Imagine that you have been asked to develop two project plans. Each project has a total budget of $200 million and will require the efforts of more than 1,000 people to com-plete in three years. The first client is a general contractor, and the project is the design and construction of a shopping mall and office complex. The second client is a multination-al manufacturing company, and the project is one of several consumer product projects of comparable scope that will be undertaken by the company during that time period. At the first meeting with each client, you will present your recom-mended planning approach for her project, explaining how your approach will ensure that the project will be completed within the organizational, time, and budget constraints pro-vided. What will you say to each of them?
These projects represent the past and future of project management. Large construction projects fit A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) de-finition of a project as “a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service” (PMI 1996, 4). Note that in this context “past” does not mean obsolete, but rather rep-resents the traditional core from which the project manage-ment discipline developed. Recent articles in the business press (for example, Stewart 1995) have described the rapid growth and adoption of project management in non-tradi-tional settings. The list of varied PMI specific interest groups attest to the growing interest in project management by busi-ness at large. Ever-shortening product life cycles, simultane-ous product development efforts, and downsizing have all placed greater importance on creating organizations that can react quickly to new opportunities. The techniques and prac-tices that comprise project management fit well into this new corporate milieu.
The application of these techniques in new settings, by or-ganizations that have a strong operational focus, represent what the PMBOK Guide terms “management by projects.”
The term “project management” is sometimes used to de-scribe an organizational approach to the management of on-going operations. This approach, more properly called man-agement by projects, treats many aspects of ongoing operations as projects in order to apply project management to them (PMBOK Guide1996, 6).
Our second hypothetical project fits into this broader context,whereby the principles of project management are applied to an ongoing, not temporary, endeavor to create a new, but not unique,product.
The approach that you would present to the first client is pretty straightforward; a review of the project planning mod-el presented in the PMBOK Guide would be a good starting point. Addressing the needs of the second, however, is quite a bit more challenging; after defining the concept, the PM-BOK Guide states that “although an understanding of project management is obviously critical to an organization that is managing by projects, a detailed discussion of the approach itself is outside the scope of this document” (PMBOK Guide 1996, 6).
A New Project Planning Methodology
This paper describes a project planning methodology de-signed for organizations that manage by projects. The ap-proach recognizes that these organizations view projects within the framework of day-to-day operations, not as unique endeavors. Projects are accomplished by organiza-tional units executing defined business processes: develop-ment, design, construction, test, validation, and so on. Each unit receives inputs and transforms them into outputs by fol-lowing a particular process.
In our product development example, for instance, the de-sign department may work on several new product projects simultaneously. As a department, their success will be mea-sured by the quality and timeliness of their output within the department budget constraints. Their performance on a giv-en project will be governed by a combination of the quality and timeliness of the inputs that they receive, and their abil-ity to execute the design process efficiently.
Using the approach described here, planning starts with the identification of the individual business processes that will be required to execute the project. A project plan is built out of those process elements, linked together to represent the flow of work through the project. Managing the project throughout its execution phase focuses on the measurement and communication of process status data, and maintaining stable processes in conformance to the plan. Long-term pro-ject management success is based on achieving measurable sustained process improvements.
A Process-Based Model for Project Planning
and Management
William E. Skimin, Integrated Management Systems, Inc.
14
Background on Process-Based Planning
In a series of articles originally published in PMNetwork and Project Management Journal,Kenneth G. Cooper used process simulation models to identify the impact that rework has on project success (Cooper 1993a, 1993b, 1993c, 1994). Observing that “the traditional art/science of complex devel-opment project management is a failure,” (Cooper 1993a, 5) Cooper concluded that “we need to improve our fundamen-tal understanding of how projects really work” (Cooper 1993c, 21). While his studies raised a number of important issues and demonstrated the truly dynamic nature of projects, most practicing project managers do not have access to the simulation tools utilized by Cooper. Anyone involved in new product development projects, however, would benefit from carefully reading his articles to gain a better understanding of why such projects rarely go according to plan.
A recent Project Management Journal article (Giammalvo et al.1996) described how statistical process control (SPC) techniques had been applied to CPM schedules to identify opportunities for process improvements on a large oil field project. A key element of the approach was the development of process flow charts describing how key portions of the project would be executed. These charts served two impor-tant purposes. First, they provided a communications tool, ensuring that all of the project participants had a common understanding of what was to be done and their role in the process. Second, they identified milestone events that could be used to measure the process. Using a combination of CPM and SPC techniques, the authors reported that they were able to shorten the original schedule by nine months, with op-portunities for further improvement.
Key Concepts of the Process Planning Model
The process planning approach suggested here is based on the following underlying concepts:
?Projects are not unique undertakings, but are part of the day-to-day functions of the organization.
?Projects coexist with day-to-day operations, sharing re-sources and competing for management attention. When faced with a conflict between a project and operations, management will more often than not give priority to the latter, since it generates revenue and ties up capital, while projects are cost centers.
?The primary functions of project management in an orga-nization that manages by projects are to maintain hori-zontal and vertical project communication and project control.
?Project activities are carried out by non-dedicated orga-nizational groups that are often faced with conflicting
priorities and resource shortfalls. Effective communication of requirements is essential in this environment. Horizon-tal communication refers to communication across units at the same level, generally those that are directly involved with executing project tasks. Vertical communication moves information up the organizational hierarchy, a re-quirement for effective decision-making. Project control relies on the ability to provide the right information, to the right person or group, at the right time so that prob-lems can be resolved.
?The long-term success of project management in these or-ganizations will be based on achieving sustainable process improvements.
?In an organization where the primary focus is operations, success is measured in operational terms. Each of the pro-ject participants is measured in terms of process improve-ments and efficiency. The project manager will likewise be
evaluated on his ability to complete projects efficiently, demonstrating ongoing process improvements (e.g., short-er product development cycles).
Developing a Process-Based Project Plan
These concepts lead to a very different project planning ap-proach than the “unique undertaking” model. Look, for ex-ample, at the process of developing a project activity net-work. As described in the “Project Time Management”
section of the PMBOK Guide, the process starts by defining all of the activities that must be performed to complete the project output. Those activities are then sequenced, usually using a CPM-based tool. Duration estimates are applied to the activities, and a project schedule is created.
The procedure for developing a process-based plan is quite different, analogous to planning a factory layout. First, since the activities that will be included in the project plan are
a part of the day-to-day operations of the organization, there
is no need to undertake an extensive effort to define activi-ties that will be unique for the project. In fact, except in those cases when the organization is implementing a process change (replacing physical model testing with computer-aid-ed analysis, for example), all of the activities should be well defined and documented. Furthermore, the activities will be arranged into “work cells,” representing the various process-es that will be executed to complete the project. Finally, the plan is completed by linking processes together to represent the flow of work-in-process from one cell to the next.
15
Defining Component Processes
Processes are the building blocks of project plans, so it is im-portant that they be correctly identified and defined. In this context, a process is a business function that transforms in-puts into outputs that are required by the project. This out-put may be either the final project deliverable, or an inter-mediate product that is required by another process participating in the project. There are three elements that must be described for each process:
1. Inputs: All processes require one or more inputs before
they can be executed. Inputs include information, ma-
terial, and resources. A process may require that all in-
puts be available before the process can start, or at var-
ious points through the process. For example, the
design process requires certain inputs to start, such as
product specifications and design resources. Addition-
al inputs in the form of design direction will be need-
ed as the process proceeds. Finally, a design review and
approval will be required before the final output can
be completed.
2. Outputs: Each process produces a specific output.
While a process may produce more than one output, there will generally be one principal output that defines the purpose of the process. For example, a market analysis process may produce several detailed studies, but the overall objective is to provide information need-ed to make a decision on whether or not to proceed with the project.
3. Process T asks: Each process is defined in terms of the
tasks needed to convert inputs into outputs. These tasks
may be linked to form self-contained logic networks us-
ing standard CPM techniques. Process inputs and out-
puts should be explicitly identified as milestone events,
separate from the tasks representing process work. Re-
sources and costs may be assigned to tasks if required.
Exhibit 1 presents a process model schematic. Note that all of the tasks are contained within the process, and that ex-ternal relationships are defined solely by the process inputs and outputs.
Creating consistent process definitions, including docu-menting precise input requirements and output specifica-tions, may be the most difficult and time consuming aspect of implementing this approach; everyone assumes that they understand the processes, but careful scrutiny will reveal many differences in the details. Giammalvo et al., for exam-ple, said that this was the most difficult part of their effort,“especially if there are multiple [process] owners or compli-cated relationships” (Giammalvo et al.1996, 28). The result, however, is improved understanding and buy-in by the vari-ous process participants, both crucial ingredients for long-term success.
Dependencies in a Process-Based Plan
Dependencies define the sequence in which tasks must be completed. As described in the PMBOK Guide, dependencies may be either mandatory or discretionary (i.e., defined by 16
Exhibit 1. Process Model
policy, preference or “best practice”). In a process-based plan, dependencies take on a specific meaning depending upon the role that they play in defining the project plan. Dependencies that link tasks within a process fall within the broad PMBOK Guide definition. The only restriction is that they may not es-tablish a link to a task outside the process.
Dependencies between processes are defined strictly in terms of the process inputs and outputs; all dependencies coming into a process must be defined through an input event, while all dependencies out of a process must go through an output. Furthermore, inter-process dependencies must represent the delivery of a specific output from one process to another (an input to the receiving process). These relationships should be well defined and based on specific process requirements.
Dependencies based on external constraints are also tied to process inputs and outputs. For example, a customer-im-posed project review date would be represented as a target associated with the outputs that are to be reviewed. Building the Project Plan
T wo things are required to create a process-based project plan:
?W ell defined models, as described above, for each process that is required to execute the project, and;
?An inventory of all of the project outputs, including both the final project deliverables and the intermediate outputs that flow from one process to another.
The list of project outputs defines the scope of the project. This is consistent with the PMBOK Guide definition of pro-ject scope as “the sum of the products and services to be pro-vided as a project” (PMI 1996, 170). The author provided a
more detailed discussion of project scope definition in a process-based planning framework in an earlier article (Skimin et al. 1991).
The process to produce each project output must be iden-tified. For example, if one output is “system durability con-firmation,” then there must be a process to perform the req-uisite durability tests. The process model must include a definition of the inputs that are required to perform the tests
(e.g., product samples, performance standards, test specifica-
tions, test equipment, and technicians) and the specific tasks that must be performed to produce the output. The process model, in effect, defines a plan for that specific project out-put.
Where there are multiple outputs from a common process, each should be represented individually in the pro-ject plan. For example, there may (should!) be a common process model for detailed part design. The inputs to such a process would include detailed technical specifications, prod-uct packaging layouts, and product styling data, plus appro-priate design and engineering resources. The tasks within the process may include developing an initial design, engineering review, detailing, checking, and release. If there are fifty sep-arate part design drawings required for the project, then the process should be represented fifty times in the project plan.
Each instance of the process may be different in terms of the time required to complete each task or the amount of re-sources required, but the definition of inputs and outputs should be the same for each drawing. It may, for example, take only four weeks to complete the design of a simple bracket assembly, versus sixteen weeks for the control panel, but both need the same inputs and must meet the same de-sign release requirements.
Exhibit 2 shows how inter-process dependencies are used to create a project plan. Each box represents the process to 17
Exhibit 2. Dependencies Between Processes
create the specific output. The outputs of each process define the links between processes. Note that the multiple instances of the “Develop Detailed Design” process use a common in-put, “Product Specifications,” and that their outputs (De-tailed Designs) feed into the “Build Prototype” process. Project Organization and Control
The role of the project manager in an organization that man-ages by projects is different than in a pure project organiza-tion. Such organizations generally follow a matrix design, wherein the project manager functions as a coordinator or fa-cilitator. Even in those cases when the project manager has been given broad responsibility for the final outcome of the project, functional managers typically retain control over budgets and resources.
Examined from the process perspective, the division of re-sponsibility between the project and functional managers is clearly defined. Functional managers are responsible for man-aging individual processes. Their performance is evaluated in operational terms: how efficiently can they convert inputs into outputs? Their attention is therefore focused on im-proving process efficiency to reduce the cost per unit of out-put, while meeting quality and schedule requirements. Their major concern is ensuring that they will receive the proper in-puts on time to meet their downstream customers’ require-ments without incurring extra costs. Delays in the receipt of key inputs can lead to the need for extra manpower or over-time to meet output requirements. Nor do they want to have resources sit idle waiting for input to arrive. From a project reporting standpoint, therefore, the functional managers need to know when they will receive inputs so that they can maintain an efficient, low cost process. They also need to be
advised about changes in output requirements so that they can react to changing priorities with minimum disruption to ongoing operations. In turn, they need to provide the project manager with process status information.
The project manager is responsible for ensuring that all of the processes are working together to produce the required project outputs. They identify and resolve bottlenecks that cause delays, clarify process requirements, and expedite the flow of inputs and outputs where needed. T o do so, they must ensure that the information needed to measure both in-dividual process performance (e.g., the time required to con-vert inputs to acceptable outputs) and the overall flow of de-liverables between processes (e.g., required versus available dates for process inputs) is available. As stated earlier, they must also make sure that the information is communicated between groups and across levels of the organization. Ulti-mately, they should be able to answer the question, “Where am I in trouble?” for a manager at any level in the organiza-tion.
A description of a process-based project control system is
provided elsewhere in these proceedings (Chocron and Krolicki 1997).
In large organizations, the process model may require a third dimension in the organizational matrix, the process manager. A description of such a three-dimensional project organization was presented at the 1996 PMI Symposium (Glidewell 1996).
Summary Comparison Between “Unique Undertaking” and Process-Based Project Planning
As the practice of project management expands,the techniques that comprise the“generally accepted project management
18
Exhibit 3. Comparison of T wo Approaches to Project Planning
knowledge and practices” will be challenged by complex new applications. This paper describes a process-based project planning approach for organizations that manage by projects. Exhibit 3 compares this approach to the “unique undertak-ing” project planning model described in the PMBOK Guide. References
Chocron, Elliot, and John Krolicki. 1997. “Deliverables Management: Managing Project Complexity.” Project
Management Institute 1997 Proceedings.
Cooper, Kenneth G. 1993a. “The Rework Cycle: Why Pro-jects Are Mismanaged.” PMNetwork(February): 5–7.
———. 1993b. “The Rework Cycle: How it Really W orks .
. . And Reworks. . . . ” PMNetwork(February): 25–28.
———. 1993c. “The Rework Cycle: Benchmarks For the Project Manager.” Project Management Journal(March):
17–21.
———. 1994. “The $2,000 Hour: How Managers Influence Project Performance Through the Rework Cycle.” Project
Management Journal(March): 11–24.
Giammalvo, Paul D., Djodi Firman, and Evi Dwiyani. 1996.
“Implementation of a Continuous Improvement Program
Using Data From CPM Schedules.” Project Management
Journal(June): 24–34.
Glidewell, Don. 1996. “The Three Dimensional Matrix—An Evolution In Project Management.” Project Management
Institute 1996 Proceedings.
Skimin, William E., Darrel E. J. O. Smith, John Krolicki, and Kenneth D. Zenner. 1991. “Scope Management On An
Automotive T ooling Project.” Project Management Jour-
nal(September): 22–26.
Stewart, Thomas A. 1995. “The Corporate Jungle Spawns A New Species: The Project Manager.” Fortune (July).
19
管理级综述 (3) 人员配置（Staffing ） (4) 主要目的（Purpose ） (4) 基本描述（Description ） (4) 目标（Goals ） (4) 执行任务（Commitment to Perform ） (5) 执行能力（Ability to Perform ） (6) 最佳实践（Practices Performed ） (8) 衡量与分析（Measurement and Analysis ） (20) 验证与改进（Verifying Implementation ） (22) 沟通与协调（Communication and Coordination ） (23) 主要目的 (23) 基本描述 (23) 目标 (24) 执行任务 (24) 执行能力 (26) 最佳实践 (27) 衡量与分析 (32) 验证与改进 (33) 工作环境（Work Environment ） (35) 主要目的 (35) 基本描述 (35) 目标 (35) 执行任务 (36) 执行能力 (36) 最佳实践 (38) 衡量与分析 (43) 验证与改进 (44) 绩效管理（Performance Management ） (46) 人力资源管理成长量级模型 hualin-liu 数字签名人 hualin-liu DN ：cn=hualin-liu ，c=CN-中国， email=hualin_liu1225@hotmail. com 日期：2007.04.15 00:17:39 +08'00'
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 主要目的 (46) 基本描述 (46) 目标 (46) 执行任务 (47) 执行能力 (49) 最佳实践 (51) 衡量与分析 (61) 验证与改进 (62) 培训与发展（Training and Development） (64) 主要目的 (64) 基本描述 (64) 目标 (64) 执行任务 (65) 执行能力 (65) 最佳实践 (67) 衡量与分析 (72) 验证与改进 (73) 薪酬（Compensation） (75) 主要目的 (75) 基本描述 (75) 目标 (75) 执行任务 (76) 执行能力 (77) 最佳实践 (78) 衡量与分析 (84) 验证与改进 (85)
美国常青藤名校的由来 以哈佛、耶鲁为代表的“常青藤联盟”是美国大学中的佼佼者，在美国的3000多所大学中，“常青藤联盟”尽管只是其中的极少数，仍是许多美国学生梦想进入的高等学府。 常青藤盟校(lvy League)是由美国的8所大学和一所学院组成的一个大学联合会。它们是：马萨诸塞州的哈佛大学，康涅狄克州的耶鲁大学，纽约州的哥伦比亚大学，新泽西州的普林斯顿大学，罗德岛的布朗大学，纽约州的康奈尔大学，新罕布什尔州的达特茅斯学院和宾夕法尼亚州的宾夕法尼亚大学。这8所大学都是美国首屈一指的大学，历史悠久，治学严谨，许多著名的科学家、政界要人、商贾巨子都毕业于此。在美国，常青藤学院被作为顶尖名校的代名词。 常青藤盟校的说法来源于上世纪的50年代。上述学校早在19世纪末期就有社会及运动方面的竞赛，盟校的构想酝酿于1956年，各校订立运动竞赛规则时进而订立了常青藤盟校的规章，选出盟校校长、体育主任和一些行政主管，定期聚会讨论各校间共同的有关入学、财务、援助及行政方面的问题。早期的常青藤学院只有哈佛、耶鲁、哥伦比亚和普林斯顿4所大学。4的罗马数字为“IV”，加上一个词尾Y，就成了“IVY”，英文的意思就是常青藤，所以又称为常青藤盟校，后来这4所大学的联合会又扩展到8所，成为现在享有盛誉的常青藤盟校。 这些名校都有严格的入学标准，能够入校就读的学生，自然是品学兼优的好学生。学校很早就去各个高中挑选合适的人选，许多得到全国优秀学生奖并有各种特长的学生都是他们网罗的对象。不过学习成绩并不是学校录取的惟一因素，学生是否具有独立精神并且能否快速适应紧张而有压力的大一新生生活也是他们考虑的重要因素。学生的能力和特长是衡量学生综合素质的重要一关，高中老师的推荐信和评语对于学生的入学也起到重要的作用。学校财力雄厚，招生办公室可以完全根据考生本人的情况录取，而不必顾虑这个学生家庭支付学费的能力，许多家境贫困的优秀子弟因而受益。有钱人家的子女，即使家财万贯，也不能因此被录取。这也许就是常青藤学院历经数百年而保持“常青”的原因。 布朗大学(Brown University) 1754年由浸信会教友所创，现在是私立非教会大学，是全美第七个最古老大学。现有学生7000多人，其中研究生近1500人。 该校治学严谨、学风纯正，各科系的教学和科研素质都极好。学校有很多科研单位，如生物医学中心，计算机中心、地理科学中心、化学研究中心、材料研究实验室、Woods Hole 海洋地理研究所海洋生物实验室、Rhode 1s1and反应堆中心等等。设立研究生课程较多的系有应用数学系、生物和医学系、工程系等，其中数学系海外研究生占研究生名额一半以上。 布朗大学的古书及1800年之前的美国文物收藏十分有名。 哥伦比亚大学(Columbia University) 私立综合性大学，位于纽约市。该校前身是创于1754年的King’s College，独立战争期间一度关闭，1784年改名力哥伦比亚学院，1912年改用现名。
第四章景观模型制作 第一节主要工具的使用方法 —、主要切割材料工具的使用方法 （—）美术刀 美术刀是常用的切割工具，一般的模型材料（纸板，航模板等易切割的材料）都可使用它来进行切割，它能胜任模型制作过程中，从粗糙的加工到惊喜的刻划等工作，是一种简便，结实，有多种用途的刀具。美术刀的道具可以伸缩自如，随时更换刀片;在细部制作时，在塑料板上进行划线，也可切割纸板，聚苯乙烯板等。具体使用时，因根据实际要剪裁的材料来选择刀具，例如，在切割木材时，木材越薄越软，刀具的刀刃也应该越薄。厚的刀刃会使木材变形。 使用方法：先在材料商画好线，用直尺护住要留下的部分，左手按住尺子，要适当用力（保证裁切时尺子不会歪斜），右手捂住美术刀的把柄，先沿划线处用刀尖从划线起点用力划向终点，反复几次，直到要切割的材料被切开。 （二）勾刀 勾刀是切割切割厚度小于10mm的有机玻璃板，ABS工程塑料版及其他塑料板材料的主要工具，也可以在塑料板上做出条纹状机理效果，也是一种美工工具。 使用方法：首先在要裁切的材料上划线，左手用按住尺子，护住要留下的部分，右手握住勾刀把柄，用刀尖沿线轻轻划一下，然后再用力度适中地沿着刚才的划痕反复划几下，直至切割到材料厚度的三分之二左右，再用手轻轻一掰，将其折断，每次勾的深度为0.3mm 左右。 （三）剪刀 模型制作中最常用的有两种刀：一种是直刃剪刀，适于剪裁大中型的纸材，在制作粗模型和剪裁大面积圆形时尤为有用；另外一种是弧形剪刀，适于剪裁薄片状物品和各种带圆形的细部。 （四）钢锯 主要用来切割金属、木质材料和塑料板材。 使用方法：锯材时要注意，起锯的好坏直接影响锯口的质量。为了锯口的凭证和整齐，握住锯柄的手指，应当挤住锯条的侧面，使锯条始终保持在正确的位置上，然后起锯。施力时要轻，往返的过程要短。起锯角度稍小于15°，然后逐渐将锯弓改至水平方向，快钜断时，用力要轻，以免伤到手臂。 （五）线锯 主要用来加工线性不规则的零部件。线锯有金属和竹工架两种，它可以在各种板材上任意锯割弧形。竹工架的制作是选用厚度适中的竹板，在竹板两端钉上小钉，然后将小钉弯折成小勾，再在另一端装上松紧旋钮，将锯丝两头的眼挂在竹板两端即可使用。 使用方法：使用时，先将要割锯的材料上所画的弧线内侧用钻头钻出洞，再将锯丝的一头穿过洞挂在另一段的小钉上，按照所画弧线内侧1左右进行锯割，锯割方向是斜向上下。 二、辅助工具及其使用方法 （一）钻床 是用来给模型打孔的设备。无论是在景观模型、景观模型还是在展示模型中，都会有很多的零部件需要镂空效果时，必须先要打孔。钻孔时，主要是依靠钻头与工件之间的相对运动来完成这个过程的。在具体的钻孔过程中，只有钻头在旋转，而被钻物体是静止不动的。 钻床分台式和立式两种。台式钻床是一种可以放在工台上操作的小型钻床，小巧、灵活，使
人力资源管理五因素分析模型 2007-9-23来源：中国人力资源开发网作者：陈谏 在当今企业管理学界研究得最多的领域就是人力资源管理，其实中国从来不缺乏对人管理的先进思想和智慧，古往今来，在历史的长河中涌现了不计其数育才、求才、用才的经典故事，只不过这些故事的经典之处，并非在商业；目前竞争激烈的商业环境中，产品和营销策略被普遍认为是是企业的主要价值，近几年我们通过对人力资源管理的深入研究发现，不容易为竞争者模仿、复制的"人才"和"企业文化"，才是独一无二的价值所在。企业的成功，取决于一个具竞争力的优势上，即企业员工的表现。换言之，优秀的专业人才是带领企业创造绩效与价值的关键。企业如何找到适合企业文化、又有能力协助企业成长的人才，是我们人力资源管理工作者最核心的工作之一。人力资源部门必须通盘了解企业未来几年的目标及营运方向，协助企业配合策略规划，订定出切合时宜的人力资源管理模式。 要寻找人力资源管理模式，我们必须先研究人力资源管理的对象，其实，人力资源管理的对象不仅仅是"人"，还包括"岗位"、"团队"、"职务簇"、和"关联".对于人的研究，我们大体上会注重于人的素质、人的能力、人的知识、人的业绩、人的价值、人的报酬、人的成本、人的投资等方面，这些信息都是依附在"人"这个活动的载体上，不管是"自然人理论"还是"科学人理论"，或者是"职业人理论"，都离不开对这些要素的分析与研究。 岗位的定义是大家最熟悉的，让我们忽视的是构成岗位的要素：岗位的目标、岗位的资源、岗位的重要性、岗位的胜任力模型、岗位的发展属性等。 职务簇是具备同样属性要素、但存在量差的岗位集合，同一个职务簇中不同的岗位，存在等级、重要性、目标等的差异。处于相同职务簇的群体，我们会用同样的管理方式去管理，如培训、考核、资源调配、薪酬设计等等。 团队是相对分散的人的集合，有非常多的组合规则，这些规则来源于"人"和"岗位"的属性，
描写常青藤优美句段写常青藤作文散文句子 描写常青藤优美句段写常青藤作文散文句子第1段： 1.睁开朦胧的泪眼，我猛然发觉那株濒临枯萎的常春藤已然绿意青葱，虽然仍旧瘦小，却顽强挣扎，嫩绿的枝条攀附着窗格向着阳光奋力伸展。 2.常春藤是一种常见的植物，我家也种了两盆。可能它对于很多人来说都不足为奇，但是却给我留下了美好的印象。常春藤属于五加科常绿藤本灌木，翠绿的叶子就像火红的枫叶一样，是可爱的小金鱼的尾巴。常春藤的叶子的长约5厘米，小的则约有2厘米，但都是小巧玲珑的，十分可爱。叶子外圈是白色的，中间是翠绿的，好像有人在叶子上涂了一层白色的颜料。从叶子反面看，可以清清楚楚地看见那凸出来的，一根根淡绿色的茎。 3.渴望到森林里探险，清晨，薄薄的轻雾笼罩在树林里，抬头一看，依然是参天古木，绕着树干一直落到地上的常春藤，高高低低的灌木丛在小径旁张牙舞爪。 4.我们就像马蹄莲，永不分开，如青春的常春藤，紧紧缠绕。 5.我喜欢那里的情调，常春藤爬满了整个屋顶，门把手是旧的，但带着旧上海的味道，槐树花和梧桐树那样美到凋谢，这是我的上海，这是爱情的上海。 6.当我离别的时候，却没有你的身影；想轻轻地说声再见，已是人去楼空。顿时，失落和惆怅涌上心头，泪水也不觉悄悄滑落我伫立很久很久，凝望每一条小路，细数每一串脚印，寻找你
的微笑，倾听你的歌声――一阵风吹过，身旁的小树发出窸窸窣窣的声音，像在倾诉，似在安慰。小树长高了，还有它旁边的那棵常春藤，叶子依然翠绿翠绿，一如昨天。我心头不觉一动，哦，这棵常春藤陪伴我几个春秋，今天才惊讶于它的可爱，它的难舍，好似那便是我的生命。我蹲下身去。轻轻地挖起它的一个小芽，带着它回到了故乡，种在了我的窗前。 7.常春藤属于五加科常绿藤本灌木，翠绿的叶子就像火红的枫叶一样，是可爱的小金鱼的尾巴。常春藤的叶子的长约5厘米，小的则约有2厘米，但都是小巧玲珑的，十分可爱。叶子外圈是白色的，中间是翠绿的，好像有人在叶子上涂了一层白色的颜料。从叶子反面看，可以清清楚楚地看见那凸出来的，一根根淡绿色的茎。 8.常春藤是多么朴素，多么不引人注目，但是它的品质是多么的高尚，不畏寒冷。春天，它萌发出嫩绿的新叶；夏天，它郁郁葱葱；秋天，它在瑟瑟的秋风中跳起了欢快的舞蹈；冬天，它毫不畏惧呼呼作响的北风，和雪松做伴常春藤，我心中的绿色精灵。 9.可是对我而言，回头看到的只是雾茫茫的一片，就宛如窗前那株瘦弱的即将枯死的常春藤，毫无生机，早已失去希望。之所以叫常春藤，可能是因为它一年四季都像春天一样碧绿，充满了活力吧。也许，正是因为如此，我才喜欢上了这常春藤。而且，常春藤还有许多作用呢！知道吗？一盆常春藤能消灭8至10平
人力资源三支柱模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
原创干货|人力资源三支柱之角色与定位初探 企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。将人力资源的管理重心向战略性转移。在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。 一、人力资源三支柱的总体角色与定位 人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。
图一、人力资源：三支柱“的角色与定位 首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。 而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。
一、常青藤大学 目录 联盟概述 联盟成员 名称来历 常春藤联盟（The Ivy League）是指美国东北部八所院校组成的体育赛事联盟。这八所院校包括：布朗大学、哥伦比亚大学、康奈尔大学、达特茅斯学院、哈佛大学、宾夕法尼亚大学、普林斯顿大学及耶鲁大学。美国著名的体育联盟还有太平洋十二校联盟（Pacific 12 Conference）和大十联盟（Big Ten Conference）。常春藤联盟的体育水平在美国大学联合会中居中等偏下水平，远不如太平洋十校联盟和大十联盟。 联盟概述 常春藤盟校（Ivy League）指的是由美国东北部地区的八所大学组成的体育赛事联盟（参见NCAA词条）。它们全部是美国一流名校、也是美国产生最多罗德奖学金得主的大学联盟。此外，建校时间长，八所学校中的七所是在英国殖民时期建立的。 美国八所常春藤盟校都是私立大学，和公立大学一样，它们同时接受联邦政府资助和私人捐赠，用于学术研究。由于美国公立大学享有联邦政府的巨额拨款，私立大学的财政支出和研究经费要低于公立大学。 常青藤盟校的说法来源于上世纪的50年代。上述学校早在19世纪末期就有社会及运动方面的竞赛，盟校的构想酝酿于1956年，各校订立运动竞赛规则时进而订立了常青藤盟校的规章，选出盟校校长、体育主任和一些行政主管，定期聚会讨论各校间共同的有关入学、财务、援助及行政方面的问题。早期的常青藤学院只有哈佛、耶鲁、哥伦比亚和普林斯顿4所大学。4的罗马数字为"IV"，加上一个词尾Y，就成了"IVY"，英文的意思就是常青藤，所以又称为常青藤盟校，后来这4所大学的联合会又扩展到8所，成为如今享有盛誉的常青藤盟校。 这些名校都有严格的入学标准，能够入校就读的学生，必须是品学兼优的好学生。学校很早就去各个高中挑选合适的人选，许多得到全国优秀学生奖并有各种特长的学生都是他们网罗的对象。不过学习成绩并不是学校录取的惟一因素，学生是否具有独立精神并且能否快速适应紧张而有压力的大一新生生活也是他们考虑的重要因素。学生的能力和特长是衡量学生综合素质的重要一关，高中老师的推荐信和评语对于学生的入学也起到重要的作用。学校财力雄厚，招生办公室可以完全根据考生本人的情况录取，而不必顾虑这个学生家庭支付学费的能力，许多家境贫困的优秀子弟因而受益。有钱人家的子女，即使家财万贯，也不能因
人力资源管理模式下HR的新四角色模型 人力资源管理是一项专业工作吗？HR们足够专业吗？ 从纸面上看，似乎是真的。无论是“选用育留”几大功能，还是“岗位分析、人力资源规划、薪酬、绩效、培训、调配”几大业务模块，这种专业的划分看似技术壁垒极高。所以，HR 们也有足够的理由为自己的专业自豪。但另一方面，随着商业逻辑的迭代，老板和业务部门似乎越来越看轻这个人力资源管理这个职能和HR这个群体，在他们眼中，技术壁垒极高的“规定动作”似乎并没有带来太多的战略贡献。 德勤最近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点，在2014年3月德勤的一次全球调查中，HR领导者（请注意，都是领导者）给自己的总体表现打了C-，77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。 这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。HR们危机四伏，但这个群体内部却出现了分歧。 相对一部分人深切感受到压力，愿意拥抱变化的是HR高层。另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化，试图用传统的玩法“以不变应万变”。这可能和他们陷于日常事务性工作有关，难免“只见树木不见森林”，却连累了这个本来精英云集的群体，使他们越来越曲高和寡，越来越难以沟通。拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。 变还是不变，这是个问题。 1人力资源管理在管什么？ 拨开HR们关于人力资源管理职能的迷雾，是让他们直面危机的最好办法。 很多HR从从业之初就被标准的流程和模块束缚了思维，却从来没有想过，企业的那些组织流程和模块是如何产生的？为什么一定要有那些流程和模块？ 组织模式 假设有一个企业创始人，看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，组织模式（organization pattern）就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统，来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模式（创始人根本没有想过要HR介入）。 三大支持机制 人力资源管理的三大支持机制分别是调配机制，培训机制和激励机制。
幻想之旅角色模型制作流程 1.拿到原画后仔细分析角色设定细节，对不清楚的结构、材质细节及角色身高等问题与 原画作者沟通，确定对原画理解准确无误。 2.根据设定，收集材质纹理参考资料。 3.开始进行低模制作。 4.制作过程中注意根据要求严格控制面数（以MAX为例，使用Polygon Counter工具查 看模型面数）。 5.注意关节处的合理布线，充分考虑将来动画时的问题。如有疑问与动作组同事讨论咨 询。 6.由于使用法线贴图技术不能使用对称复制模型，可以直接复制模型，然后根据具体情 况进行移动、放缩、旋转来达到所需效果。 7.完成后，开始分UV。 分UV时应尽量充分利用空间，注意角色不同部位的主次，优先考虑主要部位的贴图（例如脸，前胸以及引人注意的特殊设计），为其安排充分的贴图面积。使用Relax Tool 工具确保UV的合理性避免出现贴图的严重拉伸及反向。 8.低模完成后进入法线贴图制作阶段。 现在我们制作法线贴图的方法基本上有三种分别是： a.在三维软件中直接制作高模，完成后将低模与高模对齐，然后使用软件工具生成法 线贴图。 b.将分好UV的低模Export成OBJ格式文件，导入ZBrush软件。在ZB中添加细节 制作成高模，然后使用Zmapper插件生成法线贴图。 c.在Photoshop中绘制纹理或图案灰度图，然后使用PS的法线贴图插件将灰度图生成 法线贴图。 （具体制作方法参见后面的制作实例） 建议在制作过程中根据实际情况的不同，三种方法结合使用提高工作效率。 9.法线贴图完成后，将其赋予模型，查看法线贴图的效果及一些细小的错误。 10.进入Photoshop,打开之前生成的法线贴图，根据其贴在模型上的效果对法线贴图进行 修整。（例如边缘的一些破损可以使用手指工具进行修补，或者在绿色通道中进行适当的绘制。如需加强某部分法线贴图的凹凸效果可复制该部分进行叠加可以起到加强
https://www.doczj.com/doc/8d1112182.html, 有意向申请美国大学的学生，大部分听过一个名字，常青藤大学联盟。那么美国常青藤大学盟校到底是怎么一回事，又是由哪些大大学组成的呢？下面为大家介绍一下美国常青藤大学联盟。 立思辰留学360介绍，常青藤盟校(lvy League)是由美国的七所大学和一所学院组成的一个大学联合会。它们是：马萨诸塞州的哈佛大学，康涅狄克州的耶鲁大学，纽约州的哥伦比亚大学，新泽西州的普林斯顿大学，罗德岛的布朗大学，纽约州的康奈尔大学，新罕布什尔州的达特茅斯学院和宾夕法尼亚州的宾夕法尼亚大学。这8所大学都是美国首屈一指的大学，历史悠久，治学严谨，许多著名的科学家、政界要人、商贾巨子都毕业于此。在美国，常青藤学院被作为顶尖名校的代名词。 常青藤由来 立思辰留学介绍，常青藤盟校的说法来源于上世纪的50年代。上述学校早在19世纪末期就有社会及运动方面的竞赛，盟校的构想酝酿于1956年，各校订立运动竞赛规则时进而订立了常青藤盟校的规章，选出盟校校长、体育主任和一些行政主管，定期聚会讨论各校间共同的有关入学、财务、援助及行政方面的问题。早期的常青藤学院只有哈佛、耶鲁、哥伦比亚和普林斯顿4所大学。4的罗马数字为“IV”，加上一个词尾Y，就成了“IVY”，英文的意思就是常青藤，所以又称为常青藤盟校，后来这4所大学的联合会又扩展到8所，成为现在享有盛誉的常青藤盟校。 这些名校都有严格的入学标准，能够入校就读的学生，自然是品学兼优的好学生。学校很早就去各个高中挑选合适的人选，许多得到全国优秀学生奖并有各种特长的学生都是他们网罗的对象。不过学习成绩并不是学校录取的惟一因素，学生是否具有独立精神并且能否快速适应紧张而有压力的大一新生生活也是他们考虑的重要因素。学生的能力和特长是衡量学生综合素质的重要一关，高中老师的推荐信和评语对于学生的入学也起到重要的作用。学校财力雄厚，招生办公室可以完全根据考生本人的情况录取，而不必顾虑这个学生家庭支付学费的能力，许多家境贫困的优秀子弟因而受益。有钱人家的子女，即使家财万贯，也不能因此被录取。这也许就是常青藤学院历经数百年而保持“常青”的原因。
动画精度模型制作与探究 Animation precision model manufacture and inquisition 前言 写作目的：三维动画的制作，首要是制作模型，模型的制作会直接影响到整个动画的最终效果。可以看出精度模型与动画的现状是随着电脑技术的不断发展而不断提高。动画模型走精度化只是时间问题，故精度模型需要研究和探索。 现实意义：动画需要精度模型，它会让动画画面更唯美和华丽。游戏需要精度模型，它会让角色更富个性和激情。广告需要精度模型，它会让物体更真实和吸引。场景需要精度模型，它会让空间更加开阔和雄伟。 研究问题的认识：做好精度模型并不是草草的用基础的初等模型进行加工和细化，对肌肉骨骼，纹理肌理，头发毛发，道具机械等的制作更是需要研究。在制作中对于层、蒙版和空间等概念的理解和深化，及模型拓扑知识与解剖学的链接。模型做的精，做的细，做的和理，还要做的艺术化。所以精度模型的制作与研究是很必要的。 论文的中心论点：对三维动画中精度模型的制作流程，操作方法，实践技巧，概念认知等方向进行论述。 本论 序言：本设计主要应用软件为Zbrsuh4.0。其中人物设计和故事背景都是以全面的讲述日本卡通人设的矩阵组合概念。从模型的基础模型包括整体无分隔方体建模法，Z球浮球及传统Z球建模法（对称模型制作。非对称模型制作），分肢体组合建模法（奇美拉，合成兽），shadow box 建模和机械建模探索。道具模型制作，纹理贴图制作，多次用到ZBURSH的插件，层概念，及笔刷运用技巧。目录： 1 角色构想与场景创作 一初步设计：角色特色，形态，衣装，个性矩阵取样及构想角色的背景 二角色愿望与欲望。材料采集。部件及相关资料收集 三整体构图和各种种类基本创作 2 基本模型拓扑探究和大体模型建制 3 精度模型大致建模方法 一整体无分隔方体建模法 二Z球浮球及传统Z球建模法（对称模型制作。非对称模型制作） 三分肢体组合建模法（奇美拉，合成兽） 四shadow box 建模探索和机械建模 4 制作过程体会与经验：精度细节表现和笔刷研究 5 解剖学，雕塑在数码建模的应用和体现（质量感。重量感。风感。飘逸感）
人力资源管理的四大机制模型A 人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。 企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。 一、牵引机制 所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 1．职位说明书 明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。 ２．KPI指标体系 职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。通过KPI，可以让每个部门、每个员工都明确，为了实现组织的战略，自身应该承担什么样的KPI指标，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。因此可以说，KPI指标体系是形成一个企业的牵引机制的核心职能模块。 3．企业的文化与价值观体系 企业文化往往隐藏于每个员工的行为和企业的制度化系统的背后，并借助于他们来得以体现。通过企业文化，企业传递给每一位员工什么是正确的行为，什么是错误的行为；什么是企业所赞同和提倡的，什么是企业所反对和打击的。因此，文化也是企业牵引机制的重要组成部分。 4．培训开发体系 对员工的行为进行牵引，还要依赖于企业的培训开发体系。通过培训开发，不仅可以提
2019年美国常春藤八所名校排名享有盛名的常春藤盟校现在是什么情况呢？接下来就来为您介绍一下！以下常春藤盟校排名是根据2019年美国最佳大学进行的。接下来我们就来看看各个学校的状态以及真实生活。 完整的常春藤盟校名单包括耶鲁大学、哈佛大学、宾夕法尼亚大学、布朗大学、普林斯顿大学、哥伦比亚大学、达特茅斯学院和康奈尔大学。 同时我们也看看常春藤盟校是怎么样的？也许不是你所想的那样。 2019年Niche排名 3 录取率5% 美国高考分数范围1430-1600 财政援助：“学校选择美国最优秀的学生，想要他们来学校读书。如果你被录取，哈佛会确保你能读得起。如果你选择不去入学的话，那一定不是因为经济方面的原因。”---哈佛大三学生2019年Niche排名 4 录取率6% 美国高考分数范围1420-1600 学生宿舍：“不可思议！忘记那些其他学校的学生宿舍吧。在耶鲁，你可以住在一个豪华套房，它更像是一个公寓。一个公寓有许多人一起住，包括一个公共休息室、洗手间和多个卧室。我再不能要求任何更好的条件了。这个套房很大，很干净，还时常翻修。因为学校的宿舍深受大家喜爱，现在有90%的学生都住在学校！”---耶鲁大二学生
2019年Niche排名 5 录取率7% 美国高考分数范围1400-1590 综合体验：“跟任何其他学校一样，普林斯顿大学有利有弊。这个学校最大的好处也是我选择这个学校的主要原因之一就是它的财政援助体系，任何学生想要完成的计划，它都会提供相应的财政支持。”---普林斯顿大二学生 2019年Niche排名 6 录取率9% 美国高考分数范围1380-1570 自我关心：“如果你喜欢城市的话，宾夕法尼亚大学是个不错的选择。这里对于独立的人来说也是一个好地方，因为在这里你必须学会自己发展。要确保进行一些心理健康的训练，因为这里的人通常会过量工作。如果你努力工作并且玩得很嗨，二者都会使你精疲力尽，所以给自己留出点儿时间休息。”---宾夕法尼亚大一学生 2019年Niche排名7 录取率7% 美国高考分数范围1410-1590 综合体验：“学校的每个人都很关心学生，包括我们的身体状况和学业成绩。在这里，你可以遇到来自世界各地的多种多样的学生。他们在学校进行的安全防范教育让我感觉受到保护。宿舍生活非常精彩，你会感觉跟室友们就像家人一样。总之，能成为学校的一员我觉得很棒，也倍感荣幸！”---哥伦比亚大二学生2019年Niche排名9 录取率9% 美国高考分数范围1370-1570 学术点评：“新的课程培养学术探索能力，在过去的两年中我
一问题描述 公司有以下三种工作人员：不熟练工、半熟练工和熟练工。公司目前已经拥有一批工作一年以上的职员，通过对未来三年的工作量预测得到了未来几年的各类职员的需求表格（如下表）。 表1 当前拥有的各类职员数量及后三年需要的数量（人）为满足这些需求，公司可以考虑以下四种人事变动途径：（1）招聘职员；（2）培训职员；（3）辞退多余职员（4）用临时工。公司出于对不同公司目标的前提下，提出问题： 问题一：如果公司的目标是尽量减少辞退职员。提出相应的招聘和培训计划。 问题二：如果公司的政策是尽量减少费用，则额外费用和辞退的职员人数将会怎样变化。 二问题分析 公司为了满足公司职员的需要，将考虑一下四种途径：招聘职员、培训职员、辞退职员、招临时工。然而由于人才具有流动性强的特点，每年都会存在员工自然跳槽的事件发生。公司可与根据职员的发展潜力而对职员进行培训，也可以把一些能力不足的职员进行将等处理，而对于那些能力太差的职员，公司将采取辞
退职员的措施。由于员工跳槽具有随机性，所以公司可以在任意时刻针对员工跳槽后采取额外招聘来填充缺少的职员。 对于问题一，公司的目的是尽量减少辞退公司职员。而我们先分析三类职员在未来几年的需求情况:不熟练员工逐年减少，半熟练和熟练员工具有逐年增加的趋势。公司为了减少辞退职员，也就是说三类职员中辞退的职员总数应该取最小值。而为了达到公司的目的，就应该充分利用公司内部职员，不进行额外招聘、不招临时工，而且要尽量不从公司外招聘职员。 对于某一个岗位来说，原有的职员中会有职员进行跳槽，在招进来的新人中也有一些人会跳槽，同时，公司会对一些比较有发展潜力的职员进行培训，同样，公司也可能对一些职员进行降等处理和辞退处理。正是有了这些人事变动才构成了这一岗位职员人数的变化。 此时对于每一类职员，都有这样一个数量关系：前一年的所有职员中除去跳槽的人数+招聘的新人中除去跳槽的人数-本级培训到上一级职员的人数+下一级职员培训到本级的人数-辞退职员的人数-本级降等到下一级的职员人数+上一级降等到本级的职员人数=下一年的总工作职员数。 而有一些岗位上的人事变动是有一定限制的。公司根据未来几年工作量的预测而设置的一些条件，比如：需求量限制，招聘限制，培训限制。还有一些是隐含的限制条件，比如：辞退和降等的人数不能超过原有岗位人数，所有参与人事变动的岗位都必须至少为0. 通过对问题的目标函数和约束条件的挖掘，便可以得出问题一的尽量减少辞退员工方案模型。 对于问题二，公司的目的是尽量减少费用，此时不再考虑职员的多少，最终
简易人力资源体系 模型介绍 简易人力资源体系模型
对于接触人力资源工作不久的人来说,比较困惑的问题就是如何用一种比较简易的模型,建立起对人力资源工作的整体认知,以及自己做的这些工作对于企业究竟有什么意义。很多人是从人力资源的某一模块开始接触这个领域的,当她成长到一定程度,需要负责操作整个体系的运作时,也会因此感觉无从着手。 一般来说,人力资源有两个基本管理层面,即人员管理和岗位管理;而支撑起管理面的有四个主要支柱,即招聘、培训、考核、薪酬;四个支柱和两个基本面又将产生八个交点,以此衍生出八个领域的工作。这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。 以下是笔者从实战层面尝试着对人力资源体系建立的简易模型。接下来我们就分别分析一下这些构成要素所应包含的实际内容: 一．两个基本管理面: 1．人员管理:无论企业的人力资源管理发展到什么程度,都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。因此人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统,包括档案信息要素(如姓名、学历、级别、入职时间等)、编号规则、档案管理规定等。有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。2．岗位管理:这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。如同建立人员管理档案一样,企业应建立岗位管理档案及相关体系,也就是我们一般说的岗位说明书体系。一般来说,企业
都会有自己的组织结构,对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明,而在此之下,还有必要进一步细分,对最小的工作单元——岗位——进行明确说明,包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素,并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定(什么时候增加、撤消、变更岗位,及此时应遵循的流程及相关手续)等制度。 有了以上两个基本面,我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础,否则任何人力资源工作都将失去着力点,变得空洞、失效。 二．四个支柱: 1．招聘:建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备,到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准,以及招聘的基本原则和思路等,还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。内部招聘作为企业人员补充的重要途径,也可制定专门的管理制度。有条件的企业可考虑建立人才数据库。这样,至少在具体实施上,企业有了一个基本可 参照的行为标准和运作平台。 2．培训:简单来说,培训体系可分为组织体系、流程体系和信息体系。小型企业的培训一般由人力资源部门直接管控,然后与各部门经理直接合作实施企业培训;而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构,以书面形式确定该机构的职权,
我国很多学子都想前往美国的常青藤大学就读于研究生，所以美国常青藤大学研究生申请条件都有哪些? 美国常青藤大学研究生申请条件： 1、高中或本科平均成绩(GPA)高于3.8分，通常最高分是4分，平均分越高越好; 2、学术能力评估测试I(SAT I，阅读+数学)高于1400分，学术能力评估测试II(SAT II，阅读+数学+写作)高于2000分; 3、托福考试成绩100分以上，雅思考试成绩不低于7分; 4、美内国研究生入学考试(GRE)成绩1400分以上，经企管理研究生入学考试(GMAT)成绩700分以上。 大学先修课程(AP)考试成绩并非申请美国大学所必需，但由于大学先修课程考试对于高中生来说有一定的挑战性及难度，美国大学也比较欢迎申请者提交大学先修课程考试的成绩，作为入学参考标准。
有艺术、体育、数学、社区服务等特长者优先考容虑。获得国际竞赛、辩论和科学奖等奖项者优先考虑，有过巴拿马国际发明大赛的得主被破例录取的例子。中国中学生在奥林匹克数、理、化、生物比赛中获奖也有很大帮助。 常春藤八所院校包括：哈佛大学、宾夕法尼亚大学、耶鲁大学、普林斯顿大学、哥伦比亚大学、达特茅斯学院、布朗大学及康奈尔大学。 新常春藤包括：加州大学洛杉矶分校、北卡罗来纳大学、埃默里大学、圣母大学、华盛顿大学圣路易斯分校、波士顿学院、塔夫茨大学、伦斯勒理工学院、卡内基梅隆大学、范德比尔特大学、弗吉尼亚大学、密歇根大学、肯阳学院、罗彻斯特大学、莱斯大学。 纽约大学、戴维森学院、科尔盖特大学、科尔比学院、瑞德大学、鲍登学院、富兰克林欧林工程学院、斯基德莫尔学院、玛卡莱斯特学院、克莱蒙特·麦肯纳学院联盟。 小常春藤包括：威廉姆斯学院、艾姆赫斯特学院、卫斯理大学、斯沃斯莫尔学院、明德学院、鲍登学院、科尔比学院、贝茨学院、汉密尔顿学院、哈弗福德学院等。
人力资源管理的3P模型 在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新，把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。所谓3P模型，即由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）和薪酬管理系统（Pay administretion sistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。它们之间的关系是： （省略图） 即根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。 一、职位评价系统（Position evaluation system） 职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。职位评价系统的建立一般有三个过程： 工作分析
胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面： 一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择； 二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划 三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档 四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用 在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。 王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？ 随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。
胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。 以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。 第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。 第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。 胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。 胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授 对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。