IT HAS been a remarkable year for Samsung Electronics. Last weekend, the company was one of the stars at the giant consumer-electronics show in Las Vegas, where it unveiled a glittering array of new products. Among them was a notable first: a mobile phone that uses voice-recognition technology to convert speech into text messages, offering respite to people who find typing messages on their mobile's tiny keyboard frustrating. Another Samsung model automatically scans business cards and inserts the details into the user's address book.
Just as impressive is the fact that this week Samsung will announce record-breaking annual results, not just as South Korea's most profitable, but also as its most visible, company. Samsung has edged closer to its Japanese rival Sony as the world's leading consumer-electronics firm. It is already the largest producer of many digital devices. It is poised to overtake America's Motorola as the world's second-biggest maker of mobile phones.
Yet even as Samsung was closing the books on a triumphant 2004, its future was looking less certain. The Korean won soared to a seven-year high against the dollar, reducing the value of much of its overseas earnings. While electronic gadgets such as digital cameras, mobile phones and flat-screen televisions remain as popular as ever, prices are falling. That cuts into Samsung's profit margins. Worst of all, the company's memory-chip business, by far its most profitable operation in 2004, is facing harder times as the notoriously cyclical semiconductor industry enters yet another downturn.
For Samsung's bosses, this may seem dishearteningly familiar. In 1995 the company also smashed earnings records, only to see chip prices tumble and currencies head into turmoil. By the dark days of the 1997 Asian economic crisis, Samsung was deep in debt and heading towards bankruptcy. But this time things should be different. The company has now been transformed in so many ways, maintains Yun Jong-yong, a company veteran who took over as chief executive in 1996, that it can not only weather the coming storm, but will sail on to even greater things.
Mr Yun has to plot an ambitious course. The company's strategy is based on providing leading-edge, stylish products that can be sold for a premium. "If we were to compete only on price," admits one executive, "the Chinese would slaughter us."
So far, the strategy has paid off handsomely. Boosted by margins of more than 40% on semiconductors in the second quarter of 2004, Samsung Electronics' profits began to rise rapidly. By the third quarter, the company's net profit was already almost twice what it earned in the whole of 2003 (see chart). Then the signs of trouble began. Nevertheless, despite the recent slowdown in earnings, as The Economist went to press analysts were confidently expecting the company to report an annual net profit of around 10 trillion won ($9.5 billion) on January 14th.
That is excellent by any measure. But it is not just with its earnings that Samsung wants to impress. The company is also investing heavily to ensure that history does not repeat itself. Research and development accounted for $2.9 billion in 2003, around 8% of revenue. More than 20,000 of Samsung's 88,000 employees work as researchers in 15 R&D centres around the world. Capital spending is more than $5 billion. The company is building the world's most advanced factory for making giant liquid-crystal displays (LCDs), and between now and 2010 intends to spend around $24 billion on new chipmaking facilities, despite falling chip prices. "Pre-emptive investment is critical to success in the semiconductor industry," says Lee Kun-hee, Samsung's chairman.
And more money will be spent on brand-building. A decade ago, Samsung was mostly seen as a producer of cheap televisions and microwave ovens. Mr Lee complained that, while Samsung could build a TV that was technically just as good as one made by Sony, his sets would sit at the back of a store or be piled up high in discount chains. He wanted to move upmarket. But Samsung, like many Asian producers, was a business geared to pushing products out of the door as quickly and as cheaply as possible. Switching tactics would involve wrenching changes.
The 1997 financial crisis made the transition possible, says Mr Yun. "Our capital was almost completely eroded," he adds. By July 1998, the company was losing 170 billion won a month. As employees realised that even a firm as big as Samsung could go bust, a restructuring plan was launched. Its scope (and its success) came as a shock in a country that has some of the world's most militant trade unions: around 30% of employees lost their jobs as the company slimmed down and sold more than 100 non-essential businesses. There was also a desperate need to cut inventories, says Mr Yun. So he closed factories, sometimes for weeks at a time. As more emphasis was placed on designing better, more attractive products, the firm also made a concerted effort to raise its profile in the minds of consumers.
In 1999, Eric Kim was recruited to run a global marketing office. He was born in South Korea, but brought up in America where he had worked for a number of technology companies. At first Mr Kim was treated warily, but he succeeded in unifying fragmented sales channels that used more than 50 different advertising agencies. He also made the most of the company's prowess in technology, launching consistent and more daring advertising campaigns. Samsung also used product placement to good effect; lots of its futuristic gadgets appeared in the cult movie "Matrix Reloaded". And the company decided to become a principal sponsor of the Olympic Games. Following the success of the Athens games last year, this has paid off, with another big increase in consumer awareness of its brand. Mr Kim more than doubled Samsung's annual marketing budget to about $3 billion.
In September last year, Mr Kim suddenly decamped to join Intel, Samsung's main chipmaking rival and a company that harbours its own ambitions to expand into consumer products. Gregory Lee, who
has worked with a number of American consumer-goods companies, took on the role, inheriting a global review of Samsung's advertising. The complexity of modern consumer marketing has led some big companies to want to deal primarily with just the parent company of one of the handful of global advertising groups rather than trying to manage lots of specialist agencies. WPP, a British-based group, won that central role for Samsung.
Planning is now under way for the next big campaign. According to Interbrand, a consultancy, the value of Samsung's brand is now close to that of Sony. However, the South Korean company is "not yet a brand that can live without the product," says Jan Lindemann, Interbrand's head of brand valuation. The next step is to encourage customers to turn to the Samsung brand before they think about what product to buy, rather than being led to the brand by an interesting device. To get to that iconic status, Samsung has to be perceived as even more "cool" than it is today.
But there was something else that allowed Samsung to transform itself. There are times in any industry when a step change in technology lets new leaders emerge, believes David Steel,
vice-president of Samsung's digital-media business. He says the transition from analogue devices to digital ones provided Samsung with its moment. The convergence of digital products and services may provide another. Suddenly there seem to be more opportunities than ever before to combine different devices. For instance, MP3 players, which can store music downloaded from the internet, are being incorporated into mobile phones. With the addition of a lens and fast memory chips, the phones become usable as digital cameras and camcorders too.
Many people think that the mobile phone will emerge as a central device in the digital future. South Korea, where more than three-quarters of the population have mobiles, provides good evidence for this. Many people already use their handsets for e-mail and even video-messaging-and 20% of them buy a new handset every seven months. A new high-speed wireless service will soon deliver even whizzier services to portable devices, including high-definition television. The fact that South Korea is now one of the most-wired countries in the world has provided Samsung with an advantage: a ready-made laboratory for testing consumer reactions to new digital technologies.
Marvellous mobiles
The mobile phone has certainly done the most to help Samsung's new image. Handsets have become fashion statements, and an aid to selling other things, says Interbrand'sMrLindemann. But a decade ago it was a different story. South Koreans "didn't see us as a high-quality company," says Choi Chang-soo, vice-president of Samsung's mobile communications division. To change that perception, Samsung set out to make a handset that could be marketed as one that "works better in Korea". It was, for instance, more sensitive and so could receive and make calls in places such as basement
restaurants that are often shaded from signals. The company also developed its own keypad interface for Korean characters.
It was also a struggle to get Samsung's handsets accepted as premium products by overseas operators, says Mr Choi. But eventually the business took off. Samsung helped to popularise the "clamshell" design and in 2004 launched the first handset that will work with both the CDMA and GSM systems used in different parts of the world. According to Gartner, a firm of technology analysts, in the third quarter of 2004 Samsung nudged ahead of Motorola by selling almost 23m phones worldwide, giving it a 13.8% market share, the second biggest after Nokia (see table).
With many of its most profitable products now coming under pressure, is Samsung's remarkable resurgence about to come to an end? Michael Hoosik Min, who follows the company for Dongwon Securities in Seoul, believes that although earnings are bound to come under pressure, it will be the next generation of products in Samsung's pipeline that will really determine whether or not the firm can maintain growth or will lose its new-found status as a premier brand.
In the short term, however, the slowdown in the semiconductor market will hurt, not least because 2004 was such a good year. The company's revenue from chips grew by more than 50%, reckons iSuppli, which analyses the market for electronic components. While Intel remains the biggest chipmaker, it specialises in microprocessors, which are at the heart of computers. Samsung leads in memory chips, a distinct category that includes the small flash-memory used in digital products like cameras and mobile phones. The year ahead "will be a real challenge," says Nam Hyung Kim, iSuppli's chief memory-chip analyst. He expects the market's growth to fall below 5%.
Screen tests
The prices of flat-screen televisions are also coming down as competition grows and capacity increases. A 32-inch LCDTV that would have sold for around $3,800 in America in 2003, now fetches about $2,400. Although lower prices expand the market, they also put pressure on producers to slash manufacturing costs in order to protect profit margins. LCDs are made in the same sort of giant ultra-clean factories used for manufacturing semiconductors. The huge capital investments required mean that some producers are spreading the risks through joint-ventures, such as the one between Europe's Philips and LG, Samsung's main domestic competitor. Last summer, Samsung and Sony decided to join forces too and will share the output from a "seventh-generation" LCD factory being built in South Korea.
It may seem strange for Samsung to do deals with the company so closely identified as its main competitor, but in the consumer electronics industry rivals often buy components and even complete
products from one another. In the mid-1990s, more than a third of Samsung's business came from supplying other companies. Although that proportion has fallen, customers such as Sony, Dell and Nokia are still important, especially for Samsung's memory chips, which are often customised to a company's specific requirements.
Samsung, on the other hand, tends to make most of its own components or buy them from within the group of companies to which it belongs. Samsung Electronics is part of a chaebol, one of the giant family-controlled conglomerates that, with government backing, built up South Korea's economy after the war with the north ended in 1953. The Samsung firms, which do everything from running hotels to providing insurance and building apartments, are held together by a complex web of cross-shareholdings. The obvious danger for chaebol firms is that favouritism, rather than business acumen, could lead one to buy from another. The links are certainly strong. Even after the review of advertising, Cheil Communications, South Korea's biggest ad agency and a member of the Samsung group, kept the account for Samsung Electronics' home market.
Today most manufacturers have taken a different route, preferring to buy many components and services from outside suppliers, believing this helps them reap better economies of scale as well as offering them the flexibility to pick and choose from among the world's best or cheapest. But Samsung shows no sign of changing direction. On the contrary, its executives argue that being more vertically integrated, supplying its own needs or buying from closely associated group firms, has become enormously useful as digital convergence has blurred product categories. But this approach does, they admit, require checks and balances. Each of Samsung's business units is run as a separate profit centre and has to compete with outside suppliers for orders. If more flattery were needed, Sony-in the midst of restructuring its own electronics division after a big loss-is now also aiming to make more of its components in-house.
AFP
Look, no thumbs needed
Samsung Electronics has helped to make the Samsung business empire the biggest chaebol and Mr Lee, son of the founder, one of the most powerful magnates in Asia. He directly owns 1.7% of Samsung Electronics, but is said to control a further 10% through various affiliates. The chaebol have been notorious for investing in anything that took their owners' fancy-and for bailing out their mistakes with the profits from their successful businesses. Mr Lee, even in the teeth of the Asian economic crisis, spent $3 billion trying to get into the car business before selling 80% of the venture in 2000 to France's Renault.
Such things still cause unease among investors, which is something Mr Yun is trying to change too. Samsung Electronics maintains its own local stockmarket listing and, unusually for an Asian firm, has been returning money to its shareholders through share buy-backs and dividends. Some 60% of its shareholders are from overseas, which raises some hackles in South Korea. Nevertheless, as the most widely held of emerging-market shares, Samsung Electronics was rewarded with a market capitalisation in 2004 of $62 billion; by that measure it is already worth far more than Sony.
Out of the chaebol
Samsung Electronics could be more valuable still if it could shrug off the so-called "Korea discount" applied by nervous investors. Mr Yun believes that the discount will go when, as he intends, Samsung Electronics seeks a listing on the New York Stock Exchange. The main company can already meet the listing requirements, he says, but there is still some work to be done with subsidiaries.
One thing that seems unlikely to change is Samsung's commitment to ma king its own hardware. Samsung's executives think it is better to collaborate with content providers (unlike Sony, which also has its music, movie and computer-games businesses). A Sony executive admits that worries about protecting its music business delayed the Japanese company's entry into making MP3 players. After the old Walkman, Sony should have been the natural leader with a networked replacement. Instead the lead was snatched by Apple with its iPod. Samsung does not want to be caught in a similar trap.
The battle for the digital future is far from over. It is not just a revitalised Sony, whose electronics division has now moved back into profit, that Samsung must worry about. There are other powerful Japanese producers, such as Sharp and Matsushita Electric, whose brands include Panasonic, that the South Korean company must watch out for. And closer to home it must keep an eye on LG. Nor will other producers, including Nokia, Intel or Canon, allow parts of their business to be easily stolen away through digital convergence. But all that is the sort of competition Samsung expects. A bigger worry may still be a few years away. Might a relatively unknown electronics manufacturer somewhere in China decide that, if Samsung was able to move from the darkest shadows to the top of the tree, then perhaps it could too?
它已为三星电子平常的一年。上周末，该公司是在拉斯维加斯，在推出新产品的一个闪闪发光的数组巨大的消费电子产品展上的明星之一。他们当中有著名第一：使用语音识别技术，可将语音转换成文本消息，找到打字的人提供的喘息的手机邮件在其移动小键盘上令人沮丧。另一个三星模型会自动扫描名片，并插入到用户的地址簿的详细信息。
同样令人印象深刻的是三星本周将宣布破纪录的年度业绩，不只是韩国的盈利能力最强，而且也是其最明显的是，公司。三星已更接近微升至其日本竞争对手索尼公司作为全球领先的消费电子产品公司。它已经是最大的生产商的许多数字设备。它有望超越美国的摩托罗拉作为世界第二大的手机制造商。
然而即使三星大获全胜的 2004 年关闭了书，及其未来找不那么确定。韩元对美元的汇率，减少其海外盈利的大部分价值七年高飙升。数码相机等电子产品，同时手机和平板电视仍如以往，价格正在下跌一样受欢迎。会削减三星的利润空间。最糟糕的是，该公司的内存芯片业务，在 2004 年，到目前为止其盈利能力最强的运作正面临艰难时期有名的周期性半导体行业进入又一个经济低迷的时候。
三星的老板，这可能熟悉形式。1995 年该公司亦捣破的盈利记录，只看到的芯片价格大跌和货币头陷入混乱。1997 年亚洲经济危机的黑暗日子，三星已深在债务和走向破产的标题。但这次的事情应该是不同的。该公司现已在很多方面，转变维护云钟勇、公司资深人士接任首席执行官在 1996 年，它不能只天气暴风雨即将来临，但会驶到更大的事情。
梁云已绘制一个雄心勃勃的课程。公司的战略基于地价提供领先、时尚的产品可以出售的。"如果我们只在价格上竞争，"承认一位高管，"中国将屠宰我们。"
到目前为止，该战略雍容已还清了。在 2004 年第二季度的利润率超过 40%的半导体提振了，三星电子的利润开始迅速崛起。第三季度，公司的净利润已经几乎是两倍它赢得了在 2003 年整个（见图表）。然后开始了麻烦的迹象。不过，尽管收益近期经济放缓，如经济学人》去按分析师满怀信心地预期公司报告年度的净利润约 10 兆韩元 (95 亿亿美元）的 1 月 14 日。
这就是优秀的任何措施。但它不是只是用它三星想打动的收入。该公司也在大力投资，确保历史不重复自己。研究与开发占元 29 亿在 2003 年，收入的 8%左右。超过 20,000 的三星的 88,000 雇员工作作为世界各地 15 研发设计中心的研究人员。资本支出是超过 $50 亿。公司正在建造世界上最先进的工厂制作巨型液晶显示器（Lcd），现在至 2010 年打算花费 $240 亿新芯片设施方面，尽管芯片价格下降。三星董事长李健熙表示："先发制人的投资是在半导体行业中，成功的关键"。
并将品牌建设上多花些钱。十年前，三星被大多视为廉价电视机和微波炉生产国。李柱铭议员抱怨说虽然三星可以生成一个在技术上是作为一个由索尼一样好的电视，他会坐在一家商店的后面或集堆积高折扣链中。他想要移动高端市场。但三星，像许多亚洲生产商，是面向门推产品作为快速和作为廉价尽可能的业务。切换策略将涉及揪心的变化。
先生云说，1997 年的金融危机让过渡成为可能。"我们的资本是几乎完全侵蚀，"他补充道。1998 年 7 月，该公司失去了一个月的 1700 亿韩元。随着员工意识到，即使一家公司所三星能去泡沫破灭，重组计划大
发起了。其范围（和它的成功），正值休克的国家，拥有一些世界上最激进的工会：大约 30%的员工失去了工作，随着该公司瘦身或卖出超过 100 非基本业务。也有迫切需要削减库存，说先生云。因此他关闭工厂，有时一次周。随着更多强调设计的更好、更具吸引力的产品，该公司还作出共同的努力，提高其在消费者心目中的形象。
1999 年，Eric Kim 受聘来运行一个全球的市场营销办事处。他出生在韩国，但在美国他曾为多家科技公司中长大的。第一次在金正日谨慎对待，但他成功地在统一零碎的销售渠道，用 50 多个不同的广告机构。他还作出最大的在技术上，该公司的实力开展一致和更为大胆的广告活动。三星也用于产品放置到良好的效果；其未来派的小玩意很多出现在邪教电影"矩阵重新加载"。公司决定成为奥林匹克运动会的主要赞助商。继去年雅典奥运会的成功，这已还清了，另一个大增加消费者对其品牌的认识。金正日超过约 $30 亿倍的三星年度营销预算。
去年 9 月，金正日突然一同加入英特尔、三星的主芯片的竞争对手和窝藏其自己的野心进军消费类产品的公司。Gregory Lee，他曾与一些美国消费品公司，把角色，该角色继承的全面审查的三星的广告。现代消费者营销的复杂性使得一些大的公司要想主要是处理只是母公司的少数的全球广告组而不是试图管理大量的专门机构之一。WPP，一个基于英国的组，为三星赢得了该中心的作用。
规划目前正在为下一次大战役。根据咨询公司 Interbrand 咨询、三星价值是品牌的现在接近索尼。不过，这家韩国公司是"还不该产品，不可以活下去的品牌"表示的品牌价值评估的 Interbrand 的头扬林德曼。下一步是要鼓励客户转到三星品牌之前他们想到什么产品来购买，而不是一个有趣的设备品牌为首。若要获得那标志性的地位，三星已被认为是更"酷"而不是今天。
但有其他允许三星要变换本身的东西。有次在任何行业中时的技术步骤改变让新领导人的出现，相信大卫钢、三星的数字媒体业务的副总裁。他说：从模拟设备过渡到三星提供其目前的数字电视机。收敛性的数字产品和服务可能会提供另一种。突然间似乎那里比以往更多的机会来组合不同的设备。例如，MP3 播放器，可以存储从 internet 上下载的音乐，都被纳入手提电话。加上一个镜头和快速内存芯片，手机成为可用数字照相机和摄像机太。
很多人认为手机会成为中央的设备，在数字的未来。韩国，凡更多比四分之三的人口拥有手机，提供了很好的证据。很多人已经使用他们的手机收发电子邮件，甚至视频-消息-和 20%的人买一部新手机每 7 个月。一种新的高速无线服务很快就会向便携式设备，包括高清晰度电视提供甚至 whizzier 服务。韩国是现在世界上大多数有线的国家之一的优势提供了三星的事实：一个现成的实验室，消费者反应到新的数字技术的测试。
神奇的手机
手机有一定做到最大帮助三星的新形象。手机已成为时尚的语句和卖出其他东西，援助 Interbrand 的议员林德曼说。但在十年前，它是一个不同的故事。韩国"没看见我们作为一个高质量的公司，"三星的移动通信部门副总裁蔡昌洙说。要改变这种看法，三星出发去做一个手机，可以作为一个销售"在韩国更好作品
"。这是为实例、越敏感，因此无法接收和地下室的餐馆，往往是从信号着色等地方进行调用。该公司还研制自己朝鲜语字符的键盘接口。
蔡先生说：那也是一场斗争，得接受作为优质产品的海外运营商、三星的手机。但最终业务起飞。三星帮助普及的"抓斗"设计，并在 2004 年推出将与世界不同地区的 CDMA 和 GSM 系统合作的第一次手机。轻轻地据 gartner 分析，一家公司的技术分析师，在第三季 2004年三星拱前通过出售近 23 万部手机全球范围内，给予它 13.8%的市场份额，摩托罗拉诺基亚之后第二大（见表）。
其盈利能力最强的产品，现在面临着压力，是许多三星的伟大复兴即将走到尽头吗？迈克尔· Hoosik Min，遵循在汉城东远证券公司，人认为虽然收入注定会受到压力，但它将产品将真正决定该公司可以保持增长，或将失去其新发现作为一个卓越的品牌地位的三星的管道中的下一代。
在短期内，不过，半导体市场放缓将伤害，并非最不重要因为 2004 年是一个好的年景。从芯片公司的收入增长超过 50%，估计 iSuppli 的分析电子元器件市场。虽然英特尔仍是最大的芯片制造商，它专注于是计算机的核心的微处理器。三星引领内存芯片，一个单独的类别，包括使用小的闪存在相机、手机等数码产品。未来的一年"将是一个真正的挑战，"南亨金，isuppli 公司的首席内存芯片分析师说。他预计市场的增长率会低于 5%。
屏幕测试
平板电视的价格也正在下降随着竞争的增长和容量的增加。2003 年，会有卖约 3,800 美元在美国的 32 英寸 LCDTV 现在取约 2,400 美元。虽然较低的价格开拓市场，他们也对生产者为了保护利润率削减制造成本构成压力。液晶显示器在同样的用于制造半导体巨头超净工厂中进行。巨大的资本投资需要一些生产者正在传播的风险通过合资企业，例如欧洲的飞利浦、 LG、三星的主要国内竞争对手之间的一个意思。去年夏天，三星和索尼决定也加入部队，并将分享在韩国正在建造的"第七代"液晶显示器厂的输出。
似乎有些奇怪的三星如此密切标识为其主要的竞争对手，在公司做交易，但在消费电子行业中的竞争对手经常购买的组件和甚至是完全从另一个产品。上世纪 90 年代中期，超过三分之一的三星的业务来自于供应其他公司。尽管这一比例已经下降，但仍是重要的尤其是对于三星的内存芯片，往往到一家公司的具体要求定制客户索尼、戴尔和诺基亚等。
三星，另一方面，往往使大部分其自己的组件或购买它们从公司将在其所属的组中。三星电子是财阀的一部分，家族控股的巨头之一企业集团，与政府的支持下，于 1953 年的朝鲜战争结束后建立韩国的经济。三星公司，这样做一切从运行酒店提供保险和建筑的公寓，一起举行的交叉持股的复杂网络。大财阀企业面临明显的危险是，裙带关系，而不是商业触觉，可能导致一个从另一个买。链接是肯定强。甚至在检讨后的广告，第一通信、韩国最大的广告公司和三星集团的成员保持的帐户三星电子的国内市场。
今天大多数制造商采取了不同的路线，更倾向于购买许多组件和服务，从外部供应商认为这可以帮助他们获得更好的规模经济，以及为他们提供灵活地从世界上最好或最便宜的选择。但三星并没有改变方向的迹象。相反，其高管辩垂直集成在一起，那是更多提供自己的需要或密切关联的组的公司，从购买已成为极
为有用数字融合已经模糊的产品类别。但这种方法不会，他们承认，需要检查和平衡。三星的业务单位的每个运行作为一个单独的利润中心，并具有竞争与外部供应商的订单。如果更多的恭维话所需，索尼在重组后的一大损失自己电子事业部的中间-现在还旨在使更多及其组件的内部。
BF3
你看，没有所需的大拇指
三星电子已帮助，使得三星商业帝国最大财阀的创始人，在亚洲的最强大巨头之一的儿子李柱铭议员。他直接拥有 1.7%的三星电子，但说是来控制通过各子公司的进一步 10%。财阀已经臭名昭著投资什么了他们业主的幻想-和他们从他们成功的企业利润的错误纾困。李柱铭议员，即使是在亚洲经济危机的影响，牙齿花了 $30 亿尝试进入汽车业务卖给法国雷诺公司 80%的合资企业在 2000 年之前。
这种事情仍引起不安的投资者，这是先生云正试图更改过的事。三星电子维护其自身的本地股票市场上市，并异常为亚洲公司，已被返钱其股东通过股票回购和分红。大约 60%的股东家来自海外，其中一些印顺在韩国。不过，由于最广泛举行的新兴市场股票，三星电子被奖励总市值达 620 亿； 2004 年通过这一措施已经是价值远远超过索尼。
从财阀
三星电子可能仍然如果它能摆脱所谓的"朝鲜之折扣"适用的神经紧张的投资者更宝贵。梁云认为折扣将去时，他打算，三星电子的目的，在纽约证交所上市。主要公司已经可以满足上市的要求，他说，但仍有一些工作要做的子公司。
似乎不太可能改变的一件事是三星的马承诺国王自己的硬件。三星的高管认为是更好地与内容提供商（不同于索尼，也有它的音乐、电影和电脑游戏的业务）进行协作。索尼总裁承认对保护其音乐业务的担忧延迟制作 MP3 播放器的日本公司的进入。后旧随身听，索尼应已联网的置换的天然领袖。而率先被抢由苹果公司的 iPod 与。三星不希望陷入了一个类似的陷阱。
数字化未来之战是远未结束。它不是只是滬的索尼，他们其电子事业部现在搬回成利润，三星必须担心。有其他强大的日本厂商，如夏普和松下电器，其品牌包括松下，是这家韩国公司必须提防。离家更近些它必须留心 LG.也没有其他生产商，包括诺基亚、英特尔或佳能，将允许他们的业务会很容易通过数字融合去偷去的部分。但这一切是三星预计的竞争的排序。更令人担忧，仍有数年之久。可能会在中国的某个地方相对不太知名的电子产品制造商决定，如果三星是能够从黑暗阴影移动到树的顶部，然后也许它能太吗？< /P
三星电子企业战略分析报告 姓名：陈佳冬 学号：2010115153 班级：工商管理四班 时间：2012.6.29
一、背景分析 1、企业介绍 三星电子（Samsung Electronics）作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157，000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。三星电子目前在国际市场上，三星电子生产的LED TV及各种电视产品、Galaxy S（i9000）手机等受到消费者的青睐。不仅如此，三星电子的存储器半导体广泛应用于世界各地的各种电子产品。 三星电子在电视领域创造的佳绩可谓是独一无二的，截至2011年，连续6年保持电视销售量第一的地位，不出意料的话，2012年也估计能够蝉联桂冠，而在被称为“下一代电视”的智能电视领域，三星电子也确保了47.3%的份额，同比增长60%，40英寸以上大型LED电视和50英寸以上大型PDP电视市场份额也分别达48.2%和42%。在据业界人士分析，三星电子之所以能够长期捍卫榜首的地位，正是得益于产品的性能、设计以及尺寸等要素，企业不断追求创新，推出引导时代潮流的新产品。 此外，三星电子在智能手机领域的代表性产品Galaxy S（i9000）在国际手机市场始终紧随iPhone之后，成为唯一能够和苹果的iPhone抗衡的一匹黑马，最新推出的GALAXY SⅢ有望在推出三个月内销量超过1000万，在日前美国IT 知名博客Business Insider举行的2012年上半年最佳智能手机评选中，三星GALAXY SⅢ击败了苹果、诺基亚和HTC的多款产品，成功当选2012年上半年全球最佳智能手机，有力地证实了三星GALAXY SⅢ在智能手机市场的极高美誉度。。与此同时，三星电子继智能手机之后即将推出平板计算机（Tablet PC）- Galaxy Tab，而该产品与苹果公司的iPad将展开何种激烈的较量也成为业界关注的焦点。 历时5年，从负债170亿美元成为全球最大的内存芯片、第三大手机制造商，又历时5年，将平板电视做到全球数一数二、手机做到世界第二，三星电子创造了令人叹为观止的奇迹。然而三星仍保持着低调的态度，三星集团第二任总裁-会长李健熙始终强调‘危机’二字，他于2010年3月重归企业经营舞台时曾表示，三星电子的未来无法预测，在未来十年内，企业的大部分代表性产品将成为过去，因此需要从零做起。 在电子产品市场上，国内电子产品企业一直扮演着的是跟随者的角色，完全被外资企业所压制，然而，前期和国内一些电子产品企业发展方式非常相像的三星电子却在短短的十年之中赶上并且超越了其他国际一流的大企业，这不禁让我们疑问，是什么因素让三星发展如此迅速？这也就是我们接下来要探究的问题所在。 2、愿景和使命 正如它新的座右铭所展示的那样，三星电子未来10年的目标是"Inspire the World，Create the Future"。这个新的目标反映了三星电子的承诺，利用
七十年月后期到八十年月初期，是多元化水平渐渐进步，三星焦点科技业务在环球范畴内增长的阶段。 在1978年，三星半导体以及三星电子成为两个独立的实体，同时也开始向环球市场提供新产物。在1983年12月乐成开辟出64K DRAM（动态随机存储器，Dynamic Random Access Memory）VLSI芯片，并因此成为天下半导体产物向导者。在此之前，三星只是为本国市场生产半导体。 三星细密机器株式会社（建立于1977年）的业务底子是另一个高科技范畴－航空。并在1987年2月将公司的名称改为三星航空产业株式会社（如今的名称为三星Techwin），三星正在曩昔所未有的速率生长本身的航空产业。其将来的筹划还包罗将来空间站的开辟乃至筹划在二十一世纪早期开辟用于月球与火星探测的航空设置装备部署。 在八十年月中期，三星开始进入体系开辟业务范畴，在1985年景立了三星数据体系（如今的名称为三星SDS）作为在包罗体系集成、体系办理、咨询，以及网络办事的信息技能办事的向导者。 三星越来越器重技能，并导致了在八十年月中期别的一个紧张的生长，也便是公司的经济研究院与开辟研究院的诞生：在1986年景立的三星经济研究院（SERI），以及在1987年景立的三星综合技能研究院（SAIT）。这两个作为先驱的R&D构造，乐成地资助三星将其业务乃至进一步扩大到电子、半导体、高分子化学、基因工程、光纤通讯、航空，以及从纳米技能到先辈的网络布局等辽阔的范畴。在1987年11月19日,三星的首创人李秉喆会长在执掌三星团体近50年之后逝世。他的儿子李健熙继任成为三星新的会长。在1988年三星团体庆贺公司建立50周年的庆典上，他宣布公司开始“二次创业”，将向导三星进一步生长，成为天下级的二十一世纪企业。 为了“二次创业”，三星挑衅本身，重组了旧的业务，并开始进入新的业务范畴，目标是成为天下五大电子公司之一。三星电子与三星半导体&无线通讯的归并无疑是向这个目标进步的一个要害。由于在公司的汗青上，这是第一次，三星当时走上了最大化技能资源、开辟增值产物之路。 重叠项目标综合节省了本钱，并有用地运用资金与人力。到八十年月后半叶，三星在创建稳固电子与重产业的高兴终于有了回报，公司得到了与高技能产物相立室的荣誉。 “新谋划”不但仅是三星业务布局的重新计划，而是一场旨在制造天下一流产物、提供全体客户得意，以及成为一个良好的企业百姓的全面改造活动。回首已往，“新谋划”是三星生长历程中决定性的迁移变化点，是整个公司以“质量第一”为底子重新举行定位的阶段。 在此时期，17 种差别的产物，从半导体到盘算机表现器，从TFT-LCD表现屏到彩色显像管，在其各自范畴中，产物的环球市场份额跃居前五位。12种其他产物也在其各自范畴中压倒一切。在一些范畴，好比LCD等，三星从一开始便是第一。自从1993年进入LCD以来，三星就毫无争议地是天下向导者。别的一个实例是三星重产业的钻井船，自从三星开始进入这个范畴，就拥有了天下市场60%的份额。 毫无疑问，三星在这些范畴的乐成，一部门归功于三星在其遍布天下的工场中严酷的质
企业创新案例三星电子公司 相关标签：韩国,技术创新,再创新 企业创新案例：三星电子公司 三星集团创立于1938年，1969年投资成立三星电子公司，涉及半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等多个领域。2005年,“世界财富500强企业”评选中，三星电子以719亿美元的销售额位居全球排名第39位。 在技术上，三星已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等。2002年，三星电子的专利数在全球排名第5，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。 案例：三星电视产业的分析 本部分对三星电视产业从1969年起至2001年的技术发展历程进行了全程考察；在充分考虑韩国财团企业垂直化生产特征的前提下，分析单位不再局囿于产业层面，而是对事业部、成品制造企业、三星电子及其零部件生产企业（三星电管，三星康宁、三星电机，三星电子）进行同时分析，揭示了技术学习理论与发展中国家跨国企业发展理论的统合可能性。 技术学习过程实际上是一个连续性的累积过程，将其清晰地分成几个阶段并非易事。但是若以几个标志性事件为分界点则可将这一过程分为模仿、吸收、改良、创新等4个阶段。可以发现每前进一个阶段，技术与组织都经历一次飞跃，这恐怕也是技术能力积累的真谛所在。 （一）技术模仿阶段（20世纪70年代前半期） 20世纪60年代末期，三星决定进军电子工业，制定了从日企引入技术的方针，整个70年代前半期都致力于模仿合资企业的先进技术。 1、通过派员工到日本工厂研修，掌握隐含技术知识 技术具有隐含性的特征，有许多方面难以标准化进行传播。如果不充分理解其系统性和隐含性，则无法进行成功的技术转移。因此，最好的办法是直接到技术起源国进行实地考察学习。三星数次派出技术研修团到合资方的日本企业进行参观学习。 2、推行垂直系列化和零部件国产化 三星在刚刚涉足电子工业的时候，就制定了“构筑从原材料到产成品企业内部生产的垂直系列化生产体制”的基本方针，将资源集中配置于电视、冰箱等家电生产领域，最终得以实
企业名称产品范围/类型通过的测试认证 天津三星电子有限公司摄像机/刻录机/监控系统Rohs 天津通广三星电子有限公司电视Rohs 天津三星电子显示器有限公司显示器Rohs 天津三星光电子有限公司数码相机，监视器，手机摄像头ISO 9001, ISO 14001 天津三星通信技术有限公司手机Rohs 天津三星电机有限公司电子类ISO9002, ISO14000, SONY GREEN PARTNER 天津松下电子部品有限公司电子元器件类型：铝电解电容器、片式电感器、回转传感器、热 敏传感器、片式固定电感器、卷线固定电阻器、压敏电阻、热敏电 阻、陶瓷电容器 通过ISO9001：2000, ISO14001：2004 太阳诱电（天津）电子有限公司电子元器件/ 电感器ISO9001, ISO14001 天津天女化工集团股份有限公司印刷油墨SGS测试 天津市中环高科技有限公司 Tianjin Zhonghuan Hi-Tech Co.,Ltd. 网印透镜(Screen Printing Lens)、面板(Panel)、标签（Label）、 IMD ISO9001:2000(BSI); ISO14001:2004(DNV) 尼吉康电子（天津）有限公司设计、制造和销售钽电解电容器ISO9001：2000、ISO14001：2004 天津三协塑料有限公司塑料原料、染（颜）料及产品和相关技术咨询服务ISO9001：2000、ISO14001：2004 万可电子（天津）有限公司制造销售电子连接元件，接线端子排，IO模块等SGS, UL, CSA, CQC, CCA, LR等 天龙制锯（中国）有限公司高精度硬质合金圆锯片RoHS, PFOS GS加德士（廊坊）塑料有限公司通用塑料、工程塑料/ 塑胶行业Rohs、卤素、Pohs等 廊坊邦壮电子材料有限公司电子焊接用材料Rohs 天津东洋油墨有限公司印刷油墨ISO9001、ISO14001、OHS18001、SONY绿色合作伙伴、中国环境标志 产品认证 天津松下电子部品有限公司电子元器件类型：铝电解电容器、片式电感器、回转传感器、热 敏传感器、片式固定电感器、卷线固定电阻器、压敏电阻、热敏电 阻、陶瓷电容器 ISO9001：2000、ISO14001：2004 麦格昆磁（天津）有限公司快淬钕铁硼磁粉SGS VPC RoHS认证 LG化学（天津）工程塑料有限公司工程塑料ISO 9001：2000，天津高新技术企业 爱敬（天津）涂料有限公司丙烯酸涂料及真空镀膜用UV及涂料Rohs 青岛华狮化工有限公司丙稀酸类，聚酯类，光固化工业涂料ISO9001&QC080000 歌尔声学股份有限公司微型麦克风、微型扬声器/受话器、蓝牙系列产品和便携式音频产 - 1 -
三星企业案例分析 班级：x 姓名：x 联系方式：x 学号：x 指导老师：刘雯雯
目录 一、公司概况 (1) 1.1三星的初始 (1) 1.2三星的发展 (1) 1.3三星的现状 (1) 1.3.1产业结构 (1) 1.3.2取得成就 (2) 二、企业的管理 (2) 2.1.计划——战略 (2) 2.1.1人才战略 (2) 2.1.2拷版战略 (2) 2.1.3模仿战略 (2) 2.1.4紧跟技术领先者战略 (2) 2.1.5技术领先战略 (2) 2..2组织——结构 (3) 2.3领导 (3) 2.3.1三星的人事管理原则 (3) 2.3.2三星的领导人 (3) 2.4控制——质量 (3) 三、案例分析 (4) 3.1成功案例 (4) 3.1.1星营销策略——高层次的营销手段 (4) 3.1.2成功的原因 (5) 3.2失败案例 (5) 3.2.1三星垂直整合的失败 (5) 3.2.2失败原因 (6) 四、优势与劣势 (6) 4.1企业优势 (6) 4.2企业劣势 (6) 五、建议 (7) 5.1可能存在的危机 (7) 5.2解决建议 (7)
摘要：企业管理制度(Management Systems）现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。三星这几年后来者居上，于数十年间将电子行业领军者逐一击倒，并成为电子业巨人。韩国三星迅速崛起的因素有很多，既有商业环境中的战略性应用、超前的技术优势等。为研究三星管理制度，就此案例展开分析。 关键词：三星，管理，战略，优势，劣势。 正文： 一、公司概况 1.1三星的初始 三星集团（全球知名综合性企业）成立于1938年，创办人为李秉喆，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。 1.2三星的发展 50年代——进入制造业，金融业 60年代——进入电子工业以及实现多种经营 70年代——进入重化学工业并实现电子业的垂直系列化 80年代——进入高附加价值以及资本节约型产业 90年代——发表新经营宣言，向一流企业跃进 2000年代——确保世界竞争力，成长为世界超一流企业 1.3三星的现状 1.3.1产业结构 电子，机械，化工，金融保险，其他（贸易，服务等）
三星 是韩国第一大企业，同时也是一家大型跨国企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星航空、三星人寿保险等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。 三星集团是家族企业，李氏家族世袭，创始人李秉喆任首任会长，逝世后由其次子出任。旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代，李健熙任集团会长，其子李在镕任三星电子副会长。 业务规模 旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星工和三星生命等。三星商标 在1993年，三星引入了一个新的公司识别计划，以庆祝公司成立55周年，以及公司进入“二次创业”5周年。其目的就是要通过将所有员工的态度和行为与公众希望三星达到的目标相吻合，以强化公司的竞争力。三星对公司Logo进行了重新定义，以显示三星力争成为世界领导者的坚定决心。 三星公司的名称现也用英文书写，以扩展其在世界上的全球公司地位公司的名字位于充满动感的新Logo设计之上，给人一种充满活力的公司总体形象。其椭圆形的Logo形状象征着穿过空间移动的世界，传达着一个与众不同的创新与变革的形象。第一个字母“S”以及最后一个字母“G”，部分地突破椭圆的束缚，将外界与内部结为一体，显示三星力争成为与世界一体，服务社会的愿望。 一、三星集团概况 三星是韩国的知名公司之一，是韩国最大的企业集团三星集团的简称，该集团包括44个下属公司及若干其他法人机构，成长为“世界最受尊敬企业”企业之一的三星在全世界68个国家拥有429个据点23万员工，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。 三星集团成立于1938年，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，由家族内的李氏成员管理，其中三间子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，2009年全球500强企业中，三星电子占据了第40位的一席之地。全球最受尊敬企业排名第50位，三星的品牌价值排名第19位，较2008年又有了2位的进步。在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。 二、三星集团发展历程 （一）起步阶段（1938年～1969年） 1938年3月三星前任会长李秉喆先生以30,000韩元在韩国大邱市成立
三星公司市场营销案例分析摘要：运用市场分析工具对三星公司研究，识别其成功关键因素，运用所学知识进行具体分析。关键词：三星、创新、市场、苹果报告目的：根据所学专业知识，结合个人经验，对三星公司的市场营销状况进行详尽分析，以分别检审出企业优势和问题所在，以实际案例巩固课堂知识。目录：一、三星公司概况 ........................................................................................................ .....................- 1 - 二、三星公司的创新及其成果 ........................................................................................................ .- 1 - 1、产品创新定位（Product）......................................................................................... .........- 1 - 2、价格及品牌创新定位（Price）..........................................................................................- 2 - 3、营销渠道的创新（Place）............................................................................................. .....- 2 - 4、营销模式创新（Promotion）.................................................................................... ..........- 2 - 三、三星公司的SWOT分析 ........................................................................................................ .......- 3 - 1、优势......................................................................................................... ...............................- 3 - （1）扎实的技术基
TRIZ在韩国三星的成功应用 三星电子公司成立于1969年，早期靠引进日本家电技术发展起来；上世纪80年代中期，进入半导体产业；世纪之交，三星电子获得突破式发展。2003年三星电子的销售额达到400亿美元，净收入70亿美元；品牌价值比上年增加了31%，增幅列全球之首；2004年其产品：存贮芯片、TFT-LCD、CDMA手机、显示器、HDTV所占的市场份额世界第一；该年销售额528亿美元，纯利润103亿美元，市值710亿美元，连续两年成为世界最大电子产品公司；2005年三星电子品牌价值达到149亿美元，五年增长132%，首次超过索尼（图1）；2006年1月，三星电子市值突破1020亿美元，远远超过索尼的410亿美元市值（图2）。 图1 三星电子品牌价值的增长图2 三星股票市值与索尼的对比数据来源：美国《商业周刊》数据来源：英国路透社 可以说，在1998年之前，三星电子只是一家著名的韩国企业；但现在，它已成为世界著名的跨国公司。是什么力量使三星电子从一个世界上的二流企业变为世界一流企业，使之从一个技术上的“跟随者”成为“领跑者”？这其中，以TRIZ 为核心的技术创新理论和方法实施所造就的创新企业文化，功不可没。 2005年9月19日，美国《财富》杂志75年专刊发表《三星：永久的危机机器》一文，三星首次在主流媒体上宣布技术创新成功的秘密与实施TRIZ密切相关（图3）。 让我们结合媒体报道、三星在国际TRIZ会议发表的论文和所做的报告、以及美国专利与商标局等资料来源，来看一下三星集团（Samsung Group），特别是三星电子公司（英文简称SEC），实施TRIZ为核心的技术创新工程所取得的成就。
三星公司市场营销案例分析 摘要：运用市场分析工具对三星公司研究，识别其成功关键因素，运用所学知识进行具体分析。 关键词：三星、创新、市场、苹果 报告目的：根据所学专业知识，结合个人经验，对三星公司的市场营销状况进行详尽分析，以分别检 审出企业优势和问题所在，以实际案例巩固课堂知识。 目录： 一、三星公司概况 .............................................................................................................................- 1 - 二、三星公司的创新及其成果 .........................................................................................................- 1 - 1、产品创新定位（Product）..................................................................................................- 1 - 2、价格及品牌创新定位（Price）..........................................................................................- 2 - 3、营销渠道的创新（Place）..................................................................................................- 2 - 4、营销模式创新（Promotion）..............................................................................................- 2 - 三、三星公司的SWOT分析 ...............................................................................................................- 3 - 1、优势........................................................................................................................................- 3 - （1）扎实的技术基础........................................................................................................- 3 - （2）内部创新体系............................................................................................................- 3 - （3）学习型组织建设........................................................................................................- 3 - （4）优秀人才管理............................................................................................................- 3 - （5）完整的供应链............................................................................................................- 4 - 2、劣势........................................................................................................................................- 4 - （1）、缺乏核心技术........................................................................................................- 4 - （2）、产品性价比偏低....................................................................................................- 4 - （3）、家族产业弊端........................................................................................................- 4 - 3、机遇........................................................................................................................................- 4 - （1）、数字化产业的发展空间........................................................................................- 4 - （2）、第三世界国家市场................................................................................................- 5 - （3）、消费观念转变........................................................................................................- 5 - 4、威胁........................................................................................................................................- 5 - （1）、行业竞争激烈........................................................................................................- 5 - （2）、知识产权保护困难................................................................................................- 5 - 四、三星公司与苹果公司的竞争 .....................................................................................................- 6 - 1、对企业本身及其竞争者的影
《品牌管理》课程设计 三星电子公司市场竞争分析 院(系)别管理系 专业市场营销专业 班级 学号 姓名 策划时间 2010.12.1—2010.12.9 指导教师 成绩 二○一○年十一月
目录 一、三星电子发展历程 (1) 二、三星电子的营销策略 (1) 1．市场定位准确 (1) 2．工业设计优秀 (1) 3．推广“时尚” (2) 4．TOP计划 (2) 5．“共同经营”的社会理念 (2) 6．不断推出前沿产品 (3) 7．符合市场定位的价格 (3) 8．改善销售场所 (3) 三、高科技产品的营销 (3) 1．依据市场特点制定科学的营销计划 (3) 2．目标市场选择准确 (4) 3．领先的技术和新颖的设计 (4) 4．依靠企业良好形象，获得消费者对产品的认可 (4)
三星电子公司市场竞争分析 一、三星电子发展历程 三星电子株式会社总部设在韩国，于1969年成立．是一家集半导体、通讯、计算机产品和消费类电子产品于一体的大型电子企业。1993年之前．三星电子产品存在低价和质量上的问题，被称为廉价劣质品的代名词。在危机关头．三星电子总裁李健熙提出了以“质量管理”和“力求变革”为核心的新经营公司管理原则。完全改变了当时盛行的“以数量为中心”思想。大规模的进行了企业结构调整，从而完成了从家电中心型企业向电子企业的转变。同时，在企业文化、人力资源、品牌形象、技术研发、监督机制、全球战略、信息管理等方面，都做出了大规模的调整。成功克服了亚洲金融危机，并且在国际市场上脱颖而出，成为亚洲经济的奇迹。1993年后，三星由单纯追求数量增长转变为以质量为导向的管理模式，三星电子公司不断推出领先世界的产品，并在产品设计等方面取得了突出成就。目前．三星电子在动态存储器、静态存储器、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等多余20种产品中保持着世界市场占有率第一的位置。 二、三星电子的营销策略 1．市场定位准确 在1993年之前，三星为解决大量产品堆减，将企业发展重点转向电子、信息等高科技领域。形成了基于核心竞争力的长期发展战略，并提升自身的品牌价值。之后三星电子放弃低端消费市场，将目光锁定在中高端市场。不再以价格作为主要竞争手段，领先的技术不断创新的工业设计和绝优的质量来来保证自己的核心竞争力。撤出低端市场后，三星电子将产品定位于中高端市场。建立起“高贵”的品牌形象。在包括半导体、移动电话、笔记本、电视机、电冰箱、数码摄像机等的业务领域。成功的提升了三星品牌价值，扭转了三星的品牌劣势。三星电子产品之后便在高端市场占据了牢固的地位。获得了消费者的普遍认可。 2．工业设计优秀 三星电子利用优秀的工业设计摆脱了“生产别人设计出来的东西的模仿者”的形象。通过不断创新的工业设计，极大地提高了三星电子的顾客识别度。与其领先的技术一起成为打造三星电子高端品牌的核心力量。三星电子产品能成长为世界级产品的主要原因是含有企业哲学文化的设计增强了产品的竞争力。在过去十年，三星荣获世界权威设计展，美国的IDEA、日本的G-Mark等颁发的多达144个奖项，成为韩国国内企业中获大奖最多的企业。设计的个性化使三星电子的产品有区别于竞争对手的很强的差异化优势。为其成功进入目标市场奠定了良好的
三星公司的成功之道 【摘要】 韩国三星集团是一个具有六十多年历史, 集电子、机械、化工、金融及贸易服务为一体的集团。三星集团是韩国的特大型集团之一, 也是世界著名的跨国公司。到2005年为止，三星电子共有14家生产法人、8家销售法人、4个研究机构以及若干代表处、办事处、产品技术服务部门，在华员工 2.3万，销售额 176亿美元，其中出口78亿美元。2008年三星电子的品牌价值大约为1100亿美元，已经超过了英特尔。 三星企业的成功是令人钦佩羡慕的，也足以令我们中国本土的企业深思。?韩国与中国文化相似，地理位置相近，如果韩国人能创建出三星这样的企业，那我们相信中国人在能力上和智力上一样能，而且能创建比其更优秀的企业。 【关键词】 学习模仿品牌战略引领数字时代变革创新思维魄力 ?三星集团为我们树立了一个榜样。三星电子成立于1969年，但仅用了十几年的时间，就从一个市场迟到者一跃成为世界一流的企业。它不仅在世界500强中的地位大幅上升，而且在2003年《商业周刊》IT100强中亦攀升至第三位，并获得《财富》杂志最受推崇的
电子企业第四位。三星真正做到了‘赶日超美’。? 三星成功的诀窍在哪里？ 一、企业创业发展时期：李秉哲的商业鬼才 1 ?三星?的开始 1938年3月1日，李秉喆先生在水陆交通方便，货源充足的大邱市西门市场附近的竖洞，买下一处面积250多平方米的小铺子，挂出了?三星商会?的牌子——从此揭开了?三星?的历史。三星商会在李秉喆会长的指导和精心管理下，在很短的时间内，就以惊人的速度发展起来了。 2．勇做天下先 1953年6月，朝鲜停战协定签订之前的一个月，李秉喆先生再也按捺不住扩展事业的雄心，凭着对经济学知识的了解，认识到战后韩国经济发展的第一步战略必将是进口替代，而且肯定从轻纺工业开始。故于1954年设立第一毛织工业株式会社，再创辉煌，开始了韩国自产布料的时代。 3缔造航空母舰 李秉喆先生并未就此满足，他跳出一般企业家的思维层次，开始考虑整个韩国经济的走势和战略。他借鉴日本的经验，结合三星自身在技术、劳动力、附加价值和出口展望等方面的情况，敏锐地判断了电子工业是最适合韩国国情的产业。于是，三星把触角伸向了电子工业。20世纪六七十年代，三星集团开始实施多元化，将业务范围拓展到石化、造船、航空、金融、电子、通讯等领域，完善其企业帝国的
2015年天津市全国劳动模范和先进工作者名单 2015年庆祝“五一”国际劳动节暨表彰全国劳动模范和先进工作者大会将于4月28日在北京人民大会堂隆重举行。届时，将隆重庆祝“五一”国际劳动节，回顾党领导工人阶级和亿万劳动群众走过的光辉历程，有2968名在各行各业作出突出成就的劳动者将被授予全国劳动模范和先进工作者荣誉称号，并受到党中央、国务院的表彰。 天津市(80名)全国劳动模范 江一杭天津东汽风电叶片工程有限公司技术中心主任、工程师 席燕林中水北方勘测设计研究有限责任公司副总工程师 孔凡成中铁十八局集团隧道公司项目经理、工程师 马荣 (女) 北京铁路局天津站售票员 张春先天津滨海国际机场动力能源部能源保障服务中心主任 叶强天津高速公路集团有限公司建设事业部蓟汕高速公路南段工程项目经理部项目经理、高级工程师 李刚渤钢集团天津钢管公司管加工部主任、工程师 成卫东天津港第一港埠有限公司拖头队副队长 张瑞元天津港中煤华能煤码头有限公司操作三队队长 宫艳红 (女) 大港油田第三采油厂第六采油作业区管理站工人 孙国强大港石化公司第合车间班长 李家琦天津海鸥表业集团有限公司技术中心机芯艺术创作室主任 刘克建海洋石油工程股份有限公司安装公司蓝鲸船总监 黄玉梅 (女) 渤海装备中成机械制造分公司潜油电泵制造厂班组长 张黎明国家电网天津市电力公司滨海供电分公司滨海黎明共产党员服务队队长、助理工程师
史红刚天津市交通集团第一运输公司车队队长 张兵兵 (女) 天津天纺投资控股有限公司棉纺纺织分公司织布帮接工 陈国库天津城建滨海路桥有限公司新疆项目部项目经理、高级工程师 窦俊秋 (女) 天津滨海航母旅游集团有限公司检票员 朱敢平天津轨道交通集团有限公司副总工程师 李晶 (女) 天津一商友谊股份有限公司友谊商厦女服饰品商场经理 李秋珍 (女) 中国石化销售有限公司天津石油分公司城北片区零管科长 田学磊天津市津燃华润燃气有限公司宝坻分公司维修员 韩国栋天津石化烯烃部化工工艺专家、高级工程师 沈忠麟天津市天发重型水电设备制造有限公司铆焊三组组长 马振强天津食品集团天津大港滨城商贸有限责任公司滨城购物有限公司校园店超市经理 罗朝辉国家电网天津市电力公司城西供电分公司营销部高压用电检查一班副班长、工程师 刘雁飞天津天堰科技股份有限公司董事、研发总监、工程师 阮兵中国汽车工业工程有限公司总经理助理、设总部部长、高级工程师 于庆莲 (女) 渤钢集团冶金天材科技发展有限公司常务副总经理、高级工程师 熊战渤海钻探国际工程分公司伊拉克项目部经理、高级工程师 张宝春天津渤化石化有限公司总工程师、高级工程师 魏京功天津一汽产品开发中心部长、高级工程师 陈明贵天津市市政工程设计研究院深圳分院副院长、高级工程师 潘高峰天津市天锻压力机有限公司设计院机械所副所长、高级工程师 王锦虹渤海银行股份有限公司副行长兼天津分行滨海分行行长
1.案例海尔与三星战略发展道路及战略 选择比较 案例使用说明: 本案例用于第七章战略评价和选择。本案例主要用来说明如何评价和选择企业发展战略。案例在本章第五节分析之后使用。 一海尔的国际化之路 第一阶段，名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。 第二阶段，多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。 第三阶段，国际化战略阶段（1998--），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。 （一）名牌战略实施阶段 （1）通过“砸冰箱”事件，砸醒职工的质量意识，树立名牌观念 （2）1988年12月，获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。 （3）1990年，获得“金马奖”、“国家质量管理奖”。通过了美国UL 认证，以“差别化”优势和高质量成功登陆德国 （4）到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三 角债；海尔商标在1991年成为全国家电行业唯一入选"中国十大 驰名商标"的企业。 （二）多元化战略发展阶段 （1）用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。 （2）1991年兼并青岛空调厂和青岛冰柜厂，开始推行多元化，通过投入资金、狠抓管理和文化，依托品牌和销售网络，到了96年，冰 柜和空调分别提高了4倍和14倍，后者迅速取代春兰成为该领域 的龙头 （3）海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，输入成套管理模式，注重对人的管理，使海尔洗衣机则迅速取代
三星（Anycall）公司 商务案例分析 从八十年代末到九十年代初，随着中国改革开放的进一步深入，在引进外资、引进国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式也被引入中国的企业中。中国企业在企业文化建设过程中一定要发扬中国传统文化，才能创造出中国特色的企业文化。本文选择在华投资颇为成功的韩国三星公司作为范例，以期通过对其独特的企业文化建设成功经验的探讨，对中国企业的提供有益的启示。韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有许多相似性。例如，以儒家说为核心的传统文化融化在两国企业经营者和中工的思想意识和行为规范之中，所以两国企业都具有集权、仁爱提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。在两个国家的文化相似性的基础上，分析韩国与中国之间的文化差异和文化差异对管理方式的影响。本文通过对三星企业文化的分析，了解韩国的传统文化与西方文化融化在一起的三星文化，且研究三星如何建设而发展独特的优秀企业文化及如何克服和弥合韩国与中国之间的文化差异。本论文共分为四章。第一章阐述了文化与管理之间的关系，主要涉及文化的特征、韩国与中国文化的差异以及管理与文化之间的关系。第二章探讨了子公司的企业文化差异，主要回顾了韩国母公司与在华子公司的文化差别、文化差异的原因、文化差异对企业经营管理方式的影响以及文化差异的冲突。第三章深入分析了三星公司案例，探讨了三星在中国市场的竞争战略和经营状况、企业文化等。在第四章，笔者重点讨论了三星企业文化建设的经验对韩国在华企业的启示，在分析文化差异对子公司管理的影响、其克服方法和对策的基础上，论述了文化差异对子公司品牌建设的影响，提出了三星企业文化建设做法对中国企业的借鉴建议。在中国企业走出国门、参与国际竞争的过程中，三星企业文化建设经验值得中国企业学习与借鉴。 第一章三星公司基本概况 三星公司2001年起成为全球最大的内存芯片、纯平显示器以及彩色电视制造商以及第
课程论文论文题目：三星公司案例分析
目录 一．公司概况 ........................................................................ 错误！未定义书签。 1.1公司的基本情况.................................................................................................. 错误！未定义书签。 1.2组织架构.............................................................................................................. 错误！未定义书签。 1.3公司主营业务及发展战略.................................................................................. 错误！未定义书签。 1.3.1公司主营业务............................................................................................... 错误！未定义书签。 1.3.2公司发展战略............................................................................................... 错误！未定义书签。二．创业机会的识别 ............................................................. 错误！未定义书签。 2.1创业团队的构成.................................................................................................. 错误！未定义书签。 2.2团队的激励模式.................................................................................................. 错误！未定义书签。 2.3企业文化.............................................................................................................. 错误！未定义书签。三．商业模式 ........................................................................ 错误！未定义书签。 3.1企业定位.............................................................................................................. 错误！未定义书签。 3.2业务流程.............................................................................................................. 错误！未定义书签。 3.3盈利模式.............................................................................................................. 错误！未定义书签。 3.4财务结构.............................................................................................................. 错误！未定义书签。 3.5企业价值.............................................................................................................. 错误！未定义书签。四．营销策略分析................................................................. 错误！未定义书签。五．企业融资 ........................................................................ 错误！未定义书签。六．案例总结 ........................................................................ 错误！未定义书签。 6.1成功之处.............................................................................................................. 错误！未定义书签。 6.2建议...................................................................................................................... 错误！未定义书签。