2021年南京大学商学院921管理学原理考研核心题库之管理学案例分析题精编
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本书根据历年考研大纲要求并结合历年考研真题对该题型进行了整理编写，涵盖了这一考研科目该题型常考试题及重点试题并给出了参考答案，针对性强，考研复习首选资料。
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一、案例分析题
1．案例：HJ公司的准时生产方式
HJ公司是一家股份制企业，成立于20世纪90年代早期。公司拥有优秀的管理人员、先进的生产设备以及丰富的生产经验，以“质量第一、用户至上、严格管理、合理价格”为服务宗旨。
公司建筑面积4000平方米，员工约200人，工程技术人员45名，资产3000万元人民币。公司主要生产网络交换机，年产20万台。2000年，该公司引进了准时生产方式（JIT）。
HJ公司采取准时生产方式，以应对激烈的市场竞争和适应企业本身发展的需要。1998年，HJ公司在生产管理方面出现了很大的问题，表现为物料浪费严重，产能严重不均衡，有的工序超负荷运转，有的产能则大部分闲置，加上经常出现大量的库存，占用了大量的资金，使公司的经营运转出现了很大的困难。因此，HJ公司不得不打破固有的思维，向拥有先进管理水平的企业学习，力图在成本、品质、生产柔性、市场反应速度等方面有所突破，取得竞争优势。1999年8月，HJ公司董事长张威先生前往德国商务公干时，被国外同行采取的准时生产方式及其产生的良好效益所吸引。回国后，张威召开专门会议，决定在公司推行准时生产方式。11月，HJ公司通过猎头公司招聘了一位JIT专家陈晓明先生，开始了公司准时生产方式的进程。
陈晓明经过仔细的研究，认为HJ公司以往的生产方式具有典型的推式（push）特点。公司主要根据预测的市场需求，计算出每种产品的需求量和各个阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入出产计划，按计划发出生产和订货指令。上游生产车间按计划制造零部件，将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间，而不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要。这样就导致了物料流和信息流的分离。
公司最初的装配过程为：先一次性装配大批量的电路板，然后再送去检验，不合格品返工，合格品送往下一道工序。这种生产过程存在一些问题：首先是大量在制品的存在，积压了流动资金。由于装配者的劳动生产率都很高，他们装配出的电路板往往多于实际需要的数量。其次是产品质量低。装配者缺乏检验部门提供的反馈信息，等到检验部门发现质量问题时，大量的有缺陷的装配品的库存已经形成。此外，公司对各种不同的产品设定一些假想的销售水平，继而排定进度，以批量方式生产足以满足数月销售需要的数量，然后储存在仓库里，供未来一段时间销售之用；有些产品的实际需求与预测相符合，有些则超过了预测的需求，也有些低于预测的需求。公司一直被大量库存、较长生产周期、大量的废品和返工现象所困扰。
为了有效推行准时生产方式，公司专门成立了以张威先生为首的准时生产方式管理委员会，委员由公司管理者和工程师们担任。他们通过举办研讨会、学习参观其他实施JIT的公司等一系列有效活动，促进了对HT的理解，进而研究了在实践中应用JIT可能会遇到的问题，预测了应用成功会带来的效益。委员会下设办公室，由陈晓明任主任，主抓工作。
JIT委员会的机构为：
主任委员：董事长
副主任委员：总经理
委员：规划部部长、生产部部长、财务部部长、工程师
常设机构：准时生产方式管理办公室
机构职能：监督准时生产方式项目实施进度，检查系统运行情况，发现系统的问题，经研究后采取解决措施，确保JIT的顺利实施。
与此同时，公司从内外两方面为JTT的顺利实施做了准备工作。
在外部，HJ公司精心挑选供应商，经过沟通、协商，共同推进JIT，建立了新的良好合作关系。HJ公司原来在全国有近20个主要的供应商，经过JIT公司委员会的比较，精心挑选了4个主要的供应商，实施“仓库对仓库，，的物料供给方式。这4个物料供应商有质量免检的资格，可以通过卡车把物料送到HJ公司的生产现场，省却了批量检验、装卸搬运等繁琐活动。HJ公司还和4个供应商把装载容器标准化，使之可以彼此交流使用。这种牢固的合作关系使HJ公司减少了成本，获得了小批量、高质量与及时供应的效益。
在内部，HJ公司主要做了如下方面的工作：
首先是组织变革，将组织扁平化。公司过去实行直线职能制，条块分割很严重。为了顺利实
施JIT,公司尝试将整个组织扁平化，将每一个人纳入一个团队内。公司依产品类别组成小组来管理，每一个小组的领导者都拥有所有生产所需的资源，能计划生产、制造产品和将产品推向市场。
其次，充分发挥高层经理的作用。张威董事长亲自抓JIT的推行工作，突破了来自公司内部的阻力，使各项工作得以顺利进行。1999年1月中旬，张威董事长召开全公司的动员会，向全体员工说明了实施JIT的重要性。张董事长特别要求公司的高层经理认真学习JIT，并亲临第一线，带头参与并监督JIT的实施。在高层经理的带动下，全公司形成了学习和应用JIT的热潮。
最后，专门组织培训。由陈晓明主讲。准时生产方式管理办公室还专门设立了HT培训部，组织力量编写培训教材，并挑选了10位聪明能干的员工负责推广准时生产方式，培训其他员工；这10位员工也经常在生产第一线，协助各生产小组组长有效执行JIT。
经过5个月的精心准备，HJ公司实施JIT的条件成熟了。2000年5月，公司正式实施JIT。公司先分析近期的销售水平，检视过去5个月的资料；有时为了更精确，也调查近20天的，以持续修正每日产品组合的排程，使得大部分产品至少每周能生产一次，很多产品甚至是每天都能生产一次。这样，公司更有弹性去适应每日的变化。
JIT委员们设计了一种新的流水线装配布局，使必要的装配操作彼此毗邻。同时，对过去的装配线与测试过程也重新加以组织和细化，转化为每个操作者需完成的三项操作作业，即：每个操作者装配电路板，检查前一位操作者的装配品，传递合格与返回次品。这样做减少了生产周期，降低了库存，提高了产品质量。对产品流控制的实现借助于一个简单的看板系统。在两位操作者之间留出一个黄色的看板区域，通过看板区域的“空”和“满”作为生产的控制信号。一个“空”看板区是向上流操作者发出需要生产的信号，而一个“满”看板区则表明不需要任何产品。每一个操作者也担负起检验的责任，他不仅要检验自己的装配区，还要检验前一个操作者装配的产品，并将次品返回给责任人加以修理。采取这种方式，明确了责任，使质量问题得到了及时的反映，从而消除了大量返工的现象。这种即时的次品信息反馈系统促进了装配过程质量的持续改善与提高。三个月后，试验项目取得了成效：装配周期与在制品减少了85%，质量提高了33%。
HJ公司采取了全员参与形式。在每个工作日的交替班前20分钟，生产工人会一起讨论生产问题及其解决办法，并采用鱼刺图、有方图辅助分析问题。操作者提出行动方案并且使用一些简单的控制图帮助度量方案实施绩效。
公司确立了一个衡量生产效率的方法：依据每日需要数量和确定的循环时间，就可以根据事前规定的每一种产品的期望或目标产量，来评估公司的生产效率。依据循环时间，公司可以评估在适当的时间内可以生产出的数量。当达不到所需的数量时，公司也能够迅速地找出问题的所在。不管是供应商的问题，或者是内部生产体制的故障问题，或者是会影响产量及满足顾客需求服务的问题，都能迅速找出。
通过推行准时生产方式，HJ公司可以将交货时间从3个星期降为6个小时，弹性地每天生产每一种产品，并且是以非常少的库存来生产。在库存方面，包括原材料、半成品和产成品，减少了20%。流动资金周转增加了30%。存货周转率提高为367%，从每年3次增加为每年14次。同时，营业规模增加2倍。HJ委员会预期在该年的年底时，生产能力要提高25%?30%。
当然，以上的绩效并不包括那些不可计量的无形成果，如果将士气、公司信誉和良好的工作环境等这些改善也算入，HJ公司的这次JIT转换效果更加显著。
试分析：
（1）HJ公司推行JIT取得成功的最重要因素是什么？
（2）HJ公司正式实施JIT之前，做了哪些准备工作？如果没有这些准备工作，JIT能否成功实施？
【答案】（1）HJ公司推行JIT能够取得成功的最重要因素是HJ公司在生产管理上存在这样的需要，即JIT生产方式能很好地解决HJ公司的物料浪费、产能不均衡、库存占用流动资金量大等问题，从而可使HJ公司的生产更加均衡协调、产品生产成本降低、生产柔性提高、市场反应速度敏捷。
（2）HJ公司正式实施JIT之前，做了大量的准备工作，这些准备工作主要有：①找出生产管理和生产过程中存在的问题，提出了改进的方向和目标；②聘请专家参与并领导实施；③成立
专门的组织机构；④对员工进行观念引导和技能培训；⑤进行了与之相适应的组织变革；⑥改善内外部环境，适应HJ生产方式。如果没有这些精心的准备工作，HJ公司的JIT生产方式转换既可能不会这样顺利，效果不会这样好，也可能使花费的时间更久、成本更大，甚至可能因不能顺利实施而以失败告终。
2．案例:表扬引起的争论
某公司最近召开了一年一度的夏季商品交易会，会前办公室为会议召开作了充的准备:接待各地代表，布置宣传广告；各种商品样品摆布，开货单，介绍商品……有的员工加班甚至到深夜。各职能科室和行政管理人员主动自觉地到各科室帮忙。三天的会议，接待了上千人次，员工成交额几百万元，大大超出了会前预计数。在总结大会上，公司领导充分肯定了这次会议取得的成功，当提到职工们为大会做出的努力时说:“大家表现的都很不错，人人都动了起来，为大会做出了贡献。在接待过程中，团委书记和组织部长提着茶壶，在楼里跑上跑下，这种精神值得赞扬。”于领导的表扬，职工们议论纷纷:“交易会的成功，销售额的增加，首先归功于第一线的业务人员的辛勤劳动，为什么不表扬最累的业务人员?”
也有的赞成领导的表扬:“业务人员贡献是大，但这是份内的工作，并且领导也是肯定了的。而政工干部去送水，事虽小，但这是工作职责以外的。如果正常工作都点名表扬，怎么能表扬过来呢?”
还有人提出反对意见:“如果份内工作做的好不表扬，领导只表扬做份外工作的，那么谁还重视份内工作呢？如果谁都轻视份内工作，那么整个工作不就落后了吗？就份内与份外工作比较而言，领导者最需要、最基本的则是鼓励职工首先做好份内的事。”
试分析:
（1）请对领导的表扬做出评价？
（2）要更好地发挥表扬的作用，应注意哪些要求？
【答案】（1）表扬是激励的一种手段,可以提高士气，发挥人的积极性。但是表扬要有根据，要合理，要公平。案例中领导的作法，忽视重点，只是一带而过，没有发挥出真正的作用，力度不够，不能使职工得到满足，而使职工有抱怨，不满。
就份内与份外而言，都是很重要的，两者是联系、统一的，没有轻重之分。在这种情况下，领导应该同时给予表扬，适当给予奖励。
也要注重平日的人际关系，创造一个好的环境、氛围。人际关系搞好了，大家就不会有一些不必要的矛盾。表扬是必要的，但要有度、合理。
（2）要更好地发挥表扬的作用，应注意以下几点要求:表扬要以事实为依据；表扬的作用在于能起到激励的作用；注意会产生的副作用；协同各种因素达到最优效果。
3．案例：回到管理学的第一个原则
纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，而在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。例如，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没必要改进什么。”他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”
室内的每一个人都有所期待地倾听着。杰克升始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。杰克