拍电影最赚钱？首富告诉你是卖爆米花和广告
作者: 亿邦动力网来源: 亿邦动力网
【亿邦动力网讯】8月31日消息，日前万达院线发布上半年业绩报告，报
告显示，上半年万达院线营收约57.22亿元，同比增长64.12%，归属上市公司股东的净利润约为8.04亿，同比增长28.05%，经营活动所产生的现金流为10.8亿，同比增长20.93%，基本每股收益为0.6853元，同比增长19.95%。
对于营业收入的增加，万达院线在公告中解释称，上半年全国票房持续增长，加上公司自建和收购影城数量不断增加，并且收购了慕威时尚和Hoyts影业公司，导致营收增长。
万达院线的营收数据：广告和爆米花最赚钱
此外，万达院线财报还披露了上半年的主营经营数据（图1），亿邦动力网了解到，从行业收入来看，上半年，万达院线境内影院业务收入约41.77亿，约占其总收入的72.99%，不过毛利率仅有32.62%,而广告代理、影片投资业务虽然收入只有2.16亿，但其毛利率却最高，达54.83%。有业内人士分析，未来几年，万达院线或将加大这块业务的的投入比例。
图1：万达院线上半年主营数据截图（单位元）
而从产品方面去看，上半年，电影放映收入达39.02亿元，不过电影放映收入只有18.19%的毛利率，而倒是收入分别达7.06亿元、5.20亿元、2.16亿元的商品销售、院线广告和贴片广告等毛利率却远远高于电影放映，特别是商品销售和院线广告收入方面的毛利率，超过了65%。这也说明了，万达院线最赚钱的其实是广告收入和商品销售。有业内人士分析称，这或许解释了万达为何要大手笔的收购全球各地院线，从全球第二大电影院线公司AMC到澳洲第二大院线Hoyts，有了遍布全球的电影院后，万达院线算是掌握了盈利制高点。“电影院卖广告和爆米花，才是其赚钱的重头。”
值得注意的是，上半年万达院线的影院广告收入毛利率虽已高达66.08%，不过相比2015年同比相比减少了33.33%，而其营业收入增加了3.4倍，成本则增加了251.3倍。
虽然万达院线在财报中并没有解释院线广告收入的原因，不过亿邦动力网了解到，上半年万达院线在电影院上不断创新，加大放映技术、放映设备和影城设计上的投入，这或是其院线广告成本巨额增加的原因，而高品质的影院直接反映在票价上，就是万达电影院的电影票价比其他影院要贵不少。亿邦动力网查看了
近期放映的电影《冰川时代5：星际碰撞》的电影票发现，万达影城的该片电影票价比其他不少电影院票价高一倍左右（如图2）。
图2：美团app上的《冰川时代5：星际碰撞》票价
谁最赚钱？万达院线、华谊兄弟、光线传媒、阿里影业大PK
事实上，截至目前，国内影视娱乐主要上市公司均发布了上半年财报，亿邦动力网对比万达院线、华谊兄弟、光线传媒和阿里影业四大国内影视上市公司，发现各自赚钱的方式并不相同。
据了解，上半年华谊兄弟营收约14.68亿元，同比增长13.54%，其归属上市公司股东的净利润约为3.02亿元，同比减少39.91%，而其归属上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利润（主营业务带来的净利润）仅有6956万元，同比减少65,46%。
与万达院线的赚钱方式不同，影视制作出身的华谊兄弟，目前业务主要包括影视娱乐、品牌授权及实景娱乐和互联网娱乐。据其上半年财报显示，营收最大头为影视娱乐，收入达10.77亿元，占总营收的73.41%，相比去年同期的60.12%增加不少，表明影视业收入在华谊兄弟营收中依然持续上升，在不过其毛利率相比其他两项主营业务最低，为48.40%。而其第二大业务——品牌授权及实景娱乐业务收入相比去年大幅增加，增幅达236.08%，总营收占比也从去年同期的2.57%增至7.06%，目前来讲，这一块业务毛利率最高，增长也最为迅猛（如图3）。
图3：华谊兄弟上半年主营业务营收情况截图（单位：元）
与华谊同出身的光线传媒上半年营收虽然收入只有华谊兄弟的大约1/2，约为7.21亿元，不过其归属上市公司股东的净利润却达3.21亿，同比增长291.13%，而扣除非经常性损益后的净利润为3.04亿元，同比增长398.44%。
而亿邦动力网从光线传媒的财报中了解到（如图4），目前光线传媒主营业务包括电影和游戏动漫，上半年电影业务营收6.08亿元，占总营收的83.6%，
而其赚钱主要也靠电影主业务，毛利率最高。
图4：上线传媒上半年主营业务营收情况（单位：元）
除了万达院线、华谊兄弟和光线传媒外，阿里影业作为影视界后起之秀，背靠电商巨头阿里巴巴，其实力也不容小觑。亿邦动力网查阅其上半年财报发现，阿里影业上半年营收虽仅有2.57亿元，但其同比增速却达1022%，增长速度超过以上三位，而阿里影业上半年亏损达4.65亿元，同比去年亏损的1.518亿元，亏损率增加206%。
据悉，目前阿里影业主要业务目前包括内容制作、互联网宣传发行、娱乐电子商务、国际业务四块。今年上半年，阿里影业除了内容制作业务营收3896万元外，其他三块业务全部亏损（如图5），而且亏损额同期相比继续扩大（如图6）。
图5：阿里影业2016年上半年主营业务营收情况（单位：千元）
图6：阿里影业2015年上半年主营业务营收情况（单位：千元）
主营业务账单背后：影业战略布局的体现
事实上，梳理以上四大影业公司上半年主营业务背后数据，亿邦动力网发现，其都有一些值得注意的特殊数据变化，无论是万达院线广告成本数百倍的增长，还是华谊兄弟及光线传媒影视制作收入占其总营收的70%以上且继续扩大，亦或是阿里影业内容制作方面由亏转盈，而互联网宣传发行及互娱电子商务亏损继续扩大，背后都反映了四大影业公司的战略布局——从自身优势出发，进行产业链拓展。
万达院线的优势在于线下院线，万达由此出发，不断地巩固优势，国外收购AMC和Hoyts，国内控股大连奥纳投资、广东厚品文化和赤峰北斗星电影放映公司，都是看中对方的影城和银幕优势。亿邦动力网了解到，截止2016年6月30日，万达院线拥有已开业影院320家，银幕2789块。
除了影院巩固影院这块，万达院线开始向上游制作发行和在线票务等线上业务方面拓展，包括收购好莱坞影视制作公司传奇影业，把时光网收入囊中。某电影人士则分析道，从万达收购AMC、传奇影业和时光网，可反映万达电影布局的逻辑，以利润点从高到低出发，进行影院—电影版权-电影票入口和衍生品的全产业链布局。未来万达院线或将加码影视制作和线上影业业务。
不过值得注意的是，万达院线都集中分布在万达广场，而万达广场多位于一二线城市和各省重点城市，而且数量有限，这也意味着，习惯于单打独斗的万达院线在三四线城市及广大小城市是市场空白。
而华谊兄弟和光线传媒则属于老牌的影视制作公司，拥有强大明星资源和优质内容IP，这也是两者的优势，两家公司的主要营收也由此贡献，未来他们或
将在继续巩固电影业务的基础上，朝着游戏、动漫、音乐等横向和线下院线拓展、品牌IP实业授权等纵向拓展。
阿里影业方面最特殊，一开始是瞄准华谊、光线的思路去的，这也侧面说明了其2015年上半年内容制作大幅亏损的问题。不过从今年开始，阿里影业调整了战略位置，重点互联网宣传，定位变成了用互联网手段改造电影产业链，用大数据影响上游内容制作发行和下游排片售票。包括投资博纳影业、大力整合开发淘票票、入股线下非一线城市影院等。
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万科集团财务报表分析 报告时间：2013年 院系：商学院财务管理1201班学号：xxxxxxxxxxxxx 姓名：周钻
一万科集团简介 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，2013年是万科第三个十年发展阶段的收官之年，这三十年里，万科由一个年销售不足百亿的小公司，成长为全世界最大的房地产开发企业。2013 年8 月全国工商联合会公布的中国民营企业500 强榜单中，万科的营业收入名列第九，而纳税额则排到了第二位。 万科于1991年1月29日在深圳证券交易所发行A股上市，1993年5月28日，在深圳证券交易所发行B股上市。 作为目前中国最大的房地产公司，万科的发展在过去几年中经历了很多波折，面对市场的不确定性，万科在策略上作出了多次调整，近二十年来，中国的房地产企业几经潮起潮落，但万科依然保持着持续增长的劲头。连续七年在中国房地产上市公司综合实力榜中排名第一。鉴于其客观的发展前景，我在众多的上市公司中选择了万科企业来进行财务分析。 公司名称：万科企业有限公司法人代表：王石 外文名称：China Vanke Co.,Ltd. 注册资本：110.1亿（2013）公司总部：中国·深圳营业收入：1354.2亿（2013）成立时间：1984年05月营业利润：242.6亿（2013）经营范围：房地产开发净利润：151.1亿（2013） 公司性质：股份制公司市值1056亿（亿）
二资产负债表分析概述 三：同行业企业 选择具有典型性的两个房地产上市企业，保利地产和滨江集团与万科进行同行业比较。
通过对企业资产各要素的数据分析，应重点关注以下项目： （一）投资性房地产 投资性房地产总额增加幅度很大，增加了9335247929元，增幅达393.02%！ 万科投资性房地产占资产比例一直较低，小于1%。但2013年有大幅度的上涨，由于万科本身就是房地产企业，可以推测出，未来的地产价格可能上升，所以万科要加大投资性房地产。投资性房地产作为企业的重要资产，投资性房地产总额的大幅增长，说明企业的价值是增长的。 （二）货币资金 2013年万科公司的货币资金为44365409795.23元，占其总资产的9.26%，与2012年相比下降了15.16%
万达广场:购物中心业态组合分析与建议 一、商业业态及业态规划的定义 (一)商业业态的定义 商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态,其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。城市综合体内主要的商业业态包括:购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等;而其中购物中心内的业态主要有:百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心(KTV、电玩等)、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。 (二)商业业态组合与规划 所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。 业态组合涉及三个层面的问题:1、业态的选择:一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态;2、配比的问题:各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系;3、落位与分布的问题:各业态在综合体或 购物中心的区位与业态之间的相互关系。 对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到广场定位的实现、客流的共享, 更关系到经营收益的最大化。 二、业态规划的基本原则 1、定位优先的原则 单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位,满足商家的经营需要和消费者的消费需求。 综合体或购物中心的定位包括三个层面: 1)整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别,如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。 2)目标客群的选择:位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体,其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别,这必然会影响到综合体(尤其是购物中心) 内商业业态种类的选择及各业态的配比。 3)规模选择:城市综合体(购物中心)的面积、大小及横竖向空间结构。 2、功能性选择是业态组合规划的基础 综合体(购物中心)的立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同,其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体,购物中心、写字楼、酒店、公寓等业态的比例相对比
商业业态及业态规划的定义 商业业态的定义 商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态,其分类的主要依据包括经营主体目标市场,经营理念,服务功能,选址要求,立店规模,商品结构标准等诸方面.城 市综合体内主要的商业业态包括:购物中心,酒店,写字楼,公寓,住宅等等;而其中购物中心内的业态主要有:百货店,零售型专业店,专卖店,特色超市,大型综合超市,电影城, 娱乐中心(KTV,电玩等),健身中心,大型中式酒楼,特色餐饮美食广场,美容院及发廊,银行,便利店,折扣店,专业市场等. 商业业态组合与规划 所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程. 业态组合涉及三个层面的问题: 1,业态的选择:一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能,涵盖哪些业态; 2,配比的问题:各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系; 3,落位与分布的问题:各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系. 对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到广场定
位的实现,客流的共享,更关系到经营收益的最大化. 业态规划的基本原则 1,定位优先的原则 单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求.购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位, 满足商家的经营需要和消费者的消费需求. 综合体或购物中心的定位包括三个层面: 1)整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能.位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别, 如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD 万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体. 2)目标客群的选择:位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体,其目标消费人群的结构,消费能力以及消费倾向会有所差别,这必然会影响到综合体(尤其是购物中心)内商业业态种类的选择及各业态的配比. 3)规模选择:城市综合体(购物中心)的面积,大小及横竖向空间结构. 2,功能性选择是业态组合规划的基础综 合体(购物中心)的立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同,其
万达财务分析 一、总体评述 (一)?总体财务绩效水平 万达公司近期发展 万科公司近期发展 ?万科万达两家房地产公司,在定位略有不同的房地产经济中,逐步发展为相近的发展市场趋势。万科企业股份有限公司，简称万科或万科集团，证券简称：万科A、证券代码：000002，证券曾用简称：深万科A、G万科A。公司总股本1099521.02万股（2008年2季度），总部位于中国深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心，现任董事长为王石，总经理为郁亮。大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元。已在全国开业49座万达广场、26家五星级酒店等。与一般网购平台不同，其在线销售的不仅是实体商品，更强调酒店、电影票等实体消费的在线预订。[2] 2012年上半年，万达集团销售额达到365亿，其中新开业项目2个，分别是上海宝山万达广场和大连万达中心，目前为止万达广场开业项目总数达到50个，开业五星级酒店28家。上半年新开建项目12个，频繁出手拿地7宗。上半年还收购了美国第二大院线AMC，投资30亿美元在俄罗斯开放项目，同时万达也负面缠身，上半年万达可谓“冰火两重天”。根据万科与万达及证券交易所公开发布的数据，运用所学的分析方法对其进行综合分析，我们认为房地产公司走势大体相同,根据国家政策,及市场行情,本期财务状况在行业内处于优秀水平，比去年同期大幅升高。 三）主要指标对比 低。应收账款周转率越高越好,表明万科公司收账速度快，平均收账期短，坏账损失少，资产流动快，偿债能力强。与之相对应，也可以分析应收账款周转天数则是越短越好。如果万
拍电影最赚钱？首富告诉你是卖爆米花和广告 作者: 亿邦动力网来源: 亿邦动力网 【亿邦动力网讯】8月31日消息，日前万达院线发布上半年业绩报告，报 告显示，上半年万达院线营收约57.22亿元，同比增长64.12%，归属上市公司股东的净利润约为8.04亿，同比增长28.05%，经营活动所产生的现金流为10.8亿，同比增长20.93%，基本每股收益为0.6853元，同比增长19.95%。 对于营业收入的增加，万达院线在公告中解释称，上半年全国票房持续增长，加上公司自建和收购影城数量不断增加，并且收购了慕威时尚和Hoyts影业公司，导致营收增长。 万达院线的营收数据：广告和爆米花最赚钱 此外，万达院线财报还披露了上半年的主营经营数据（图1），亿邦动力网了解到，从行业收入来看，上半年，万达院线境内影院业务收入约41.77亿，约占其总收入的72.99%，不过毛利率仅有32.62%,而广告代理、影片投资业务虽然收入只有2.16亿，但其毛利率却最高，达54.83%。有业内人士分析，未来几年，万达院线或将加大这块业务的的投入比例。
图1：万达院线上半年主营数据截图（单位元） 而从产品方面去看，上半年，电影放映收入达39.02亿元，不过电影放映收入只有18.19%的毛利率，而倒是收入分别达7.06亿元、5.20亿元、2.16亿元的商品销售、院线广告和贴片广告等毛利率却远远高于电影放映，特别是商品销售和院线广告收入方面的毛利率，超过了65%。这也说明了，万达院线最赚钱的其实是广告收入和商品销售。有业内人士分析称，这或许解释了万达为何要大手笔的收购全球各地院线，从全球第二大电影院线公司AMC到澳洲第二大院线Hoyts，有了遍布全球的电影院后，万达院线算是掌握了盈利制高点。“电影院卖广告和爆米花，才是其赚钱的重头。” 值得注意的是，上半年万达院线的影院广告收入毛利率虽已高达66.08%，不过相比2015年同比相比减少了33.33%，而其营业收入增加了3.4倍，成本则增加了251.3倍。 虽然万达院线在财报中并没有解释院线广告收入的原因，不过亿邦动力网了解到，上半年万达院线在电影院上不断创新，加大放映技术、放映设备和影城设计上的投入，这或是其院线广告成本巨额增加的原因，而高品质的影院直接反映在票价上，就是万达电影院的电影票价比其他影院要贵不少。亿邦动力网查看了
最新万达广场业态规划概念 最新万达广场商业业态规划概念 一、业态分类及面积占比 万达广场步行街的商业业态分为服装服饰、餐饮、生活配套服务三 三个业态的面积占比大致为： 1.餐饮面积占比40%--60%； 2.服装服饰面积占比20%—30%； 3.生活配套服务面积占比20%--25%。 在制作规划布局图时，用蓝色表示餐饮业态；用黄色表示服装服饰业态；用红色表示生活配套服务业态。 用小方图形标示商铺内厨房预留点位；用小圆圈图形标示商铺内预留上下水点位；用小三角形标示商铺内预留卫生间点位。 二、基本结构、各楼层布局和定位 基本结构： 根据集团规划研究院的规划设计，第三代的万达广场步行街一般分为三层。总建筑面积在2万至4万平方米，套内租赁面积在1万至2万平方米 各楼层布局及定位： 一层规划为：品牌服装服饰旗舰店、连锁知名餐饮、生活配套服务（银行、药店、数码二层规划为：个性特色服装服饰、休闲餐饮、生活配套服务（家居用品、儿童用品、美容美发、儿童早教等）； 三层规划为：中式正餐、西式快餐、地方特色餐饮、风味小吃、休闲水吧等。 三、商业业态规划指引 各楼层的商品组合可由不同业态进行组合，甚至穿叉布置，但同一楼层的消费客群及消费购买力要尽量保持一致，使客流达成共享。 为带动二层的人流和经营，一层的服装服饰旗舰店及连锁知名餐饮可考虑采用一拖二的形式规划，形成一、二层的互动。 步行街一层的入口处是客流聚集的地方，但在二、三层相对应的位置一般会成为死角。因此，建议步行街入口处尽量采一拖二形式布局，或在二、三楼的对应位置规划为知名餐饮或目的性消费很强的品牌店。 中厅处是步行街形象展示的重要区域，应规划为知名服装品牌店或咖啡等休闲餐饮为主。 考虑到商家的持续经营能力问题，珠宝、男装、儿童、家居、内衣等小业种在布局时，应至少有3-5个品牌集合，形成消费环境。否则必须是品牌知名度高或商品特色突出的品牌店。 建筑规模在2万平方米以下的步行街里，咖啡、中式快餐等不宜数量太多，以最多1-2家为原则；规模在2万平方米以上的步行街也要适当控制咖啡和中式快餐的占比。 业态布局时还要考虑步行街商铺和周边主力店的定位，应尽量保持一致消费客层的一致性，以形成客流的互动。 四、建筑规划指引 步行街三层多是以餐饮为主，餐饮经营有延时服务的问题，因此在进行规划时要考虑通往室外的独立通道。 餐饮业态的比例在步行街中一般会在40%--60%之间，因此货梯、干湿垃圾房的数量要设置合理，位置设置应靠近货梯，有利于商家使用的便捷
万达信息2019年财务分析综合报告万达信息2019年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年实现利润为负139,063.54万元，与2018年的25,657.03万元相比，2019年出现较大幅度亏损，亏损139,063.54万元。企业亏损的主要原因是内部经营业务，应当加强经营业务的管理。在营业收入下降的同时，出现了较大幅度的经营亏损，企业经营形势迅速恶化，应尽快调整经营战略。 二、成本费用分析 2019年营业成本为163,879.19万元，与2018年的122,369.52万元相比有较大增长，增长33.92%。2019年销售费用为13,983.46万元，与2018年的10,373.78万元相比有较大增长，增长34.8%。2019年尽管销售费用大幅度增长，但营业收入却呈下降趋势，表明企业市场销售形势不太理想，应当采取措施，调整产品结构、销售战略或销售队伍。2019年管理费用为34,306.28万元，与2018年的37,465.38万元相比有较大幅度下降，下降8.43%。2019年管理费用占营业收入的比例为16.15%，与2018年的16.99%相比有所降低，降低0.85个百分点。企业经营业务的盈利水平出现较大幅度下降，应当关注管理费用控制的合理性和其他成本费用支出的过快增长。2019年财务费用为18,013.63万元，与2018年的15,527.15万元相比有较大增长，增长16.01%。 三、资产结构分析 2019年企业资金不合理占用数额较大，企业经营活动资金紧张，资产结构不太合理。与2018年相比，2019年存货占营业收入的比例明显下降。应收账款占营业收入的比例下降。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产与营业收入都在下降，与2018年相比，资产结构没有明显的恶化或改善情况。 四、偿债能力分析 内部资料，妥善保管第1 页共3 页
万达广场的业态组合案例分析 本帖最后由niuyear 于2009-5-26 1129 编辑 万达第三代城市综合体的整体功能性定位和业态组合基本符合广场所在区位的属性及特征,但在项目规模、业态的相互匹配、业态布局及业态配比等方面需要更进一步的思考。 1、北京万达广场处于北京CBD核心区域,项目区位得天独厚,为典型的城市高端商务区域,该项目定位于城市中心商务型城市综合体。 1)功能性选择符合项目的区位特征,整体品牌优势突出,但各业态的规模效应尚无法充分体现。北京万达广场的基础功能以服务商务人士的商务活动与商务消费 为主,基本业态涵盖了5A级甲级写字楼、公寓商务楼、六星级酒店、购物中心及相关商务配套。但从几个核心业态各自的规模效应来看,除了万达索菲特六星级酒店和万达院线有较强的影响力之外,其他的相关功能业态都还无法发挥应有的作用。其中,万达持有且可租赁的5A 级甲级写字楼仅为1.7万平方米,而周边同业态竞争对手中金地为20万平方米、华贸为30万平方米。由于规模的限制,万达广场无法形成全球知名企业集团聚集扎堆的效应,项目的长期收益受到了极大的制约。 2)特定业态的定位有调整的必要,业态组合的合理性有提升的空间。现有的业态组合不尽合理沃尔玛家庭日用品大卖场的定位,与项目整体高端商务服务的定位不匹配。沃尔玛日常的营运状况也不符合该业态的运营特点周一到周五的销售状况要好于周末,这与大卖场正常的销售规律正好相反。由于项目区位的特征及购物中心本身规模的约束,万达广场零售部分专注于精品百货或有一定规模的主题类时尚百货可能会更符合项目的发展需要,现在的时尚流行类零售业态比例偏小。 从业态功能相关性及目标客群一致性两个方向来看,尽管神采飞扬与万达院线的组合布局可以实现一定程度上的客群共享,但如果将这两个业态置于六星级酒店旁,业态相关性较弱,而冲突性表现更强,这需要在前期的业态组合方面进行更细致的思考和规划。 收藏分享评分 回复引用订阅TOP 发短消息 加为好友 niuyear ( )当前离线 UID1037 帖子44 精华0 积分668 阅读权限50 在线时间3 小时注册时间2009-2-5 最后登录2009-5-31 高级会员
摘要 一个企业经营运作情况的最直观表现方式往往是通过财务报表。我们可以通过财务报表了解企业的资产、负债及利润的整体情况,进而衡量一个企业的盈亏。财务报表为投资者提供有效的信息去衡量企业未来的发展,提早预防财务可能发生各种问题,提前准备措施。本文通过对万达百货有限公司财务报表的分析研究,了解整个万达百货近年来公司偿债、盈利以及现金管控上的各个指标,最后根据分析指标找出公司财务上存在的问题及缺陷,从而提出解决的对策,为改善企业经营提出合理化建议。全文包括四部分。第一部分是对公司的情况进行概述；第二部分是对万达百货有限公财务报表的相关指标进行比对研究及分析；第三部分是通过财务报表分析发现其中存在的问题,并指出症结所在；第四部分是通过问题提出相应的解决办法。 关键词：万达百货；财务报表；偿债能力；盈利能力
Abstract The operation of an enterprise is the most direct expression is often through the financial statements. We can through the financial statements to understand the whole situation of enterprise assets, liabilities and profit, and then to measure an enterprise's profit and loss. Financial statements provide effective information for investors to measure the development of enterprises in the future, ready to end question measures in advance, early prevention financial problems may occur. This article through to the analysis of the financial statements of the Wanda department store co, LTD. Research, understand the Wanda department in recent years the company solvency, profitability and cash control of each index, according to the analysis on the company's financial indicators find existing problems and defects, and puts forward the countermeasures, in order to improve the enterprise management rationalization proposal is put forward. Full text includes four parts. The first part is the overview of the company; The second part is about Wanda department store co., LTD. And compare the financial statements of related indicators research and analysis; The third part is through the financial statement analysis found that there were problems, and points out the crux. The fourth part is through the problem put forward the corresponding solution. Key words：Wanda department；Financial statement；Solvency analysis；Analysis of profitability
万达广场经历了哪三代开发模式？ 万达广场分析概述 万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公 司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。
万达商业地产的最大特色——订单模式 订单模式一：联合发展 即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。万达选择战略合作伙伴有三个标准： 1：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业 2：社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业 3：国内相关行业的前三名 到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。 与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。 订单模式二：平均租金 将全国的城市分三等租金： 一等是北京、上海、广州 二等是省会城市 三等是其他城市 确定每一等城市的平均租金。
不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。 订单模式三：先租后建 即招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序（把房地产开发商的惯性思维颠倒一下）。 为什么要招商在前？ 1、因为招商绝非招一个主力店的问题。 做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益。很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。 2、因为这样可以降低风险。 由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的91天起开始计租，因此不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。 订单模式四：技术对接 也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积，高度，出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。 如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险。 保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积
齐齐哈尔大学 毕业设计（论文） 题目万达百货有限公司财务报表分析 院（系）经济管理学院 专业班级工商管理（财务管理）1114班 学生姓名 XXX 指导教师 XX 成绩 年月日
摘要 一个企业经营运作情况的最直观表现方式往往是通过财务报表。我们可以通过财务报表了解企业的资产、负债及利润的整体情况，进而衡量一个企业的盈亏。财务报表为投资者提供有效的信息去衡量企业未来的发展，提早预防财务可能发生各种问题,提前准备措施。本文通过对万达百货有限公司财务报表的分析研究，了解整个万达百货近年来公司偿债、盈利以及现金管控上的各个指标，最后根据分析指标找出公司财务上存在的问题及缺陷，从而提出解决的对策，为改善企业经营提出合理化建议。全文包括四部分。第一部分是对公司的情况进行概述；第二部分是对万达百货有限公财务报表的相关指标进行比对研究及分析；第三部分是通过财务报表分析发现其中存在的问题，并指出症结所在；第四部分是通过问题提出相应的解决办法。 关键词：万达百货；财务报表；偿债能力；盈利能力
Abstract The operation of an enterprise is the most direct expression is often through the financial statements. We can through the financial statements to understand the whole situation of enterprise assets, liabilities and profit, and then to measure an enterprise's profit and loss. Financial statements provide effective information for investors to measure the development of enterprises in the future, ready to end question measures in advance, early prevention financial problems may occur. This article through to the analysis of the financial statements of the Wanda department store co, LTD. Research, understand the Wanda department in recent years the company solvency, profitability and cash control of each index, according to the analysis on the company's financial indicators find existing problems and defects, and puts forward the countermeasures, in order to improve the enterprise management rationalization proposal is put forward. Full text includes four parts. The first part is the overview of the company; The second part is about Wanda department store co., LTD. And compare the financial statements of related indicators research and analysis; The third part is through the financial statement analysis found that there were problems, and points out the crux. The fourth part is through the problem put forward the corresponding solution. Key words：Wanda department；Financial statement；Solvency analysis；Analysis of profitability
商业综合体业态布局与动线规划要点 摘要：对于规模庞大、业态众多的商业综合体来说，业态布局和动线规划非常复杂。本文先对商业业态进行了归类分析，进而阐述了业态布局的一般性原则及四个要点：合理分区、增强互动、引导客流和顺应流程。动线规划不仅能够引导商业综合体内外人流、车流、物流的有序流动，更是提升商业品质和价值的关键手段，这主要依赖合理的客流动线规划。本文通过解析大量案例，提出了“有机疏解”和“分类引导”等客流动线规划的一般规律，并归纳出方位感、均好性、连续性、舒适性和尺度感等客流动线设计的要点。 最后，本文展望了商业综合体规划设计的未来趋势。 商业建筑是与人们生活最为密切的公共建筑之一，按规模形态层级可分为商铺及商铺集合形成的带状商业街、单体百货楼或专业商场、购物中心、商业综合体、城市综合体。
《中国购物中心发展及预测报告2009－2011》中将购物中心定义为“单体形态的Shopping Center或Shopping Mall，即以零售、餐饮、娱乐、休闲、服务为完整功能的综合性商业设施”。其实在欧美商业发展较早的国家，购物中心是指以零售为主要业态的大型商业项目，是专卖店、百货店、超市等的集合，可能配备一点餐饮，但只是辅助性功能。而近年来，特别是在亚洲新兴市场，出现了很多包含零售、餐饮、娱乐、休闲健身、教育文化等多种业态在内的大型商业项目，零售占比往往只有1/3左右，我们将其称为商业综合体，以便与购物中心加以区分。如果一栋大型建筑除商业以外，还带有办公、公寓、酒店、住宅等物业类型，我们称为城市综合体，但其商业部分是功能和流线最为复杂的部分。 近年来，我国商业项目建设量迅速膨胀，很多开发商纷纷转型商业地产，动辄十万平方米量级的项目开建，体量庞大，功能复杂，投资巨大，风险极高。我们常常看到有些商业人气旺盛，经营火爆，而有的则冷冷清清，生意惨淡，甚至在一个商圈紧邻的两个项目，经营效果都差别巨大。业内有句话叫“隔街死”，形容马路两边商业经营状况的差异，还有一句话叫“一步差三成”，点透了商铺的位置虽然只差一点儿，但营业额却差距很大的现实。实际上，商业的租金收益差几倍并不稀奇，决定商业项目生死的奥妙在哪儿呢？选址、业态定位、规划设计、招商和运营管理是决定商业成功的关键环节，环环相扣，任何一个环节出现问题都可能影响项目的成败。本文试图在规划设计层面寻找端倪。 任何建筑都一样，设计首先需要解决的是功能布局和交通组织。而对于商业综合体而言，业态布局和动线规划就更为重要，这是商业设计
万达电影2019年上半年财务分析综合报告万达电影2019年上半年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年上半年实现利润为62,446.64万元，与2018年上半年的107,650.16万元相比有较大幅度下降，下降41.99%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在市场份额扩大的情况下，营业利润却出现了较大幅度的下降，企业未能在销售规模扩大的同时提高利润水平，应注意增收减利所隐藏的经营风险。 二、成本费用分析 2019年上半年营业成本为547,277.41万元，与2018年上半年的495,374.19万元相比有较大增长，增长10.48%。2019年上半年销售费用为45,427.08万元，与2018年上半年的50,768.01万元相比有较大幅度下降，下降10.52%。2019年上半年在销售费用大幅度下降情况下营业收入却获得了一定增长，表明企业采取了较为成功的销售战略，销售业务的管理水平显著提高。2019年上半年管理费用为59,736.21万元，与2018年上半年的49,272.89万元相比有较大增长，增长21.24%。2019年上半年管理费用占营业收入的比例为7.9%，与2018年上半年的6.69%相比有所提高，提高1.21个百分点。而企业的营业利润却有所下降，说明企业的管理费用增长并没有带来经济效益的增长，支出并不合理。2019年上半年财务费用为15,307.71万元，与2018年上半年的14,699.48万元相比有所增长，增长4.14%。 三、资产结构分析 与2018年上半年相比，2019年上半年存货占营业收入的比例出现不合理增长。应收账款出现过快增长。预付货款增长过快。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长快于营业收入增长，资产的盈利能力并没有提高。因此与2018年上半年相比，资产结构趋于恶化。 四、偿债能力分析 内部资料，妥善保管第1 页共4 页
各地的万达商业广场，其拥有的几大成功商业要素主要如下：核心商圈的黄金商业地段。在前几年的市场，万达的商业广场均显示出其较大的规模优势，商业面积在10 万平方米以上有9 个，5 万平方米左右有 6 个，在当地都为较大的商业。万达独特的“订单式商业”为其吸引了国际知名的商业企业进驻经营，如沃尔玛、美凯龙、百盛等，这些商户对于万达商业广场的消费人流的吸引起到了显著的贡献，也构成了万达商业广场的核心优势。作为国内较为成熟的商业地产开发商，各地的政府都表现出极大的热情，愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。1) 商业定位与SHOPPINGMALL 的距离相差较大；2) 建筑形式单一，购物环境较差；3) 业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐；4) 以目的性消费业态为主，商业价值较低；5) 业态组合上的不科学，沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动；6) 主力店占到70%以上，租金过低，影响收益；7) 过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营；8) 在建筑形式上主力店之间，主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动； 9) 动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好；10) 独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现；11) 没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的人群组合；12) 前两代的万达商业广场是目前万达在营项目的主力，有12 个，通过这几年的运营，可以看出万达从开发层面上是成功的，按照万达的开发策略，将80%的物业作为长期持有，以收取租金收入，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。但就是这20%的销售散铺，给万达制造了许多问题，部分项目目前运营仍较困难，如长春、沈阳、武汉等。从单店到组合店再到如今的“城市综合体” ，万达的第三代产品实现了质的变化，所谓万达城市综合体，一般由高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、大型综合购物中心（SHOPPINGMALL）、独立商铺及街区、市民广场及大型高尚居住社区等组成。第三代的城市综合体hopsca 的定位：h 指hotel，酒店；o 指office，写字楼；p 指public space，公共空间；s 指shopping mall，购物中心；c 指culture&recreation，文化娱乐休闲设施；a 指apartment，公寓楼。与前两代产品相比，无论是产品种类、选址、规模还是主力商家的进驻，都产生了较大的变化。从过去纯商业、核心商圈黄金地段、超市+建材+影院已经升级到商业、酒店、公寓、住宅。选址也从过去的核心商圈演变到了城市副中心、新区的中心，规格也从过去的不超过10 万平方米扩大了50 至100 万平方米，主力商家从百货、超市、美食广场、家电、影院到休闲。万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况，第一种是选择在城市副中心，是城市经济新增长点，如上海五角场、重庆南坪商圈、无锡滨湖区、沈阳铁西城市副中心等；第二种是选择城市的新开发区，看好城市的再造，发展迅速如宁波鄞州区、苏州工业园区等；第三种是城市的新兴商圈，如北京的CBD 万达商业广场。战略转变前两代第三代选址核心商圈城市副中心、新区的中心规格不超过10 万平方米50-100 万平米主力商家百货、超市、美食广场、家电、影院百货、超市、美食广场、家电、影院；未来新增加：休闲、健康万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强，如总建筑面积达78 万平方米的重庆万达广场，商业及公建面积达33 万平方米，项目建成后将使南坪商圈作为重庆五大商圈之一的作用得到显著增强。万达在城市综合体设计中较多的采用了街坊式街区布局的规划布局，在内部保留了项目基地内具有历史价值的文化建筑，如在济南万达广场中，对基地中的历史保护建筑，布置了社区文化广场，形成了街坊式街区布局。在万达城市综合体规划设计中的另一大特点是创造大型的市民广场，如太原、沈阳铁西、无锡万达广场均规划了2-2.5 万
万达电影[002739]2019年度财务分析报告 目录 一．公司简介 (3) 二．公司财务分析 (3) 2.1 公司资产结构分析 (3) 2.1.1 资产构成基本情况 (3) 2.1.2 流动资产构成情况 (4) 2.1.3 非流动资产构成情况 (5) 2.2 负债及所有者权益结构分析 (7) 2.2.1 负债及所有者权益基本构成情况 (7) 2.2.2 流动负债基本构成情况 (8) 2.2.3 非流动负债基本构成情况 (9) 2.2.4 所有者权益基本构成情况 (10) 2.3利润分析 (12) 2.3.1 净利润分析 (12) 2.3.2 营业利润分析 (12) 2.3.3 利润总额分析 (13) 2.3.4 成本费用分析 (14) 2.4 现金流量分析 (15) 2.4.1 经营活动、投资活动及筹资活动现金流分析 (15) 2.4.2 现金流入结构分析 (16) 2.4.3 现金流出结构分析 (20) 2.5 偿债能力分析 (25) 2.5.1 短期偿债能力 (25) 2.5.2 综合偿债能力 (25) 2.6 营运能力分析 (26) 2.6.1 存货周转率 (26)
2.6.2 应收账款周转率 (27) 2.6.3 总资产周转率 (28) 2.7盈利能力分析 (29) 2.7.1 销售毛利率 (29) 2.7.2 销售净利率 (30) 2.7.3 ROE（净资产收益率） (31) 2.7.4 ROA（总资产报酬率） (32) 2.8成长性分析 (33) 2.8.1 资产扩张率 (33) 2.8.2 营业总收入同比增长率 (34) 2.8.3 净利润同比增长率 (35) 2.8.4 营业利润同比增长率 (36) 2.8.5 净资产同比增长率 (37)
万达商业广场业态分析2 如果说，沃尔玛和宏牛鞋都这种低端消费业态组合还能借助金街的人气能够活得比较滋润的话，百盛的压力显然要大得多。百盛的定位是做高端百货，它的主要竞争对手是伊势丹和友谊商店这样的高端百货业态。相比之下，金街的几个传统百货商场，劝业场、中原百货、滨江商厦等，由于体制的原因，缺乏足够的竞争力，在定位上都纷纷放下身段，定位以中端消费者为主。而天津大部分高端百货都集中在以伊势丹、津汇广场、国际商场为核心的南京路商圈，加上试营业的现代城和正在招商的庄吉购物中心，这个商圈形成了一个高端百货业态高度聚集的中心，而在商业理论中，同业聚集的价值在于“扎堆效应”，也就是“最小消费半径内的最大可选择性”，所以越是同行越要扎堆，原因是可以吸引来大部分的有相同消费需求的人群，人们可以在很小的消费半径内通过“比较购物”进行消费，但总之，不是在你家消费，就是在我家消费，肉都烂在一个商圈的锅里了。反之，业态分散尽管可以过于激烈的避免价格但却无法享受扎堆效应带来的好处。另外，天津的高端百货始终处于一种比较尴尬的局面，一方面是天津的经济并不发达，2006年人均GDP刚超过5000美元，与广州人均GDP超过1万美元这样的城市相比，天津的高端消费人群数量比较少，总体消费能力与北京、上海、广州、深圳这样的经济发达城市有相当大的差距，另外一方面，具备高端购买能力的人群都是有车族，而对这个高端人群来讲，他们对购买半径这样的因素并不敏感，相当一部分人群去北京进行高端消费，这也对天津的高端消费市场形成了一定的分流。万达引入百盛这样的定位高端的百货，目的也许是希望通过不同的业态满足不同消费人群的需求，丰富万达商业广场的业态组合，但万达没有更深地考虑，
万达广场业态组合案例分析 万达第三代城市综合体的整体功能性定位和业态组合基本符合广场所在区位的属性及特征,但在项目规模、业态的相互匹配、业态布局及业态配比等方面需要更进一步的思考。 1、北京万达广场处于北京CBD核心区域,项目区位得天独厚,为典型的城市高端商务区域,该项目定位于城市中心商务型城市综合体。 1)功能性选择符合项目的区位特征,整体品牌优势突出,但各业态的规模效应尚无法充分体现。北京万达广场的基础功能以服务商务人士的商务活动与商务消费为主,基本业态涵盖了5A级甲级写字楼、公寓商务楼、六星级酒店、购物中心及相关商务配套。但从几个核心业态各自的规模效应来看,除了万达索菲特六星级酒店和万达院线有较强的影响力之外,其他的相关功能业态都还无法发挥应有的作用。其中,万达持有且可租赁的5A级甲级写字楼仅为1.7万平方米,而周边同业态竞争对手中金地为20万平方米、华贸为30万平方米。由于规模的限制,万达广场无法形成全球知名企业集团聚集扎堆的效应,项目的长期收益受到了极大的制约。 2)特定业态的定位有调整的必要,业态组合的合理性有提升的空间。现有的业态组合不尽合理:沃尔玛家庭日用品大卖场的定位,与项目整体高端商务服务的定位不匹配。沃尔玛日常的营运状况也不符合该业态的运营特点:周一到周五的销售状况要好于周末,这与大卖场正常的销售规律正好相反。由于项目区位的特征及购物中心本身规模的约束,万达广场零售部分专注于精品百货或有一定规模的主题类时尚百货可能会更符合项目的发展需要,现在的时尚流行类零售业态比例偏小。 从业态功能相关性及目标客群一致性两个方向来看,尽管神采飞扬与万达院线的组合布局可以实现一定程度上的客群共享,但如果将这两个业态置于六星级酒店旁,业态相关性较弱,而冲突性表现更强,这需要在前期的业态组合方面进行更细致的思考和规划。 2、上海万达广场的城市次(副)中心型商业中心的定位是非常成功的,其基本的功能性选择及各主力业态的定位符合项目的整体特征。有流行时尚类百货“巴黎春天”及时尚荟萃的商业步行街,也有上海极具人气的“第一食品”、“宝大祥”、“上海书城”以及黄金珠宝,更有汇聚人气的各类特色美食,有效满足了广场目标客群一站式消费的需要。但上海万达广场的业态组合在一些具体的细节方面仍然有较大的发展潜力。 1)广场的整体功能性选择有调整的空间。从项目中各功能业态的配比及租金收益情况来看:步行街对广场租金的贡献远大于其面积占比,步行街用1/8左右的面积贡献了近1/3的租金收益;相对其面积而言,主力店的租金贡献较弱,其中,沃尔玛和特力和乐的租金贡献明显偏低。从运营的情况及租金收益来看,扩大步行街、减少和控制部分主力业态的面积是接下来上海公司提升广场整体收益的必然途径。 2)主力业态的定位有调整的必要。从目前的经营状况及客流分布来看,“和乐楼”区域的人气不足,严重影响了项目整体效果;沃尔玛家庭日用品大卖场的角色与广场流行时尚的整体定位差异较大。城市中心型购物中心即使存在超市这一业态,也多以5000平方米以内的精品类超市为主。从国内比较成功的城市中心型购物中心业态组合来看,家具家居类卖场不符合城市中心型购物中心业态的基本特征,该业态即使存在,也只是一个补充,如上海正大广场也有特力屋,面积只有3660平方米,而上海万达广场内特力和乐的面积达36600平方米。 3)业态的相关性组合布局有待进一步提升。从业态间的功能互补性及目标人群的一致性来看,在总体的组合上,进一步提升流行时尚类零售业态的占比,增加餐饮类业态比重,压缩家具家居类卖场及家庭日用品大卖场的面积,才能充分体现广场时尚潮流的整体定位。 就广场“娱乐楼”而言,位于二楼的国美电器不符合该楼的整体定位,阻断了各楼层间客