2010.6. 《 目 录 》 摘要 1．引言 2．中国家电企业并购后的品牌整合战略 3．品牌整合存在的问题和风险 4．结论和建议
《 摘 要 》 2005年以来，中国家电行业发生了数起影响较大的行业内并购，主要包括海信并购科龙、长虹并购美菱、美的并购小天鹅。时至今日，这些并购都已尘埃落定，后续的整合工作也已基本完成，并购后企业的经营业绩也表现良好。企业并购后的整合既包括有形的公司运营方面的整合，还包括无形的品牌整合，而品牌整合的效果往往在短期内难以判定，品牌整合更是一个长期的过程。对于企业来说，在短期内不会察觉到品牌价值对其有何影响，但是一旦形象坠落将会给企业带来无法逆转的影响，因此品牌管理至关重要。 主要表现为企业名称或者商号的企业品牌，能够在表面上代表企业和产品，因此要全面考虑并购企业的中长期战略、并购双方的企业文化、消费者关系、并购后的企业发展目标等因素。并购企业一般是为了加强和丰富自身产品的组合与品牌进行并购。为此并购方需要决定在单品牌（A或者B取其一）/ 联合品牌（A-B）/ 双品牌共存（A、B同时共存）/ 新品牌（放弃原品牌A和B，打造全新品牌C）中选择哪一个战略。 并购后在品牌整合方面存在一些问题和风险。如果不能有效形成产品品牌差别化，会由于产品间重复的品牌形象导致内部竞争从而浪费企业的营销成本。除此之外，如果产品定位不得当会遭遇市场淘汰。 对于并购后可能出现的品牌整合风险，并购企业在加强对被并购企业的控制力的同时应树立与并购双方现况较为接近的企业/产品品牌战略。但是如果产品品牌数目过多也会导致混乱，赶不上中国家电企业的产品多样化趋势。除了品牌整合，在销售渠道、原材料购买等各方面也可以与被并购方协同起来制定符合地区、消费者、价格、形象等多种因素的品牌战略。
【深度】揭示美的收购库卡的内幕 作为全球工业机器人四大家族之一，库卡（KUKA）机器人有限公司于1995年由Johann Josef Keller和Jakob Knappich建立于德国巴伐利亚州的奥格斯堡，最初主要专注于室内及城市照明。但与此不久公司就涉足至其它领域（焊接工具及设备，大型容器），1966年公司成为欧洲市政车辆的市场领导者。1973年公司研发了其名为FAMULUS第一台工业机器人。当时库卡公司属Quandt集团旗下，而Quandt家族则于1980年退出。公司成为一个上市公司。1995年库卡机器人技术脱离库卡焊接及机器人有限公司独立成立有限公司，与库卡焊接设备有限公司（即后来的库卡系统有限公司），同属属于库卡股分公司（前身IWKA集团）。现今库卡专注于向工业生产过程提供先进的自动化解决方案。作为世界领先的工业机器人制造商之一。库卡机器人公司在全球拥有20 多个子公司，大部分是销售和服务中心，其中包括：美国、墨西哥、巴西、日本、韩国、我国台湾、印度和绝大多数欧洲国家。 而库卡机器人可用于物料搬运、加工、堆垛、点焊和弧焊，涉及到自动化、金属加工、食品和塑料等行业。库卡工业机器人的用户包括：通用汽车、克莱斯勒、福特、保时捷、宝马、奥迪、奔驰、大众、法拉利、哈雷戴维森、一汽－大众、波音、西门子、宜家、施华洛世奇、沃尔玛、百威啤酒、BSN Medical、可口可乐等。 进入我国市场 1986年正式进入我国市场以来，我国就是一直是其战略布局中的磐石，而库卡与我国市场之间也有着很深的渊源。1986年，库卡将一台机器人产品赠送给了一汽卡车公司作为试用品，这台机器人也成为了我国汽车工业应用的第一台工业机器人。 1994年后，库卡机器人开始大批量进入我国市场。当时我国国内的汽车龙头企业东风
2017年中国并购市场概况分析 一、我国并购市场现状和主要特点 （一）并购交易活跃，2017年中国并购市场再创新高。 1、并购市场总体情况。中国经济普遍面临着产能过剩、产 业转型、技术变革等冲击，企业仅仅依靠自身内部已很难得到进 一步发展，加上交易手段愈加多元，IPO审核周期长以及近年资产价格相对较低等外部原因刺激下，最近几年的并购市场风起云涌。根据Wind统计数据，2017年我国并购市场合计发生并购交易8380起，总交易金额 3.48万亿元，交易笔数同比上升60.23%，交易金额同比上升8.59%（见图1)。其中典型案例有国家电力和中 国神华的合并、长实集团收购DUET的100%股权，以及在2017年完成交割的中国化工收购先正达、美的收购库卡、青岛海尔收购通用电气家电业务资产等。 图1 单位：笔；亿元
2、并购的主要方式分布。从并购方式分布情况来看，协议 收购、发行股份购买资产、增资是2017年并购的主要方式。我国并购市场主要以协议收购为主，交易金额约占40%的市场份额，其次是发行股份购买资产，约占19%的市场份额，增资占比 约为12%。(见表1) 表1 并购方式分布情况 并购方式数量(笔) 金额（亿元） 协议收购4090 13,866 发行股份购买资产315 6,541 其他19 5,939 增资1211 4,188 二级市场收购（含产权交易所）2209 1,831 要约收购23 1,312 间接收购74 451 资产置换18 446 吸收合并16 105 取得公众公司发行的新股325 84 司法裁定 6 46 回购 3 10 国有股权行政划转或变更66 0 继承 2 0 管理层收购 1 0 股权划拨 1 0 证券交易0 0 赠与0 0 合计8,380 34,821 3、并购市场企业类型分布。由于央企重组和国企改革加速 推进，供给侧改革、国企改革、经济结构转型和产业升级成为并 购的主要方向。国资上市公司并购逐步升温，钢铁、煤炭、水泥、化工等行业的产能出清迈出实质性步伐，例如，中国神华与国电电力合作成立煤电合资公司，提高产业集中度，缓解煤电矛盾。
公司并购案例 方洪波:美的收购小天鹅的艰难之路 39自XXXX 8月1日正式进入无锡小天鹅有限公司以来，小天鹅内部围绕收购及后续整合的争议和疑虑从未停止过。在通过收购建立白色电子国家的道路上，小天鹅之战让美的反思性更强。方洪波一直小心翼翼地与媒体打交道。在过去的500天里，美的电气有限公司(000527。深圳，以下简称“美的”)正式进入无锡小天鹅有限公司(000418)。深圳，以下简称“小天鹅”)4月1日，XXXX，小天鹅内部的纠纷和质疑从未停止围绕收购和后续整合，与数百名小天鹅员工聚集在9月XXXX制造麻烦和集体请愿为代表的事件。 平方也难作为美的电器有限公司的总裁和小天鹅的董事长，在过去一年多的时间里，他经常往返于广州和无锡，让沿途的空姐们记住了这位戴着黑色眼镜的绅士。 虽然美的在合肥收购荣事达之前也经历了一个惊心动魄的局面，但无锡小天鹅的整合尤其考验了美的——有一个很大的原因，与荣事达收购前的亏损不同，小天鹅在中国洗衣机行业是一个强势品牌，仅次于海尔，在被美的收购之前是盈利的。 今年5月和6月，美的集团董事长何香健在看到小天鹅一些老员工对新东家美的抱怨和意见的书面材料后，一直低调的打电话给方洪波，问:你见过他们吗？你怎么想呢?方洪波是有意识的和有道理的:这只是一些鼓吹麻烦的人的片面言论。我不怕他们说出来。但何香健接着问:有什么要反思的吗？
7年底，方洪波向《中国企业家》承认，当他接到何老板的电话时，并没有从反思的维度对美的收购和整合进行太多的思考。 “以后想想，我们确实有一些事情要反思，包括我们可以在节奏和沟通方式上做得更好，我们可以让这些风暴来得更顺利。梅梅的发展多年来一直相对平稳。团队力量有被削弱的现象。当一些年轻人长大后，他们总是觉得自己代表先进，而其他人则是落后的。骄傲和自以为是的现象确实存在”方洪波告诉《中国企业家》作为对小天鹅骚乱的回应，美的召回了一些最初分配给小天鹅的经理。一位经理因为他的脏话而成为小天鹅愤怒的导火索，他被从小组中的同一位置上撤了下来。 这次接受了“中国企业家”的采访。在美的以16.6亿元现金收购了小天鹅24.1%的股权后，作为此次收购的主要运营商，方洪波首次与媒体见面。 偏向其中一个。 39年9月无疑是方洪波想提及的最后一个月。因为这个月重组的矛盾完全激化了。导火线是美国9月初推出的一项改革措施，取消了原小天鹅在各地的售后服务机构，将服务移交给社会办公室的专业服务部。所有派驻各地的售后服务人员都被召回待命。 小天鹅总经理柴新建告诉记者，“这些措施在美国很正常。美国人早就习惯了两个月稍有变化、六个月大有变化的变化模式。”“然而，小天鹅的员工很难接受，导致了令人震惊的群体性事件 9年10月10日，数百名小天鹅员工聚集在小天鹅总部办公楼。尽管
企业并购的财务风险及其防范研究 ——以美的和库卡并购案为例 Financial risk assessement in merger and acquisition - based on merger between Meidi and Kuca 摘要 现在全球经济一体化进程持续深入，不同国家公司为了完成全球化目标，逐渐注意到参加国际竞争的关键意义。与发达国家的企业相比，中国公司参加国际竞争比较迟，但是近些年伴随经济国际化进程的持续深入，中国公司顺应公司境外并购的浪潮，迈入参加全球竞争、业务国际化的战略轨道。伴随中国经济不断增长与中国国内公司在国际领域的影响力持续提升，跨国并购已变成国内公司迈出国门，进入全球市场的关键途径。利用并购外资公司，国内公司能够掌握外国最新的技术，拓展在国际市场上的占比，强化国际竞争实力。社会主义市场经济给国内公司创造了优良的境外并购环境。本文选取美的和库卡并购案作为实力，针对其并购所面临的财务风险展开深度剖析，并提出了企业并购财务风险的防范对策。 关键词：中国公司；跨国并购；财务风险；防范对策
At present, the trend of economic globalization is unstoppable. In order to achieve the goal of spreading business worldwide, enterprises of various countries have become more and more aware of the importance and necessity of participating in global competition. Compared with enterprises in other developed countries, the time of Chinese enterprises spent participating in the global competition is short. However, in recent years, with the deepening of economic integration, Chinese enterprises have joined the strategic development path of international competition and globalization in the tide of merger and acquisition of businesses abroad. With the continuous development of China's economy and the increasing international influence of Chinese enterprises, transnational mergers and acquisitions have become an important tool for Chinese enterprises to spread their influences worldwide. By acquiring foreign enterprises, Chinese enterprises can absorb advanced technology from abroad, expand global market share and enhance international competitiveness. The socialist market economy in China provides Chinese enterprises with ample opportunities for overseas mergers and acquisitions. Taking the Meidi and KUKA merger as an example, this paper analyzes the financial risk of mergers and acquisitions,s and suggests countermeasures to prevent it. Key words: Chinese company; Enterprise acquisition and merger; Financial risk; Countermeasures