研究生班讲课提纲
《企业战略》
参考书目：
1．迈向世界级企业
——中国企业战略管理研究
2．竞争战略迈.波特
3．竞争优势迈.波特
4．MBA十日读史蒂文.西尔比格
5．经营战略MBA核心课程组
6．经营战略甘华鸣
7．企业战略管理——理论与案例杨锡怀
第一章战略与企业战略
一、战略
Strategy:希腊strategos，由stratos 和ag 构成，指“将军指挥军队的艺术”。《简明不列颠百科全书》称战略是“在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术”。德国著名军事战略家克劳塞维茨（Clausewitz）在其理论巨著《战争论》中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定两个适应战争目的的目标。”
战略：对战争全局的筹划和谋略。
《MBA十日读》：“若不提及公元前四世纪中国的军事家孙子，任何关于战略的课程都是不完整的。”
孙子的战略思想：
1．五事“道”为首
道：“道者，令民与上同意也，故可以与
之死，可以与之生，而不畏危。”
天：“天者，阴阳、寒暑、时制也。”
地：“地者，远近、险易、广狭、死生也。”
将：“将者，智、信、仁、勇、严也。”
法：“曲制、官道、主用也。”
2．知彼知己，百战不殆
“知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，
上下同欲者胜，以虞待不虞者胜,将能而君不御者胜。”
“知彼知己，百战不殆；不知己不知彼，每战必败。”
“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”
3．因敌制胜
“夫兵形象水。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”
“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。”
二、企业战略的出现
背景：
1．需求结构发生变化
2．科技水平不断提高
3．全球性竞争加剧
4．社会、政府和顾客对企业的限制与要求越来越高
5．资源短缺，突发事件不断出现
演变过程：
三、企业战略的涵义
二、美国哥伦比亚大学商业研究生院教授威廉.钮曼：
企业战略是确定长远的主要任务，以及为完成这一任务而采取的主要行动。
（大连培训中心《企业战略与政策》）
2．堪培拉（A.D.CHANLER）（ 1962年）：
企业经营决策划分为战略性决策和战术性决策。经营战略就是企业的战略性决策。
包括为了企业的长远发展确定基本的经营目的，为达到基本目的，制定经营目标或方针
，以及为了实现经营目标，对企业的资源进行分配和再分配的决策。属于经营者的决策。
3. 安东尼（R.N.ANTHONG）(1965年)
企业的计划和控制系统分成外部控制过程和内部控制过程.外部控制过程是指由
外部环境决定的企业活动；内部控制过程是指企业的经营计划。
经营计划又划分为战略计划、管理性计划和业务性计划。
经营战略就是内部控制过程中的战略性计划。它包括决定或变更企业的目的、
决定达到企业目的所必需的诸资源以及取得、使用或者处理这些资料时所应遵循的方针。
4.得尔（S.H.DOLE）、菲夏（G.H.FISHER）
经营战略就是战略计划。
战略计划与战术计划的区别
项目战略计划战术计划
1、实施阶层最高经营层管理层
2、规律性持续而不规则按一定的程序进行
3、价值判断非常主观较为客观
4、方案的范围广泛较窄
5、不确定因素很多不多
6、问题的特点无条理而不重复可被归纳而有些重
复性
7、必要的信息广泛、包括企业外的信息主要使用内部数据
8、适用时间长期短期
9、涉及范围组织的主体组织的局部
10、相关性其他一切计划的依据在战略计划范围内
进行
11、详细程度广而粗略较为具体
12、承担者最高经营者和参谋直线管理者和一般
职工
13、参与人员比较少相当多
14、评价的难易度评价难，过了很长时间才能看出效果相对容易，很快出
结果
15、确定目的难以归纳比较明确
16、着眼点企业全局观点以职能为中心
5.安索夫（H.I.ANSOFF）
美国加利福尼亚州,美国国际大学的战略管理教授、国际上战略管理研究的先驱。
三部专著：1969年《企业经营战略》（CORPORATE STRATEGY）；1979年《战略管理》
（STRATEGY MANAGEMENT）;1984年《树立战略管理》（IMPIANTING STRATEGIC
MANAGEMENT）。
安索夫把企业的决策划分为战略决策、管理决策和业务决策。
企业经营战略就是企业为适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的战略决策。
经营战略的内容由四项要素组成：
（一）产品市场范围
（二）成长方向
（3）竞争上的优越性
. （4）相乘效果
*市场营销相乘效果
*生产相乘效果
*投资相乘效果
*管理相乘效果
6．明茨伯格（H.Mintzberg ）
加拿大麦吉尔大学教授.提出企业战略5 P: 战略是一种计划(Plan)
战略是一种计策(Ploy)
战略是一种模式(Pattern)
战略是一种定位(Position)
战略是一种观念(Perspective)
6．我们与对手争夺顾客的方法。
*战略学派
设计学派: 60年代初形成,是战略理论的基本学派.基本观点:经营战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标.代表人物:安得鲁斯.1971年出版《经营战略论》认为,战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。
竞争战略学派基本观点是：企业经营战略的关键是确定企业的竞争优势。代表人物是哈佛大学波特（Michael Porter）.
资源配置学派基本观点是：企业经营战略的核心是资源配置。通过筹划、研究未来的资源配置及其与外部环境相互作用，指导和解决企业经营发展中的一切重要问题。代表人物是安索夫。他认为：经营战略是“现有资源和计划资源的配置以及与外部环境相互作用的基本模式，这一模式表明企业如何实现目标，”特别强调“组织—战略—环境”三者的协调一致和相互适应。
四、企业经营需要战略
(1)管理、经营与战略
（二）企业需要战略
1．战略是竞争的必然产物
Company
customer competitor
战略3C图
2．动荡的环境呼唤战略
战略是企业成功的关键要素
strategy
structure system
shared value
skills style
staff
“7s”结构图
五、企业战略管理过程
战略分析
战略选择
战略实施
战略控制
战略管理过程图
1、战略分析阶段 战略的主要任务：
确定企业的经营宗旨，包括对企业的经营目的、经营哲学、经营目标等的描述，对与企业有利益关系的人和组织对企业期望的估计；
评价企业内部战略条件，对企业优势和劣势进行分析； 分析企业外部的战略环境，评价企业所面临的机会和威胁。
2、战略选择主要工作包括：
根据战略环境、条件和企业经营宗旨，拟订可供选择的战略方案；
对战略方案进行分析、评价、比较；
优选方案；
为方案的实施制定政策和计划。
3、战略实施主要工作包括：
在企业各部门之间分配资源
设计与战略相一致的组织结构，以保证战略任务、责任和决策权限在企业中的合理分配；
保证企业文化与战略的匹配；
发挥领导作用；
处理各种矛盾和冲突。
4、战略控制阶段此阶段的主要工作：
制定效益标准；
衡量实际效益；
评价实际效益；
制定纠正措施和权变计划。
第二章战略思想与战略目标一、战略思想
1．战略观念
2．计划观念
3．市场观念
4．用户观念
5．竞争观念
6．开发观念
7．创新观念
8．风险观念
二、企业使命与战略目标
企业使命
企业使命是企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。它反映了企业管理者的价值观和企业力求树立的形象，标明本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求。
企业目的的定位
企业理念的定位
公众形象的定位
利益群体的定位
企业使命决定因素战略目标
1．含义
2．特性：向量特性
集合量特性3．内容：
社会贡献目标
发展目标
市场目标
利益目标
企业战略目标是如下具体目标的组合：顾客服务目标
财力资源目标
人力资源目标
市场目标
组织结构目标
物质设施目标
产品目标
生产率目标
赢利能力目标
研究与开发目标
社会责任目标
4．原则：
关键性原则
可行性原则
激励性原则
定量性原则
一致性原则
弹性原则
第三章企业战略环境研究1）企业战略环境研究的意义
必要性
（1）企业是社会经济系统的子系统
（2）企业经营离不开市场
（3）企业适应竞争的需要
. 科技发展的要求
5. 环境影响企业的内部管理
（二）作用
（1）保证决策正确性
（2）保证决策及时性
（3）提高决策稳定性
二、企业微观环境分析
（1）顾客分析
企业与顾客的关系分析
顾客购买行为分析
2．供应者分析
3． 竞争对手分析
4． 同盟者分析
5. 其它微观环境分析 三、 行业环境分析
1·行业生命周期分析
识别一个行业处于生命周期的哪个阶段？主要标志
有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量及其进入、退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。
幼稚期 成长期 成熟期 衰退期
市场增长与 较高 很高 不高 下降
需求增长 较快
2．技术变动 较大，有很大 渐趋定型 已经成熟 不确定性 3．行业特点、行
业竞争状况、 掌握不多 比较明朗 非常清楚、稳定 竞争者 用户特点等方 减少 面信息
4．进入壁垒 较低 提高 很高
行业
规模
2·影响行业发展因素分析
行业在社会经济中地位分析
表现：a: 行业产值、利税、及吸收劳动力数量在
全国各行业中的比重
b:行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度
c:行业在国际市场上竞争、创汇的能力
某行业产品的需求增长率
人均国民收入的增长率
（1）行业的特性分析
a:从行业分工来确定
b:行业在工业生产过程中的位置
c:从行业使用的资源和技术分析
d:从行业所需资源的可靠性和及时性
e:从行业技术发展趋势分析
（2）行业规模结构分析
*悬殊型
*均衡型
（3）行业组织结构分析
（4）行业市场结构分析
（5）社会环境的限制
行业竞争结构分析
美战略学家迈.波特（M.E.Porter）：一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的经济结构。在一个行业中存在五种基本竞争力量。这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。
行业竞争结构
*潜在的进入者：威胁的大小取决于进入壁垒。
进入壁垒的高低取决于：
服务为本共促为赢 河北嘉福物业治理有限公司（文案草本） 2009年1月
引言 众所周知：随着我国社会主义市场经济体制的深化，“变革”使各行各业在革故鼎新中不断寻求新的突破与进展。医院作为医疗卫 生体制改革的最前沿，同样面临着如何打造核心竞争力的变 革与考验，这也是摆在每个医院治理者面前的一个需要深入 考虑和研究解决的永恒课题。 曾几何时：纵观世界医疗市场的进展格局，我们不难看出，在新的医疗市场需求下，医院追求不断壮大与进展的最终决定因素，不 仅仅只靠提高医疗质量和业务水平，还要把提升服务质量和 服务水准作为最务实、最有效、最具竞争力的战略举措，走 出医院后勤服务社会化治理的改革之路，谁先占据这一新业 态的市场，谁就赢得了新的生存与进展的空间。
勿庸置疑：医院后勤服务社会化治理有利于医院卸去包袱、轻装前行，是在“节流”基础上的“开源”之举。但它却像一条河流横 亘在我国大大小小的医院面前，这就需要我们树立大服务、 大市场和大后勤的理念，勇于突破自我的封闭模式，引进国 内外先进理念和治理经验，通过将医院后勤工作整体“外包” 来降低成本，提高服务品质，改善核心业务绩效，从而最大 限度地合理配置资源，使医院的医疗、服务和形象得到全面 提升。 势在必行：积极稳妥地推行后勤服务社会化已是医院进展不可逆转的潮流和总趋势，是一项业务性、专业性强且又复杂的系统工程。 因此，要推进医院后勤服务社会化改革必须激活诸多方面的 因素，其中一个专门重要的工作，确实是要因地制宜地引进 外部专业服务提供者，“让擅长的人做擅长的事”，让医院 就此从繁琐的后勤工作中完全解脱出来，用心致志地投入医 疗教研工作之中。 终极选择：河北嘉福物业治理有限公司是一家以医院物业治理为主，集绿色环保、科技清洁、工程维护、物业治理为一体的大型 物业治理公司。公司成立十年多来，秉承着“服务为本，共 促为赢”的宗旨，以诚信求精的专业精神，严谨务实的工作 态度，追求卓越的工作业绩，赢得了良好的社会认知度和美 誉度。特不是在与省会多家医院的紧密合作上，随着后勤服 务项目覆盖面的逐步扩大、认知程度的不断提高，使得企业 与医院双方的经营理念、治理方式以及企业文化等方面得到 了专门好的融合，形成了“服务医院、服务患者、相辅相成、
公司战略展望 第一章：战略构建篇 ◆商业战略核心及构建思路 成立一个公司要立得稳，方向把得稳，关键在于战略方向确定，从宽度来讲： 物业治理、商业运营（招商）、项目销售代理、策划推广（包装）是公司的业务差不多面 从深度来讲： 资源整合、配套优化、组合服务、联手合作，是把公司推到更高层次的生存方法。 我用生存方法来阐述那个观点并不为过，只有生存下来，再谈进展。在下面所有方案讨论的过程中我讲简明扼要的抓住重点和各
位股东分享战略构建，不谈空话废话。 物业现有资源是什么？旁观者清，我所看到的是层次不一的物业楼盘形式，有服务好的，有治理比较到位的项目，有敷衍了事的项目；工作上，有得过且过的人，有兢兢业业的人，也有一心为企业考虑的人。这些状况是一个信号，以人为本的企业总是特不凝视人力资源的利用和开发，一个项目做得好不行，事实上是人做得好不行，综合公司这些年的走向，进展的同时也存在各式各样的问题，我们存在的资源能够推断以下几点： 一、良莠不齐的人才储备是软性资源之一。 二、50多个楼盘的巨大广告效应空间并未开发充分。 三、传统的物业模式没有获得转变，沿袭人脉模式去谈业务合作，虽有量，但无质的飞跃。 四、拥有本土牢固的社会人际关系网，有一定的口碑阻碍力。 我们提升的空间和思路是什么？需要打造成什么样的企业模式，企业需要沉淀哪方面的精髓文化气息？企业高层构建的战略方向又在哪里？面对日益规范的物业服务市场，面对竞争
激烈的强手冲击，萎缩依旧扩展？提升依旧转型？差不多上必须面对的课题，我们能够用一句话概括：企业今后的出路在哪里？我们的答案是：提升与转型。归纳为几点： 五、强化物业服务模式，创见特色物业服务理念并迅速成为行业风向标。 六、实现绩优绩效治理，提升职员福利待遇，搭建专业技能培训平台，优胜劣汰，让职员有归属感和认同感以及使命感。在那个地点我们要特不强调的确实是，职员对企业的认同远远大过对高层的认同，认同一个人是感性，认同企业的模式和进展才是理性。 七、明晰企业进展方向和以后趋势，统一人力资源价值观建设，培养职员对企业的认同感和展望，才能有效激活人力成本的最大效能。 八、搕纵联衡，实现关联行业联手合作，资源共享，通过合作把阻碍力扩大，开疆扩土，利益共享，是开阔市场专门有效的一种方法。 九、网络布局，搭建良好网络信息平台，建设企业服务网站，印制企业宣传文化手册，提升美誉度打下基础。 十、考虑以物业为基础的5年、10年企业进展规划新型产业，这些进展规划是能够和物业配套的，也能够是超越目前物业形态作
培训与企业战略 培训与企业战略是指人力资源活动的一致性和良好配合，以及对战略管理形成过程的理解。没有人怀疑培训方案反映培训战略，问题是这在操作方面有什么意义。它强调的是制定与企业战略相一致的详尽培训计划。但是即使在最佳实践公司里，仍有需要解决的问题。 （一）美国评论家佛姆布兰（Fombrun）、堤奇（Tichy）和第瓦那（Devana）认为关键的管理任务是把正规的结构和人力资源系统排列起来，以便驱动组织的战略目标。提出人力资源管理的四个主要成分是选拔、评价、发展和奖励，它们执行之间的联系是： （二）1992年，兰卡斯特（Lancaster）大学管理学院根据这种模式对人事政策和公司获利能力之间的联系进行了调查。他们加入了第五个方面即公司事业计划，这项调查包括： （1）?这五项活动是怎样系统的进行的； （2）?这五项活动怎样相互结合； （3）?这五项活动的应用如何注重知识教育。 他们发现财政上成功的公司在五个方面都高于平均水平。他们发现财政上的成功和第三项因素之间的关系尤为密切，即人事管理政策与公司战略的结合。人力资源活动与公司战略目标的相互一致及良好配合是值得称赞的目标。这种人力资源活动和政策与明确的企业战略相配合，围绕组织战略计划的作用提出了重要的问题。不可避免而且不幸的是，这个题目本身就是模糊的。对人力资源实践者来说目前还没有明确的方法解决管理战略所包含的问题。部分原因是因为企业战略本身是一个引起争议并不断变化的领域。 （三）鲍克斯奥（Boxall）在一篇有关战略性人力资源的文章中确定了人力资源管理和公司战略性管理之间的关系，并提出了两个领域的结合必须首先承认双方的问题，正如人力资源管理本身的概念是具有争议的一样，战略的概念也是存在疑问的。 他找出人力资源管理的两种模式：配合模式，认为组织战略的管理方式应与人力资源战略相一致；分析式框架（哈佛模式），它帮助总经理回答这样一个问题，即人力资源管理和实践怎样才能达到组织目标。 培训经理的主要任务是采取超前的方法并为战略构成提供意见。要做到这一点必须提出计划采用的战略在人力资源方面的含义，并创造新的供应领先的备选方案。培训经理应该密切关注、尝试并理解战略计划人员所采用的方法；调查和开发相匹配的人力资源程序；提供建议用以培养组织的供应领先能力。 （四）卡尼威尔（Carnevale）、该那（Gainer）和威来特（Willet）在为美国培训和培养协会做一项题为《美国的培训》的调查中，针对四种伞状策略：集中、内部增长、外部增长和无投资策略，提出了一系列的问题： （五）库克（Cooke）和阿姆斯特朗（Armstrong）提出最好是把企业战略视为明确的计划。通过对三个短的案例的研究，解释了将战略转向操作性的人事实践的转化。在此过程所提出的问题如下表所示。????他们认为人力资源管理战略的部署应对企业的境况和未来目标进行不断的分析。同时推荐了完成者以分析过程的概念性矩阵图。 人力资源战略部署方法
学习课程：企业战略规划单选题 1.我国企业对战略规划的理解存在的误区有( ) 回答：正确 1. A 认为战略是在预测未来 2. B 认为战略是决定“明天要做什么” 3. C 把战略规划看成是一项技术 4. D 以上都包括 2.麦肯锡7S战略要素模型包括哪些组成部分( ) 回答：正确 1. A 目标 2. B 结构 3. C 员工 4. D 以上都正确 3. 控制企业成本的关键是( ) 回答：正确 1. A 勤俭节约 2. B 优化流程和组织 3. C 大规模采购 4. D 加强管理 4. 一个产品的生命周期一般分为几个阶段( ) 回答：正确 1. A 两个 2. B 三个 3. C 四个 4. D 五个 5.我国企业存在的问题有( ) 回答：正确
1. A 摸着石头过河 2. B 西部牛仔现象 3. C 有效沟通不畅 4. D 以上都是 6.我国企业应当建立的正确导向是( ) 回答：正确 1. A 以产品为导向 2. B 以价格为导向 3. C 以战略为导向 4. D 以上都不正确 7.控制协调杠杆包括( ) 回答：正确 1. A 人力资源管理 2. B 财务管理控制 3. C 营运管理 4. D 以上都是 8.中国企业最常使用的管理方式是( ) 回答：正确 1. A 战略管理 2. B 经验管理 3. C 成本管理 4. D 知识管理 9.企业战略秉承什么原则( ) 回答：正确 1. A 舍得法则 2. B 优胜劣汰原则
3. C 竞争原则 4. D 和平相处原则 10. 企业战略价值链结构的第一个层次是( ) 回答：错误 1. A 企业的基础，包括企业的形象、文化、领导能力和创新能力等 2. B 人力资源管理，包括激励机制、对员工的培训和绩效考核等 3. C 技术开发，包括专利产品技术、高质量的产品生产和先进工艺等 4. D 对采购的管理，包括建立动态的采购考核体系和优质的原材料供应基地11.企业授权的模式有( ) 回答：正确 1. A 命令式授权 2. B 层级式授权 3. C 目标式授权 4. D 以上都是 12.企业制定竞争战略属于什么管理( ) 回答：正确 1. A 发展战略规划 2. B 市场营销管理 3. C 人力资源管理 4. D 财务管理 13.与竞争战略有关的常见问题是( ) 回答：正确 1. A 企业的主要竞争者是谁，具有什么优势和弱势？ 2. B 近年来企业在行业排序中的位置发生过什么变化？主要原因是什么？ 3. C 企业的客户群是不是在逐渐的增大？客户的忠诚度是否在不断的提高？ 4. D 以上都正确
企业战略与企业文化论文参考 一、文化与战略二者是如何相互影响的 在实际的企业工作中，企业文化与企业战略之间并没有实际存在的交互点，但是两者之间有形或是无形的联系却不应当被企业管理人所忽视。在某些领域，企业文化与企业战略之间存在明显的交互，体现在工作中就成为了企业的经营理论。在企业经营理论的指导下，企业的员工知道了企业为何而存在，究竟是通过什么来实现自身价值的。客观地说，没有企业的经营理论，企业本身就丧失了存在的价值。企业的总体性战略是建立在几个关键的假设之上的，这些假设一般被分成基于环境、目标以及优势这三个部分，在外部环境不断变化，企业目标不断改变，企业优势不断转化的环境中，能够为企业的长远稳定发展提供较大的帮助。企业的经营理论理性地反映出来就成了企业的战略。而与企业的战略不同，企业的文化是企业对周围环境以及自身成长能力的具体体现，在环境不断变化的过程中，能够为企业不断延续发展能力提供较大的帮助，企业的经营理论的人性反映既体现为企业的文化。在企业文化的指导下，企业的管理人员能够灵活制定企业的战略发展模式，使企业更加适应环境的变化，创造出更大的利润空间。而创造利润的过程又会同时促进企业文化向更加多元化的方向发展，因此企业的文化与企业的战略之间有着紧密的联系，甚至在某些领域二者是相辅相成的。企业文化在整个企业当中无形地渗透入了各个方面，很自然地影响着企业的经营战略、绩效，乃至于企业的生存空间。对于很多企业的管理者甚至是基层员工来说，企业文化对企业发展的影响被掩盖在了企业的行为动机之下，因此很难被员工所发觉，这就是长期以来我国企业管理人没有对企业文化提起足够重视的原因之一。在实际工作里，企业文化本身具有的特性使文化对企业的影响是无法倒转的，已经造成的影响是很难随着时间改变的。这一点在企业开展改革的时候尤为明显，假若改革方面与企业自身文化的方向存在偏差，很容易改革失败。与企业文化不同，企业的战略则有了更多的主观能动性。在外部环境发生剧烈动荡的时候，企业的战略可以根据环境做出灵活的变动，并且体现成具体的规章制度来改变企业员工的工作理念与工作方式。当企业员工的思想方式与企业的战略目标相互匹配的时候，企业往往就能在自身文化的指导下挖掘出巨大的发展潜力，在这样的企业中，员工乐意为企业付出自己的努力，而企业也会对表现优秀的员工予以一定的物质以及精神上的奖励，不断驱使企业向更好的方向发展。 二、建立企业战略性支持文化的措施 1.进行企业文化战略分析 为了进一步了解企业文化与企业战略之间的关系，企业管理人员发明了企业文化战略分析这种方法。不仅能够将企业文化与自身战略之间的关系清楚地呈现在企业员工面前，还能结合外界因素来规划企业的未来发展方向，对企业的长远发展有着良好的促进作用。企业文化战略分析工作一般由两个部分组成。 （1）对企业所处环境的分析
以下为我对企业管理的心得体会 “企业管理、管理创新”我就“企业的组织形式，管理的概念、定义、基本原则，企业发展战略的制定创新，现代管理思想，管理动态、我国企业管理的发展历程和取得的主要进展及一些优秀企业经营之道，企业管理典型案例，管理定律故事等几个方面进行了学习交流。 通过这次主题学习我对管理的组织形式、管理的定义、企业管理内容、管理思想、管理方法、管理手段、管理人才等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营之道、典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我们对理*的管理理念有个感*的认识，对一些成功的企业经验有所了解。给我们以启发和思索。同时，通过学习也使我们对现代企业管理的动向发展趋势、改革开发以来我国企业管理发展的历程和取得的主要进展有一个系统的了解。这些都对我们以后的工作具有一定的指导和帮组意义，以后，我们还应进一步加强这方面的学习，不断提高我们的工作水平，更好地为创业企业服务。 下面，重点谈一下以人为本的管理思想。 “管理”一词，包涵“管”和“理”两个意思。其实，从某种意义上讲，“理”比“管”更重要。在中国文化中，尤其重视“理”的作用，诸如疏理、调理、清理、理顺。“理”什么？，诚然，理事很重要，更重要的是做好人的工作，重视人的因素，理顺人际关系。 事实上，研究人的行为是现代化工业发展的需要，工业自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用。相反，在某种意义上说，增加了人的因素的作用。因为一些技术*很强的工作，实际上是无法监督的，不靠职工的自觉*，就无法做好。西方“行为科学”企图以此为手段，缓和劳资矛盾，刺激职工的“积极*”，提高劳动生产率。 当今，国外管理领域中，流传着一种说法：人的知识不如人的智力，人的智力不如人的觉悟。美国大企业家、全美食品同业公会主席法兰西斯因袭培根指出：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在年一定的时间内，停流在一定的的地方，你能用钱在一天或一小时内，买到别人的肌肉动作；然而，你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚，也不能买到一个人对事业的奉献”。企业管理的至高境界是企业制度完善，员工热爱企业，企业里人人是主人，人人是管理者，员工自觉*极高，自律*极强，员工的主人公意识得到了充分发挥和展示。职工的高度自我管理基本取代了企业管理。企业管理部门的职能重点由管转向理和通，主要起引导和协调的作用。企业的各种资源得到了最充分的利用，企业的管理成本也降低到了最低水平，这也是全世界企业和企业管理者不断追求的管理目标和境界。管理就是人的资源和物的资源的连结,就是开发人力和物力，在这里人和人力是十分重要的因素，那么，“以人为本”便是管理思想的精髓,是新世纪管理的根本指导思想。 首先，端正对人的认识，树立平等观念
企业战略与企业文化的关系：以联想集 团为例
【摘要】：本文运用案例研究方法，探讨了联想集团企业战略与企业文化之间 的关系。文章先通过文献回顾，总结了企业战略与企业文化的相关理论，再以联想集团为例具体分析企业战略与企业文化的关系及其相互之间是如何作用的，最后在案例分析的结果中得出文章的结论。研究结果表明，在企业中，企业战略与企业文化要保持高度的匹配，企业文化是企业战略执行的保障，企业文化引导着企业战略制定与选择。 最后根据研究的结论，本文进一步为企业文化建设与战略制定提出了一些具体的建议。 【关键词】：企业文化企业战略联想集团
一、引言 从经营战略论到企业文化论，再到战略管理的文化学派，管理学理论与实践一直在探寻企业战略与企业文化的关系。企业战略和企业文化都是现代企业发展的重要要素，不仅体现在企业的经营业绩上，更体现在企业的管理和长远的发展上。 企业的出色经营需要恰当的企业文化作为基本条件和基础，而企业的成功又往往取决于企业文化对战略的支持程度。既然企业战略与企业文化之间存在着密不可分的关系，又对企业的发展具有重要的影响，由此引出一个问题，那就是企业战略与企业文化两者之间的关系是怎样的，两者如何相互作用才能更好地为企业的发展做出贡献？ 本文将围绕企业战略与企业文化之间的相互关系，通过案例研究的方法，以联想集团为例，分析探讨联想集体的企业战略与企业文化之间的关系，试图为其他相关企业在处理企业战略与企业文化的关系方面总结出一些合理化的建议。 二、理论回顾和评述 2．1 企业文化的定义 对于企业文化的定义，有很多管理学家和企业文化学家都提出了自己给出的定义。其中最具典型性的是Schein提出的，“文化”是指“由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这个模式运行良好，可以认为是行之有效的。这是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式”。他认为，企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。 各学者在企业文化定义方面也有自己不同的认知和表述，如美国学者William．Ouchi(1987)、Peter&Waterman(1982)是从组织成员的价值观和企业氛围来对企业文化进行阐述的；Terrence E．Deal与Allan．Kennedy(1982)从组织解决问题的方式对企业文化进行定义的；John．Kotter&James．Heskitt(1992)是从企业各个部门所拥有的企业价值观对企业文化进行定义的；而R．T．Pascale 和A．G．Athos (1981)则是从员工角度出发，指导企业制定员工和顾客政策的宗旨对企业文化的定义进行论述。 尽管国际国内对企业文化的定义至今也没有一个一致性的概念，但其基本含义是确定的，主要表现在： (1)企业文化是一种经济活动的组织之中形成的组织文化； (2)一个企业或一个行业在自己的历史发展中，在长期的生产、建设、经营、管理实践中逐步形成的、占据主导地位的、并为全体员工认同和恪守的共同价值观念； (3)企业文化是渗透在企业各个部门当中的，它是指企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式； (4)企业文化是企业在一定价值体系指导下选择的那些普通的、稳定的、一惯的行为方式的总和。 2．2 企业战略概念 美国著名管理学家罗宾斯认为，企业战略是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效，并且企业战略管理是一个过程，如图1所示。一般的战略管理
企业发展、整合、战略与企业文化 一、企业发展战略： 1. 战略审计、战略环境分析 o分析企业战略管理状况 o分析宏观环境状况 o分析行业（含竞争对手） o分析内部资源与战略能力 2. 战略目标体系建立、战略态势的选择及战略制定和评价 o在内外部环境分析的基础上，提出整体战略备选方案，提出业务领域选择的备选方案 o提出企业业务领域选择、经营地域选择、多元化经营的整体战略 o评估进入其他行业的可行性和有效性 o提出需要发展的核心能力，制定在所选行业的进入战略、竞争战略和产品市场策略 o提出可持续发展战略及具体竞争战略、产品市场策略，提出战略态势选择 o建立战略目标体系 3. 战略实施计划的制定 o选择企业战略实施模式 o制定企业战略评价及控制方案 o制定确保战略有效实施的人员考核与激励方案 o提出各业务单位的战略方针、政策、战略计划 二、企业管理模式设计： 1、企业行政管理模式设计 2、企业营销管理模式设计 3、企业研发管理模式设计 4、企业生产管理模式设计 三、技术创新体系设计： 1、技术创新战略 2、技术预测、评价和选择 3、新产品的生产与营销 4、技术转移 5、技术创新能力和组织 四、人力资源管理体系设计： 1、确定企业人力资源管理目标 2、设计人才招聘实施方案 3、绩效考核体系的设计 4、员工满意度的调查 5、薪资调查与薪资设计 6、建立员工培训体系 7、激励机制的设计 8、员工持股计划设计 五、营销战略设计： 1、分析营销机会 2、选择目标市场 3、设计营销战略
4、制定营销方案 5、营销计划实施六、资本运作-购并及资产重组： 1、公司战略与并购动机分析 2、并购前期调研 3、并购双方业务分析 4、并购企业的财务评估 5、并购方案设计 6、并购交易谈判 7、配套融资方案设计 8、并购后重组方案设计 六、资本运作-购并及资产重组： 1、公司战略与并购动机分析 2、并购前期调研 3、并购双方业务分析 4、并购企业的财务评估 5、并购方案设计 6、并购交易谈判 7、配套融资方案设计 8、并购后重组方案设计 七、企业文化改造： 1、企业文化的外部分析 2、企业文化的内部分析 3、企业哲学命题 4、企业核心价值观体系审计 5、企业文化存在的主要问题 6、企业文化变革因素及趋势 7、制定企业文化改造方案， 包括： o核心价值观 o企业目标体系 o经营理念 o组织理念 o人力资源管理理念 o营销理念 o控制理念 八、业务流程重组： 1、订单的获取与完成流程 2、新产品研究与开发流程再造 3、生产计划与制造流程 4、采购流程再造 5、库存管理流程再造 6、售后服务流程再造 7、人力资源管理流程再造 8、战略管理流程再造 9、财务管理流程再造 10、信息管理系统流程再造 九、ERP规划及实施： 1、制定企业ERP项目组织与计划进度控制 2、按新的业务流程组织ERP系统的实施应用 3、制定能够反馈管理绩效的指标体系与信息体系 4、培训企业如何运用信息及时诊断管理问题 5、对ERP系统应用组织周期性运行审查 十、CI战略： 1、理念识别（ＭＩ） 2、行为识别（BI） 3、视觉识别（VI）
企业战略规划培训课程大纲 课程领域：企业战略规划 适合层面：总经理/职业经理人/董事长/总裁 培训课时：12小时 培训地点：客户自定 在竞争空前激烈的时代，无论是企业管理，还是在个人工作、生活方面，我们都需要开拓新的“蓝海”。战略管理的着眼点在于客户，提出不同行竞争者拼搏，独开新路，其中心直指潜在需求和新型市场。相对于价格之类的硬碰硬的、原始的竞争方式，真正的战略的价值创新是一种迂回的、高端的竞争策略。 【培训背景】 对于企业中高层管理人员来说，如何将战略规划落到实处才是最重要的，本课程既有独特的理论高度，更有如何将战略落到实处的实际方法与工具，是实用性非常强的一个课程。 【培训对象】 董事长、总经理、副总及相关各界管理精英（企业高层）企业战略发展经理、企划部经理等企业中高层管理者。 【课程特点】 讲师讲授+现场演练+现场研讨，为此学员最好携带公司有关客户、公司组织架构、公司年度经营目标等相关资料，以确保教学效果。 鲜活生动行业案例，冲击活动激情体验；至深至性讲情说理，启导智慧激发共享。 【培训目的】： 1、学会企业战略管理之方法与策略； 2、认识创新的本质，理解创新的内涵； 3、帮助学员整理各自的领导经验和思路； 4、有效帮助学员提升创新能力与战略素养。 【培训讲师】： 【课程内容】：企业战略规划培训课程内容概括 一、中国崛起最大的风险是企业战略迷失 1、太多奇迹的企业家时代，大多是伪科学时代 2、时代变了，战略就是超越能人的管理 3、 4C战略模式：不战而胜的战略体系 4、战略的四大标准 举例讲解：周恩来“为中华崛起而读书” 二、凭什么来凝聚人心——谁会和我们一起走得最远，走到最后 1) 核心价值观 2) 愿景规划——只有共同的梦想，才能走得最远 3) 战略目标——拥有共同的目标，才能走到最后 三、整合业务链：用什么来指导业务发展 a) 三层业务链 b) 如何进行三层业务链的规划 c) 核心业务 d) 增长业务 e) 种子业务 f) 如何整合三层业务之间的转换？ g) 三层业务链的管理——不同的业务采取不同的管理方式
为什么进行文化管理？ 【发展趋势一】人们的物质生活逐渐得到满足，精神层面的需求增加。 ?趋势的形成原因：马斯洛需求理论原理（生理、安全、社交、尊重、自我实现）。 ?企业面临的局限：重视员工的物质激励，忽略了对员工社交、自尊和自我实现的追求。?文化管理的意义：文化管理以人的价值观为中心，强调人的自我价值的实现，能够很好的满足员工精神层面的需求。 ?案例：华为“八小时之外”的文化管理； 【发展趋势二】脑力劳动在劳动构成中的比例日益提高。 ?趋势的形成原因：科技发展，教育的普及以及知识经济时代的到来。 ?企业面临的局限：从严治厂、时间和动作研究等外部控制方式已经无用武之地。 ?文化管理的意义：通过尊重、鼓励员工的文化氛围，人企统一的价值观，让员工在潜移默化中实现自我控制，从而提升脑力劳动的效率。 ?案例：谷歌的“弹性工作制”。 【发展趋势三】企业战略研究和战略管理的崛起。 ?趋势的形成原因：经济全球化带来的复杂的市场环境。 ?企业面临的局限：复杂多变的竞争环境中，战略管理难以准确定位。 ?文化管理的意义：优良的企业文化和企业哲学，能够为战略管理导航。 ?案例：松下“自来水哲学” 【发展趋势四】服务制胜时代的到来。 ?趋势的形成原因：生产力发展以及产品功能同质化。 ?企业面临的局限：以严格的制度规范服务的外在形式，忽视服务观念和情感的重要性。?文化管理的意义：良好的传统、敬业精神、道德情操是真诚服务的基础和保证。 ?案例：沃尔玛服务的“内外部顾客”。 【发展趋势五】企业的分权管理日趋明显。 ?趋势的形成原因：企业规模不断增大，决策复杂程度空前增加。 ?企业面临的局限：权利的下放和分散导致企业的凝聚力难以维持。 ?文化管理的意义：共同的价值观，企业目标，企业标志能够帮助企业维持凝聚力。 案例：万科“集分权的平衡”之路
培育人才，建立卓越的团队是企业获得利润的必要条件之一。但是，企业在实现战略目标的过程中，培训往往成为资源分配中的牺牲者。培训有没有效成为企业的最大困惑。根据美国的一项专业调查显示，即使是在培训非常发达的保险业也只有10%的培训费用真正发挥了作用，并且有95%的学员不会将所学运用到工作当中。同时，调查表明，培训如果只是以讲座的形式进行，学员只能记住5%的内容;如果有人示范，有效率在30%;如果有全体的讨论互动，可以有50%的效果;如果在培训中安排了实践活动，则可以保留75%的内容。 培训核心价值的产生遵循一定的流程:获得知识→行为改变→养成习惯→绩效改善。企业投入之后需要看到利润，培训工作的评判也要从这个角度出发。然而，从学员行为变化的体系来看，通过培训来改善绩效几乎是不可能实现的目标。培训能够传授知识，但是一个人习惯的养成却很难，需要很长的时间，受到各种因素的影响。一个学员从想做（培训需求提出）→会做（培训中）→实做（培训之后的运用）→乐做（养成习惯）是一个环环相扣的过程。 在这个过程中，学员从“实际去做”到“乐于去做”的环节最重要，这个阶段发生在培训结束后的实际工作中，需要主管的辅导与管理，而现实往往是主管不知道自己的下属在学什么。主管在培训后居于最关键的位置，他要善于化解学员培训所学与职场所作的落差，避免员工在接受良好的培训后因失望而离职的现象，承担起员工的后续辅导,让他们享受成长突破的满足与成就感。在泰康人寿，为了最大程度改变学员的行为，培训部门会在培训结束前制定行为方案交给主管，让主管根据这个方案对员工做日后的辅导，并在培训结束后的三个月内对学员的表现做追踪记录。很多培训效果不尽人意，是因为培训的环节没有进行无缝对接，培训的成果在有漏洞的水管中一点点流失了。 让学习工作化，让工作学习化
企业文化与企业战略的关系 在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。企业文化和企业战略这两个看似泾渭分明的概念，其间却有着十分紧密的联系，在企业进行战略选择时，评价和考虑文化对战略的联系尤为重要，两者之间的关系主要表现在以下三方面：互融与促进、制约、非相关。 1.互融与促进。所谓互融与促进，指的是企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，对企业的快速发展起到促进作用。 企业战略是实现企业愿景目标的阶梯，若企业文化能辅助、补充企业战略的实现，那么企业战略会为企业文化的建设指明方向。反之，企业文化也会因为缺乏企业战略的导航而偏离企业的目标，甚至导致发展的不可控，从而影响到企业的可持续性。所以两者是互相促进互相影响的。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略；企业战略也会因没有企业文化的支撑而难以最终得到实现，同时它又反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化；企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心；企业要实现战略目标，必须利用企业文化来导航和支撑，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，用文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，而企业战略又是在企业文化的约束和指导下进行的一切行动指南，一切企业行为和企业员工的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。 2.制约。制约指的是企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏；尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。如果原来企业实施的是增长型战略，而现在由于企业面临困境需要对企业进行适当压缩，那么必然会由以前的增长型战略转变为紧缩型战略；从员工到管理者，甚至到企业的管理制度，由于企业文化的渗透作用，各个职能部门都会难以适应这样的变革。一个企业的文化是通过管理者与员工的努力逐步建立起来的，在企业里是根深蒂固的。在这种情形下，如果企业文化不能对战略转变提供支持，企业不仅可能付出相当的代价，而且有可能使企业面临破产倒闭的危险，这就需要经营管理者在企业中引导并建设能够支持战略变革的企业文化。所以，从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。在企业进行新的战略选择时，必须评价和考虑文化与战略的联系，在企业文化所能包融的范围内进行战略的变革。 3.非相关。所谓的非相关指的是企业文化与企业战略之间无明显相互影响。究其原因：(1)企业尚未形成主导型文化氛围；(2)企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量。除此之外，企业文化与企业战略还主要表现为
企业发展、整合、战略与企业文化(doc 4页)
企业发展、整合、战略与企业文化 一、企业发展战略： 1. 战略审计、战略环境分析 o分析企业战略管理状况 o分析宏观环境状况 o分析行业（含竞争对手） o分析内部资源与战略能力 2. 战略目标体系建立、战略态势的选择及战略制定和评价 o在内外部环境分析的基础上，提出整体战略备选方案，提出业务领域选择的备选方案 o提出企业业务领域选择、经营地域选择、多元化经营的整体战略 o评估进入其他行业的可行性和有效性 o提出需要发展的核心能力，制定在所选行业的进入战略、竞争战略和产品市场策略 o提出可持续发展战略及具体竞争战略、产品市场策略，提出战略态势选择 o建立战略目标体系
3. 战略实施计划的制定 o选择企业战略实施模式 o制定企业战略评价及控制方案 o制定确保战略有效实施的人员考核与激励方案 o提出各业务单位的战略方针、政策、战略计划 二、企业管理模式设计： 1、企业行政管理模式设计 2、企业营销管理模式设计 3、企业研发管理模式设计 4、企业生产管理模式设计 三、技术创新体系设计： 1、技术创新战略 2、技术预测、评价和选择 3、新产品的生产与营销 4、技术转移 5、技术创新能力和组织 四、人力资源管理体系设计： 1、确定企业人力资源管理目标 2、设计人才招聘实施方案 3、绩效考核体系的设计 4、员工满意度的调查 5、薪资调查与薪资设计 6、建立员工培训体系 7、激励机制的设计 8、员工持股计划设计
五、营销战略设计： 1、分析营销机会 2、选择目标市场 3、设计营销战略 4、制定营销方案 5、营销计划实施六、资本运作-购并及资产重组： 1、公司战略与并购动机分析 2、并购前期调研 3、并购双方业务分析 4、并购企业的财务评估 5、并购方案设计 6、并购交易谈判 7、配套融资方案设计 8、并购后重组方案设计 六、资本运作-购并及资产重组： 1、公司战略与并购动机分析 2、并购前期调研 3、并购双方业务分析 4、并购企业的财务评估 5、并购方案设计 6、并购交易谈判 7、配套融资方案设计 8、并购后重组方案设计 七、企业文化改造： 1、企业文化的外部分析 2、企业文化的内部分析 3、企业哲学命题 4、企业核心价值观体系审计 5、企业文化存在的主要问题 6、企业文化变革因素及趋势 7、制定企业文化改造方案， 包括： o核心价值观 o企业目标体系 o经营理念 o
（发展战略）如何进行企业的新员工培训和发展
如何进行企业的新员工培训和发展？ 新员工培训和发展，又称岗前培训、职前教育，是壹个企业所录用的员工从局外人转变为企业人的过程，是员工从壹个团体融人到另壹个团体的过程，是员工逐渐熟悉、适应组织环境且开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能的过程。威功的新员工培训和发展已经深入到了员工的行为和精神的层次，相对于于职培训来说，新员工培训和发展是群体互动行为的开始。 新员工将面临哪些问题? 壹、是否会被群体接纳? 每个人均会有这样的感受——进入壹个新环境，是否会被这壹个小群体接纳?曾经有壹个性格有些内向的女孩子于刚进入企业之初对我说：“于学校时同学们均说，工作中的人们比较难以相处，我也见了不少杂志上的文章反映工作中人际关系的复杂。我当下也很担心，不知道同事们会不会喜欢我，我是否会被别人说闲话，我的私人生活会不会被别人过分地干扰。听说，工作之初有不少同学均是因为难以和同事们相处而换工作的。但愿我能幸运壹点吧!”不难发现，只有当这个女孩的上述疑虑完全烟消云散之后，她才能以壹种愉快的心情来充分地展示她的才智。 二、XX公司当初的承诺是否会兑现? 有不少企业为了能吸引优秀的人才，于招聘时许以美好的承诺，而壹旦员工进入XX公司，便出现了虚假的情况，或者要求员工的条件过多、给予员工的过少。相对于员工的工作准则、企业的历史及目标来说，员工更加关心自己的工资、福利、假期、发展前景等。只有自己的切身利益得到保障之后，他们才能够从心理上接受企业文化，融入XX公司的群体中，否则他们会表现消极，即使是积极的，他们也是于准备工作经验假以时机而跳槽。 三、工作环境怎么样?
服务为本共促为赢 河北嘉福物业管理有限公司（文案草本） 2009年1月
引言 众所周知：随着我国社会主义市场经济体制的深化，“变革”使各行各业在革故鼎新中不断寻求新的突破与发展。医院作为医疗卫生体制改 革的最前沿，同样面临着如何打造核心竞争力的变革与考验，这 也是摆在每个医院管理者面前的一个需要深入思考和研究解决的 永恒课题。 曾几何时：纵观世界医疗市场的发展格局，我们不难看出，在新的医疗市场需求下，医院追求不断壮大与发展的最终决定因素，不仅仅只靠 提高医疗质量和业务水平，还要把提升服务质量和服务水准作为 最务实、最有效、最具竞争力的战略举措，走出医院后勤服务社
会化管理的改革之路，谁先占据这一新业态的市场，谁就赢得了 新的生存与发展的空间。 勿庸置疑：医院后勤服务社会化管理有利于医院卸去包袱、轻装前行，是在“节流”基础上的“开源”之举。但它却像一条河流横亘在我国 大大小小的医院面前，这就需要我们树立大服务、大市场和大后 勤的理念，勇于突破自我的封闭模式，引进国内外先进理念和管 理经验，通过将医院后勤工作整体“外包”来降低成本，提高服 务品质，改善核心业务绩效，从而最大限度地合理配置资源，使 医院的医疗、服务和形象得到全面提升。 势在必行：积极稳妥地推行后勤服务社会化已是医院发展不可逆转的潮流和总趋势，是一项业务性、专业性强且又复杂的系统工程。因此， 要推进医院后勤服务社会化改革必须激活诸多方面的因素，其中 一个很重要的工作，就是要因地制宜地引进外部专业服务提供 者，“让擅长的人做擅长的事”，让医院就此从繁琐的后勤工作 中完全解脱出来，专心致志地投入医疗教研工作之中。 终极选择：河北嘉福物业管理有限公司是一家以医院物业管理为主，集绿色环保、科技清洁、工程维护、物业管理为一体的大型物业管理 公司。公司成立十年多来，秉承着“服务为本，共促为赢”的宗 旨，以诚信求精的专业精神，严谨务实的工作态度，追求卓越的 工作业绩，赢得了良好的社会认知度和美誉度。特别是在与省会 多家医院的密切合作上，随着后勤服务项目覆盖面的逐步扩大、 认知程度的不断提高，使得企业与医院双方的经营理念、管理方 式以及企业文化等方面得到了很好的融合，形成了“服务医院、
某集团有限公司人力资源部工作计划 编号： XX年度培训工作计划 编制： XXX 审核：XXXX 某某集团人力资源部 **年**月**日 XX年培训工作计划 目录
一、计划概要 (2) 二、计划依据 (2) 三、培训工作原则、方针和要求 (2) 四、培训工作目标 (3) 五、培训体系建设 (4) 六、XX年培训课程计划 (5) 1、新员工入司培训 (5) 2、在职培训 (6) 3、计划外培训 (9) 七、重点培训项目 (9) 八、财务预算 (10) 九、培训效果评估 (11) 十、计划控制 (10) 十一、附件: 《XX年度培训调查数据统计分析报告》 (11) 一、计划概要 本计划主要内容为某某控股XX年人力资源部培训工作的具体内容、时间安排和费用预算等。编制本计划的目的在于加强对培训工作的管理，提高培训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地促进公司经营战略目标的实现。
二、计划依据 XX年度公司发展战略、职能定位、培训需求调查、部门访谈以及建立专业高效团队的精神。 三、培训工作的原则、方针和要求 为确保每项工作的能力需求因素被识别，使本组织的培训活动具有明确的行动方向，人力资源部特制定了培训原则、方针和要求，用以指导全年培训工作的开展。 1、培训原则 实用性、有效性、针对性为公司培训管理的根本原则。 2、培训方针 以某某文化为基础，以提高员工实际岗位技能和工作绩效为重点，建立具有某某特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发展和员工队伍整体竞争力提升，确保培训对公司战略实施的推进力。 3、培训的六个要求 ?锁定战略与未来发展需求 ?锁定企业文化建设 ?锁定中层以及后备队伍能力发展 ?锁定学习型组织建设 ?锁定内部自我培训技能提高 ?锁定内部培训指导系统的建立和提高
研究生班讲课提纲 《企业战略》 参考书目： 1．迈向世界级企业 ——中国企业战略管理研究 2．竞争战略迈.波特 3．竞争优势迈.波特 4．MBA十日读史蒂文.西尔比格 5．经营战略MBA核心课程组 6．经营战略甘华鸣 7．企业战略管理——理论与案例杨锡怀 第一章战略与企业战略 一、战略 Strategy:希腊strategos，由stratos 和ag 构成，指“将军指挥军队的艺术”。《简明不列颠百科全书》称战略是“在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术”。德国著名军事战略家克劳塞维茨（Clausewitz）在其理论巨著《战争论》中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定两个适应战争目的的目标。”
战略：对战争全局的筹划和谋略。 《MBA十日读》：“若不提及公元前四世纪中国的军事家孙子，任何关于战略的课程都是不完整的。” 孙子的战略思想： 1．五事“道”为首 道：“道者，令民与上同意也，故可以与 之死，可以与之生，而不畏危。” 天：“天者，阴阳、寒暑、时制也。” 地：“地者，远近、险易、广狭、死生也。” 将：“将者，智、信、仁、勇、严也。” 法：“曲制、官道、主用也。” 2．知彼知己，百战不殆 “知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜， 上下同欲者胜，以虞待不虞者胜,将能而君不御者胜。” “知彼知己，百战不殆；不知己不知彼，每战必败。” “是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”
3．因敌制胜 “夫兵形象水。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。” “凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。” 二、企业战略的出现 背景： 1．需求结构发生变化 2．科技水平不断提高 3．全球性竞争加剧 4．社会、政府和顾客对企业的限制与要求越来越高 5．资源短缺，突发事件不断出现 演变过程：
企业技术培训课程计划 2011-6-29 上海课时:2天 会务组织：百乔罗管理咨询公司 课程费用：3200元/人（含资料、中餐） 咨询电话：罗老师 课程对象：研发总监、产品经理、研发部门经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、QA等 温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程收益 通过课程的学习可以系统地提升技术同要人员转型为管理人员的多种能力： 了解企业对技术人员和管理人员的不求，明确正确的角色定位； 建立提升管理的观念、知识和技能的进阶体系； 树立正确的价值观，认识和适应你所处的企业文化氛围； 树立全局观，根据企业发展战略和企业资源制定工作策略； 学习工作规划和设计的方法； 掌握如何设定目标、制定计划、执行任务、达成目标的方法； 掌握如何建设团队，考察、培养和使用人才的方法； 掌握工作场合的有效沟通技巧； 分享解决实际管理问题的经验和技巧，学习如何建立自我提升机制，不断磨练和提升管理能力，成为一个优秀的企业管理者、企业领导者； 课程背景 在职业发展的某个阶段，许多技术人员必须决定是继续沿着技术路线发展或者是走向管理发展路线；在企业成长的过程中，某些技术人员会提拔到管理工作岗位；科技型企业的数量和规模日益增加，使得越来越多的创业技术人员进入到管理领域。但是我们经常会发现，当一个技术人员提升到管理岗位后，得到的结果是失去了一个优秀的技术人员，增加了一个不称职的经理。 出现这种现象的原因之一技术和管理需要不同的解决手段。解决技术问题是以科学事实为基础的，
而大多数技术问题有正确的答案，科学定律的一致性保证了答案不会因时因人就有所改变。可是管理问题却不一样。管理没有标准的答案，问题产生的原因可能没有足够的支撑事实或信息；管理没有完美的答案，解决方案的质量往往妥协于解决方案的时间；管理没有一劳永逸的答案，解决一个问题通常会带来新的问题。出现这种现象的原因之二是我们注重专业技术技能的教育和培训体制。狭窄的知识面、单一的问题观察角度、个人解决问题的方式、不充分的素质能力训练，也加大了从技术人员成长为管理人员的跨度。 随着客户多元化的需求，随着科技的迅速变化，随着研发工作的加强，企业的关键岗位上急需有技术背景的管理人才。为了胜任这个新的挑战，一个仅有技术背景的人员必须开发能够胜任管理角色的必备技能。 如果你目前担任基层管理岗位或者刚刚进入管理岗位，该课程将帮助你理解管理的角色，树立正确的管理理念，理清管理者应当承担的工作职责，掌握管理者的必备知识和技能，选择和使用各种管理方法和管理工具来解决实际问题，以较高的起点、较快的速度成长，成为值得企业最有潜力的培养对象。 如果你现在已经是某个管理部门的主管，你有责任帮助你的下属成长，提升他们的工作业绩和职业满意度。本课程将帮助你理解从技术人员到管理人员的角色转变中需要克服的种种困难，利用本课程介绍的管理思想、管理方法和管理工具，可以具体、有效地指导你的下属，尽快地成长为合格的管理者。同时，系统地对照管理者的管理要求，对照管理者所必备的技能，帮助你自我检讨、自我完善和自我启示，成为一个优秀的管理者。 培训特色 系统性。课程内容采用国际上先进的主要管理方法论，结合中国企业管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业对技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。 互动性。课程采用互动式教学，内容包括大量案例研讨和课堂演练，通过对从走向技术管理的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。 针对性。该课程讲师具有多年的产品开发、研发管理、过程改进、企业管理等方面的全面经验，亲身经历了从技术人员、项目经理、职能经理和产品经理的职业历程，对从技术到管理有实践的经历、切身的体会和深刻的感悟，善于分析和解答学员面临的各种实际问题。 课程大纲 一、技术人员转型于管理人员的角色转换和角色定位 对管理的基本认识 管理的概念 企业典型的职位层次及要求 管理者应该从事的主要活动 典型的技术型管理者的误区 技术人员与管理人员的九大思维模式区别