计制造能力比发达国家落后30年。在东方电气人的共同努力下，通过引进和吸收先进技术，集团的研发能力大大提高。短短10年之后，GE、西门子等企业的管理者惊讶地发现，东方电气，这个原来师从他们的“学生”，已经成长为他们在海外市场的同台竞争者。
“东方电气在国际市场上是有竞争力的，”王计说，“任何一个国家要培育出像东方电气这样的企业，没有几十年是做不到的，但是谁也不可能等到本国有了这样的企业，才去发展能源业。另一方面，很多发展中国家是没有能力投资建厂的，但是又需要电力来支撑本国经济发展。在这个发展阶段，我们就有优势了。越南没有像东方电气这样的企业，印度只有一家，满足不了它本国的需求，东方电气正好发挥了作用，这就是我们需要拓展的广阔市场。“东方电气要坚定地走出去。要建立这样一种理念，我们现在已经具备了走出去的能力，不管你是哪个民族、哪个国家、哪种信仰，只要有机会，我们都会把光明和温暖送给你，这是东方电气人的使命和成就。”王计说，“在国外市场的历练，会使我们的队伍更成熟，会有更多的人才涌现出来。让我们感到欣慰的是，国外收入占集团销售收入总的比例在逐年上升。”
由于国际市场的复杂多变，“走出去”战略也遇到过不少困难，给王计留下最深刻印象的，是2005年7月的人民币升值事件。“我刚到越南签下合同，当天晚上央行就宣布人民币汇率机制改革，人民币随即升值超过2%。一天工夫，我们就在汇率上损失几千万元人民币。”但随着金融危机到来和人民币汇率企稳，东方电气渐渐学会了利用人民币汇率来分析问题，用汇率的思想来进行管理，“只要我们充分考量汇率、金融杠杆等对市场的影响因素，我们在海外市场还是有很多机会的。”
截至2010年底，东方电气海外在建工程项目接近50个，合同总金额近90亿美元；近年来东方电气向境外提供的发电设备超过4000万千瓦；集团连续14年入选《美国工程新闻杂志》（ENR）“世界
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225强国际工程承包商”，2009年排名第86名……这一系列的成就，无不体现了集团“走出去”战略的成功。
过去的10年，被王计喻为“追随的十年”。通过十年的追随，东方电气在产品、技术、研发、人才等各个方面都有了长足的进步。但王计异常清醒和冷静：“未来十年，相比国际一流企业，东方电气仍然还是追随者。”
“就东方电气现在的运营状态，再保持十年的追赶状态，才能达到与世界一流企业进行全方位竞争的能力。因为培养研发能力是需要足够时间的，更何况还要聚集人才、培养人才，这也是很难的。”王计说出了他的担忧，“我们现在之所以还没有出现太大的问题，是因为在中国市场上锻炼出来的能力还能够在国际市场上找到一定的生存空间，但是再往前走难度就很大了。当我们的人工成本优势逐渐消失了，还能拿什么去和国际同行的先进技术竞争？”
“中国的许多企业包括东方电气在内都存在一个问题，即企业的研发和技术创新只是为了满足客户订单需求。”王计说，“如果中国要想成为创新型国家，加快经济发展方式转变的步伐，企业就要从满足需求向引领需求转变，即企业不断创造新技术、新产品来引领客户消费。这需要企业有很强的创新能力与创新储备，而这也正是我们所缺少的。”王计说。
向国际先进企业看齐，这是王计对东方电气集团一贯的要求。在与国际知名企业对标后，王计发现，东方电气集团的产业结构仍然太单一。他富有远见地指出了集团未来可能存在的风险：中国当前经济的高速发展带来的电力需求，让集团每天都能接到很多订单。未来一个可能的趋势是：需求的增长变得越来越
小，而集团的产能却越来越大，如果到那时东方电气的产品仍然单一，风险就会来临。
“国外优秀企业之所以能够有效地控制风险，其中一个很重要的因素是他们的产品相当多元化。因为多元化是企业抗风险的一个重要法宝。”王计说，“东方电气集团要想成为更加稳健、更具抗风险能力的企业集团，还需要借鉴国外知名企业的做法，以使我们在不同的历史阶段遇到任何风险都能够平稳度过。”
刚刚过去的“十一五”，对东方电气人来说是刻骨铭心的五年，是不能忘怀的五年。这五年让东方电气人经历了大喜大悲，经历了泰山压顶，经历了浴火重生。这五年考验了东方电气人的智慧、耐心，历练了不怕牺牲、敢于胜利的“东汽精神”。王计在2010年岁末回首过去的五年，感慨万千。面对扑面而来的“十二五”，他认为“对于我们东方电气来讲更是一个充满机遇和挑战的时期。牢牢抓住这个发展的机遇，继续推进结构调整，推进软实力的提升和创新体系的培育，强化核心竞争力，将东方电气建设成为具有国际竞争力的世界一流的重大技术装备企业集团是有希望的，
有可能的。”包括他在内的东方电气人正坚定不移地朝着这一目标奋进。
东方电气出口印尼300MW 火电机组锅炉汽包
2011年《新兴领军者》