企业物流案例
1、为什么要进入保税区
旭日医疗保健品公司是某开发区生产医疗保健器械的一家合资企业，原材料主要来自日本，产品主要销往东南亚地区。自1995年成立以来，双方合作一直比较愉快。但在最近的董事会上，双方就公司如何继续发展问题产生了分歧。中方的意见是在原有工厂基础上追加投资，上新生产线，而外方则想逐步缩小现有工厂规模，准备在离工厂不远的保税区做大的发展。由于存在不同意见，董事会责成总经理陈旭负责主持一次讨论会，以具体说明两种方法哪个更适合该公司今后的发展。
陈旭接手这项工作后，详细学习了有关保税区的各种材料。
保税区又称保税仓库区。它是海关所设置的或经海关批准注册的、受海关监督的特定地区和仓库。外国商品存入保税区，可以暂时不缴纳进口税。如再出口，不缴纳出口税，运入区内的货物可以进行储存、改装、分类、混合、展览、加工和制造，是物流管理国际化的体现。具体分为五种：指定保税区——是为了在港口或国际机场简便、迅速办理保管手续，为外国货物提供装卸、搬运或暂时储存的场所。
保税货棚——是指经海关批准、由私人企业设置的用于装卸、搬运和暂时储存进口货物的场所。职能与制定保税区相同，它是补充保税区不足，作为外国货物办理报关的场所。
保税仓库——是经海关批准，外国货物可以不办理进口手续和连续长时间储存的场所，是为了使货物能在较长时间内储存和暂时不缴纳关税而建立的。一般期限为两年。
保税工厂——是经海关批准，对外国货物可以进行加工、制造、分类以及检修等保税业务活动的场所。保税工厂和保税仓库都可储存货物，但储存在保税工厂中的货物可作为原材料进行加工和制造。许多厂商广泛地利用保税工厂，对外国材料加工制造，以适应市场的需要。外国货物存在保税工厂的期限为两年，如有特殊需要可以延长。
保税陈列场——是经海关批准，在一定期限内用于陈列外国货物进行展览的保税场所。这种保税场所通常设在本国政府、外国政府、本国企业组织或外国企业组织等直接举办或资助举办的博览会、展览会和样品陈列所中。
看了以上材料之后，联系到本公司的生产实际情况——属于出口加工型企业，生产周期又较长（约一个月），进出关手续比较繁琐，再加上市场变化较快，核销业务不便等。陈旭经理认为如果本公司能够在保税区发展，那么，公司的物流和商流就可以分开，这样就会解决许多不必要的麻烦。看来，向保税区发展是一招不错的好棋。
请问，你是否同意陈经理的结论？为什么？
2、用物流梳理海尔企业流程
这几年海尔集团发展速度非常快。每年几乎保持了80％的高速增长速度。我们自己总结，整个海尔集团从1984年创业到现在16年的时间，经过了三个发展阶段：第一个阶段(1984年到1992年)，通过冰箱一个产品创出名牌，我们叫名牌战略，使得海尔品牌在全国以至于在国际上取得一定的知名度。从1992年开始我们实行多元化发展战略，建立了一个完善的售后和科研开发的体系。在这个阶段，我们的销售网络在国际上也得到了完善。第三个阶段从1998年底开始，我们提出国际化战略目标：让海尔人把物流提上议事日程。
海尔物流推进本部的诞生
面对新经济时代，海尔提出靠创新来发展，靠创新来实现战略目标。海尔创新的核心关键是观念的创新，而组织创新是观念创新的保证，因此结合海尔集团国际化战略，我们对目前整个集团的组织机构进行了一次大的调整。在这次组织结构调整之中，集团成立了一个专门物流机构，因为传统企业组织机构从原来职能式到矩阵式都是一层层对上面负责的职能概念。而在这次结构调整中，海尔集团彻底把原来企业的“金字塔”组织结构搬倒，搬倒后的“金字塔”尖对着市场、对着用户，所有部门的工作方向对着客户，这里提出一个流程的概念，即整个企业集团的流程再造。其中核心的流程就是物流。
面对整个市场，我们要解决好市场的两个商流：一个是本部，负责国内市场销售。企业从采购到材料的仓储配送、生产、成品运输、外地的成品配送、仓储，甚至对海外的货运报关等等，这些过程都由物流系统来负责。这是非常长的一个链，我们叫供应链，原来分5段进行管理，现在作为一个流程统一由物流本部操作。
另一个是海外推进本部，主要负责海外商流推进。由资金流和信息流对这几个流程进行支持。另外还有其它一些支持流程，像质量管理、人力资源等等流程，对主流程、核心流程进行支持。通过这种组织架构的调整，海尔非常清楚地提出：通过流程的再造，加强企业内部物流、资金流周转的速度，增强我们对市场的竞争力。一些专家也讲到，特别在资金流这个概念上，现金流量的问题我们也是非常重视的。目前，在我们整个销售系统的操作过程中，有三个流同时在做，即：物流、资金流、信息流。这三个流在互相作用，互相支持。
原来，海尔集团实施多元化发展战略主要依靠事业部。我们有二十几个事业部在集团统一的策化组织下进行操作。它的优点是能够非常灵活地面对一个市场，能够使自己迅速成长发展起来。但是这样带来的问题是，发展到一定规模以后，整个企业内部的资源得不到切实优化。根据集团目前的发展现状我们进行了整合，由原各个事业部的分别操作整合成通过资金流、物流、商流来进行操作。这样可以使得整个集团内部其它一些企业迅速达到这几个流的技术平台上来，而且可以利用整合之后的资源技术平台的优势，来加快发展。这是我们在海外的一个指导思想。
集团战略的实施及组织结构的调整，对物流提出了新要求，集团物流推进本部成立了集团的第三方物流，制造事业部负责产品的设计制造，产品的采购、仓储、配送以至产品下线，直到成品到用户手里全部由物流推进本部负责。对企业内部制造来说，也就是第三方物流这样一个职能，这样做能够非常清晰地发现物流过程中的问题。原来每个企业单独操作时混在一起，市场销售好不好，很大问题是物流原因，因为自己管，这个问题就掩盖了。供不上货，就少销一点；供得上货，就多销一点；材料供不上就转产或修改生产计划。随着市场概念的突出，使出现的问题与矛盾表面化。物流造成货损、货差、不及时等等问题全都暴露出来，包括在物流当中形成的不良物资、不良资产全部都暴露出来，所以对企业整个资产结构、整个企业成本所造成的影响非常清晰地表现出来，问题也就比较容易发现。
海尔的物流目标
集团抓物流分这么几个阶段。首先在组织阶段就进行调整，实施供应链一体化管理，非常有利于物流的管理，在集团内部把材料的采购、成品配送全部交给物流推进本部，不存在内部的协调及内部不配合的问题，等于集团把整个供应链交给物流推进本部进行优化。从运作情况看物流的指标较为理想。
海尔物流本部的目标有两点：
一是对市场响应速度。供应链主要还是看对市场的速度，其主要指标是，按订单生产，我们是在国际市场拓展过程中逐渐进行操作的。因为国外的生产全是按单生产，每一单都非常清楚，每一单的要求都不同。有的非常少，一台、两台样机，有的三台五台；有的量非常大，都是按单生产，非常严格。我们在国内也是这种办法。我们对制造企业也是按定单生产，要求整个原料的采购和生产组织全部按单来做。这就要求整体的供应链对市场要具有足够的反应速度，是一周还是一个月，还是多少天。目前海尔的目标是周转响应速度。
二是物流成本的问题。对物流成本的理解，我们认为，主要是降低整体供应链的成本，而且很大一部分应该是通过供应链整合优化来减少不良的损失。当然通过运输成本、仓储成本也可以降低、可以优化，还可以通过效率的提高减少人工的费用。但是很大一部分企业资产的优化，减少不良资产的产生也是很重要的，是对市场的支持。因为我们以前的销售系统，很少考核物流指标。
物流反映在财务上的指标就是两个资金，关注两个资金的占用。
一个库存占用多少，占一个亿还是两个亿，库存十万台还是二十万台。考核这个指标，要从整个市场反应这个量，但是它反应不出速度来，因为我们要求物流是流速和流量。库存一个亿或两个亿，从规模来看和销售额差不多或者相符，可这一个亿是不良的，因为市场需要的流速非常快，这容易造成很大
的库存。但同时市场断货，也可使得整个企业资金财务状况非常差，可能支持不下去，对市场反应速度慢，并可能造成整个企业经济效益下滑。我们的体会是物流整合主要是速度的问题。
总成本也是在整个物流速度运转过程中降下来的。目前海尔集团有二十几个事业部，法人单位将近一百多个，材料和成品同时在操作，材料整合搞得比较早。这可能是得益于我们整个集团内部机制和企业内部文化。据我所知，企业特别是企业集团，采购真正整合起来非常难，但在企业集团内部做起来却比较快，可以说一个命令马上可以整合，从几百人的采购队伍马上可以减少到三分之一多，把所有采购业务统一起来由一个部门操作。集团内部除去广告部门，可能唯一花钱的部门就是物流了。所有的采购业务全在物流部门，包括办公用品的采购，哪怕买一个订书钉买一支圆珠笔，都是由物流采购的。通过资源整合之后，价格降得非常低。
物流整合之后能够使得费用得到很大优化。因为在企业内部物流的体制、物流的模型都是比较成熟的，包括生产的配送、JIT配送，这些都是非常成功的模式。但是，有一个非常重要的前提：你的分供方的素质网络是否优化的。如果这一点做不到，即使你有再好的信息系统，再好物流配送体系，然而由于分供方的素质跟不上，经常送失货或者送的货是不合格的，使你不得不进行查收检验。而检验期需要几天，因此不可能实现零库存加快物流的周转，不可能实现JIT的配送。在各个事业部的独立操作过程中，这很难做到。但整个集团整合以后的这块工作可以做得非常好，马上可以进行网络的优化，能够非常好地保证生产，保证企业运作。
我们现在物流推进本部有三个事业部：一个是采购；第二个是配送，主要负责材料的仓储和配送；第三个是储运事业部，负责整个集团的成品分拨物流；所有成品从青岛到全国各地的周转仓再到客户。现在，我们开展了一些B2B和B2C的业务，有很多个体用户，送货到家的工作也在物流系统操作。
我们的物流整合优化过程得到了如欧林公司、华运通公司、飞格公司、冠恒公司等专业公司或者专家的支持，使得我们的整个物流基础工作得到很大的优化。我们的材料物流是从建立体仓库开始的。
立体仓库：给海尔带来了什么
1998年张瑞敏总裁要求，要在海尔园内建一个立体仓库。原来工厂没有仓库，仓库和工厂在一起。工厂内部的周转仓储，由于生产规模扩大，生产线不断增加，仓储面积变得非常小。大量的仓库是外租仓库，后来就提出来要建一个仓库。张总提出搞现代物流，不能建传统的仓库，必须建立体仓库。我们当时不理解，为什么花那么多钱建这个仓库。现在看起来这个仓库不单单是一个仓库，它所带来的是整个集团内部物流观念的革命。
有形东西对观念的冲击还是非常大，虽然只有七千多平米的占地，九千个货位，可省掉十几万平方米的外租仓库。通过建立一个仓库，使得一些与物流配套的一系列基础工作必须跟上去。因为信息系统管理、计算机管理，必须要相符合，必须有标准的包装，必须进行机械化的搬运，必须把每一种材料编码做好，条码也必须跟上去，否则建了也用不起来，这样对整个企业内部的物流基础工作做了一次彻底的整改。如果没有有形东西的督促，我认为比较难抓上来。我们国内企业来抓物流过程也是很关键的，技术工作很难跟上去，所以物流的整合只能停留在谈，实际很难操作起来。我认为：这个库的操作不是简单投资的问题，不是简单的省多少钱、省多少仓库面积，最主要带来观念的转变。
通过软件的管理，使得库存、配送体系得到优化，我不需要这么多库存，使得原来周转比较差的材料得到暴露，使得生产计划组织得到优化，看似非常简单的立体仓库，起的作用非常重要，即是物流改造一个非常重要的起点，也使我们整个物流系统也发展上去了，因为我们现在使用ERP系统，包括B2B、B2C业务也开始在操作。
电子商务方面，海尔正同时进行B2B、B2C的运作。采购这一块也开始操作。电子商务在网上的招标网上的采购、定单操作，我们也在实行。在B2C这方面，用户也是越来越多，客户也是非常分散，给我们配送带来很大的压力，因为我们现在的成品配送主要还是对我们直销零售商的配送，对用户的配送是靠我们的服务系统，特别是安装的产品服务靠客户服务系统操作。由于B2C用户越来越多，给我们配送优化提供基础，也可以为优化配送提供条件。我们在全国有越来越多的专卖店，在全国的每个县也建
有我们的专卖店，这些也可以成为我们的配送系统，配送网络。
3、高效物流配送解密“戴尔现象”
在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔·戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。
在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔·戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍高居世界第一。
“戴尔”现象，令世人为之迷惑。
该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”
物流配送专家詹姆斯·阿尔里德在其专著《无声的革命》中写到，主要通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。
戴尔公司的亨特，无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”
信息时代，特别是在高科技领域，材料成本随着日趋激烈的竞争而迅速下降。以计算机工业为例，材料配件成本的下降速度为每周1%。从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天，当其竞争对手维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3%的优势。当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2%至3%的产品优势，竞争力的优劣不言而喻。
在提高物流配送效率方面，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的跨国集团戴尔所需材料配件的95%都由这50家供应商提供。戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。
几乎所有工厂都会出现过期、过剩零部件。而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%—0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美金。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%—3%，在其它工业部门更是高达4%—5%。即使是面对如此高效的物流配送，戴尔的亨特副总裁仍不满意：“有人问5天的库存量是否为戴尔的最佳物流配送极限，我的回答：当然不是，我们能把它缩短到2天。”
4、亚马逊全新物流服务流程
Amazon的成功不仅仅是因为它捷足先登，更关键的是它向乎完美无缺的在线销售艺术。Amazon重新定义了零售业，赋予了它新的内涵。
让我们看一下Amazon全新的服务流程：
当你在https://www.doczj.com/doc/807037471.html,选定所要的3种物品，设在西雅图的Amazon公司总部会电脑确认你的订购，并将信息传送给设在美国各地的7个分发中心中最便利的一个（这7个分发中心有55个是1999年开办的）；
当分发中心接到订购的信息，被订购的物品的红色指示灯就会亮起来，工人们在成排的货架间穿梭往来，从货架上取货品，关掉红灯。总控电脑决定工人的取货方向和路线；
绿色装货箱传送到终点时，工作人员核实订购单，将你的3种货口品通过一个斜槽装到一个纸箱里，并在纸箱上打上一个新的编码；
工人们将你的货品包装成礼物样，所有客户的货品都是手工包装的，每一个工人包装一个货包（礼包）的时间是两分钟。达不到这个要求就得"转岗"；
货包在称重后也库房装车，货车将货包送往附近的邮递公司，大件物品和超重物品需要特别邮递；
一周到3周内，你所订购的物品就送上门来了。
毫无疑问，Amazon的网络营销与传统市场相比有明显不同；首先，信息流（数据流）绝大部分地取代了货币流、物流；其次，电子屏幕取代面对面的交流；最后，电脑、网络通讯技术取代了物理性场景。在这个信息化空间内，相应的消费者了解产品的方式、购买和发货的方式也改变了，甚至消费者分配自己忠诚度的方式也有所不同。
5、沃尔玛的物流体系
沃尔玛中国有限公司高级商品总监苟约翰飞驰有限公司沃尔玛区域经理戴豪文
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得了一些成就，最起码在美国市场上是这样的。与其它竞争者相比沃尔玛能够给顾客提供更好的价值，这是由于沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面，这也正是沃尔玛公司的焦点业务。沃尔玛公司的新任CEO，就来自于物流部门，由此可见物流和配送在公司中的重要性。
公司简介
沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市，本顿维尔现在人口大约是20000人。沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心，沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛也建立了一些新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。
沃尔玛的最早创始人山姆·沃尔顿是在1962年开设了第一家沃尔玛商场，而配送中心一直到1970年才成立，现在沃尔玛的配送中心已经有了超过三十年的历史，第一配送中心是供货给4个州32个商场。
物流的重要性
进行物流配送在沃尔玛公司当中是非常重要的。沃尔玛去年在物流方面的投资是1600亿，现在的业务还要继续增长，要增长到1900亿美元，因此沃尔玛将从现有的销售额中提取250亿美元，非常集中地用于物流配送中心建设。在美国目前，有1800多家沃尔玛商场。沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场，它以比较低的价格提供人民的日常用品。
除此之外，沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心，这是在过去八年中才开发出来的。沃尔玛公司有721个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店，加在一起而形成的一个超级中心。它有一些比较常规的日常用品，同时也卖一些食品。这些结合在一起，沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。这样，顾客来到这里在一个商场当中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。在中国是这样，在国际上的其它地方也是这样，而且沃尔玛认为美国未来的商场也应当是这样的。沃尔玛在美国新开的商场都是这种超级购物中心。在美国沃尔玛还有463个山姆会员店，在中国的深圳也有这样一个会员店。这种会员店是这样一种商场：商场中货物量更大一些，每一个包装都比较大。比如说，在那里卖的萨其马，不是一个一个卖，而是三个在一起，但深圳的超级市场中，你却可以买一个萨其马。在这种会员店中，买的时候，商品量特别大，而且商品与超级中心也有所区别，你会在那里发现完全不同的一些商品，有一些差异性，在深圳就是这样。
从国际上来讲，在阿根廷有13家商店，在巴西有14家，在加拿大有166家，在中国有8家，在德国有95个，韩国有5个，在墨西哥有462个，在波多黎各有15个，在英国有232家商场。沃尔玛在美国有885000名员工，在美国之外的世界上的其它地方沃尔玛有255000名员工，所以加在一起沃尔玛的员工有大约一百一十多万人。
“无缝”的物流系统
在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。但是，沃尔玛真正的挑战是
能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。
沃尔玛的物流循环
下面我来讲一下物流的循环。物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，是一个圆圈。在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈。(因为顾客是第一位，因此，沃尔玛就从这里开始。)顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布。如果物流循环是比较成功的，那么在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和定单能够进行及时的补货。这个系统应当是与配送中心联系在一起的。这个配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。这个供货商应当只提供给配送中心，如果提供给每个商店的话，那就太困难了，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本，他只需要送到配送中心这一个地方就可以了。
沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。
沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。
沃尔玛的物流部门
沃尔玛进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛必须采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的技术，可以提高效率、节省成本。目前在美国沃尔玛有30家配送中心。这些配送中心分别服务于18个州2500家商店。刚才讲到，美国的商店有各种不同的种类，有一些超级市场，有一些一般的日常用品商场，还有一些山姆会员店。沃尔玛有一些区域配送中心，是一些比较大的配送中心，但同时沃尔玛也有一些比较小的可用于进口产品和副食品等等的各类配送中心，所有这些不同种类的配送中心，都是沃尔玛整个网络当中的一员。
沃尔玛的补货系统
沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛有一个补货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。
沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数码。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。沃尔玛这个自动补货系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以非常及时地对商场进行帮助。经理们在商场当中走一走，然后看一看这些商品，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商场当中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程当中，会在什么时间到，所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到，不需要其它的人再进行任何复杂的汇报。在商场当中，商场的经理拥有这样的自由度——他可以不听从这些物流系统对他的建议。虽然系统的建议很多，但是经理还可以订更多的货；或是系统建议的数额太大，经理有一些自主权来减少一些。在美国，这个系统每天提供的这种信息，都下载到沃尔玛的世界各地的办公室当中，世界各地的这些信息又都可以传送到沃尔玛的总部当中。只要有一个人进行订单，沃尔玛就通过这种电子方式来和供货商进行联系。
沃尔玛的零售链接
沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24小时之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。在中国，沃尔玛有三百多家供货商，在深圳他们也可以进入沃尔玛的零售链接当中，可以了解他们的商品卖得如何。在中国，沃尔玛没有数以千计的商店，而在美国沃尔玛则有数以千计的商店。通过零售链接，供货商们就可以了解卖的情况，来决定生产的状况，根据沃尔玛每天卖的情况，他们可以对将来卖货进行预测，以决定他们的生产情况，这样他们产品的成本也可以降低，从而使整个过程是一个无缝的过程。
沃尔玛的配送中心
由于在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。刚才讲到，这些供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。比如说，在某某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。如果处理好几次，这个成本就会提高，而如果沃尔玛采用这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可能减少成本。
沃尔玛所有的系统都是基于UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
沃尔玛每一个星期可以处理的产品是120万箱。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。
沃尔玛有各种不同类型的配送中心，有一些时装的配送中心或者有一些需要特别处理的一些产品，比如说需要小心提取的，还有一些副食品的，蔬菜，水果等等。以沃尔玛在美国对于香蕉的处理方法为例。在美国，香蕉一般来自于南方的地区，不能让它太冷，但是为了在运输过程当中不至于损害，采的时候是绿的。当然，到商店不能还是绿的，要在运输的过程让它成熟。沃尔玛的配送中心各自处理不同的物品有一些是退回的东西、还有一些损坏的产品、还有印刷品、还有邮品等等。当然沃尔玛还有一些非常大的区域配送中心，这是刚才的讲到一个星期可能要处理一百万箱的配送中心。
下面讲配送中心的职能，对于这些非常大的配送中心所进行的集中以及转运配送，例如这个门进，这个门出，沃尔玛把这个过程叫转运，就是在一天当中进出，在一天当中完成。另外对服装进行销售，需要加订标签，这是需要手工的过程，需要比较小心，因为不能损害产品，这是一个单独的过程。每个商品都会有一定的库存，比如软饮料、尿布等等，也就是在这些商场当中需要有一个稳定的库存。这些配送中心可以做到这一点，它们根据这种稳定的库存量的增减而进行自动的补送，每一天或者每一周根据以前确定的一些量来为商场提供。这些配送中心可以保持这种八千种产品的转运配送，另外就是通过这种灯光来提取货物，大约可以处理六千个品种的商品。
沃尔玛的运输送货
另外，对于新商场开业的订单。在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场当中，沃尔玛把这种叫新商场开业的订单配货。这是配送中心的最后一项职能：运输到新商场以及山姆会员店。
下面讲一下运输车队，这个车队是很重要的。因为车队的燃料是相当昂贵的，此外还需要请司机。在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。如果你过到美国，在公路上可能就会看到有沃尔玛的车队，你会看到它有多大。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于活尔玛节省成本。
沃尔玛的车队大约有五千名非司机员工，还有3700多名司机。车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百万公里无事故的。这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。沃尔玛的卡车不仅是比较昂贵的，而且卡车会比较危险，可能会出事故等等，因此，对于运输车队来说，要保证他们的安全，也要保证公路的安全，来减少出事故的危险，沃尔玛口号是“安全第一，礼貌第一”。在运输过程当中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机也经常帮助。卡车司机们都非常遵守交通法规。沃尔玛定期也对公路进行调查。卡车上面都带有公司的号码，如果看到沃尔玛司机的违章，包括越红灯或者违章的驾驶，就可以根据车上的号码来进行报告。而事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛的司机，说他们非常有礼貌，而且非常遵守交通规则，这样公众来信有很多，大都表扬这些司机对于其他开车人的帮助。这些都证明，沃尔玛的司机做得非常好，实际上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。
那么，沃尔玛在运输方面有一些什么样的战略和策略呢?沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高填得满满的。一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。如果，货物晚上送到商店当中，这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰他们白天的运营。在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，而且跟商店之间也是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，就可以节省时间、提高效率。
刚才讲到，这些产品是用不着对这些商品逐个进行检查。正是因为沃尔玛有这种非常精确、正确的
传统，才可以减少成本、节省时间。
那么，供货商怎么样来帮沃尔玛一起来分担整个过程当中的费用呢?采用沃尔玛的运输系统，他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商来进行运输要低。如果他们用沃尔玛的卡车来运输货物的话，这些供货商也可以节省费用。集中配送中心，把所有这些因素都集中在一起，这些供货商就节省很多的费用，他们采用沃尔玛的物流配送系统可以对他们进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。沃尔玛最终的目的就是将更加物美价廉的产品提供给消费者。当然，如果有些供货商对这个过程不了解，沃尔玛还可以告诉他们怎么样进行日程上的安排。如果他们遵守时间，提高效率的话，对双方都是一个很大的帮助，而且最终让消费者来受益。
讲演者总结
刚才讲到整个供应链，讲到从工厂到商场一直到货架。我并不认为整个配送系统是一种成本，它实际上是节省了成本，而沃尔玛把这些费用节省下来，又可以让利给消费者。简而言之，一个比较合理的物流安排可以使运作成本更低、效率更高。沃尔玛采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过使用电脑系统和配送中心，使得零售业更加成功。沃尔玛正带领着丙工零售业物流运作的潮流，是物流方面的领跑者，这样的物流动作使供货商与商场和双方的顾客获得更大的收益，这是一个团体协作的精神。
希望沃尔玛已经让大家了解到沃尔玛采用物流配送中心是如何节省成本的。把整个系统当中的各个链，从供货商到货架到顾客，有机地链接起来。沃尔玛对供货商是这么讲：沃尔玛并不是你们的顾客，那些最终在商场当中买商品的人才是顾客。作为经营者必须要想一想，应该采取一些什么样的方式，能够在整个链接当中把成本降到最低，最后再把这一部分节省下来的费用，能够让利给消费者。
物流企业成功案例 德邦物流股份有限公司是国家5A级综合服务型物流企业，主营国内公路零担运输和空运代理服务。公司创始于1996年9月，截止2011年5月，德邦物流已在全国30个省、市、自治区开设直营网点1300余家，员工27000多人，自有运输车辆3200余台，货台总面积超过50万平方米，日吞吐货量近3万吨，服务网络遍及国内550多个城市和地区，覆盖全国90%的经济中心和人口。 德邦物流的企业文化，我们称其为“德邦长青法则”。它是德邦人所共享并遵循的使命、愿景、核心价值观等企业文化核心的总和。它明确我们的目标，规范并指导我们的行为，最大限度地激发员工的聪明才智，共创德邦物流的长青基业！发展史: 2011年5月中国物流与采购联合会物流企业综合评估委员会第十二次会议，审定通过德邦物流股份有限公司由4A级物流企业升级为5A物流企业 2010年3月德邦物流成为共青团中央“青年就业创业见习基地” 2009年12月德邦物流股份有限公司董事长崔维星荣获“2009中国物流十大年度人物”2009年11月德邦物流入围2009中国管理模式杰出奖企业2009年9月德邦物流荣膺“全球十大网商” 2009年8月德邦物流管理总部由广州搬迁到上海，开始了德邦物流发展的新篇章
2007年6月“2007广东省企业100强”、“广东省服务行业100强”评价活动结果公布，本公司荣获“广东省服务行业100强”荣誉称号 2006年7月全面更新VI系统，重塑品牌形象 2004年10月德邦物流公司成立，公司注册资金1000万元 2004年9月创新推出卡车航班业务，开通第一条线路：广州—上海线2002年7月公司通过了ISO9001:2000质量认证，全面推行规范化管理2000年8月注册成立广州市德邦物流服务有限公司 1998年6月承包中国南方航空（集团）公司老干航空客货运处（简称“南航老干”）1996年9月公司创始人、总经理崔维星涉足货运业务编辑本段产业与业务: 精准卡航： 空运速度，汽运价格，全部采用进口VOLVO/SCANIA等全封闭厢式快车，迅速通达全国138个城市，以最优的线路，为您的货物优先配载，GPS全球定位，短信，电话，网络实现全程货物跟踪。 精准城运：实现珠三角、长三角、京津塘、山东、辽宁、川渝区域城市之间快速送达，准点到达，准点派送。 精准汽运：网络横贯东西、纵横南北、遍布全中国，天天发车，专线通达全国，新线路在持续增加中精准空运：以开单预配航班日期计算，当日航班当日到达，德邦物流与全国40多家机
物流案例分析及答案 案例1：某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆，10吨普通卡车30辆，高级无梁仓库20000平方米，层高14米，地处上海市的莘庄南部，邻近沪闵路和莘松公路，请比较以下四种市场定位中哪一种最适合于该企业，为什么? (1)上海西部地区的国际货运代理; (2)企业的第三方物流企业; (3)车辆外包，仓库出租; (4)省际运输仓储企业。 答：最适合的市场定位应当是：(2)闵行地区外商投资企业的第三方物流企业。 (1)要成为国际货运代理企业，需要外经贸部批准，手续繁琐。更重要的是国际货运代理企业主要处理集装箱业务，车辆最好是集装箱卡车，而本企业只有普通卡车，不具备条件，因而不予考虑。
(2)闵行地区是上海最早的经济技术开发区，外商投资企业较多，并且具有较长的历史，更往西部的松江经济开发区也有许多外商投资企业。这些货主企业，对于采购第三方物流早有需求。只要掌握了他们的物流需求，并充分结合自己的能力，就有可能提供令人满意的服务。 (3)车辆外包、仓库出租尽管可以极大程度地调动司机和仓库地工作积极性，但是不能发挥企业的规模优势，与物流的整合资源的理念也是截然对立的。 (4)省际运输仓储业的定位是基于传统方式，面向公众的服务方式，并没有凸现物流企业的特点。 案例2:甲公司要从位于S市的工厂直接装运500台电视机送往位于T市的一个批发心。 这票货物价值为150万元。T市的批发中心确定这批货物的标准运输时间为 2.5
天，如果超出标准时间，每台电视机的每天的机会成本是30元。甲公司的物流经理设计了下述三个物流方案，请从成本角度评价这些运输方案的优劣。 (1)A公司是一家长途货物运输企业，可以按照优惠费率每公里0.05元/台来运送这批电视机，装卸费为每台0.10元。已知S 市到T市的公路运输里程为1100公里，估计需要3天的时间才可以运到(因为货物装卸也需要时间)。 (2)B公司是一家水运企业，可以提供水陆联运服务，即先用汽车从甲公司的仓库将货物运至S市的码头(20公里)，再用船运至T市的码头(1200公里)，然后再用汽车从码头运至批发中心(17公里)。由于中转的过程中需要多次装卸，因此整个运输时间大约为5天。询价后得知，陆运运费为每公里0.06元/台，装卸费为每台0.10元，水运运费为每百台0.6元。 (3)C公司是一家物流企业，可以提供全方位的物流服务，报价为22800元。它承诺在标准时间内运到，但是准点的百分率为
（零售行业）物流案例零售案例之沃尔玛的成功
物流案例零售案例之沃尔玛的成功 1996年8月，全球头号零售品牌沃尔玛(Wal—Mart)进入中国市场，在深圳掀起购物旋风，使传统百货零售业目瞪口呆。沃尔玛的营销秘密是什么?沃尔玛凭什么建立起称雄世界的德国零售王国?沃尔玛创始人山姆·沃尔顿壹语破的—— 我们且肩合作，这就是秘诀。我们为每壹位顾客降低生活开支。我们要给世界壹个机会，来见壹见通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。 936亿美元：销售额创世界纪录 没有壹项产业会比零售业和消费者的日常生活有更密切的关系。壹位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为“提高生活水准、传播幸福”。而沃尔玛(WAL—MART)正是这壹行业中最璀璨的壹颗明珠。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之壹。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上壹年增长118亿多，超过了1992年排名第壹位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，且创造了零售业的壹项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货X公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。而相比之下，我国北京、上海和广州的壹些大型百货X公司年销售额只有几十亿人民币，和沃尔玛相差之大，令人昨舌。 至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的壹个奇迹。 试问，沃尔玛何以能从壹家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，井成为全球第壹零售品牌?
物流管理案例教学 FedEx快递凭什么横行天下 如果说,在一年多以前,美国FedEx(Federal Express,联邦快递)刚刚在中国深圳登陆,国人还大都不知道FedEx为何方神仙的话,一年后的今天,几乎任何一个物流界的人士都可以告诉你:FedEx是一个横行天下的全球最大的货物快递公司。如果再问：它为什么能够全球最大， 个国 的整 万磅，航约 这些数字是个什么概念呢？快递公司以飞机为主要运载工具。飞机的数量是衡量快递公司大小的重要尺度。在美国乃至全球，能与FedEx竞争的是UPS,它自有飞机238架，另租飞机384架；而目前中国邮政拥有的飞机只是以两位数为计算单位的。 战场下来的经济学士1966年，弗雷德·史密斯从耶鲁大学毕业，获得了经济学学士学位。毕业后应征入伍，成为美国海军陆战队的一员，并到越南战场服兵役。1969年，史密斯从越
南战场回到美国后，先购买了一家叫阿肯色航空公司的飞机维修公司，使之变为收购和销售旧飞机的交流中心，两年就赢利25万美元。 早在1962年，弗雷德·史密斯在大学里，他就凭着一名优秀企业家的潜在素质和特有的直觉预见到美国工业革命第三次浪潮将靠电脑、微处理机及电子装备来维系，而这些装备的维修则要靠量少价高的组件和零件及时供应，而有关信件、包裹、存货清单也需要在尽快的时间内获得。他认为创立一种隔夜传递服务公司是十分必要的。弗雷德·史密斯把他的想法写成了论文。而他的教授却认为，论文中的许多观点虽然有某些可取之处，但这些观点是行 据虽然可以为系统节省时间与金钱，但却阻塞了太多人的财源，有许多人就是靠原来的工作流程生存的，如果要采用新的方法传递票据，这些人的既得利益该怎么办？ 用飞机为联邦储备系统快递票据的计划失败了，特地购买的两架飞机被闲置在机库里动弹不得，刚刚建立起来的联邦快递公司和年仅26岁的弗雷德·史密斯面临着首战失利的沉重打击。
物流法规案例分析答案
《物流法规》教材课后案例分析 第一章 1、涉及的法规主要为民商法，少量经济法，基本的有合同法，运输法包括海商法、航空法、货运代理的相关法规，其它还涉及海关法、保险法、仓储管理条例等规范。 2、应由C公司根据航空运单向F空运公司索赔，根据题意可以推测，甲公司与F公司订运航空运输合同，F公司向甲公司交付空运单，指明收货人为C公司，C公司即具有空运合同项下收取货物的权利，F公司无法交货，且没有理由证明货物是因托运人或收货人的原因灭失的，C 公司可向其索赔。 3、不存在物流合同关系，存在商品买卖（货物贸易）合同关系。 第二章 （一）本案中,收货人按保险合同向保险公司索赔，保险公司赔付后即取得代位求偿权，有
权向多式联运承运人，即原告东方海外公司索赔。东方海外公司依据运输合同约定赔付后，有权根据其与陆路分段运输实际承运人吴江公司订立的分段运输合同索赔，索赔理由为东方海外交付给吴江公司的集装箱是完好的，但目的地收货人收到的是破损的。因此，原告的诉讼请求合理。 （二）保险公司的代位请求，法院应该支持。富申公司与保险公司之间订有货物运输保险合同，富申公司在没有过失的前提下货物在运输途中遭火灾灭失，保险公司依合同约定赔付后，即取得代位求偿权。 （三）青海公司能够获得赔偿。提单的作用之一是物权凭证，即使规定了提单只是作议付用，但这一规定与海商法对提单法律性质的规定不符，故运输公司仍不能无单放货，故青海公司能够获得赔偿。 第三章 （一）货物损失的责任应由托运人甲公司承担，甲公司在托运时有义务履行告知义务，向承
运人表明货物的品名及特性，并在货物外包装上注明。 （二）货损应由长江物流服务公司承担。本案中，船舶碰撞本属承运人免责事由，但长江物流服务公司提供的是综合物流服务，有义务提供良好的运输包装，本案中货损的直接原因并不是船舶碰撞，而是由于包装不严导致货物遭水浸。 第四章 （1）茂名市粮食局粮油物资公司与辽宁轮胎厂之间存在货物买卖合同关系；轮胎厂与铁路局之间存在运输合同关系，物资公司是该运输合同的第三方受益人，有领受货物的权利。 （2）（3）答案请参见下面案例的审判结果。 茂名市粮食局粮油物资公司与茂名市供销合作联社 铁路专线经营部运输合同纠纷再审案 再审申请人：广东省茂名市供销合作联社铁路专线经营部。 法定代表人：莫谋亮，经理。 委托代理人：詹克俭，广西铁道律师事务所
* 物流案例分析及答案 案例1：某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆，10吨普通卡车30辆，高级无梁仓库20000平方米，层高14米，地处上海市的莘庄南部，邻近沪闵路和莘松公路，请比较以下四种市场定位中哪一种最适合于该企业，为什么 (1)上海西部地区的国际货运代理; (2)企业的第三方物流企业; (3)车辆外包，仓库出租; (4)省际运输仓储企业。 ￥ 答：最适合的市场定位应当是：(2)闵行地区外商投资企业的第三方物流企业。 (1)要成为国际货运代理企业，需要外经贸部批准，手续繁琐。更重要的是国际货运代理企业主要处理集装箱业务，车辆最好是集装箱卡车，而本企业只有普通卡车，不
具备条件，因而不予考虑。 (2)闵行地区是上海最早的经济技术开发区，外商投资企业较多，并且具有较长的历史，更往西部的松江经济开发区也有许多外商投资企业。这些货主企业，对于采购第三方物流早有需求。只要掌握了他们的物流需求，并充分结合自己的能力，就有可能提供令人满意的服务。 (3)车辆外包、仓库出租尽管可以极大程度地调动司机和仓库地工作积极性，但是不能发挥企业的规模优势，与物流的整合资源的理念也是截然对立的。 (4)省际运输仓储业的定位是基于传统方式，面向公众的服务方式，并没有凸现物流企业的特点。 ： 案例2:甲公司要从位于S市的工厂直接装运500台电视机送往位于T市的一个批发心。 这票货物价值为150万元。T市的批发
中心确定这批货物的标准运输时间为天，如果超出标准时间，每台电视机的每天的机会成本是30元。甲公司的物流经理设计了下述三个物流方案，请从成本角度评价这些运输方案的优劣。 (1)A公司是一家长途货物运输企业，可以按照优惠费率每公里元/台来运送这批电视机，装卸费为每台元。已知S市到T市的公路运输里程为1100公里，估计需要3天的时间才可以运到(因为货物装卸也需要时间)。 (2)B公司是一家水运企业，可以提供水陆联运服务，即先用汽车从甲公司的仓库将货物运至S市的码头(20公里)，再用船运至T市的码头(1200公里)，然后再用汽车从码头运至批发中心(17公里)。由于中转的过程中需要多次装卸，因此整个运输时间大约为5天。询价后得知，陆运运费为每公里元/台，装卸费为每台元，水运运费为每百台元。 (3)C公司是一家物流企业，可以提供全方位的物流服务，报价为22800元。它承诺
案例一 佳华连锁公司1997年成立以来，经过几年的努力，已成为在省内区域最大的连锁超市企业。有各种超市业态的大小门店300多家，并且有一个大型的配送中心。虽然公司发展势头强劲，但目前存在的一些问题已经开始显露出来。 首先是缺货或胀库的问题，如今年某月份有200多个商品断货达一个月以上，有的甚至断货达数月，这就严重影响门店的销售。但同时还有许多商品经常出现积压，形成胀库。表一是某个月任选的8种商品的库存数据和销量情况，它是公司库存情况的一个缩影。 公司采购商品是根据预测来订购。采购部门根据过去历史销售数据，并对当前市场情况进行推测的基础上，预测出所需商品的品种与数量，然后与供应商进行商品的谈判与采购。但采购部门对不同地区和不同门店的需求并不能总是很好地把握。特别是新的商品引进方面，为满足不同地区、不同消费者的各种需求，公司需要引进大量的商品。但商品总量的增加并不代表销售数量的增加。如去年公司引入的新品成活率只有30%多，尽70%被淘汰。 再有是在与供应商的合作上，公司的员工报怨供应商没有给予足够的支持，比如多次发生的送货延迟、送货的品种数量与订单不符等。而采购部门为了防止缺货总是加大订货量，销售不出去的那部分可以退回供应商。退回的商品经常是零乱不堪，还有包装破损，供应商的意见很大。配送中心也需要投入大量的精力来处理这些商品，给配送中心的运营造成不小的影响。而门店对配送中心也有意见，认为配送中心经常断货，送货不及时，有破损。 此外公司的门店虽都有ＰＯＳ系统，但与公司的衔接不好，公司不能及时得到门店的销售信息。而配送中心的库存数据通过电子表格的方式报给采购部门，门店看不到这个数据，并且数据的准确性总难以今人信服。 佳华公司的高层管理者已经认识到必需要采取一些行动，否则公司的成长与壮大就是一纸空谈。 1.请根据上表所示数据计算每种商品的库存天数和总的商品库存天数。（仅以表中给出
第一单元 模块一理论部分答案 （一）填空 1．供应地、接收地、实体； 2．运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理； 3．生产地、消费地、盈利和增加积累、创造社会财富、盈利性 （二）简答 （ 1）物流企业是专门从事与物质资料流通有关的各种经营活动的组织单位；（2）物流企业 是自主经营、自负盈亏，以获取盈利、增加积累和创造社会财富为目的的营利性组织； （3）物流企业是具备为物质资料提供流通服务能力的企业法人。 （三）案例分析 沃尔玛的分店之所以能够遍及全球，是因为他们拥有最有效和最精细的物流配送系统， 使得沃尔玛以低的经营成本进行运营。当商品毛利较小时，物流系统的微小变化都对成本和 利润产生很大的影响。沃尔玛的不断扩为企业带来了巨大成功，在很大程度上依赖于其高效的物 流系统。 模块二理论部分答案 （一）填空 1．物流 2．广泛性、复杂性、技术性、国际性 （二）简答 （1）正确引导物流业的发展方向：国家通过立法或针对物流的不同流程制定单行法规， 引导物流业向有序、健康的方向发展。 （2）促进物流市场体系的形成、发展：物流市场体系的形成、发展对促进物流业的发展具 有至关重要的作用，但它的形成和发展需要国家政策的引导，需要法律规的调整与之相适应。 （3）为物流业创造有序竞争的外部环境，促进物流业的健康发展：物流市场体系形成之后，部分经营者为了获取不正当利益，往往采取不合法手段参与市场竞争，因此，必须有相关法律 规对不法经营者进行惩处，以净化市场竞争的环境，促进物流业向健康的方向发展。 （三）案例分析 1．第一方的经济损失应该由第三方物流经营人承担。因为第一方与第三方已经签订了 物流服务总合同，第三方作为契约服务商应履行物流服务合同。物流服务合同是有偿合同， 作为契约服务商享有合同权利同时，也必须偿付相应的代价。所以，第一方的经济损失应该 由第三方物流经营人承担。至于第三方物流经营人与第二方之间的利益如何处理，还要看二者如何签订的合同。但，无论如何，与第一方直接签订合同的是第三方，直接责任者为第三 方，因此，第一方的经济损失应该由第三方物流经营人承担。 2．鹤岗市纸制品厂的损失应由农具厂和站共同承担，站负主要责任、农具厂负次要责 任。因为“站的货运记录记载，11 月 4 日中转卸仓时，吊起移出车箱后，两根托木在螺丝 孔处折断，货物脱落被摔坏所致，断茬处木质腐朽，1/3 呈暗黑色，并有木节。”，作为发货方的农具厂对离厂的商品包装质量负全责、作为运输方的站应对运输的商品装卸负全责，商品在途受损，物流方负主要责任。 3．空客 A320 系列飞机与总装线签订的是物流服务合同。 合同主要容：中远物流公司承诺，自2008 年到 2015 年，提供空客A320 项目 284 架次飞机的部件运输服务，物流服务围包括欧洲段驳船运输、陆运输、远洋集装箱运输、段陆运输、航空运输等，包含运输工装夹具的组装、拆卸及维修等增值服务。在该项目中，中远将
成 功 物 流 公 司 案 例 Zara 全程供应链管理-案例分析 销售管理 连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00 之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候
一般会储存下个季度出货量的45％－60％，而Zara公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。 在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低（如图4），并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上。 Zara未来的发展趋势 目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。该公司几乎90％的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。而后一种做法在行业中是非常通用的，2001年的时候，行业中另一家供应链管理创新的先锋——Benetton集团，通过这种扩张的手段，在全球120个国家和地区管理着6500家连锁店。这种做法，有助于集团在海外的扩张，并有节约资金、降低运营风险等其它优点，还可以减轻总部对于地理位置很遥远的连锁店的日常管理。与Zara公司不同的是，Benetton公司对特许加盟店的存货不负责。 当Zara持续的在全球开店的时候，是否采取相同的策略，它也面临着诸多的挑战，如如何在内部转移定价与外部市场采购间取得平衡，这也是一个集团企业普遍面临的问题。它能否像现在这样紧紧地控制其供应链中的其它企业，也面临着冲击。但是，毫无疑问的是在时装行业，到目前为止Zara公司的商业模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鉴Za ra的成功经验，反思其商业模式的不足之处。 东方海外思变中谋发展 OOCL物流公司设立于1979年，其营业活动已超越以往简单的货物拼箱等的运输，而是扩大到了结合包括仓库、配送服务在内的多种运输手段的综合的供应链管理的营运管理。 OOCL近年迅速扩大物流部门。在2007年国际间的物流业务飞速增加中，在国内的供应链部门也快速成长。尤其是在OOCL的传统市场亚洲/北美航线和亚洲/欧洲航线的业绩顺利提高。此外，在较新的亚洲市场，其业绩也提高很快。 OOCL明显扩大了国内的物流，在中国市场，仓库、集装箱中转站、集卡三部门都加强了业务活动，与亚洲/北美间和亚洲/欧洲间的航线建设相互结合，亚洲区域内航线的运输量也稳步增长。
案例一: 日本大和运输公司于1976年推出了一种全新的运输服务。这种运输服务和传统的运输服务有着明显的不同,它既完成了城市范围内的短距离运输,又实现了城市间的长距离运输。同时,它所运输的商品都是原来由邮局或铁路承担的与商流活动关系不大的小件物品。正是由于它的独特性,使得这种运输方式很快获得了巨大的成功。 请问: 1.这种运输方式的名称是什么?如何解释? 答:名称是宅急便运输;宅急便运输是家庭到家庭、企业到企业以及企业到家庭的小件物品的道路快运服务。 2.这种运输方式有哪些特点? 答:(1)快速化:翌日送达; (2)便利化:通过电话委托取货或送到就近 代办点; (3)简洁化:运费按件计算,托运不需复杂包装; (4)网络化:代办点遍布城市,24小时服务,实现了规模效益。 3.简述这种运输方式的运输模式。 答:它实现了运输与配送的有机结合;具体作业流程上是小货车取货——中转站集货——干线运输——中转站配送。
案例二: 有一销售企业,主要对自己的销售点和大客户进行配送,配送方法为销售点和大客户有需求就立即组织装车送货,结果经常造成送货车辆空载率过高,同时往往出现所有车都派出去而其他用户需求满足不了的情况。所以销售经理一直要求增加送货车辆,由于资金原因一直没有购车。 思考题: (1)如果你是公司决策人,你会买车来解决送货效率低的问题吗?为什么? 答:不会。因为本来空载率就过高了,再买车为应急会更高;是送货方式不对,不是车太少了。 (2)请用配送的含义分析该案例,并提出解决办法。 答:配送是指在经济合理的区域范围内,根据用户要求,在配送中心或其他物流结点对物品进行拣选加工、包装、分割、组配等作业,以合理的方式,按时送达指定地点的物流活动。它不是一般意义上的送货而是有组织、有计划地送货,要求先配货再送货。具体做法为:制定配送时间表,确定配送时段;要求各个门店和大客户的销售代表在各时段前半个小时将所需商品报到配送中心;配送中心根据所报内容配货,并确定配送路线和配车计划,保证低空载和一次配送多个客户。 案例三: 幸福乐器厂生产各类中外弦乐器。每年采购长白山红松木,加工成提琴、吉他、胡琴等乐器,人造革琴盒包装。到汽车运输公司雇车将乐器运输到乐器店。运输损坏率高。因为乐器的形状,运输工具的空间利用率低,至使运输费高昂。分析该物流过程,提出改进意见。
至真至诚、苏宁服务 ——物流配送服务“服务是苏宁的惟一产品，也是苏宁差异化竞争能力的重要一环。” ——苏宁总裁孙为民。【案例陈述】： 服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。 苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。 苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。销售活动一个主要环节就是货品的流动。货品的流动不仅是单向的，也是多向的。既有上游企业对下游客户的流动（进货和补货），也有下游客户对上游企业的流动（退货和换货），乃至客户之间的横向流动（调货等）。如何有效的协调相关物流工作，已经成为许多生产企业考虑的重点所在。
【案例分析】： 1、苏宁如何运做物流配送？ 对于家电零售这样利润被日趋摊薄的行业，库存和物流成本的控制十分重要。没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。 苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。 在先进的信息系统支撑下，苏宁对商品的流向进行了精准的控制。在仓库，配送单经过仓管员的仔细核对后，家电产品由库房搬运、装卸至车辆上，由于全程机械化，装运的效率非常高，装满一辆车只需十几分钟。 家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输
第三方物流案例分析 2005-3-21 8:18:00 作为第三方物流配送系统在中国的较快发展仅仅是99年下半年的事。...以上分析可以看出,第三方物流末段存在巨大的市场需求,而现有提供的第三方物流末段服务远不能满足市场的需求。... 物流法规第三方物流末段服务案例分析时间:2006-4-21 10:37:09 来源:巨通物流网 ?阅读次数:86 次作为第三方物流...以上分析可以看出,第三方物流末段存在巨大的市场需求,而现有提供的第三方物流末段服务远不能满足市场的需求。... 案例分析:第三方物流企业的经营策略...这个也代表物流成本使美国整体的GDP不断往下走的一个最主要原因。...这是我们Just in Time 的成功案例。...·安徽批发业进军"第三方物流"的趋势思考相关评论发表评论昵称: 内容: 中华零售网版权与免责声明:... 所属类别全部案例分析规划方案信息系统相关标准政策法规系统设计新概念基础知识专业论文专家论文综述精益物流...案例分析人气排行榜 1.家乐福 (物流选址 2.第三方物流服务案例 3."沃尔玛"经营案例... 本文分析了我国物流业的市场空间、行业机会和本土化优势,企业面临的技术、成本等劣势,从一个生产企业涉足第三方物流业的案例分析引出一般对策,即根据生产企业的自身优势,从实际出发,找准目标市场,制定实施策略和进入方式。... 案例分析(中级) 案例1:某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆,10吨普通卡车30辆,高级无梁仓库20000平方米,层高14米,地处上海市的莘庄南部,邻近沪闵路和莘松公路,请比较以下四种市场定位中哪一种最适合于该企业,为什么?... 物流外包、自营案例分析要点 (一)、物流如何外包(外包的一般步骤)...而取得规模效益,正是第三方物流的优势所在。...企业选择第三方物流服务商的重要原因之一是提高柔性的需要。企业...寻找第三方物流服务商会节约资金和资本投入,例如仓储投资。 8 企业内部资源的限制。... 案例1:某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆,10吨普通卡车30辆,高级无梁仓库20000平方米,层高14米,地处上海市的莘庄南部,邻近沪闵路和莘松公路,请比较以下四种市场定位中哪一种最适合于该企业,为什么?...(1)通过案例分析说明现代物流与现代物流的区别?... 本课程我们将从第三方物流概念分析比较、第三方物流发展战略与企业运作、第三方物流的客户服务、第三方物流的信息技术、国内外的三方物流发展分析、第三方物流经典案例分析等方面展开讲座,全面介绍第三方物流的基本理论。... 案例1:某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆,10吨普通卡车30辆,高级无梁仓库20000平方米,层高14米,地处上海市的莘庄南部,邻近沪闵路和莘松公路,请比较以下四种市场定位中哪一种最适合于该企业,为什么?...(1)通过案例分析说明现代物流与现代物流的区别?... 第三方物流末段服务案例分析作为第三方物流配送系统在中国的较快发展仅仅是99年下半年的事。首先是8848网站发起网上定货,通过网中建店的方式与一些配送公司签署协议进而自建配送系统进行网下送货;上海梅林正广和也于年初在互联网上... 现在,第三方物流在我国企业中应用的实际案例很多,经营第三方物流的单位也在日益增加。下面,结合上海某物流公司的第三方物流实际操作情况,分析我国第三方物流实施过程中产生的经济效益以及出现的诸多问题,探讨第三方物流在我国的实际... 三、生产企业涉足第三方物流案例分析以下是一个生产企业涉足第三方物流的真实案例,我们拟通过结合案例的分析得出生产企业涉足第三方物流业的一般策略。"构建现代物流系统设计方案"是一个烟草集团公司提出的对其销售系统业务流程... 2006-6-20 9:56:37
［练习］ 被告是一种名为石炭酸烟丸的药品的制造商，曾刊登一则广告，声称任何人根据指定方法和在特定的的期间内服用一颗药丸后，如果仍染上流行性感冒，可获被告赔付１００英镑，被告在广告里还声称已将１０００英镑存入银行，以示诚意．原告看到这则广告后，信以为真，购买被告的药丸，并按照说明书的指示服用，但结果仍染上流行性感冒．于是向被告追讨１００英镑． 问：（１）要约的构成要件有几项？ 1.要约必须以订立合同为目的2、要约的内容必须明确,肯定3、要约必须传达到受要约人才能生效4、要约必须向特定的人发出 （２）该广告是否是一项要约？是要约 （３）原告的索赔是否成立？为什么？ [豪威尔诉证券公司案] 2001年10月，被告答应卖给原告一庄财产，并说原告须在6个月内以书面方式把通知送达，在6个月内，原告写了封回信表示同意，但信件遗失了。被告把财产卖给了别人，双方在法庭上争议的焦点是邮政规则是否在此案适用，法院认为，被告在要约中注明原告应把通知送达，因此投邮规则在此案不适用，原告败诉。 解析:承诺的传递方式必须符合要约人的要求。 案例：甲公司与乙公司签订一份买卖木材合同，合同约定买方甲公司应在合同生效后15日内向卖方乙公司支付40%的预付款，乙公司收到预付款后3日内发货至甲公司，甲公司收到货物验收后即结清余款。乙公司收到甲公司40%预付款后的2日即发货至甲公司。甲公司收到货物后经验收发现木材质量不符合合同约定，遂及时通知乙公司并拒绝支付余款。 试分析： （1）甲公司拒绝支付余款是否合法？ （2）甲公司的行为若合法，法律依据是什么？ （3）甲公司行使的是什么权利？若行使该权利必须具备什么条件？ 案例：甲公司为开发新项目，急需资金。2000年3月12日，向乙公司借钱15万元。双方谈妥，乙公司借给甲公司15万元，借期6个月，月息为银行贷款利息的1.5倍，至同年9月12日本息一起付清，甲公司为乙公司出具了借据。 甲公司因新项目开发不顺利，未盈利，到了9月12日无法偿还欠乙公司的借款。某日，乙公司向甲公司催促还款无果，但得到一信息，某单位曾向甲公司借款20万元，现已到还款期，某单位正准备还款，但甲公司让某单位不用还款。 于是，乙公司向法院起诉，请求甲公司以某单位的还款来偿还债务，甲公司辩称该债权已放弃，无法清偿债务。 试分析： （1）甲公司的行为是否构成违约？为什么 （2）乙公司是否可针对甲公司的行为行使撤销权？为什么? （3）乙公司是否可以行使代位权？说明理由。
德邦物流企业案例分析 一、公司简介 德邦物流公司是国家AAAAA级综合服务型物流企业，公司总部设在上海，主营国内公路零担运输业务，创始于1996年。截止2013年8月，公司已开设直营网点 3700多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆6600余台，全国转运中心总面积超过88万平方米。产品服务包括精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运。从1996年创始至今，德邦每年都在以超过60%的速度在增长。公司始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。一直以来，公司都致力于与员工共同发展和成长，打造人企双赢。在推动经济发展，提升行业水平的同时，努力创造更多的社会效益，为国民经济的持续发展，和谐社会的创建做出积极贡献，努力将德邦打造成为中国人首选的国内物流运营商，实现“为中国提速”的使命。但随着时代的发展，德邦物流也同样是优势、劣势、机会和威胁并存。 二、德邦物流公司的SWOT分析 优势： 1、德邦物流公司拥有规模以上的员工数量及雄厚的资金，遍布全国的服务网络和直营网点。 2、德邦物流公司和全国40多家机场保持良好合作关系，代理南航、国航、深航、上航、山航、海航、厦航等多家航空业务。
3、公司进行科学化、信息化的管理，能有效地提高管理效率，进行资源的最大化利用。通过了ISO9001:2000质量认证，全面推行规范化管理，得到广大客户的认可。 4、员工工作扎实认真，能吃苦耐劳，富有上进心。 5、建立了干部储备制度，不断培训后续干部，为企业创造了活力和源源不断的输送了人才干部。 6、公司的独特的企业文化不断建立和发展。一来，员工的受教育的程度比较高。二来，不断的对公司家人进行补助也建立了独特的文化。 7、公司的发展迅速，每年保持这60%以上的发展速度。发展态势良好而稳健，但同时也没有进行盲目的扩张发展，走长线式发展路线。同时获得了“全国先进物流企业”等荣誉称号。 劣势： 1、国有强企的零担物流的竞争。国有企业既有强大的后台，又有着雄厚的资金，强大的运输团队，同时还有政策的庇护。如果国有企业涉足小额零担运输的话，对德邦物流公司业务将造成巨大的压力 2、企业发展稍显单一。在全国网购大潮的环境下，全国快递业务快速发展，但是德邦却没有涉足快递业务，着实让人遗憾。 3、运输方式略显单一。虽然是标注卡运，但是如果天气过于恶劣，对运输速度造成很大的影响。同时，国家的高铁快速发展，将对德邦造成巨大的打击。 4、大量的直营网点和自买的卡车，一方面虽有利于对运输过程的控
经济法案例分析 ——物流采购合同纠纷案例分析案例介绍：2005年7月，原告海林豆制品有限责任公司与被告晓星大豆生产有限责任公司协商买卖成品优质大豆期间，收到晓星大豆生产有限责任公司传真来的购销格式合同要约文本正背两面。7月22日，双方经协商一致后在格式合同的正面签字。合同约定：买方海林豆制品有限责任公司、卖方晓星大豆生产有限责任公司；买卖货物优质成品大豆1000吨；单价每吨1460美元；装运期2005年8月20日前；付款方式是通过开立以韩国晓星大豆生产有限责任公司为受益人、按提单日期第60天付款的不可撤销远期信用证支付；该信用证不迟于7月31日开出；如买方迟至8月1日未能将信用证电报影印件传给卖方，卖方有权不经通知取消交易并保留向买方索赔合同金额5％的权利；卖方迟至8月20日仍未发货，则买方保留向卖方索赔合同金额5％的权利。该格式合同的正面内容中未表明背面条款是否作为合同不可分割的一部分，双方当事人也未能就背面条款达成一致意见，故背面的仲裁条款不包括在合同中。7月26日，双方又达成修改协议，将货物价格由每吨1460美元修改为CNF厦门1455美元，付款日期由按提单日起第60天付款改为第45天付款。 2005年7月27日，原告海林豆制品有限责任公司向香港新华银行提出信用证转让申请，申请将其下家买方华榕股份有限责任公司根据与海林豆制品有限责任公司的合同约定，由中国工商银行厦门分行开出、以海林豆制品有限责任公司为第一受益人、自提单日起第45天付款的不可撤销远期信用证，转让给南韩晓星大豆生产有限责任公司。海林豆制品有限责任公司将这一转让用传真通知了晓星大豆生产有限责任公司驻广州办事处。同日，该办事处表示拒绝接受转让的不可撤销信用证，要求海林豆制品有限责任公司亲自独立开证。7月28日后，双方多次传真往来，晓星大豆生产有限责任公司坚持不接受转让的信用证；而海林豆制品有限责任公司则认为转让信用证没有违反合同约定和国际贸易惯例，并于7月31日通过香港新华银行和汉城NOVASCOTIA 银行办理了向韩国晓星大豆生产有限责任公司的信用证转让手续。8月1日，晓星大豆生产有限责任公司驻广州办事处又发来传真，仍表示拒绝接受海林豆制品有限责任公司转让的信用证，并单方面宣布解除合同。8月20日，晓星大豆生产有限责任公司
物流经典企业案例及分析 第一章利用业务电子化赢利的联邦快递 联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99％属于限时递送。10多年来，电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。 1995年，联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件，任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。由于该软件可以用于任何计算机上，所以货运处理的业务进一步扩展了。为了处理加急定单，负责制定生产计划的人员需要了解供货详情，通过该软件，它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达的时间。 1996年7月，联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船，在18个月内，7.5万名用户使用了它们提供的服务。客户不用离开该站点，就可以下单定购、发现最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。但货物寄出时，订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。 联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理5400万宗交易。通过网络提供的信息，公司可以对商品交易的全过程了如指掌。当客户输入“提货”指令时，管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。管理员将商品单的条形码扫入手持系统中，记录下该商品已经被提走。联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户的全过程。 联邦快递还提供其他服务。例如，联邦快递经营商业服务器，以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品，这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。使联邦快递的信息网络，也是其发展后勤供应业务的重要基础。 联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。Internet进一步扩展了专用网络的应用，联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式已经成为历史，下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。 减少手工业务成本 如果没有联邦快递船，则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。有了动力船，大量的简单劳动可以自动完成。 降低日常运营成本 客户使用Internet追踪100万个包裹的行踪，现在大约一半追踪电话的是联邦快递的免费电话。 更好的客户服务方式 客户也可以选择与公司互动的方式（电话、传真或其他手段），不过将近95万名客户发现通过联邦快递的Web网站联系更加方便和简单。 第二章 IBM的供应链管理 供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网
《物流法规》教材课后案例分析 第一章 1、涉及的法规主要为民商法，少量经济法，基本的有合同法，运输法包括海商法、航空法、货运代理的相关法规，其它还涉及海关法、保险法、仓储管理条例等规范。 2、应由C公司根据航空运单向F空运公司索赔，根据题意可以推测，甲公司与F公司订运航空运输合同，F公司向甲公司交付空运单，指明收货人为C公司，C公司即具有空运合同项下收取货物的权利，F公司无法交货，且没有理由证明货物是因托运人或收货人的原因灭失的，C公司可向其索赔。 3、不存在物流合同关系，存在商品买卖（货物贸易）合同关系。 第二章 （一）本案中,收货人按保险合同向保险公司索赔，保险公司赔付后即取得代位求偿权，有权向多式联运承运人，即原告东方海外公司索赔。东方海外公司依据运输合同约定赔付后，有权根据其与陆路分段运输实际承运人吴江公司订立的分段运输合同索赔，索赔理由为东方海外交付给吴江公司的集装箱是完好的，但目的地收货人收到的是破损的。因此，原告的诉讼请求合理。 （二）保险公司的代位请求，法院应该支持。富申公司与保险公司之间订有货物运输保险合同，富申公司在没有过失的前提下货物在运输途中遭火灾灭失，保险公司依合同约定赔付后，即取得代位求偿权。 （三）青海公司能够获得赔偿。提单的作用之一是物权凭证，即使规定了提单只是作议付用，但这一规定与海商法对提单法律性质的规定不符，故运输公司仍不能无单放货，故青海公司能够获得赔偿。 第三章 （一）货物损失的责任应由托运人甲公司承担，甲公司在托运时有义务履行告知义务，向承运人表明货物的品名及特性，并在货物外包装上注明。 （二）货损应由长江物流服务公司承担。本案中，船舶碰撞本属承运人免责事由，但长江物流服务公司提供的是综合物流服务，有义务提供良好的运输包装，本案中货损的直接原因并不是船舶碰撞，而是由于包装不严导致货物遭水浸。