亨利·法约尔给我的启示
亨利·法约尔，法国古典管理理论学家，与马克斯韦伯、弗雷德里克·温斯洛·泰勒并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。
泰勒的科学管理开创了西方古典管理理论的先河，在其被传播之时，欧洲也出现了一批古典管理的代表人物及其理论，其中影响最大的首推法约尔及法约尔的一般管理理论。
亨利·法约尔，欧洲的一位极为杰出的经营管理思想家。法约尔在一个煤矿公司当了30 多年的总经理，创办过一个管理研究中心。
法约尔的研究与泰勒的不同在于：泰勒的研究是从工厂管理的一端——“车床前的工人”开始实施，从中归纳出科学的一般结论，重点内容是企业内部具体工作的效率；而法约尔则是从总经理的办公桌旁，以企业整体作为研究对象，创立了他的一般管理理论。他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体” 这正是其一般管理理论基石。
亨利·法约尔是直到本世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的大师，被后人尊称为“现代经营管理之父” 。他最主要的贡献在于三个方面：从经营职能中独立出管理活动，提出管理活动所需的五大职能和14 条管理原则。这三个方面也是其一般管理理论的核心。法约尔的著述很多，1916 年出版的《工业管理和一般管理》是其最重要的代表作，标志着一般管理理论的形成。
但是，不仅是在美国，就是在法国，在法约尔生前的很长一段时间里，法约尔的管理思想并没有引起人们的足够重视。在美国，1949 年伦敦皮特曼公司出版康斯坦斯·斯托尔斯的译本时，人们才比较全面地接触到法约尔的管理思想。在法国，法约尔思想未被重视的原因有二。其一，当时法国对美国派往法国的军队在建造船坞、修路和建立通信线路等方面运用泰罗制所取得的成绩和效率感到极为惊异，所以当时的法国陆军部命令陆军所管辖的所有工作都必须研究和应用泰罗的科学管理原理。其二，当时在法国有两位学者即亨利·夏特利埃和夏尔·费雷曼维尔，他俩把泰罗的管理著作译成了法文并在法国建立了一个“泰罗主义”组织，在法国普及和推广泰罗的科学管理理论。上述两方面原因使得在法国，人们更多地接触了泰罗的科学管理理论，反而不了解法约尔的管理思想。一直到法约尔去世前不久，泰罗主义”组织才与法约尔的管理学研究中心合并为法国组织全国委员会，使得法国的两大管理学的组织联合起来，法约尔的管理思想才逐渐被人们所认识。
法约尔一生的四个阶段
第一阶段，1860—1872 年间的十二年。在这一阶段，法约尔作为一个等级较低的管理人员和技术人员，主要关心的是采矿工程的事情，特别是防止火灾危险的事。在此期间，他于1866 年被任命为科芒特里矿井矿长；
第二阶段，1872—1888 年的十六年。在这个阶段，他被提升为经理，领导一批矿井。他主要考虑的是决定这些矿井的经济情况的因素。这样，他不仅要从技术方面考虑，更要从管理和计划方面考考虑，促使他对管理进行研究；
第三阶段，1888—1918 年的三十年。1888 年，当公司处于破产边缘时，他被任命为总经理，并按照自己关于管理的思想和理论对公司进行了改革和整
顿，关闭了一些经济效益不好的冶金工厂，并吸收资源丰富的新矿来代替资源枯竭的老矿，他于1891年吸收布列萨克矿井，1892 年吸收了德卡斯维尔的矿井加工厂并把新的联合公司命名为康曼包公司。1900年，他吸收了东部煤区的莱得莱维尔矿井，并克服了种种困难，把原来濒于破产的公司整顿得欣欣向荣。在第一次世界大战期间，他领导的公司为战争提供了大量资源。公司培养了一批管理、技术和科学上的骨干力量。当法约尔75岁退休时，该公司已能在财务和经营上立于不败之地，至今仍是法国中部最大的采矿和冶金集团的一部分。
第四阶段，1918—1925 年的七年。在科芒特里公司工作期间，法约尔就开始了管理的研究工作。1900年，他向“矿业和冶金协会”的会议提交了论行政管理的论文，开始系统地阐述他的行政管理的思想。在 1908 年的矿业学会五十周年大会上，他提交了论文《论管理的一般原则》；1916年，他在矿业学会公报上，发表了著名的管理著作《工业管理与一般管理》从 1918年退休后到 1925 年去世这段时间里，法约尔致力于普及自己的管理理论。在这时期，他主要从事两项工作。第一项是创办一个管理学研究中心，这个中心每周都要举行一次有作家、哲学家、社会活动家、工程师、政府官员和实业界人士参加的会议。法约尔的许多权威著述都是在这里逐步形成的。第二项工作是试图说服政府对管理原则多加注意。1921年，他的《论邮电部门行政改革》的小册子出版；同年，他在《政治与国会评论上》上发表了一篇题为《国家在管理上的无能》的重要论文。1923 年在布鲁塞尔举行第二次国际管理科学会议，法约尔是这次会议的领导之一。在1924年国际联盟代表大会期间，他接受了一项邀请，向日内瓦国际大学联合会发表了题为“管理要义的重要性”的演说。
法约尔的一般管理理论
法约尔的一般管理理论关注的焦点是：什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化，这两个概念的使用使组织设计变得僵化，较少关注人，只把人看成齿轮上的一环。一般管理思想的基础有四个关键问题，它们是劳动分工、等级与职能过程、组织结构和控制范围。另外，还有一些概念，如纪律、统一指挥、统一领导、职工报酬原则、个人利益与整体利益的关系、集权和团队精神等。
法约尔的一般管理理论对管理学的发展产生了巨大的影响，后来成为管理过程学派的理论基础(该学派将法约尔尊奉为开山祖师)。因此，继泰勒的科学管理理论之后，一般管理理论被誉为管理学史上的第二座丰碑。
“没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中；没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑不安之中。”在这里，法约尔阐明管理作为一门科学与一种艺术之间的关系，即理论是可以指导实践的，问题在于如何应用这个理论，再好的管理理论，如果不懂得如何去应用，也是没有用处的。要使管理真正有效，还必须积累自己的经验，并适宜地掌握合理运用这些原则的尺度。
管理必须善于预见未来。法约尔十分重视计划职能，尤其强调制定长期计划，这是他对管理思想做出的一个杰出贡献。他的这一主张，在今天看来仍像在他那个时代一样重要。面对剧烈变化的环境，计划职能更为关键，许多企业缺乏战略管理的思维，很少考虑长期的发展，不制定长期规划，其结果多为短期行为，丧失长远发展的后劲，埋下了不稳定的隐患。
尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉“经验至上主义” 认为“实践和经验是取得管理资格的惟一途径” 在企业运营中，他们推崇经验管理，墨守成规，轻视管理培
训，最终导致在企业快速成长阶段，管理能力不足和管理人才匮乏的并存局面。通过管理教育，可以迅速提升管理层的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，这是世界级大企业的公认准则。企业的所有管理人员均应该接受必要的管理培训，这也是企业得以良性发展的重要基准。接受正规商业教育的MBA职业化的成功，一定程度上将依赖企业界人士的转变。
“向管理要效益”已逐渐成为企业的共识。计划、组织和控制等术语已被众多的管理者所熟知，但理应记住，管理职能绝不是在真空中起作用的，而是在实践中得到运用和强化的。将法约尔的这些朴素的管理原则和职能落到实处才是企业走向成功的基石。
管理人员的素质与管理教育
在法约尔提出管理人员应具备的能力的同时，还提出了管理人员个人素质的问题。他认为，技术能力、商业能力、财务能力和管理能力等都以几方面的素质与知识为基础：(1)身体——健康、体力旺盛、敏捷； (2)智力——理解和学习能力、判断力、精力充沛、头脑灵活； (3)道德——有毅力、坚强、勇于负责任、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊； (4)一般文化—具有不限于从事职能工作范围的各方面知识；（5）经验——从业务实践中获得知识，这是人们从自己的行为中汲取教训的记忆。与泰罗否认专业管理训练对培养管理人员的作用即认为管理人才是“天生”的观点明显不同，法约尔强调管理教育的必要性与可能性。鉴于当时学校中并不开设管理方面课程的情况，法约尔呼吁管理教育应该普及：在小学里是初级的，在中学里稍广泛一些，在大学应是很发展的。而管理教育的实现的首要前提是形成一种管理理论，因为没有管理理论，又没有方法，许多管理人员将永远是一个“初学者” 只能去墨守以往技术、商业等方面的成规。法约尔还认为，管理教育不是为把所有的学生都培养成好的管理者，如同技术教育不是为了把所有的学生培养成优秀的技术人员一样，只是要求起到象技术教育那样的作用，即引导青年人理解并运用他们的经验教训。每个人或多或少都需要管理的知识。
法约尔担当起创立管理理论的重任。他提出了他的理论依据：（1）管理是一种可应用于一切机构的独立的活动；(2)一个人在某机构内地位愈高，管理活动愈加重要；(3)管理是可以教授的。法约尔创立的管理理论的核心是对管理的原则和管理的要素的论述。
管理的十四条原则：劳动分工，权利和责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从整体利益，人员的报酬，集中，等级制度，秩序，公平，人员的稳定，首创精神，人员的团结。管理五要素：计划，组织，指挥，协调，控制。
法约尔一生在几个不同的领域都作出了卓越贡献，这也是他的管理理论影响广泛的原因之一。作为一个技术人员，法约尔获得了为表彰他在矿业管理上的成绩的国家勋章；作为一个地质学者，他提出了一套完整的地下煤层的地质结构的新理论；作为一个科学家出身的工业领导人，他的成就在两个领域中都是非凡的；作为一个管理学的哲理家及作为一个国务活动家，他在本国和欧洲其他国家的思想史上留下的影响并不逊于泰勒给美国留下的影响。
在一个人活着的时候，历史很难对他的贡献作出全面的估量，法约尔就是这样一位为管理思想的演变作出不可磨灭贡献的管理学家，他的贡献直到他逝世几十年之后才得到全面的评价。他的贡献直到他逝世几十年之后才得到全面的评价。
何做好车间管理工作 ——浅谈“人机料法环”管理 在日常工作中，我们经常能听到一些一系列管理专业名词，如“5H1W”、“PDCA循环管理 模式”、“5S”、“人、机、料、法、环”等等，但真正能够把这些管理思想深刻理解并正确 的运用到实际工作中去的人却少之又少，很多人仅仅只是理解其表层意思或生搬硬套的去使用这些管理工具，在此浅谈一下我个人对“人、机、料、法、环”管理的理解与经验。 一、“人”，即人的管理。 管理归根结底是对人的管理。在选人、育人、用人上，我们要有严格的标准限制， 人才观念，在对于管理层级的人员来说非常重要，但对于生产一线的员工来说，却不太适用，对于员工，我们需要用另一套标准来衡量，因为员工只是进行生产操作作业，对于他们的使用只需要用一个标准就可以，那就是“责任”。以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，再结合该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，评价得“优、良”者可再用管理层评价机制去考核“德与才”，看其是否能培养后委以重任。 2、周恩来同志说过：活到老，学到老，改造到老。当今时代，是要求人们必须终身学习的 时代。只有树立终身学习理念，只有坚持不懈的学习，才能跟上时代发展的步伐。学习的益处，只能在学习和实践中悟得，做为企业管理者，不但自身需要不断学习，与时俱进，时也需注重建立良好的学习氛围，创造学习型企业，完善的企业培训，分企业文化、管理能力、技能水平、道德素质、各项规章制度等一系列培训。通过培训，更新老干部、老员工的观念加强技术水平，同时也能对新干部、新员工融入企业，立足企业，发展企业起到莫大的作用，再者同时也能做好后备人才梯队的储备、培养工作。 4、留人：现代社会，人员流动性大，各企业订单充足，用工需求大，招聘人员不容易，而 且招聘的人员并不一定能适应本企业，用生不如用熟，企业只有在内部人员稳定上很下功夫，通过一系列的内部激励措施，精神激励（事业心、上进心、责任心）、感情激励（沟通、理解、关心、爱护）等等来稳定人员，车间管理者要特别注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情，让员工在工作中得到尊重，感受到自身的重要性，获得满足感，从而愿意留在公司发展。 二、“机”，即机器设备的管理。 机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专人负责。公司
法约尔的一般管理理论，是现代经营管理之父－－亨利·法约尔在他最重要的代表作《工业管理和一般管理》（1916年出版）中阐述的管理理论。 一般管理理论的简介 亨利·法约尔（Henri Fayol，1841～1925），法国人，早期就参与企业的管理工作，并长期担任企业高级领导职务。泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基石。 法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础（该学派将法约尔尊奉为开山祖师），也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰勒的科学管理理论之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。 [编辑] 一般管理理论的思想精要 [编辑] 一、区别经营和管理 法约尔区别了经营和管理，他认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，法约尔将管理活动从经营职能中提炼处理，成为经营的6项职能，即企业的全部活动可以分为以下6种： ?(1)技术活动(生产、制造、加工)。 ?(2)商业活动(购买、销售、交换)。 ?(3)财务活动(筹集和最适当地利用资本)。 ?(4)安全活动(保护财产和人员)。 ?(5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等)。 ?(6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)。
法约尔的介绍 1841年，法约尔出生在法国的一个资产阶级家庭。1856—1858期间，他就读于里昂公立中等学校，1858一1860年期间，他就读于圣艾蒂安国立矿业学院。1860年毕业后，他进入科门特里富香博公司担任工程师，并显示出他的管理才能。1868年，当该公司的财务状况极为困难，公司几乎濒于破产时，法约尔被任命为总经理。而到1918年法约尔77岁退休时，公司的财务状况已极为良好。 总的来说，法约尔的一生可以分为四个阶段。第一阶段，1860—1872年间的十二年。在这一阶段，法约尔作为一个等级较低的管理人员和技术人员，主要关心的是采矿工程的事情，特别是防止火灾危险的事。在此期间，他于1866年被任命为科芒特里矿井矿长；第二阶段1872—1888年的十六年，他被提升为经理，领导一批矿井。在这个阶段，他主要考虑的是决定这些矿井的经济情况的因素。这样，他不仅要从技术方面考虑，更要从管理和计划方面考虑，促使他对管理进行研究； 第三阶段是1888—1918年的三十年。1888年，当公司处于破产边缘时，他被任命为总经理，并按照自己关于管理的思想和 理论对公司进行了改革和整顿，关闭了一些经济效益不好的冶金工厂，并吸收资源丰富的新矿来代替资源枯竭的老矿，他于1891年吸收布列萨克矿井，1892年吸收了德卡斯维尔的矿井加工厂并把新的联合公司命名为康曼包公司。1900他吸收了东部煤区的莱得莱维尔矿井，并克服了种种困难，把原来濒于破产的公司整顿得欣欣向荣。在第一次世界大战期间，他领导的公司为战争提供了大量资源。公司培养了一批管理、技术和科学上的骨干力量，当法约尔75岁退休时，该公司已能在财务和经营上立于不败之地，至今仍是法国中部最大的采矿和冶金集团的一部分。第四阶段是1918—1925年的七年。 在科芒特里公司工作期间，法约尔就开始了管理的研究工作。1900年，他向“矿业和冶金协会”的会议提交了论行政管理的论文，开始系统地阐述他的行政管理的思想。在1908年的矿业学会五十周年大会上，他提交了论文《论管理的一般原则》；1916年，他在矿业学会公报上，发表了著名的管理著作《工业管理与一般管理》。从1918年退休后到1925年去世这段时间里，法约尔致力于普及自己的管理理论。在这时期，他主要从事两项工作。第一项是创办一个管理学研究中心。这个中心每周都要举行一次有作家、哲学家、社会活动家、工程师、政府官员和实业界人士参加的会议。法约尔的许多权威著述都是在这里逐步形成的。第二项工作是试图说服政府对管理原则多加注意。1921年，他的《论邮电部门行政改革》的小册子出版；同年他在《政治与国会评论上》上发表了一篇题为《国家在管理上的无能》的重要论文。1923年在布鲁塞尔举行第二次国际管理科学会议，法约尔是这次会议的领导之一。在1924年国际联盟代表大会期间，
第八章内部控制及其测试与评价 第一节内部控制的目标与要素 一、内部控制的定义与内部控制目标 （一）定义 内部控制，是指被审计单位为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的一系列政策、方案与程序等的总称。 （二）目标 1. 保证业务活动按照适当的授权进行。 2. 保证所有交易和事项以正确的金额，在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，使会计报表的编制符合会计准则的相关要求。 3. 保证对资产和记录的接触、处理均经过适当的授权。 4. 保证账面资产与实存资产定期核对相符。 （三）有关内部控制的一般考虑 1. 建立和运行内部控制是管理当局的责任 2. 内部控制只能为会计报表提供合理的保证： 3. 由于内部控制存在固有的局限性，其控制的目标和作用不能完全发挥 （四）内部控制与审计的关系 当内部控制设计合理和执行有效时，会计数据出现错弊的可能性就小，反之，错弊的可能性就大。正是基于这一点，在审计中引入了内部控制的概念。在会计报表审计中，评价内部控制的强弱不是注册会计师的真正目的，而是把内部控制作为一种审计的工具，来确定查
账（实质性测试）的重点和数量。 1．注册会计师在执行会计报表审计业务时，不论被审计单位规模大小，都应当对相关的内部控制进行充分的了解。 2．注册会计师应根据其对被审计单位内部控制的了解，确定是否进行控制测试以及将要执行的控制测试的性质、时间和范围。 3．不管内部控制多么良好，实质性测试绝不能取消。被审计单位内部控制设计合理和运行有效，注册会计师可能相应减少对相关账户或交易类别的实质性测试。注册会计师不能根据内部控制的强弱对会计报表的合法性和公允性发表审计意见，只有实质性测试才能为审计意见提供证据，所以实质性测试是每一次审计所必须的程序。换而言之，审计风险模型中的控制风险始终应大于零。 二、内部控制要素 内部控制的三要素 （一）控制环境 控制环境的好坏直接决定着企业其他控制能否实施或实施的效果。对企业控制的建立和
项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程、2）规划过程、3）执行过程、4）监控过程、5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理、2）项目范围管理、3）项目时间管理、 4）项目成本管理、5）项目质量管理、6）项目人力资源管理、 7）项目沟通管理、8）项目风险管理、9）项目采购管理 44个定义分别是： 项目整体管理 1. 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 2. 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 3. 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。 4. 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。 5. 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 6. 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。 7. 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。项目范围管理 8. 范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围， 以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 9. 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 10. 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管 理的组成部分。 11. 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 12. 范围控制控制项目范围的变更。 项目时间管理
13. 活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 14. 活动排序 确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。 15. 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 16. 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工时单位数。 17. 制定进度表 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因 素，从而制定项目进度表。 18. 进度控制 控制项目进度表变更。 项目费用管理 19. 费用估算 估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。 20. 费用预算 汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。 21. 费用控制 对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。 项目质量管理 22. 质量规划 明确哪些质量标准适用于本项目，并确定应如何达到这些质量 标准。 23. 实施质量保证 开展经过规划和系统化的质量活动，确保项目使用为满足 要求而需要的所有过程。 24. 实施质量控制 监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量 标准，并识别适当的方式消除造成实施结果不令人满意的原因。 项目人力资源管理 25. 人力资源规划 明确、记载并分派项目的角色、责任和互相通报的关系， 并制定人员配备管理计划。 26. 项目团队组建 取得完成项目所需要的人力资源。 27. 项目团队建设 提高团队成员个人的能力，改善成员之间的合作与配合， 以便增强项目的实施效果。 28. 项目团队管理 跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题，并协调各种 变动，以便增强项目的实施效果。 项目沟通管理 29. 沟通规划 确定项目利害相关者的信息与沟通需要。 30. 信息发布 为项目利害相关者及时地提供他们所需要的信息。
法约尔原则分析 法约尔对西方行政管理学发展的理论贡献主要体现在以下三个方面。(一)揭示了管理的本质 法约尔对于管理的定义是通过将经营与管理进行比较并对管理活动的要素分析来揭示的。法约尔认为经营和管理是两个不同的概念，他用了两个不同的法文词来表示。他认为，“经营”的意思是指导或引导一个组织趋向一个目标，它包括六种活动，即：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，而作为这六种活动中的一种，“管理”是由计划、组织、指挥、协调和控制五种要素构成，“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”将管理定义为这五个要素正是法约尔最主要的贡献之一。 对于法约尔来说，管理意味着考虑未来，这就使计划成为主要的管理活动。他认为，管理必须“对未来做出判断，并为未来的活动制定规则”，为了有效地发挥组织功能，则必须具有某种计划，而这一计划应具有“统一、连续、灵活和精确”这样一些特点。在他看来，管理部门在计划过程中必须解决的间题是：第一，把组织中的各种局部目标牢牢地结合成一个整体，以保证计划的“统一性”；第二，对未来做出了预测，以保证计划的“连续性”；第三，能够对计划作不断的调整，使其适应变化着的环境，以保证计划的“灵活性，’;第四，对组织的行动方向作准确的预见，以保证计划的“精确性”。法约尔认为，计划的本质就是为了最有效地利用组织的资源。而且他指出，制定一个好的行动计划要求有一个精明的、有经验的领导者，而缺乏计划或一个不好的计划则是领导者无能的标志。可见，在法约尔眼里，计划是管理的首要因素，具有普遍的适用性，而且是一切组织活动的基础。值得注意的是，法约尔在1916年曾明确指出，法国政府有必要为法国制订一个全国性的计划。 组织是法约尔十分强调的又一个管理要素。在他看来，所谓组织，就是“确立企业在物质资源和人力资源方面的结构”，而管理的任务就在于建立一种组织，使其能以最有效的方式从事基本的活动，管理部门要完成这一任务，所要解决的中心问题是确立企业的组织结构，而这种组织结构则能够使企业的计划得到很好的制订和执行。法约尔认为，组织所应完成的管理任务有：(1)检查计划制订情况和执行情况；(2)注意组织活动是否与企业目标、资源和需要相适应；(3)建立一个统一的、有能力的、有效的领导机构；(4)配合行动，协调力量;(5)做出清楚、明确、准确的决策；(6)有效地配备和安排人员，每一个部门必须有一个能干而积极的领导，每一个职工必须安排在最能发挥其作用的地方；(7)明确地规定职责；(8)鼓励首创精神与责任感；(9)建立合理的报酬方式；(10)建立惩罚制度；(11)使大家遵守纪律；(12)使个人利益服从整体利益；(13)特别注意指挥的统一；(14)维护物品与社会秩序；(15)进行全面控制；(16)与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义作斗争。为缩小管理的跨度，法约尔提出了等级系列原则;即每一个工头管理15名工人，然后每一个上级领导四个下级，这样就形成了一个金字塔型的等级系列。法约尔主张在组织内维持一种比较狭窄的管理幅度，每个上级直接领导的下属人员不要过多，除了最底层的工头领导的工人可达15人之外，其他的每一级至多不得超过6人。此外，他还提出，由于高级管理人员忙于实际管理工作，无暇进行学习和研究，有必要成立参谋机构来协助工作，在他看来，
Q.C.D.S.M 什么意思?那里用到?具体该怎么做? QCDSM是管理目标五大要素 “Quality”提升品质 a、按《标准作业书》要求指导作业 b、进行工序诊断，预防不良发生 c、尽可能改善工序布局，提高工序能力 d、将以往的经验、教训反馈到将来的新系统里“Costing”降低成本 a、在标准工时内完成生产数量 b、减少材料与设备在线库存量 c、进行经济工序分析，减少作业工时 d、杜绝滥用办公经费 e、杜绝各种白干瞎干蛮干行为 “Deadline”确保交期 a、编定《生产日程》，实行进度管理 b、适当调节工序，平衡工时 c、确保材料准时到位 “Safety”确保人身安全 a、强调安全守则，必要时强制执行 b、必要时请专家会诊，提出改善方案 c、定期检查各种安全防护措施是否失效 d、发生事故时第一时间组织拯救，并报告上级 e、照明、温湿、噪音、气味符合要求“Morale”提高士气 a、制定奖惩鲜明的制度，鼓励合理建议 b、以身作则，率先试范，发挥领导效应 c、关心部属身心健康，维系良好人际关系 d、鼓励部属相互学习，适时奖励 QCDSM是管理目标五大要素 “Quality”提升品质 a、按《标准作业书》要求指导作业 b、进行工序诊断,预防不良发生 c、尽可能改善工序布局,提高工序能力 d、将以往的经验、教训反馈到将来的新系统里“Costing”降低成本 a、在标准工时内完成生产数量 b、减少材料与设备在线库存量 c、进行经济工序分析,减少作业工时 d、杜绝滥用办公经费 e、杜绝各种白干瞎干蛮干行为
“Deadline”确保交期 a、编定《生产日程》,实行进度管理 b、适当调节工序,平衡工时 c、确保材料准时到位 “Safety”确保人身安全 a、强调安全守则,必要时强制执行 b、必要时请专家会诊,提出改善方案 c、定期检查各种安全防护措施是否失效 d、发生事故时第一时间组织拯救,并报告上级 e、照明、温湿、噪音、气味符合要求“Morale”提高士气 a、制定奖惩鲜明的制度,鼓励合理建议 b、以身作则,率先试范,发挥领导效应 c、关心部属身心健康,维系良好人际关系 d、鼓励部属相互学习,适时奖励
如何做好项目管理 推荐答案 在项目管理中，存在一个钻石五角，包含了一个项目所需考虑的五大要素，分别包括： 成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好计划，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。 一、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。 二、在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。（如果已定项目价钱的话）如果项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。 而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。 三、在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。 四、至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。 五、最后是持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的谈下我的认识，一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员增加内部技术的积累尝试着在一些项目中做点新的变化，为以后的项目发展项目进化做点准备是否可以借此项目稳定一些客户关系，一直做这些客户心目中的专家，方便日后的需求变更控制这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完美的，为此我们应该在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目。
生产管理五大要素，人机料法环最优化配置状态 源于：易派管理咨询公司 人机料法环各要素优化组合，对于提高全员劳动生产率、提高设备效能、团队建设、降低生产成本、工序控制、生产协调、质量追溯、现场环境改善、确保交期显得尤为重要。 那么，生产管理五大要素，具体指什么内容？ 一、人people: 指生产管理人员、技术人员、各类生产员工、辅助工等人员； 二、机device: 指生产设备、工装、模具、工具、周转器具等辅助生产用具； 三、料material: 指原辅材料、物料，半成品、配件、原料等产品用料； 四、法system: 指生产过程中所需遵循的规章制度、规程。包括产品标准、工艺文件、作业指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等； 五、环conditions：指环境，对于某些产品（医药、食品、电脑、高科技产品）对环境的要求很高（ISO14000/HACCP18000/ISO9001：2008 6.4工作环境：组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境）。环境也会影响产品的质量。比如：音响的调试时，周围环境要求应当很静；食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的标准。 生产管理项目抓核心，落实每一步，效率高效化 生产管理核心是围绕生产计划（作业计划）的管理，满足交货期、质量、成本，实现生产能力最大化。 通过生产体系有效运行，合理调配人财物销供产各要素，建立健全人机料法环标准化管理和流程，运用科 学管理方法和手段，围产品质量、成本、利润等经济技术指标进行管理和调控，实现生产管理高效能机制。 生产能力核算：设计生产能力、核定生产能力、查定生产能力。 四流互动
法约尔的五大职能的内容法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。 一、计划（Prevoyance） 法约尔认为管理意味著展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。 公司的计划要以以下三方面为基础： 1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。 2、目前正在进行的工作的性质。 3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。 好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点： 1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。 2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。 灵活性：能应付意
外事件的发生。 3、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。 管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。 一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷於制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。 二、组织（To organize） 这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。 组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。只负责企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排，有的企业，资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经营状况就会
法约尔的管理的14条法则 1．劳动分工 法约尔认为，劳动分工属于自然规律，通过劳动分工，可以提高人们的熟练程度，从而提高人们的工作效率。劳动分工不只适用于技术工作，也适用于管工作；应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，法约尔又告诫我们：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。” 2．权力与责任 实际上就是权力与责任相符的原则。法约尔把一个领导者的权力分成两类，一类是由领导者的职务和职位所决定的正式权力；另一类是由领导者个人的智慧、博学、经验、精神道德等个人品质和素质所决定的个人权力。作为一个出色的领导人，应该把个人权力作为正式权力的必要补充。同时，有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。这就是著名的权力与责任相符原则。为了贯彻权力与责任相符的原则，法约尔认为还应该有有效的奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反的行动”。实际上，这就是我们讲的权责利相结合原则。 3．纪律 实质上就是“和企业同其下属人员之间协定相一致的服从、勤勉、积极、举止及尊敬的表示”。在这里，法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。法约尔认为纪律是企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。 4．统一指挥 所谓统一指挥原则，指无论对哪一件工作来说，一个下级人员只应接受一个领导人的命令。如果这条准则受到破坏，后果是很严重的，权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱，如果事情继续下去，混乱便会加剧，就像一个动物机体受到外界物体侵害那样出现病状。所以，人们得出以下结论：要么撤销其中一个领导人，停止双重领导，使企业兴旺得到恢复，要么使整个企业继续日趋衰败。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。记住法约尔的忠告“一个下级人员只能接受一个上级的命令。” 5．统一领导 指一个下级只能有一个直接上级。需要说明的是，它与统一指挥原则不同，统一指挥原则是讲一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。坚持统一指挥原则有两个基本要求，一是在组织上要形成一条不中断的等级链，也就是说首先要坚持统一领导原则；二是上级不能越级下达指令，下级也不能越级接受指令。关于统一领导原则与统一指挥原则的关系，法约尔是这样阐述的：“不要把统一领导与统一指挥混淆起来。人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导；而统一指挥取决于人员如何发挥作用。统一
关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选） 三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监督和协调；结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。 第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划 目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向，也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。 （一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联
大项目管理要素 只要流程界定清晰， 项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。 广义而言， 要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保 证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式 方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行 / 控制、完成），或 由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户 改变。因此即使在同一个项目中， 周期也会有多种可能的变化。 对工作细致度、 文件管理、 项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面 面。大项目的阶段一般 更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方 法经常涉及使用何种工具或系统， 以及如何使用。 信息技术项目的方法包括版本控制标准、 技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否， 其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为 导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员 管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之 内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组 随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报 告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达 了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 要求而 项目领
现场管理的六要素 现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。也就是以下要介绍的5M1E分析法。 a)人（Man）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等； b)机器（Machine）：机器设备、测量仪器的精度和维护保养状况等； c)材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等； d)方法（Method）：这里包括生产工艺、设备选择、操作规程等； e)测量（Measurement）：主要指测量时采取的方法是否标准、正确； f)环境（Environment）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等； 由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。 我们知道工序是产品形成的基本环节，工序质量是保障产品质量的基础，工序质量对产品质量、生产成本、生产效率有着重要影响。工序标准化作业对工序质量的保证起着关键作用，工序标准化在工序质量改进中具有突出地位。工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响，工序标准化就是要寻求5M1E的标准化。 那么我们如何控制这六个因素形成标准化以达到稳定产品质量的目的呢？ 1、操作人员因素(人) 主要控制措施： （1）生产人员符合岗位技能要求，经过相关培训考核。 （2）对特殊工序应明确规定特殊工序操作、检验人员应具备的专业知识和操作技能，考核合格者持证上岗。 （3）操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作，对工作和质量认真负责。 （4）检验人员能严格按工艺规程和检验指导书进行检验，做好检验原始记录，并按规定报送。
2、机器设备因素(机) 主要控制措施有： （1）有完整的设备管理办法，包括设备的购置、流转、维护、保养、检定等均有明确规定。 （2）设备管理办法各项规定均有效实施，有设备台账、设备技能档案、维修检定计划、有相关记录，记录内容完整准确。 （3）生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等均符合工艺规程要求，能满足工序能力要求，加工条件若随时间变化能及时采取调整和补偿，保证质量要求。（4）生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等处于完好状态和受控状态。 3、材料因素(料) 主要控制措施有： （1）有明确可行的物料采购、仓储、运输、质检等方面的管理制度，并严格执行。 （2）建立进料检验、入库、保管、标识、发放制度，并认真执行，严格控制质量。 （3）转入本工序的原料或半成品，必须符合技术文件的规定。 （4）所加工出的半成品、成品符合质量要求，有批次或序列号标识。 （5）对不合格品有控制办法，职责分明，能对不合格品有效隔离、标识、记录和处理。 （6）生产物料信息管理有效，质量问题可追溯。 4、工艺方法的因素(法) 主要控制措施有： （1）工序流程布局科学合理，能保证产品质量满足要求。 （2）能区分关键工序、特殊工序和一般工序，有效确立工序质量控制点，对工序和控制点能标识清楚。 （3）有正规有效的生产管理办法、质量控制办法和工艺操作文件。
Psypd—管理学—004 法约尔管理思想简述 一、法约尔管理思想聚焦点 亨利·法约尔提出了一般管理理论，被称为现代经营管理之父。法约尔是法国人，他从早期就参与到企业的管理工作，并长期担任企业高级领导职务。法约尔是从总经理的视角上，以企业整体作为研究对象，创立了他的一般管理理论。通过他对企业管理的全貌的理解和分析，去实践并总结他的管理思想。 法约尔还创办了一个管理研究中心。基于这种对管理思想沉淀和提炼的动因，法约尔认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体”。这也是法约尔所提出的“一般管理理论”的基石。 二、法约尔管理思想概貌 法约尔将管理实践上升到了理论体系层面，提出了系列管理学理论框架，其管理思想突出体现在： （一）区别经营和管理 法约尔区别了经营和管理，他认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，法约尔将管理活动从经营职能中提炼处理，成为经营的6项职能： (1)技术活动 (2)商业活动 (3)财务活动(4)安全活动 (5)会计活动 (6)管理活动 （二）倡导管理教育 法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法将有效的管理规则和经验变成普遍的管理理论。 （三）管理的职能 法约尔指出“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。法约尔界定了管理职能，并详细阐述了管理职能的内容，工作要求和工作目标。 （四）管理的一般原则 为了使管理者更好地履行各种管理职能，法约尔总结管理实践之后，提出了管理的14项一般原则： （1）劳动分工原则（2）权力与责任原则（3）纪律原则（4）统一指挥原则（5）统一领导原则（6）个人利益服从整体利益的原则（7）人员的报酬原则（8）集权分权的原则（9）等级制度原则（10）秩序原则（11）公平原则（12）人员的稳定原则（13）首创精神（14）人员的团结原则 三、法约尔管理思想的启示 首先，法约尔管理思想强调管理是科学与艺术的结合，并且要提炼出一般管理理论来指导实践。 其次，法约尔管理思想强调管理能力可以通过教育获得，贯彻和实施管理思想，要产生短期和长期的效益。 最后，法约尔管理思想强调管理者从事管理工作的各项活动、职能、原则，显现了管理制度规范重要性。参考资料：百度百科、百度文库、MBA智库
法约尔管理十四项原则： 十四项原则的基本内容是： 1．劳动分工：法约尔认为劳动分工是有效的，但也存在某一极限，一旦超出就会造成报酬递减； 2．权利与责任：法约尔认为应给管理者权限，但权力与责任要挂钩； 3．纪律：这主要指协议和规则的执行； 4．统一指挥：雇员不应得到两个不同或互相矛盾的命令； 5．统一领导：法约尔把经营机构看作是生物的机体，机体不应有两个头，所以经营方向要统一； 6．个人利益服从整体利益：法约尔认为这一点是最重要的，即一个利益集团利益的增长不应以其他集团或整个组织的利益损失为代价； 7．人员的报酬：法约尔认为酬劳应是公平的，应具有激励作用，但不应过多。他对把利润分享作为解决资本与劳动间冲突的一种方式表示怀疑，他认为找到合适的工资比率所需要的是公正和经验； 8．集中：法约尔把最高管理层看作机构的灵魂，但他也明确指出雇员不是机器上的齿轮，在现实经济生活中，他们同样影响了决策的制定，他喜欢用实用主义的管理方法，这种方法使每一种决策都很恰当： 9．等级制度：法约尔认为所有雇员的安排均有明确的等级结
构．但他也意识到上下级间存在沟通问题，因此他也提倡使用适当的横向“联系”，提出了“天桥”原理。 10．秩序：尽管难以实现，但法约尔认为每个人．每件事一定有它特定的位置，但这绝不是对任何细节都加以组织的指令； 11．公平：所有管理者对待雇员都应持一种公正的态度。在看待公正的问题上，法约尔明显地从雇员的角度而不是从僵硬条例的角度出发； 12．人员的稳定：由于培养熟知企业及企业内部事物的经理需要高成本，法约尔甚至认为安心任职的平庸经理要好于一心离去的杰出经理， 13．首创精神：鼓励创造是对员工的一种激励，管理者应以自己的“无为”作为代价来鼓励创造行为； 14．人员的团结：法约尔是一个组织一体化的倡导者，有趣的是他经常被当作官僚管理的典型。但他反对笔头传达命令，认为这样必然造成分裂。 管理的五大要素：计划、组织、指挥、协调、控制
项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。 什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。 那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。
团队管理5要素 (一)、目标管理(objectives management)： 有一个古老的故事，故事的内容是：有人问三个在工作时的石匠们在做什么? 第一个石匠说：“我在混口饭吃。” 第二个石匠一边敲打石块一边回答：“我在做全国最好的石匠活。” 第三个石匠眼中闪烁着智慧说：“我在建造一所大教堂。” 目标指导行动，三个不同目标的石匠，最终产生的结果也不一样，如果只是混口饭吃，可能最后连饭都吃不饱。所以一个团队必须要有目标，每个团队成员也必须要有明确的目标，团队管理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标，因此目标管理是管理团队的一个重要的方法，尤其是销售团队，更需要目标的指引! 作为领导必须知道自己对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。团队目标是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存在的组织意义。因此对团队的管理，要以目标为导向。 1、什么是目标管理? 目标管理就是把团队领导人的工作，由控制下属成员，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作的一种方法。 2、目标管理的具体做法可以分三个阶段：第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1)目标的设置
①团队高层领导预定目标。 这是一个暂时的可以改变的目标预案。即可以由上级提出，再同下级讨论;也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定; 其次，团队领导必须根据团队的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本团队的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标，心中有数。 ②重新审议组织结构和职责分工。 目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有的组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确者和协调关系。 ③确立下级的目标。 首先下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。 分目标要具体量化，便于考核;分清轻重缓急，以免顾此失彼;既要有挑战性，又要有实现可能。每个团队成员和本团队的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本团队和组织目标的实现。 ④上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。 分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。最后把每个团队成员的目标汇总，以便实时提醒与考核。 2)实现目标过程的管理