张高睿教练式管理分享：如何学会与员工交流？
您办公室的门总是敞开吗？
清早，在正常工作开始之前，如果时间允许的话，最好先和几个员工交流一下，他们会在一整天都充满动力和创造力。但是不论怎样，你需要创造一个有动力的部门，如果不能天天执行，那就一周进行几次即可。
在您自己工作的时间内，办公室的门是关的，但也有门敞开的时间，员工可以自由进出，和您交流，您将会从这样的一对一对话中获得很多有价值的信息。
您办公室的门有时是敞开的，但是没有人走进去，是吗？
一项市场调查表明，90%以上的员工民意调查认为，他们可以提出有利于公司高效运转的好建议。但是，只有38%的员工认为他们的老板会对这些建议感兴趣。
员工的抱怨更是如此。
除非您让他们明白，您很欢迎他们的“打扰”——您可以告诉他们，您确实很希望倾听他们的意见。——如果您没有收到这些意见，那么您会成为一个很贫穷的经理人。
当然，仅仅敞开门还是不够的，起身走到办公室外面，走到员工可以轻松找到您的地方（这就称为“流动管理”）。
下面是使这些“偶遇”更有效的三个小贴士：
积极地倾听：有时候，您会很着急地回到自己的工作，但只需耽误您几分钟的时间来倾听他们到底在说什么。
逐步询问问题：如果您对其中的某一点不了解，就要大胆承认，不要装着事事都清楚的样子。
既接受好消息又接受坏消息：如果员工认为您只希望“报喜不报忧”，那您就不会得到全面的信息。
通过倾听，认真地对待及奖励员工，您会得到很有价值的观点。
张高睿教练式管理分享：如何有效倾听？
我们在学校里花很多时间来学习怎样“交流”和“表达我们自己”。但是，有谁学过怎样倾听吗？这是管理者至关重要的技巧，尤其对那些通过教练管理员工的管理者更为重要。
如果您事先定了开会或谈话的时间，确保在员工到来之前准备好你应该准备好的内容。为确保万一，你可以事先看一下员工的个人档案，拨一两个电话，确定所需要讨论的事情——无论什么时候开始。当员工到来时，放下手中的所有事情，全身心地投入倾听。
用眼神交流，这样回传达您的兴趣和诚意，并且会获得大量关于员工的感受和他们对公司理解程度的信息。
一定要听完再表态。如果您一直在想：“我知道你将要说什么”，那么请一定要控制自己，要有耐心，全身心地倾听，不要有打断对方说话的念头。
不要忽视情感因素，要接受并且核实：“仿佛你很生气，小李，告诉我为什么。”
可以保持沉默——但是不要用沉默当挡箭牌，沉默带有威胁意味，但是一个表示正在思考的停顿，表明了你对员工的尊重，同时也更精确地得到了员工的反应。
下面是关于有效倾听的三个小贴示：
接受：你需要倾听才能理解，静静地倾听、等待，不要假设。如果需要的话，要做笔记，集中精力倾听（并不是你下一步要说什么或是做什么）。
回应：对你听到的内容加以思考，从中提取关键词，集中在一个有架构性的方向，如果需要的话，仍需提问，倾听是灵活的。
复述：复述员工的事实陈述，来确认你的理解和获得的信息的正确，给员工一个阐明的
机会。
有效倾听仅仅是一个简单的工具，一旦你听了，并且理解了，一定要有回应。如果你认为员工观点错误，可以指出来。如果你不回应的话，谈话会很快停止。
张高睿教练式管理分享：如何提出有效的问题？
提出有效问题是有效聆听的最终阶段。
所以，什么是“有效的问题”？
一个有效的问题是简明的、清晰的、焦点集中的与主题相关的和有建设性的问题。
但是一个有效的问题应该特别灵活的、中立的、能让对方自由回答的。
一个有效的问题可能是有争议的，甚至是对立的，但是并不暗示着“正确”的答案。
下面同样是关于提出有效问题的三个小贴士：
问题提出后，员工会有思考时间：在所有有效倾听的过程中，短时间的沉默可以得到一个更加深思熟虑的答案。
告诉他们敦轻敦重：“我的回答影响我的工作吗？”如果我不同意你的观点，你会受影响吗？”“我是不是正在做出一个决策？”“我的想法和我的工作有关吗？”
之后，静静倾听他们所说的就已经足够了。
问一些含糊的问题或顺藤摸瓜：如“我们看什么？”
员工回答：“看XXX。”看管理者就接着问，“看XXX是看什么？”
清晰目标，明确动机：问题紧紧围绕目标行进，如果回答偏离焦点，要灵活的重新聚集焦点。
10个强而有力的教练问题：
你想要的是什么？
你想做的事情会为你带来什么？
当你看到什么的时候，你就知道你已经实现了这个目标？
别人如何知道你什么时候达成了目标？
你想与什么人一起达成这个目标？
是什么阻止这现在就达成这个目标？
达成这个目标，将如何影响你的其它方面？
你有什么资源现在就可以帮你达成目标？
需要什么额外资源帮助你达成目标？
你怎样才能达到你的目标？
张高睿教练式管理分享：如何面对员工的抱怨？
没有人喜欢受批评。抱怨总是为你带来苦恼。
尽管这样，你需要接受抱怨，并且真诚地说声：“谢谢”。
首先，不要假设员工都是准备抱怨的。
如果你问：“你发什么牢骚？”那么，你的员工会立即处于防卫状态。
假设他回答：“不是牢骚。我只想询问一下我的新任务。”
如果你仍往消极方面想，你就会感到员工不愿意接受新任务。所以你问：“怎么了？”此时，你们两个都处于防卫状态。本来可以进行一次有益谈话的机会，此时变得相互对立。
重新开始。
当他说：“我想谈一下我的新任务”，你的反应是：“好啊。说说看？”
现在你有一系列可能的回答。例如：
1．“我很满意。谢谢！”
这种情况较为少见。
2．“我还是不理解。”
这是员工在寻求帮助。
3．“你为什么安排我去做啊？”
4．“我认为我不能胜任这项任务。”
这或许是个抱怨，或许是在寻求帮助。要进一步查明属于哪一种。问题出在缺乏知识、时间、欲望还是缺乏自信？每种情况都有不同的处理方法。
5．“糟糕极了！”
这是一个抱怨。如果员工将这样的信息传达给你，对你来说是件好事。千万不要再打击他。深呼吸，开始提问（这是教练最好的反应。）
以“问题出在哪里？”作为开头。保持对具体细节的探测，直到你获得清晰的问题。然后，你们可以开始一起解决问题。
下面是对于员工的抱怨，你传达意愿的三种方法；
积极的肢体语言：你的表情是丰富的，并且你的双臂自然下垂，而不是像盾牌一样交叉在胸前。
倾听：大量无声的肢体语言是很有益的。完全听清楚之后，再做反应。
即时奖励：你的关注和帮他们解决问题，都是对员工的“奖励”，奖励不仅仅是“薪水”。
员工的抱怨会使你成为一名出色的经理。接受抱怨，并且积极的处理它们。
张高睿教练式管理分享：如何使一对一教练更有效？
忘记那些雄心勃勃的闭门会议（或商业中所谓的“激励会议”），这并不属于教练的范围，你将通过一对一、面对面的方式进行有效的教练和激励。
做好“一对一”教练的三要点：
1设立明确的目标。如果员工开始发话，让他设立一个目标；如果是你先发话，要很清楚此次谈话要达到什么目标。
2．建立健全的规则。确定大家都遵守所定的时间表，同时很清楚地表明，你是以经理对员工的态度正式宣布的（不是“密友”对“密友”，也不是非正式的场合）。
3．集中精力。如果会议是在你的办公室举行的，不要接电话、碰桌面上的文件，也不要看电脑或玩弄订书机，应该全身心地投入这次碰面。这样就会避免注意力分散，同时也表明你对员工的尊敬和兴趣。
下面是使“一对一”教练更有效的三个小贴士：
清晰问题：这里没有神秘感，只需要确定你们一直在谈论同一个问题。
一次解决一个问题：你不可能在一次谈话中就把所有的管理问题解决。你可以通过实际行动来逐渐取得效果。
与现在形势相一致：不要引进你过去工作的习惯和工作方法。
当你进行一对一教练时，你所说的和所做的都要与你的员工紧密联系。
张高睿教练式管理分享：如何让员工创造性的工作？
你可以激励员工，引导他们，培养他们，指引他们。但是你确实不能控制他们。你不应
该尝试控制，永远不要。
如果你想控制员工，你不得不时时刻刻盯着他们。一旦你不盯着他们，他们就会反抗，按自己的方式做事。这要求你随时保持警惕——这是一个极为糟糕的方法，并且阻碍了任何你希望做的有用的事情。
不要控制员工，对他们进行培训，明确方向和目标，然后充分信任他们。
许多管理者通过“自己的方法或是高效的方法”进行管理。他们认为不同的途径会对他们的权威构成威胁。
如果你要求他们撤销或重做他们已经完成的事情，既浪费时间，又会形成一肚子的怨气。
经理或教练的部分工作就是了解员工的个人工作风格，允许他们在任何时候按自己的方式做事——只要可以达到你期望的效果。
当你评判他们的书面文件时，道理是相同的。你肯定会对其准确性和条理性进行评判，帮助他们得到结论。但是对于他们的习惯和意见——个人在书面文件上的“声音”——还是顺其自然吧！
下面三个小贴士将会对你有指导作用：
如果自然爆发，不要操纵它们：听起来很简单，但当你去做一些困惑的事情时，一定要在脑中牢记。
如果爆发了，让他们自然去操纵：他们会采用自己的方式，并且更有创造性。
如果他们不能操纵，就和他们一起操纵：这是领导技术和团队工作的必要组成部分。
你要的不是那些总是抱怨的奴隶，而是高效的、有创造力、有能力的同事！
张高睿教练式管理分享：如何培养员工的独立性？
“我的员工在没有得到我的同意之前，是不会做出任何行动的。”你也是这样吗？如果是这样的话，你做的不是经理应该做的工作，而是特别繁忙地做着其它每个人应该做的工作。
你是因为做出决策、负责经营结果而拿薪水的，但是这并不意味着你应该卷入其它同事的决策制定过程当中。
“你认为我们应该怎样处理问题呢？”是你对员工说的最重要的事情之一。但当你询问过后，你需要站在一边，让他们自己来实现计划。
或许你认为，如果你不参与进去，整个公司就会散架，你也承担不起这样的后果。亲自参与任何事情，是一种很朴素和无效的管理方式。
培训员工足够自信并且很棒地完成他们自己的计划。
当你让他们成为自己的主导时，会出现三种很好的效果：
1表明你对员工的尊重。
2．表明你认为你自己不需要亲自参与他们的计划当中。
3．表明他们自己在没有你参与的情况下，可以更好地完成工作。
员工比你更了解问题所在，他们有更好的解决方案。给他们一个机会，你不会没有面子，相反会得到他们的尊重。
你怎样创造一个独立的工作环境呢？下面是三个简单的小贴士：
选择员工的独立性，而不是有用性：你不需要一个很好的随从，你需要一个有潜力和号召力的领导者。
培养自信：提供知识、信息、信任。如果你将员工培训得很好，可能今后不需要纠正他们的错误了。
走出常规：提供独立的工作间，有利于员工做出决策和接受结果。
你或许正在浪费最宝贵的资源——员工的天赋。经理的水平越高，对员工的控制越少！
张高睿教练式管理分享：如何快速做出决策？
有时不做任何事情是最有效的战略，鼓励员工做出决策也是最有效的方法，但是从不决策确实是很糟糕的事情。尽可能多地获得所需的信息量，仔细地衡量孰轻孰重，然后再做出决策。
急于做出决策会做出很大的损失么？当然，有时是这样，但如果一味等待，将一事无成。如果不做出任何决策，确实会造成很大的损失。
自己做出决策，不要向后看。如果需要修改进程，大胆修改。
如果你发现自己在决策制定方面很犹豫或者是不乐意做出决策。下面关于决策制定的三个小贴士或许可以帮到你：
你不需要每一件事情都过问：要使自己保持消息灵通，然后基于你所了解的信息做出最好的决策。
你不需要十分确定：如果可以十分确定的话，决策本身就会感觉很好，但是你没有时间一直等到你确定为止。所以，要记着，就算你十分确定，但决策本身也会犯错。
你甚至不需要十分正确：做出决策过程中的担心，本身就是错误的（尤其当你处于错误十分明显的时候）。
快速决策本身所带来的错误概率，会大大低于长期思考并且摇摆不定所做出决定的错误概率，并且决策本身就可以推进事情发展，并且创造自信。——安妮·哈尔·麦考密克
张高睿教练式管理分享：如何把你的计划变成员工的计划？
推行你的解决方案很困难吗？你需要很长一段时间才能将员工的动力带到你的计划当中吗？那是因为这是你的计划，而不是员工的。
让员工参与到最初的计划当中，并且最大化地获得他们的信息量，就会拿出一个让每一个员工都可以拥有的解决方案。
当你和他们谈论这项计划时，确实需要很长的时间才能得到解决方案。你愿意花费大量精力来寻找解决方案呢？这是越过它来排除那些不起任何作用的方案？
如果你在问题过程中，和有创造性的、自信的员工共同来解决，同样可以得到比较好的解决方案。下面是整个过程：
抓住机会。一个问题就是一个挑战，一次挑战就是一个机会。
确定目标。一旦你抓住机会后，目标自然会变得很清晰。
确定需要采取的行动。一旦有了十分明确的目标，接下来需要进行的步骤就清晰了。
设定计划。谁要做什么？什么时候将会做完？在所有计划中，最重要的因素就是下一步，我们下一步做什么？
设定评估标准。我们需要知道到达什么程度就算达到目标。
确认相互理解性。当你结束一个计划时，确保每一个都对你的决策有同样的概念。重复其中关键的部分，并写下来为每个人回顾做准备。
计划下一步。确定每个人都知道下一步将要做什么，然后为进度报告设定最终期限。
讨论应该尽可能自由化和公开化。下面是三种达到良好效果的方法：
在你开始解决单个问题之前，尽可能多地获得信息。
将个人观点和提出该观点的人区分开来：你要讨论的是计划，而不是个人。
如果一个观点被提出，要认真地对待它，嘲笑只可能更快地抹杀解决方案。
抵抗只安排一个人去执行计划的诱惑，要鼓励创新！
教练式管理 实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 主讲课程： 1、《MCT管理教练技术》 2、《MTP中层管理技能提升训练》三 3、《高效能人士的七个习惯》 4、《高效沟通与激励》 5、《目标与计划管理》 6、《高效能团队建设》 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。
案例:张老师，女，今年四十五岁，大专学历，平时工作踏实认真，从不迟到、早退。班主任工作也一丝不苟，且在我校已连续当班主任至今达十年，十年如一日每天在校时间达十小时以上，所带班级在同年级总是名列前茅。但由于一直专心于教学工作，没有时间参加学历进修，在职称的晋升上成了不可逾越的障碍。看到其他年龄比她小得多的、工作成绩不如她的教师一个个都评上了高级，就感到难于接受，产生了想调离学校的念头，在工作上也有所松懈。 学校察觉到这一情况后及时采取行动，利用节假日去拜访，平时主动关心她，并提拔她担任教研组副组长，并许诺在条件可能的情况下，争取帮其解决职称问题。经过学校到位的思想工作，她终于放下了思想包袱，重新焕发了原来的工作热情。 静态详例：对物质需要的朴实性，对发展需要的稳定性以及对自尊需要的迫切性、对成就需要的强烈性。张老师毕业于师范学校，工作二十年如一日，从来没有动摇过做一名默默无闻的教师的信念，对物质生活的需要很一般，平时生活很简单，而把整个的精力都方在了教学工作上，但对自己的付出与现实的差距不无感叹。由于前些年学校只重视应试教育，忽视了教师的学历进修，因此自认为错过了学习的年龄。随着年纪的增大，智力的下降，对学历的不足，唯有无奈的叹息。然而作为一名教师，她还是在默默的寻找着自己的价值，每当学生取得优秀的成绩时，家长的赞扬时，得到学校的肯定时，都会显出自豪和满足的神态。在科研上她很不在行，写不出一篇像样的论文，但她说，教师的水平应主要体现在学生取得的成绩上，她甚至看不起那些只会写些夸夸其谈文章的、不务实的教师。当然，她的观点很片面。在教育改革还不够深入的今天，应试教学还在占主导地位的今天，她的观点还不无市场。但随着教育改革的深入、素质教育的推广，毫无疑问，我们的教育需要的是学者型的教师，以科研来推动教育的改革，以科研来促进教学工作，没有科研能力的教师显然是不能适应时代发展的要求的。 动态详例：生理性需要、社会性需要。需要的冲突：自卑与自尊理想与现实精神与物质 四十五岁年龄的女同志，家庭负担较重，儿子读高中花费很大，加上又有年迈的父母，丈夫单位又不景气，经济收入不堪负重。看着别人买别墅、买小车，心里难以平衡。论发展，自己除了上课，什么能耐也没有。论成就，除了学生那些微不足道的成绩，无从谈起。论尊重，连合格的学历都没有，不转岗就不错了。于是她在寻找自己的价值所在，从事起家教业。从几个学生到数十个学生，到应接不暇，生意越做越红火。她现在买起了高级公寓，进出小汽车，着实风光。有人对她家教有意见，她说，这是眼红，这是他们的价值不如她。在应试教学仍然占主导地位的今天，尽管这是一种价值的贬值，不过还是体现出了一种实用主义的价值观。然而，当在满足自己物质需求的同时，她心中又充满了矛盾。当人们用异样的眼光看着她的时候，她感到了一种极度的虚弱和空虚，她感受到了自己最终会被教育改革的浪潮所冲垮。于是，她向领导提出了辞呈。学校领导立刻招集中层干部以上会议，一致认为：张老师是一位对学校贡献很大的老师，无论如何也要把她留下来。接着，校长当晚亲自登门家访，做通思想工作。一周后，学校宣布张老师为教研组副组长，学期末被评为校先进工作者、校优秀班主任，并被推荐为局教育先进工作者（需要的代偿）。在这些难以想象的荣誉面前，她感到了自己工作的价值所在，感到了从未有过的充实（主导需要）。 此案例分析：这一案例主要反映了教育管理学中教师人事行政的相关问题。 人事就是用人治事，协调和统一人与事、人与人之间关系，根据“人”与“事”的特质，通过相应的途径，使人尽其才即人的内在潜能获致最高的发挥与利用。教师人事行政是开发教师人才资源的重要手段。改革开放以来，教师这一丰富而宝贵的人才资源，日益为人们所关注。但也由于教师所处社会环境的变化，形成了对教育改革的挑战，加之人事管理改革滞后，使教师流失、浪费等问题突出。
员工培训案例分析 某服装企业拥有近400名工人。大约一年前，有一位与企业长期合作的顾主，因企业对产品缺陷的不满，终止了和企业的合作。企业管理者研究后一致认为：公司的基本工程技术是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查及管理部门的疏忽，缺乏质量管理意识。于是，高层一致决定开设一套质量管理课程来解决目前问题。 此次培训的授课时间安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00—9：00，历时10周，不付给额外的薪水，可以自愿听课。主管发话，员工参加课程，将记录在个人档案里，以后设计加薪或升职时，给予考虑。该课程由质量管理部门的李工程师授课，结合视频，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响的客观条件，质量检测标准，检查的程序和方法，质量统计方法抽样检查等。公司所有有兴趣的员工包括监管人员都可以听课。课程开始时，听课人数平均60人左右。快结束时，已经下降到30人左右。因为在周五的晚上，许多听课的人心不在焉，有部分人离家远，听一半就提前回家了。 在总结课程培训时，大家一致认为李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，很幽默，听课人数减少不是他的过错。为此，各种问题及改善手段落在了人力资源部门的头上…… 误区归纳： ▲“不付给额外的薪水，可以自愿听课”——缺乏相应的考核，组织了一场“短视”培训，员工可去可不去，没有用之于工作，得之于报酬的利益驱动。 ▲“此次培训的授课时间安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00—9：00”——既然是“自愿听课”，又用的是员工休息时间，不付给额外的薪水，很难有吸引力。
▲“员工积极参加，将在以后设计加薪或升职时，给予考虑”——这样的说法无异于“画饼充饥”，引不起员工重视。 ▲“公司所有有兴趣的员工包括监管人员都可以听课”——既然李老师的课讲得不错，应打造为精品课程，创造出稀有感。 建议： ▲引起高层重视，重塑培训激励措施。企业因产品问题丢失过重要客户，要以培训来解决此类问题，敷衍走过场不如少而精，达到树标杆，标杆再带动其他员工的良性循环。 ▲以李老师为主，打造精品课程。研究实践案例、归纳实用方法。 ▲挑选学员。改变原来人人可参加的方式，只选取较为优秀之人参加，以此打造参培的稀缺与荣誉感。 ▲调整培训时间。变业余时间为工作时间，给予一定薪酬补贴。每周一个小时对正常生产不会形成大的冲击；通过签到和课程过程中间的连续评估及课后的绩效考评来确认培训的参与程度及效果；参与此次培训对加薪或升职的影响，可以具体量化的形式明确下来，以促进员工的参与。 公司遇到危机，认为有必要展开培训，那么高层必须重视。 同时，时间安排上也应有所考虑，如果能够同员工进行沟通，以制定时间会是较好的途径。既想提高效益，改进缺陷，又吝啬培训“小钱”，最终的培训效果可想而知。 >>对于企业来说，通过培训可逆转劣势，获取竞争优势。但企业管理人员的培训到底该如何进行？这里推荐几种行之有效的模式以供借鉴。 职业模拟培训模式
安全走动式管理示范文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月
安全走动式管理示范文本 使用指引：此管理制度资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 安全走动式管理是一种加强企业安监人员与现场人员 沟通，走动式对现场人员、设备、环境安全监督检查的现 代管理方法，这一管理方式强调安监人员现场四处走动， 不局限于办公室，是有效与极具效力的传递信息与直接监 管方式，它对强化企业安全管理工作，提高安全生产水平 意义重大。 一、安全走动式管理的特点 1、有利于掌握现场第一手资料。能够让安监人员及时 掌握现场安全生产实际状况，及时发现异常并采取措施解 决问题。 2、增强现场人员遵章守纪的安全责任感。通过现场走 动式，充分了解现场人员的安全工作情况、存在问题，从
而对症下药，改善员工工作环境等，激发员工的安全责任感，提高安全意识。 3、了解现场人员的安全需求。通过与现场人员的经常面对面沟通交流，可以了解现场潜在的安全需求、设备运行安全细况、安全措施，从而有的放矢，不断改进安全工作。 4、在线监督与制止违章违纪行为。通过走动式管理，充分发挥安监人员骨干作用，加强监督检查，可以使事故苗头一出现就有人抓，异常情况一露头就有人报，违章一发生就有人管。 二、安全走动式管理的操作实践 1、编写制度 任何有效的管理必须制度先行，安全走动式管理也应如此。制度以“简洁、实在、管用”为原则并结合企业实际来编写，应有三个方面的内容：
企业内部教练培训方案 一、培训对象 本次培训的对象主要为（分）子公司经营班子、总部部门负责人等公司中高层骨干人员。 二、培训课程目的/目标 1、强化对“内部教练”角色的认知。 内部教练不是简单意义上的内部培训师，其主要特殊之处在于： ●不局限于岗位、不局限于何种工作场合，任何一位管理者都可以通过自我修炼成长 为一名内部教练； ●内部教练有着强烈的进取心和关注提升自身、培养下属的意识，有强烈的建设学习 型团队的意识； ●内部教练是拥有强烈的分享意识，是掌握培训、教练辅导技能的经理人，在工作中 能言传身教，主动与团队伙伴、下属分享自我知识经验，注重员工的思想引导及工 作技能的提升，为团队成员的工作提供有效的辅导与支持。 2、强化学员主动分享自我经验与心得的意愿。 3、培养学员在公开场合演讲的镇定、成熟的心态，掌握在公开场合演讲、与听众沟通交流的主要技巧，帮助学员修炼现场掌控能力。 4、帮助学员掌握提升人格魅力、吸引力的方法，帮助学员认识自我、分析自我、重塑自我形象并予以同化巩固，将其塑造成为可在任何场合、任何时间有效展示自我的专业人士。 5、学员能够运用工作示范、绩效辅导等方式引导辅导对象挖掘潜在需求，并采用恰当的授课/辅导内容与方法；掌握培训课程/演讲设计的基本方法。 三、培训内容与方式 1、互动培训部分：TTT内部培训师及内部教练培训，由外聘培训师与学员进行互动训练，讲授培训技巧、提升学员表达能力与公开场合演讲技能。 2、实践训练部分：以《高效能人士的七个好习惯》课程为模板的企业内部教练模拟训练与考核（分为8个部分，可由8人分别讲授一个模块，根据10－11月工作的实际情况安排3至5轮）。本阶段培训由学员主讲，内部评委与外聘专家现场点评、评分。（该部分费用预算及组织方案由人事行政部在训练开始前一个月另行制定。） 四、组织与流程 1、培训时间：5月15－16日 2、培训地点：翔天大酒店（农科院旁） 3、学员名单（需培训前进一步确认）
教育教学管理案例 学校的中心任务是教学，教研组是学校中各学科教师发挥集体智慧，全面推进素质教育，提高教学水平和教学效益的教学研究组织，是学校教学指挥系统的重要部门，是同一学科教师开展教学研讨的重要阵地。教研组建设水平一定程度上关系到学校的教学水平，一个学科教研组的建设水平一定程度上决定着本校该学科教研水平和教学质量。因此我校教研组的建设与管理为抓手，努力提高教研活动的针对性、系统性、可操作性和实效性，以促进教师业务和教研水平以及学科教学质量的全面提高。 一、加强教研组的组织建设 为了使教研组成员搭配合理，形成最佳组织结构，调动每位教师的积极性，发挥教研组的整体功能，我校采取了“结合——互补——竞争”的组合方式，即老教师与青年教师结合，骨干教师与非骨干教师结合；他们的性格、脾气、作风能互补，在教学上能展开讨论，在事业上能相互竞争。这样组合起来的教研组，老教师、骨干教师有用武之地，充分发挥传、帮、带的作用，青年教师有练武之地，可及时得到具体指导。另外，组内教师心情舒畅，精力用在教研上：组长有依靠的对象、帮助的目标，便于打开工作局面。 教学管理的人本原理认为，人是管理中起决定作用的作用。教研组长是教研工作的组织者、管理者和实践者。是教研组工作的带头人，是教导处和学校工作的中心纽带，为此我校选出了有良好职业道德勇于开拓进取，教育理念新、责任心强、服务意识强的老师来担任教研组长。同时做好教研组长的培训工作。 首先，规定组长学习制度。每月固定教研组长学习的时间，学习的内容是教育教学理论、教育丛书、先进经验、优秀论文、各科大纲、组长岗位职责及先进教研组条件等。通过学习，组长们明确了教学指导思想、学科重难点、教学研究的方向、组织专题研究的基本方法，以及组长的职责和任务。其次，为组长们提供提高与展示的舞台。学校尽可能创设机会让他们在区开展教研活动时做专题讲座，参加市区教科研工作培训，在市区上观摩课或研究课。总之，为他们争取各种各样的提高机会，借助外部力量，使这些组长开阔眼界，及时吸收教改信息，不断取得事业上的成功。再次，指导组长开展工作。学校的每一位行政都被安排到各教研组指导教研组活动，他们经常向组长全面分析学校的教学状况，引导他们既看到教学上的优势，又明确存在的主要问题，制定出切实可行的工作计划；同时经常询问教研组的情况，碰到问题帮助他们出主意想办法，亲自参加组内活动；还帮助各组总结教改经验，巩固研究成果，激励教师开展组与组之间的竞争。 以上做法，不仅提高了组长的业务水平和管理水平，而且满足他们实现自我的心理需求。教研组长们的工作积极性被调动起来，学校对教师在业务方面的管理就建立了畅通的组织指挥系统。 二、加强对教研组活动的组织和管理
培训与开发 B13090229 陈昕
中日企业在职教育培训模式比较案例分析 企业在职教育培训型人力资本再生产形式，是以企业为本位．对企业在职人员进行教育和技术等特殊培训，直接目的是提高企业职工的经营意识、劳动技能和经营管理能力。最典型的例子是日本企业普遍采取注重适应性的“上下一致、一专多能”教育培训模式。日本企业经营管理具有终身雇佣、论资排辈、集体合作等特点．因此特别重视对职工的在职教育培训。所谓“上下—致”，是指企业员工不分年龄、工种或职务高低，都要接受相应层次的教育培训；培训日标是“一专多能”，各级员上既要精通一门专业技术，又要能参与企业经济管理，具有较强的适应性。通过对在职员工的教育培训，把企业与员工紧密地联系起来。 日本企业教育培训的主要特点是分层次性的，大致可分为新职工、一般管理人员、中层管理人员和企业经营领导人员等层次，根据不向层次则采取不同的教育培圳模式。 新职工的教育培训主要是对新职工的忍耐力、承受的心理压力以及承担的社会责任等．培养他们对企业忠诚的“公司主义”、集体主义和团结合作的作风；在管理知识教育方向，除了让新职工了解企业的就业规则和管理体系外，各企业还重视对他们进行战略意识、自主管理意识和尊重人性的管理观念教育，并传授基本的工作技术和专业知
识。 一般管理人员教育培训的主要目的是使企业的基层管理干部(即班组长和作业长)接受基本管理方法的教育，主要内容包括工作指导方法、工作改善方法以及工作中的人际关系等，提高他们在基层经营管理上的能力。实施基本管理教育的目的，主要是为了使基层管理人员具备担当经营管理工作的基本素质。除了理论学习外，日本企业更重视对基层管理干部的现场教育培训，使他们通过工作过程学习技术和知识，并培养他们具有持续培养教育部下和随时激发部下的组织指导能力。 中层管理人员的教育培训主要是课长和部长等中层管理人员接受从经营管理基本理论到实际运作等广泛的内容，主要侧重于掌握企业经营状况、企业组织与计划的力法等内容。其培训的主要课题是：对经营现状具有明确的问题意识．提高经营管理上的能力。在提高经营管理技术方面．内容是多方面的，主要有领导能力、对部下的指导以及经营管理的手段等。这种技术培训本身始终被作为各企业特有的人力资源管理模式对受训者进行彻底教育。在实际能力的训练方面，实行定期调换岗位，轮换任职制度。通过轮换任职，可以开阔干部的视野，培养他们的全面综合能力。 企业经营领导教育培训是针对企业高级领导层而设立的，包括董事会成员、总经理、副总经理等都要接受特殊教育培训。经营层教育主
管理人员走动式管理方案 一、目的及目标： 加强各分部遵守现场纪律的意识，加强员工自我管理、自我约束的能力，养成遵守纪律的好习惯，从而减少或杜绝聊天现象。各分部合格率达90% 二、容易出现聊天现象的时间及整改办法： 1、易出现聊天现象的时间（分部重点监控时间） A：上午11：30—下午15：30 B：晚上20：30-22：00 C：顾客较少时 2、巡场时间要求： 针对上述容易出现聊天的时间，特拟制现场管理人员巡场时间（注：除正常巡场外）如下为必须巡场时间，有顾客投诉或需紧急处理的事物时可有管理人员在办公室。 百货楼层： 楼面经理：早上：8：45—10：00（开业前准备及开业巡场） 下午：2：45—3：30（营业员交接班时间） 4：45—5：30（接待供货商和处理顾客投诉除外） 楼面经理每天巡场时间不少于3小时。重大促销全天在现场。 值班经理、柜长：上午8：45—10：00 11：30—下午3：30 晚上8：30—营业结束 值班经理每天巡场时间不少于5小时。柜长要求全天在现场巡场。 值班经理、柜长每班次在办公室次数≤5次，每次时间≤5分钟；每周做周分析时间不超过2小时，每月28日——下月1日分部需做各种报告、绩效，但做报告的时间段必须避开重点监控时段（A：上午11：30—下午3： 30 B：晚上8：30—10：00以及其他明确的巡场时间，做报告的管理人员可以在办公室但只能一名管理人员在办公室做报告其他管理人员在现场巡场，分部根据工作需要可将管理人员做报告的时间提前安排，以保证分部不出现抢电脑的现象。 超市：
1、8：00-10：00重点检查：商品陈列、货源以及员工仪容仪表、迎宾； 2、11：30-15：30重点检查：员工交接班规范、仪容仪表； 3、17:00-20:0021：00-22：000重点检查：现场员工纪律、陈列、货源、商品还原、消防安全等。 以上时段所有管理人员必须在现场（分部经理：8：15-9：0014：45-15：3017：00-17：30在现场）货架区管理人员在9：00前可以有一名管理人员在办公室审核定货单。 值班经理、柜长每班次在办公室次数≤5次，每次时间≤5分钟；每周做周分析时间不超过2小时，每月28日——下月日分部需做各种报告、绩效，但做报告的时间段必须避开重点监控时段（A：上午11：30—下午3：30 B：晚上8：30—10：00以及其他明确的巡场时间，做报告的管理人员可以在办公室但只能一名管理人员在办公室做报告其他管理人员在现场巡场，分部根据工作需要可将管理人员做报告的时间提前安排，以保证分部不出现抢电脑的现象。 楼面经理：早上：8：30—10：00（开业前准备及开业巡场） 下午：2：45—3：30（营业员交接班时间） 4：45—5：30（接待供货商和处理顾客投诉除外） 3、顾客较少时应该做的工作： ◆清理卫生（商品、柜台、货架、模特、试衣间） ◆清点商品、补货。 ◆整理商品、背库存、（超市员工熟悉该区域商品的摆放位置） ◆检查商品标价牌是否到位、是否规范、价格是否正确。 ◆熟悉商品知识（建议分部每周布置一部分商品知识，下周考核） 4、营业员聊天的处理： ▼有明显聊天现象的按作业指导书扣分标准处理。重复出现问题的营业员按文件要求处理，当月内连续出现三次的营业员由分部经理与营业员单独沟通，同时以书面方式通知供货商，要求供货商与营业员沟通。如沟通后营业员仍无明显改进，在本月或第二月仍出现聊天违纪行为，分部要求供货商换人。 ▼发现聊天营业员不认同的把两个营业员分开问，如说法一致不视为聊天，否则按聊天处理。 ▼各分部要重新培训营业员现场纪律、扣分标准及交接规范。 ▼做好定岗定位培训（除接待顾客、做帐、清理卫生或商品外其它时间必须按定岗定位站。） ▼任何一名管理人员在现场发现不符合现场纪律的都要当面向员工提出纠正，并马上通知分部管理人员。 5、强调：现场员工在上班时间除接待顾客外均不允许有聊天现象，包括统收收银员、超市收银员、防损员，所有自 营员工要以身作则。当发现自营员工与专柜员工聊天现象时，自营员工无警告机会。
竭诚为您提供优质文档/双击可除 教练式管理学习心得 篇一：教练式管理心得 教练式管理读后感 近年来，在人力资源管理领域，流行一个新的概念——教练。教练（coaching）源于体育，顶尖的网球手、高尔夫球手和其他竞技项目的运动员都有教练。教练帮助他人提高技能，制定重大赛事的行动战略。后来教练作为一种管理技术从体育领域应用到企业管理领域，企业教练应运而生。“教练技术”在西方已经有20多年的研究成果，形成了一整套完整的理论体系和架构。实践证明：它是一个可以支持企业管理和发展的跨领域的技术和工具。传统管理者较多地充当顾问的角色，较多地从事技术性工作，为员工解决具体问题，重点在事而不在人。教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。教练让员工看到自身的盲点和潜力，也让员工认清自己在组织架构中的位置以及应当发挥的作用。教练认为，人不仅是一种资源，更是企业最宝贵的资本。
当人的能力和素质得以提升的时候，企业的资本就会加倍增值。教练文化以人为本的目的就在于通过充分激发人的潜能提高生产力，促进企业的高速发展。同时，教练还启发员工的其他能力，诸如学习能力、创新能力、沟通能力，对于建立学习型组织和团队自我管理有独特作用。简而言之，教练就是以技术反映员工的心态，激发员工的潜能，帮助员工及时调整到最佳状态去创造成果的人。教练式管理就是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。教练与员工之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相(:教练式管理学习心得)互联结形成了一种协作伙伴关系。教练技术是一种全新的管理技术，它通过一系列开放性的问题来改善人的心智模式，激励人主动发掘自身潜力，帮助组织提高管理绩效，获得长远发展。20位全球顶级教练基于各自不同的研究和实践成果，从各个角度切入，阐述了教练技术的理论背景与发展脉络，并就教练面临的诸多问题进行反思，激励我将教练技术真正运用到管理实践中，以一种有思想、有道德、充满爱的方式，开创美好的未来。七步教练地图还有很多不完善的地方被作者忽视了。举一个简单的例子，不论是相对于nLp流派现在常用的教练技术，还是cTI的互动教练
最新资料推荐 教育管理案例（新） 精心筹划，细心打造促进青年教师专业化发展 为了促进青年教师尽快成长为骨干教师，我校从专业引领与自我展示两个方面，搭建了多项成长平台，即一个核心，两项举措，一个落脚点。 一个核心就是以青蓝工程老带新结对子活动为核心，两项举措是指开展青年教师说课大赛与我的教育故事演讲比赛，一个落脚点是指青年教师良好课大赛，最终把工作重心落实到课堂教学上，在教学实践中推动教师成长。 一、教育管理案例为了帮助青年教师尽快适应学校的教育教学工作，逐步发展成熟，能够更好地承担教学任务，学校开展了青蓝工程老带新结对子活动，每位青年教师拜一名教学经验丰富、教学水平高的骨干教师为教学导师。 并实行师父、徒弟捆绑式考核，激发骨干教师的工作热情，利用他们的优势，悉心指导青年教师学习掌握教育理论、教学内容、教学设计、教学反思等方面的知识。 同时促使青年教师把握机会，虚心学习。 为了提咼青年教师的课堂教学技能，不断提咼他们的教学基本功，学校每学期举办一次青年教师说课大赛活动。 这项活动促使青年教师认真学习教育理论，研究教材，把握教材主旨，分析学生，了解学生特点，确立教学目标，找出教学重点与难 点，构思教学设计，预设教学效果，反思教学行为，逐渐提高教学技
为了引导青年教师关注教学细节，在细节中反思教育教学行为， 在反思中体会教育真谛。 我校开展了青年教师我的教育故事演讲比赛。 青年教师运用新课程的教育理念，结合自己的教学实践，挖掘出身边具有深刻意义的教育故事，分析与反思其中的教育思想，撰写文章，进行演讲。 从而提升了青年教师的洞察力与科研能力。 为了提高青年教师的课堂教学质量，创设高效课堂，学校举行了青年教师良好课大赛。 每个备课组在年级领导小组的指导下，推荐一名青年教师讲一堂公开课，展示青年教师的教学功底，学校组织专家评委评判打分，其他青年教师全部参加学习。 课下该备课组集中教研，寻找成功与不足。 大赛评委用科学、客观的评价激励青年教师不断反思，吸取经验, 发展进步。 不同备课组的青年教师通过参加大赛的听课学习活动，反思了自己的教学行为。 二、管理案例的理论指导1984年美国约翰霍普金斯大学的费斯勒，研究认为教师的整个职业生涯在各种因素的相互影响与冲击下，它的发展呈现一种动态的、变化的过程，并且是一个循环的过程。 最新资料推荐
员工管理培训案例分析 1．让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了WTO。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们 的营业大厅看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。 2．照顾好员工 世界上有三大快递公司：敦豪（dhl）、联合包裹（ups）、联邦快递（federalexpress），他们都用速度来争取客户。 ●2003年ups获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。ups的亚洲区总裁讲 过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。 换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户； ●要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不 会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。 ●联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而 是把眼睛盯在他们的员工身上。这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。 3．使用好员工 创办了卡耐基管理的安德鲁?卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的 工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。
创新管理在后勤服务创新中的应用 煤炭企业因行业特性，矿区多分布于距离城市偏远的山区或丘陵地带，在部分平地也有分布，但较少，拿**公司来说所辖矿井多主要分布在**煤田、**煤田、**煤田、**煤田，基本全部在山区。在很长一段时期，矿区环境卫生及后勤服务一直是煤炭企业文化建设、矿区管理的难题，很长时期内给外人的形象是“脏、乱、差”，如何摆脱这种难堪的境地，促使矿区面貌向整洁、有序、平安、和谐方向发展，成为诸多煤炭企业后勤服务工作中的重点、难点。**集团通过实施走动式管理，不定时对矿区环境面貌及后勤服务工作进行检查考核，同时考核结果纳入集团公司督查考核范围，有利促进了矿区面貌的改善，使企业形象得到较好的提升。 一、背景 **集团作为国家重点工业企业，2010年原煤产量突破3000万吨，经营总额突破200亿元，并成功实现上市。随着近几年五优矿井创建、质量标准化建设、棚户区改造工程、环境刷新、后勤星级服务创建等项目的实施开展，矿区面貌发生了翻天覆地的变化，后勤服务硬件建设也达到新水平。但后勤服务管理还不能很好地适应新形势下跨越发展的需要，初步分析存在问题原因，主要有以下两点： 1、后勤服务作为生产经营单位的辅助单位，不产生效
益，有的只是投入和付出，得到的效益及成果很少能在各项生产报表上显示出来，还有单位领导者认为煤矿只要抓好安全和生产就好，其余的事情无关紧要，导致对后勤服务工作不够重视。后勤服务人员多数是从生产一线退下来的老弱病残职工，并且工资收入水平在企业内部是处于下游水平，井下职工不愿到后勤系统工作，年轻人更是如此，导致后勤工作一度陷入僵局，服务质量得不到提升，职工家属对后勤服务工作不满意，企业形象大打折扣。 2、多数单位对待后勤服务认为是突击性工作，日常管理和上级来人检查及外单位学习时的管理大不一样，往往是检查前一天或者一小时，组织全单位职工对矿区主要干道及标志性建筑物进行突击性保洁，外人一走矿区道路还是原样，尤其是一些边角区域成了卫生死角，对职工家属正常工作生活秩序、企业文化建设工作的开展及提升、矿区形象的展示都造成了极大的影响，同时也制约了后勤服务工作的健康、持续发展，导致后勤服务工作不能与企业跨越发展相适应。 在诸多的管理板块中，后勤服务管理已成为亟待提升的板块，“三分建，七分管”，没有到位的管理，再好的硬件也不能把服务提上去，这就需要新的日常管理督导模式的提出。结合集团公司实际，后勤服务中心新任班子适时提出开展走动式管理。
结果决定成败责任胜于能力 ——九段工作思维训练一、员工的报怨： 经常在网上听到有人在报怨：一起进入公司，在同样的岗位，做同样的工作，两三年后，为什么我的薪水比他的低？他已经成为公司骨干，为什么我仍旧是普通职员，为什么领导总是把重要的事情交给他，而对我的努力工作视而不见？为什么他在公司混的风生水起，而我仍旧默默无闻。 我们总是报怨自己的工资太低，工作两三年，工资仍然没有提升，而别人的工资已经翻了一番。 我们总是报怨公司没有给自己发展的空间和提升的机会，工作多年，还是普通职员，而有的人已经升职到主管经理。 我们总是报怨自己的工作太忙，事情太多太繁杂。也有人总是报怨自己工作太清闲，整天无所事事。 我们总是报怨自己的工作太基础，太简单，没有技术含量，学不到东西，工作能力得不到提升，没有成就感，委屈了。 我们总是报怨自己休息时间太少，除了工作还是工作，没有休闲和放松的时间，没有学习的时间，没有自己的空间。 我们总是报怨上级要求太高，我已经很努力了，工作明明已经做的很出色了，但上级主管还是不满意，鸡蛋里面挑骨头。 那么，我们有没有想过，在工作时，是否全身心投入？是否尽心尽责？是否给了领导满意的结果？是否思考过如何改进自己的工作，把工作做的更好？ 二、领导安排的工作，不同员工的做法： 案例一：九段秘书 公司领导要求秘书安排次日上午九点召开一个会议。通常情况下，通知到所有参会的人员，然后秘书自己也参加会议来做好服务，工作就算是完成了，但是领导想要的结果是什么呢?下面是不同秘书的不同做法。 一段秘书的做法:发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。
小学教育管理案例分析及反思 —赏识教育在提高学生学习成绩、转化问题学生中的作用一、学生基本情况: 姬某某是我们班上的一个学习较好的学生，各科学习都很均衡，可是本学期开学到现在，不知道为什么，上课时不注意听讲、思想总是抛锚，回家作业也不完成，甚至放学也不按时回家，成绩直线下滑，我在想，这样一个好学生怎么会变成这样呢？究竟是什么原因呢？ 二、案例分析： 1、个人因素 通过一段时间的观察，我发现她性格比较内向，遇到事不愿与同学、老师沟通，也不相信任何人，总是一个人发呆，下课也不愿意和同学们一起玩。导致她的性格越来越孤僻，越来越不爱学习，成绩一直下滑。 2、家庭原因 经过多方了解这段时间姬某某的家庭出现了问题，因为某些原因她的父母离异了，姬某某被判给了她的父亲，由于家庭的变故她的父亲整天喝酒，不管不问孩子的学习，再者姬某某平时的学习都是她母亲辅导，现在根本没有人管教他。更重要的是孩子承受不住家庭变故带来的打击，得不到父母的关爱，心里压力越来越重，孩子开始怀疑自己，否定自己，不安、孤独、离群等情感障碍就随之而来，在学习方面得不到帮助。 3、教师因素 在学校里，由于老师不了解姬某某的家庭变故情况，认为姬某某是贪玩或其他原因学习才退步的，没有得到老师的关注，老师的评价越来越低，就觉得她已经不是一个好学生了。从而姬某某心理更加有了一种失落感，心想，“在
老师那儿我得不到表扬和赞美，家里又这样了，破罐子破摔吧！”便否定了自己的一些行为和想法，慢慢不相信任何人。 三、辅导策略： 家庭的失衡及老师无意间的不关注使她的思想畸形化，孤僻的性格对学生的身心健康、生活、学习都有损害，那么究竟该如何引导学生自强自信，正确的评价自己呢？ 1、赏识教育，树立信心。 教育学理论告诉我们，每个学生都是要求进步的，都希望别人认为自己是一个好学生。我也认为没有一个孩子是教不好的。为了改变姬某某家庭变故带来的倔强、孤僻的个性，我在课余时间经常找她聊天，让她感到老师对她的关爱，上课时不公开点名批评她，发现她有所进步及时给予表扬，还经常跟同学们说：“看，姬某某同学这节课听得多认真，大家应该向她学习”“姬XX同学的作业完成得真好！”“姬某某同学这次测验得了90分，大家鼓掌祝贺她”等等……渐渐的，姬某某开始慢慢和我接近了、性格变得开朗起来了。以后每次看见她，她也开始主动向我打招呼了。 2、家校沟通，促进自信。 以后我经常与她的父亲联系，在同她父亲交谈的过程中慢慢开导其父同时也和其父谈谈孩子学习的重要性，虽然没给孩子一个完整的家，但是希望给孩子创设一个好的环境，给孩子一个好的未来。共同商量解决孩子不良心理状况的办法，建议家长选择适当的教育方式，要为孩子提供表现自己的机会。例如：家长让孩子在家里做力所能及的事情，不管干什么，都要从中发现她进步的地方，并给予表扬，利用合适的时机，把她在家中得到的表扬告诉老师，老
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： 1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？（ A ）A经济人假设理论 2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？（D ）D．彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍 3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（B ）B．开明和权威式 4、利克特的领导行为理论被称为（C ）C．管理系统理论 5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？（B ）B．克服心理定式 1贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。2如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。3、贾厂长为何会作出案例中的决定？运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。 6、你认为出现这一分歧的最根本原因是（C ）C．工作说明书不够明确、具体和全面 7、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？（D ） D．对服务共要进行表扬 8、认为该公司在管理上不需任何改进之处的是（C ）C．要求员工必须无条件地服从领导 9、工作分析中常用的分析方法是（ C ）C．问题分析 10、作为一名职工，我们可以将自己描述为：主动性的词语是（ D ）D．总是 11、请你列出三种可能的方案；答：有三种可能方案（10分） 1)品牌重新定位 2收购散户小股东的股份，使洁丽公司控股超过50%，然后找一流的厂商技术合作或代理一流产品； 2)寻找机会脱售持股 12、请你分析比较这三种方案的利与弊；答：方案的分析（10分） 方案1:利：可利用原来已建立的销售渠道、服务人员及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值、较难衡量的较高附加值，重新定位锁住目标市场。弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。 方案2：利：可利用原有的销售渠道与服务人员，除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场；控股权扩大，经营方式较有弹性。弊：投资金额较大；日方态度不易掌握。 方案3：利：避免激烈竞争，可将资金转做他用。弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。 13、现在请你作为管理顾问，帮助洁丽公司的负责人作出合适的方案选择。答：建议（10分） 采用方案2，接受小股东的退股建议。本题的关键点是：第一，想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域。 第二，只想创造新产品，放弃原有产品改善的可能，可能使企业受到更大的损伤。
走动式现场管理有九大特点 第一点：走动式管理是一种情感管理 管理者经常到员工中去走一走、看一看、聊一聊，既能贴近员工、认识员工、了解员工，又能体察事情、掌握第一手信息资料，能很自然地把自己的工作理念和专业技能灌输给员工。这样可以缩短与员工的距离，使员工深知领导对他们的关心和重视，他们工作来自然会积极主动、充满热情。正如有些员工所说：“领导把我们当成宝，我们再苦再累也值得。”这就是走动式现场管理产生的情感交流作用。 第二点：走动式管理是一种现场管理 矛盾在哪里？问题在哪里？这些都在现场。如果管理者不到现场去，而且目不明、耳不聪，那么管理者的“遥控器”作用就会失灵。相反，如果管理者采用走动式管理，那么就容易及时发现并处理下属无法处理的各种事件，以确保工作正常地。同时，管理者地现场走动，还能快速而全面地掌握最新信息，提高决策的可靠性。 第三点：走动式管理是一种积极管理 与坐在办公室、坐等下属来报告相比，走动式管理是一种该去出击、主动搜集情报的积极管理。在很多企业里，管理者与下属的关系，就像猫和老鼠，下属时刻防着管理者，想偷点懒、开点小差、做点与工作无关的事情。如果管理者只是被动地坐在办公室里，那么下属夫大胆地偷懒。相反，如果管理者经常出办公室，到员工们的办公区走动走动，不但能工作还可能发现问题点，防止员工偷懒。 当然，如果部门经理告诉下属：“今天我要去核查你的工作。”员工一定会在你来核查之前，把工作做得妥妥当当的。所以，管理者核查工作必须具有随机性，积极的核查会让员工保持紧迫感，从而进一步规范自己的行为，这样能把工作做得更好。 第四点：走动式管理是一种指导性管理 管理者都想追求较好的管理绩效，而走动式管理便有助实现这个纯净目标。因为管理者在走动的过程中，可以及时发现工作中的问题，纠正员工的错误，增强员工的办事能力，提高员工的素质，对员工会产生很好的协助工作，因此走动式管理实则是一种指导性管理。 第五点：走动式管理是一种细节管理 在走动式管理过程中，管理者要努力留意每个细节，不断提醒员工注意节俭，这对防止利润损失和成本上涨有很好的作用。作为管理者，不需要事必躬亲，但一定要明察秋毫，要在细节问题上比他人观察得更细致，为员工做一个好榜样，使大家树立细节意识，这样才能把管理工作做好，把企业的效益抓上去。
管理案例教学的认识及《组织行为学》案例中的尝试 徐益勤 关键词:案例;案例教学;管理教育;组织行为学 内容提要: 案例教学是管理教育的重要形式，它可以使学生在学习阶段就能低成本、高效率、零风险地完成理论与实践、知识与能力的转换，并训练阐述观点、表达立场、协调合作、团队意识、说服他人、妥协折中、临场发挥、灵活应变等管理能力。在成人高等教育的管理教育中开展案例组织行为学论文定制教学有培养目标、课程设计、学生经验及能力等方面的优势，也有互动环节困难、课时紧张等方面的困难。搞好案例教学，案例是基础，组织是关键，变通是法宝。 一、关于管理教育中案例教学的几点基本认识 (一)案例与教学案例 案例(Case)也称个案、个例、事例、实例等。港台地区一般习称个案，大陆地区通称案例。案例研究通常是指研究者从某一来自现实的具体事件、过程等的分析中，发现典型问题，归纳出一般规律，最终得出具有普遍意义结论的研究方法，是应用科学基本的研究工具与方法之一。诸如历史学中的传记研究、社会学中的典型调查，法学中的判例研究，医学中的病例研究等，在广义上都属于案例研究。从理论上说，案例研究在哲学上涉及的是从个性到共性、从实践到认识、从感性到理性的关系，在逻辑上涉及的是从个别到一般的归纳过程。从实践上说，案例研究主要应用于实践性、
操作性、不确定性、开放性较突出的应用性学科之中。本文所讨论的主要是管理专业教学实践中作为施教与学习手段的教学案例及其使用。 教学案例是指围绕教学内容及其展开而设计、撰写、使用的，体现一定教学目的，含有一定管理实践问题，描述组织中发生的现实的事件、过程及其背景与条件的，相对独立和完整的文本、数据、影像资料等的信息单元。尽管在理论上人们对教学案例的理解不尽相同，在实践中案例的类型、大小、目的、使用方法也不尽相同，但一般来说，事实、问题、目的是构成任何管理教学案例的三个基本要素。“事实”即教学案例必须以在管理实践中客观存在的事实为依据，尽管出于商业、法律等考虑，名称与数据可以掩饰，素材及细节可以删减，但一是基本事实必须来自管理实践，不可凭空虚构，二是描述过程必须尽可能是事实的客观再现，避免作者的主观色彩，不可主观地、感性地艺术创作。“问题”即案例必须包含管理问题，问题本身可多可少、可大可小、可已解决可未解决，但必须有实际问题，有学生开放性思考的余地，不可封闭地、单向地向学生推介处理问题的示范或样板。“目的”即案例必须有明确的教学目的，用于何课何章何节，操练或验证何概念何理论何工具，训练或提高何知识何能力何技巧等，必须胸中有数，不可自然主义地照搬现实。 教学案例按照复杂程度与难度可大致分为低、中、高、很高四种形式，各有不同的特点与适用条件。 第一种是“应用题式案例”。这种案例的案情与学习中的某一知识点有明确的对应关系，情节比较简单，篇幅一般在数百至千余字，一般是围绕主题展开表述，没有冗余或干扰性信息，有明确的和唯一的标准答案，多用于教师对该知识点的例证或检验与训练学生对该知识点的掌握与运用，常