供应链管理平台方案 1
机械有限公司
供应商协同管理平台(SRM) 方案
一、项目主要功能
?采购计划协同管理
自动接受金蝶K3 系统下达给供应商的采购计划并及时发布到供应商协同管理平台，实现采购订单的网上下达及确认，对物料的物流过程进行监控，使企业和供应商在采购业务上实现协同办公；
? 供应商计划执行进度及时反馈
供应商通过协同平台，及时反馈生产进度，便于采购人员及时掌握供应商的进度，保证客户订单交付；
采购业务员及时干预异常计划就可以，正常完成的计划，系统自动打理；
? 质量管理
实现零部件入厂检验质量信息、生产过程中质量信息、售后质量信息的录入及查询，能够自动针对相关供应商发布；实现质量问题的统计分析；
? 短信平台
在几个业务的关键节点为环节，增加短信自动发送的功能，采购计
划下达，或供应商发货后，自动将短消息发送到相关人员
? 供应商关系管理
规范企业供应商认证作业，完善供应商认证资料，科学的供应商绩效评估，有效管理合格供应商及潜在供应商，提供样品打样及追踪管理。包括供应商认证、供应商实地评鉴管理及供应商绩效考核等功能；
?通知公告
要通过系统给供应商发送公告或针对性的通知，方便于供应商交流互动；
? 管理决策
通过采集系统中已有的数据，输出各种报表，并进行相应的分析，提供各种采购业务报表、供应商绩效报表等功能，为高层领导的管理决策提供依据。实现对供应商编码的统一管理，统一的准入标准、申请流程及淘汰流程，不断优化供应链体系；
?系统接口
实现与金蝶K3 系统接口，直接提取K3 的采购计划和送货记录；
? 基础管理
实现用户的管理、角色及权限的设置、业务基础数据的配置、流程的配置、其他的系统配置以及系统日志的查询等。
二、项目实施效果
1、管理效益
建立了企业的基础信息结构，集成的信息网络和全面统一的数据交互格式；
建立了共享的供应链管理协作平台，提高信息反馈的效率；
减少物流环节中的浪费，减少了员工在工作中产生的无效劳动，提高工作
效率；
切实把数据纳入计算机管理，真正实现信息的电子化管理，为企业随时迎
接新的挑战以及与国际接轨打下良好的基础。
实现数据的统一管理，保证了数据的一致性及准确性；
通过SRM 平台，可以开拓更多的优质供应商，激发供应商之间的良性竞
争；
提高管理的透明度，有效降低采购供应链管理的灰色地带；
通过推动SRM 平台，采购人员可以将更多的时间解放出来，从而集中精
力，做更多有价值的事情。比如如何分析产品价格构成、如何开发新的供应
商、如何辅导供应商来提高能力等等。
2、经济效益
减少供应商与工厂的库存资金占用；
广州松田职业学院 供应链管理实训设计课题 题目：ECR（有效顾客响应）设计方案 班级：物流班 组别：第组 组长： 组员： 指导教师：卢宏伟
（一）设计要求： 1、选择一家超市作为目标点（选取一类商品），通过对目标点的调研，找出店铺无谓浪费或经营效果不足之处，通过对供应商的取舍、商品类别的选择和店铺空间管理以及应用物流技术补货，提升店铺单位营业面积的销售额和收益率，达到提升店铺整体经营水平的提高。 2、参考依据，自己生活或工作地的某超市，描述是必须要注明。 3、要求：有完整的设计方案，并把四方面的技术问题，融入到方案当中：1）营销技术；2）物流技术；3）信息技术；4）组织革新技术，要有自己的特色和设计理念。 4、具体过程： 1）商品类别管理，店铺空间安排 2）商品补货问题 3）商品的促销活动 4）商品的开发与市场投入。 5）经过设计改革后，所能达到的效果 5、字数要求1500--2000字。 （二）考核标准： 考核按照100分为标准，具体划分两部分：1、具体过程设计为40分，要求按照具体过程中的五个方面内容都要进行描述，每缺一个过程扣8分；2、设计效果为60分，根据设计质量以及设计的实用性效果，综合考核给分。 （三）评分：
目录： 1.有效商店空间管理 2.商品内别管理和店铺空间安排 3.促销活动的安排 4.新产品的引入和市场的投入问题 本次我们在乐家超市选取旺仔牛奶进行调研，并对其加以修改提升。提升店铺单位营业面积的销售额和收益率，达到提升店铺整体经营水平的提升。 一、商品类别管理、店铺空间安排 市场上的牛奶品种繁多，可分牛乳和含乳饮料两大类。而旺仔牛奶也推出了不同种类的口味有按含脂肪量的不同分为全脂、部分脱脂、等。这些脂肪品质高，容易消化吸收，供给人体能量。部分脱脂和脱脂较适合健康者，特别是限制和减少饱和脂肪的成年人饮用。还有小朋友喜欢的水果味、原味和果汁味。还推出了新的旺旺0泡果奶和旺旺泡泡果奶。商品规格：58g。产品特色： 奶味纯正、浓郁、淳厚，口味香甜，咬感好——浓浓的奶香咬出甜甜的好滋味！
供应链管理办法 第一章总则 第一条为了打造以供应链为核心的营销交付一体化管理体系，实现采购行为的规范、高效、透明、可控，保障项目收益最大化，特制订本办法。 第二条本办法适用于公司及控股子公司。 第三条组织机构 1、经营管理委员会是公司供应链管理工作的决策机构，负责供应链管理制度的批准、谈判人任职资格条件的设定、《合格供应商名录》的审批。 2、营销管理委员会是公司供应链管理工作的审核机构，负责谈判人任职资格的审批、《合格供应商名录》的审核，对于供应链管理中出现的问题出具处理意见。 3、产品负责人负责产品线技术方案的确定、外购产品的选型、技术验证，负责供应商开发、准入评价及日常管理，负责组织外购产品的商务谈判，负责推荐谈判人；负责《投标设备成本》的核算、批准，负责《采购预算变更》（金额增加）的批准。 4、销售负责项目土建成本的核算，《投标报价成本》的批准，推荐供应商；负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 5、资本经营中心负责采购资金计划的制定、发布及执行，负责项目资金收支计划的制定、发布及执行。
6、风险控制中心负责相关制度的拟定，负责《合格供应商名录》的更新及发布，负责对制度执行情况进行监督、检查，对执行结果进行汇总分析及定期发布。 第四条岗位职责 1、谈判人 1）负责供应商准入谈判； 2）按照采购成本下浮的目标，完成年度、季度、月度谈判工作； 3）在项目交付阶段，按照单项合同价格下浮目标，完成谈判工作。 2、主设计师 1）项目投标阶段，负责《投标设备成本》核算； 2）项目深化设计完成后，按照工程实施方案调整《投标设备成本》； 3）完成《项目采购预算》的导入。 3、大项目经理 1）负责项目土建成本的核算； 2）负责审核《投标设备成本》。 4、工程项目经理 1）负责拟定《项目设备进场计划》； 2）负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 第五条供应链管理原则
供应商管理制度及流程 一、目的 二、适用范围 三、供应商分类 四、供应商管理流程 七、附则 八、附件 附件2、供应商信息变更清单 附件3、合格供应商名录 一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 编号 供应商类型 分类特征
1、战略供应商 与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件： （1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容； （2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。 2、优先供应商 针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件：（1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格； （2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同
SSA供应链管理(SCM)产品解决方案 只有按客户要求的时间、在指定的地点、以所需的方式为他们提供产品和服务，物流工作才会达到令人满意的效果。面对这样的挑战，SSA GT推出BPCS供应链管理(SCM)产品，为企业提供世界一流的物流管理功能。 BPCS供应链管理(SCM)产品 票据与销售分析(BIL) 分销资源计划(DRP) 预测(FOR) 进货物流管理(ILM) 订单管理(ORD)
出货物流管理(OLM) OLM货物控制管理中心(LCC) 促销、交易和定价(PRO) 采购(PUR) 发货管理(RMS) 仓库管理(WHM) 票据与销售分析(BIL) 处理订单计费并打印发票，自动更新存货量、销售和会计核算信息。后发货票据功能可在没有先前客户订单或发生退货的情况下，录入并生成票据、销售和库存量信息。随批量调拨、运费和税费一起，自动更新销售、佣金和费用信息。 分销资源计划(DRP)
为仓库/工厂之间分销与补给提供所需的分销计划及管理、生产计划及管理、采购及经营管理的信息系统。DRP不仅有利于拥有大型分销网络、需制定运输计划的制造商和分销商开展业务，而且可为那些需由 预测(FOR) 通过系统和用户控制的预测机制，用最灵活、最先进的测评方法导出量化预测结果。本产品即可独立于其 进货物流管理(ILM) 本产品是一种功能强大的物流管理系统，通过灵活实用的方法确定并跟踪物料采购单的相关成本。可供管理层精确地管理服务商、跟踪交货状态、计算物料采购单的卸货成本。收货人或发货人关系到一个或多个服务商时，可计算运送货物的装运费并分摊采购物料的成本。 订单处理(ORD) 客户订单录入与处理实现一体化。ORD有助于提高客户服务水平，减少订单流失。通过定价、库存分配和供货能力的自动处理，给出生
供应商管理方案 1
1．0目的:为明确规定公司的供应商管理程序,特制定本管理规定。 2．0适用范围:本管理手册适用于公司采购部门全体员工。 3．0相关文件 3．1 <采购部员工基本素质要求> GH-PU-OP-003 4．0名词解释 (无) 5．0职责 建立供应商管理规范,优化供应商结构,维护公司整体利益,提高供应商对店铺的支持,提升销售。 6．0作业程序 6．1 寻找优秀的供应商: 6．1．1 供应商的分类: A．按供应性质分类:制造商、代理商、批发商; B．按区域分类:全国性供应商、区域性供应商、本地供应商; C．按品牌分类:知名品牌供应商、一般品牌供应商、自有品牌供应商; 6．1．2供应商选择策略: A．全国品牌商品争取与制造商、地区总代理直接进货; 2
B．地方商品应与本地制造商直接进货; C．同一品类应有至少两家供应商供货,以获取较为低廉的供货价格, D．不引进只提供一种商品的供应商,除非特别情况,并经采购总监批准。 6．1．3 供应商应提交的资料: A．盖公章的企业营业执照复印件(并已办理当年度年检) B．盖公章的企业税务登记证复印件(并已办理当年度年检) C．企业法人代码证书 D．商标注册证明 E．代理、经销商的代理、经销许可(授权书) F．企业开户行资料 G．盖公章的增值税发票复印件 H．盖公章的商品报价表 I．其它相关资料 J．食品类商品供应商还应提供:食品生产企业许可证,食品卫生许可证,新产品批准证书防疫检测报告,销售地当地的卫生防疫检测报告,进口商品卫生许可证 K．药字号保健品供应商应提供:药品生产企业许可证,药品生产企业合格证,药字号保健品批准证书等。 6．2 供应商的谈判 3
供应链管理实施方案 一、意义 供应链管理主要的精神即在于整合上、下游供应链，以同步化、实时性的规划，将需求与市场预测、订单、库存、补货、生产排程、生产规划、运输配送等资料加以串连与流通，让产销的供需关系更透明化，使厂商真正能够根据终端市场及顾客的需求变化，快速整合相关的技术及资源，提供适时、适质、适量的产品与服务，有效提升企业的竞争力。它的主要功能在于把物流、信息流、资金流有机统一起来。 二、企业现状 目前我公司实现供应链的条件还不成熟，主要有以下几个方面： 1、没有健全的信息系统，及高水平的供应链软件； 2、企业的组织需要相应改变，才能使用供应链管理要求； 3、没有供应链管理人才； 4、没有战略型的供应商（原材料、物流），目前主要是一些短期 合作。 由于供应链管理的复杂性和长久性，建议分步实施：（1）初步从组织设计、供应商选择、物流三个方面改革，使其适应供应链管理要求；（2）建立信息化平台，即供应链管理软件平台；（3）人员培训，进行供应链优化。 三、组织设计 1、供应链系统模型
图1 本公司供应链模型 2、组织架构 棉纺公司是新成立公司，生产部门的组织架构比较完善，同时也开始适应ERP系统。组织结构为两头小，中间大格局，由于销售以联发纺织为主，所有重点考虑采购部门的组织架构设计。 图2采购处组织架构图 采购决策委员会职责：负责采购的审批和重大采购的决策等。
采购主管职责：研究物资的行情，提出采购建议；联系生产部门，确定采购需求； 采购员职责：对负责供应商选择与评估，采购价格和数量的申报；运输员职责：负责物流的规划、物资的运输； 核查员职责：对所有的采购合同、运输合同核查，对相关资料的录入和存档。 四、供应商管理（SRM）： 1、供应商管理的七大指标体系 供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。 目前我们公司可以从前三个指标综合评价供货商情况，并录入系统，建立供应商档案，方便以后工作开展。 2、供应商管理流程图
供应链金融服务方案 各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！ 篇一：煤炭企业供应链金融服务方案一、业务方案理念（适用于煤矿的物资部门和煤炭运销部门）银行提供的供应链金融业务，是把煤炭企业（煤矿）作为核心企业，配合其供应链和销售链管理策略，运用资金流、物流和信息流的控制技术，利用核心企业的信用增强效应，对核心企业及伴生在其周围的多个或全部供应链和销售链上的上、下游企业提供的一揽子、结构化金融服务。银行多以大、中型煤炭生产企业为核心企业，围绕其开展包含其上游供应商、下游贸易商的金融服务，实现煤炭企业整体供应链充裕现金流，提供企业整体竞争力。二、业务模式银行在煤炭行业为供应链条上的企业提供的融资方案包括：1、针对煤炭企业上游企业：应收账款池融资、反向保理业务，盘活上游供应商的应收账款，改善上游供应商的现金流；让上游企业能提早获得应收账款。2、针对煤炭企业下游企业：预付款融资模式，解决下游耗煤厂家和贸易商向煤炭企业采购煤炭的预付款资金需求；三、授信品种：授信品种包含：流动资金贷款、银行承兑汇票、国内信用证及买方押汇或押汇项下代付、商业承兑票保贴等； 四、业务优势1、对于煤矿：缓解煤炭企业物资供应部门物资采购款的支付压力。增加煤炭企业运销部门的销售能力，获得更多
经销商预付款。扩大销售。a) 以间接授信替代直接授信，优化报表，节约财务成本，可以制定、优化现金使用计划，适当进行理财规划，提高效益;b) 与上、下游企业共同搭建融资平台，有利于核心企业进一步稳固和强化以其为主导的供应链条；c) 对上游企业延长赊销账期，对下游企业取得大额预付账款，优化现金流，并获得更优惠的贸易条件；2、对于上、下游企业：;a) 对于设备供应商来讲，盘活应收账款，加速资金回笼，提高资金周转速度；对于下游煤炭采购商来讲，能够获得充足的预付款资金采购煤炭，增加自己的采购量，稳定业务。从而扩大煤炭企业销售量。篇二：汽车行业供应链金融服务方案1、经销商服务方案●厂商银方案●汽车合格证监管方案厂商银方案业务特点：（1）属于动产质押授信（2）由实力较强的专业监管公司负责车辆和合格证的驻店监管，提高周转效率（3）实现车证合一运输和交付（4）需向监管公司支付一定的监管费用汽车合格证监管方案方案概述：是指汽车厂商、经销商和交行三方进行合作，交行为经销商向汽车厂商购买产品提供授信支持，汽车合格证由交行保管，交行根据经销商补存保证金的状况释放合格证。业务特点：（1）汽车合格证也可由汽车厂商保管，交行根据经销商补存保证金的状况通知汽车厂商释放合格证（2）有效满足经销商由一级网点向二级网点发车的需求（3）无需单独支付合格证保管费用2、供应商服务方案●银票/商票保贴●国内保理●国内信用证●动产质押3、商用车终端用户服务方案●法人按揭●
企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提高企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提高工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程
特点 ?财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 ?功能强大、覆盖面广 金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 ?充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 ?适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，比如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 ?全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等相关系统进行集成。 ?跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 ?支持数据的集中式和分布式部署 ?支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 ?采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 ?销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销售等业务，提供企业依照所面临的外部环境、客户和竞争，以及企业内部资源的基础上制定市场营销打算，同时，正确处理日常销售业务和核算；关心企业适应从大规模制造转向“以客户为中心”的个性化制造的市场变化趋势，提高核心竞争力。 ?库存治理 系统通过库存和存货两个方面来实现对集团企业库存物品和出入变动的科学治理，包括处理商品流通企业的商品库存治理和工业企业的原材料、半成品的领用、加工、入库，自制产品的出入库，以及各种入库类型的退货处理，此外，在库存治理系统中能够进行物品的变价调拨、移库、拆卸组装、期末库存物品盘点等业务处理。实现了一种物料多等级、多库位、多储位、多批次、多计量单位的治理，严格监控作业进度和状态，减少库存积压和资金占用，杜绝库存不足的情形发生，在合理配置资源的基础上获得高存货绩效。
ERP系统解决方案 二零一零二月
目录 目录.................................... 1 前言 . (3) 1.1 方案应用目标 (3) 1.2 方案应用业务范围 (3) 二、关键业务需求分析 (4) 2.1 业务管理难点分析 (4) 2.2 关键需求功能分析 (4) 三、业务应用方案和流程图 (5) 3.1. 总体流程图 (5) 3.2. 业务流程 (8) 3.2.1 采购管理 (8) 3.2.1.1 普通材料采购 . (8) 3.2.1.2 材料采购发票流程图 (10) 3.2.1.3 大宗采购 . (11) 3.2.1.4 大宗采购发票流程图 (14) 3.2.1.5 付款处理流程图 . (16) 3. 2.2 库存管理 (17) 3．2.2.1 总流程图 . (17) 3．2.2.2 材料入库 . (19) 3.2.2.2.1 普通材料入库业务流程图 (19) 3．2.2.3 材料出库 . (20) 3.2.2.3.1 材料出库业务流程图 (20) 3.2.2.4 产成品入库 . (22) 3.2.2.4.1 产成品入库业务流程图 (22) 3.2.2.4.2 产成品出库业务处理 . (23) 3. 2.3 销售管理 (24) 3．2.3.1 总流程图 . (24) 3.2.3 ．2 销售合同 . (25) 销售合同维护流程图 . (25) 3.2.3.3 销售发货 . (26) 3.2.3.3.1 发货出库流程图 (26) 3.2.7. 存货核算 (28) 3.2.8. 财务核算 (29) 3.2.8.2 总账 (30) 3.2.5.1 总流程图 . (30) 3.2.9. 固定资产 (31) 3.2.9.1 总流程图 . (31)
物流配送管理流程及仓库管理制度 一、 物流配送管理流程 1、物流配送管理流程图 分拣员分拣打包 文员修改后台件数，确认分拣完成 文员确定预出库单并打印出库单 调度打印配送单并调车配送 预出库成功 客服中心 库存不足 待发货（采购） 仓库主管汇总缺货明细制定采购单 采购部采购入库 仓库核对货品明细 采购齐全订单 缺货订单 仓库文员标记缺货
2、物流配送操作流程 2.1、仓管文员根据后台系统待分拣区域的订单和管家婆系统中的《销售单》草稿核对打印《出库单》，仓管文员(陈晓龙、敬舒婷)将打印的《出库单》红黄联交给仓库主管（孙冬、王飞）由其安排人分拣、备货和打包装，分拣员按《出库单》拣货并打包装，完成后将货物按照订单拉至备货区等待出库并做好标识，仓管核对货品明细和数量并在《出库单》黄联上标记备注打包货物明细，签字完成后将《出库单》黄联交给仓管文员，由仓管文员在后台系统上更改订单详情（货物打包后的实际件数）并点击分拣完成，订单即进人调度状态； 2.2、调度即时在后台系统中查看订单打印《配送单》，并根据《配送单》安排车辆配送，并在后台系统“待发货”区域中点击“发货”,调度在安排配送时必须要求司机严格按照安排装车，不得私下更换订单，否则按100元/次扣除运费处理，如果因特殊情况需要调整订单的一定要及时反馈至调度处，由其再对配送安排进行调整； 客服中心 再次联系客户确认订单 配送车辆到达仓 库凭配送单装车 订单配送 内勤核对单据收款在 后台确认配送完成 返回“待处理”状态
2.3、配送车辆到达仓库后司机先到调度处拿《配送单》，司机凭《配送单》到仓库装货，双方现场对货物进行清点核对，确认无误后在《配送单》黄联上签字确认，装车完毕后仓管将《配送单》黄联交至仓管文员处，由仓管文员对单据进行核对整理并存档备查，仓库装车顺序为：先到先装、先市区后郊区，如果配送车辆和采购车辆同时达到仓库应按照先配送后入库的顺序操作； 2.4、配送车辆在交接完毕后即可按调度安排的线路联系客户送货，在送货过程中应配合客户进行货品的清点与验收，货品验收完毕后应引导客户在《配送单》上签字确认并将红联交由客户作为收货凭证。有货款未结清的应要求客户支付货款并当场验收，如果客户要求转账的应向客户提供我司专用账户并现场确认转账操作完成.另外在配送过程中如遇到客户对价格和货品等产生异议的应及时联系客服处理,如客服无法解决应及时联系市场专员或者运营部协商解决，不得出现违规自行处理的情况，否则造成公司损失的由个人承担； 2.5、配送车辆送货完毕应及时返回公司将钱款和单据交接给内勤或者运营经理，特别是存在现金货款的，应将整额的货款通过柜台或ATM 存入公司制定账户，并于次日上午返回公司交接单据和尾款，对于不按要求交还货款的司机扣除本次车费,恶意拖延交款等情节严重的取消其配送资格并按侵吞公司财产追究其法律责任; 2.6、内勤应在单据和货款交接时应按照《配送单》在后台管理系统中“待收货”区域点击“确认收货”，单据和货款交接完毕后，将所有
M当劳物流供应链管理方案 “麦当劳不仅仅是一家餐厅。”麦当劳创始人雷·克洛克曾是一位奶昔机推销商，54岁开始了经营麦当劳的传奇事业。50年后的今天，麦当劳已经在全球120多个国家拥有29，000多家餐厅，居全球知名品牌的前十位。在这个群体力量的成功故事中，物流伴随“我就喜欢”的火热节奏行遍全球，在麦当劳品牌的成长中扮演了一个不可或缺的角色。 1990年，中国的第一家麦当劳餐厅在深圳开张。就在许多人还没听过“物流”这个词的时候，麦当劳已将世界上最先进的物流模式带进了中国。一整天的繁华喧嚣过后，来自麦当劳物流中心的大型白色冷藏车悄然泊在店门前，卸下货物后很快又开走。尽管一切近在眼前，但很少有人能透过这个场景，窥视到麦当劳每天所需原料所经历的复杂旅程，这些产品究竟如何保持新鲜，又是怎样在整条冷链中实现平滑无隙的流转呢？ 麦当劳的土豆、面包和鸡块——高质量的需求 在麦当劳的冷链物流中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可见
一斑。餐厅选址完成之后，首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。无论何种产品，只要进入麦当劳的采购和物流链条，必须经过一系列严格的质量检查。 为了炸制出符合质量要求的薯条，麦当劳要求供应商提供的土豆要有较长的果型，芽眼不能太深，同时淀粉和糖份的含量必须控制在一定范围之内。而且，麦当劳对薯条的规格都有量化的要求，长度为5英寸的要达到20%左右，3-5英寸的达到50%左右，3英寸以下的比例在20%-30%之间。 在面包生产过程中，麦当劳要求供应商在每个环节加强管理。比如装面粉的桶必须有盖子，而且要有颜色，不能是白色的，以免意外破损时碎屑混入面粉，而不易分辨；各工序间运输一律使用不锈钢筐，以防杂物碎片进入食品中。早在1990年麦当劳进入中国时，一种名为HACCP的程序就被采用，面包被送入麦当劳餐厅之前的最后一道工序，就是把包装好的面包经过金属探测器的检查，一旦面包含有小小的金属类物质，探测器就会发出警报。 麦当劳餐厅使用的鸡蛋由专业养鸡厂提供，经过特殊的消毒工序，以杀灭鸡蛋表面对人体有害的沙门氏菌。麦当劳的供
供应商管理制度及流程 一、目的 (1) 二、适用范围 (1) 三、供应商分类 (1) 四、供应商管理流程 (1) 七、附则 (6) 八、附件 (6) 附件2、供应商信息变更清单 (6) 附件3、合格供应商名录 (6)
一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 四、供应商管理流程 1、供应商调查
（1）采购部实施采购前，应对潜在供应商进行调查工作，目的是了解供应商的各项管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。 （2）由采购部、工程部等相关部门人员组成供应商调查小组，对供应商实施调查评估，并填写《供应商调查表》。 （3）评价结果由各部门做出建议，供总经理核定是否准予成为本公司之合格供应商。 （4）未经过供应商调查认可的厂商，除总经理特准外，不可成为本公司的供应商。 （5）对供应商的调查评估包括价格评估、技术评估、品质评估等，所需考虑因素如下：◆价格评估：对于供应商所提供的物料价格，采购部应评价原料价格、加工费用、估价方 法和付款方式。 ◆技术评估：对于供应商的生产技术，技术部应评价技术水准、技术资料管理、设备状况 及工艺流程与作业标准。 ◆品质评估：对于供应商的品质，采购部应评价品质管理组织与体系、品质规范与标准、 检验方法与记录、纠正与预防措施等。 2、供应商定期评估
（1）供应商定期评估小组成员至少应包括：采购部采购员及经理、需求部门经理、财务部经理、合同管理部经理或相应部门的经理授权人。采购部负责召集和领导供应商定期评估小组的工作。 （2）除已淘汰供应商外，供应商评估至少每年进行一次，具体的。除定期评估外，还可以在项目完成后进行项目评估。若供应商的交货期、品质、价格或服务产生重大变化时，应及时对供应商做出评估。 表 2 供应商定期评估表模板 供应商定期评估表 说明： 1：本评估表目的是对合作供应商的绩效的综合评估，以持续提高供应商 2：评估相关规定详见供应商管理制度，绩效评估相关责任部门必须本着客观公正进行评估。3：本表中，除特别注明“非必填项目”外，所有项目必须完整填写。 4：对本评估表存在任何疑问和建议，可咨询采购部。
中国医药企业供应链管理实施方案 1
中国医药企业供应链峰会实施方案 政府、医药企业、技术设备提供商的盛大聚会 亚洲国际物流技术与运输系统展览会 展出时间: 10月12-15日 展出地点:上海新国际博览中心 展会论坛:中国医药企业供应链峰会 主办方: 汉诺威展览咨询(上海)有限公司 <<环球供应链>>杂志社 承办方:北京旭势宏达广告有限公司 2
目录 1、中国医药企业供应链峰会背景 2、亚洲国际物流技术与运输系统展览会介绍3．中国医药企业供应链峰会的主要目的 4．中国医药企业供应链峰会的价值 5．峰会支持单位涉及的相关领域 6．邀请嘉宾 7．参会人员构成 8．峰会的议题方向 9．日程安排 10．政府、企业、技术设备提供商的盛大聚会 3
11．会址及商洽晚宴介绍 12．可行性分析 13．赞助细则 中国医药企业供应链峰会背景 自去年7月中下旬,北京医药股份与国际著名物流设计生产制造企业西门子德马泰克正式签约、合作建立现代化医药物流配送中心的消息见诸各大媒体,全国各地兴建大型医药物流中心的消息不绝于耳:华中地区大型医药商品物流配送中心——武汉中原汉康药业有限公司在武汉诞生;上海国大药房连锁有限公司和浙江绍兴县浙江亚太集团共同投资组建浙江国大医药物流有限公司;而在此之前,贵州同济堂药品配送有限公司已经举行了盛大的开业典礼。这种种的迹象表明,现代物流已经悄然走进医药商业。 是什么导致了医药物流投资热?首先是GSP认证的要求。第二、工业企业要销售自己的产品,与其租用仓库,倒不如与商业企业共同投资。第三是提高竞争力的需要。只有扩大物流配送功能,才能争取更多的上下游客户,才能使整个供应链的管理趋于协调、有效。第四就是降费增效的需要,包括财务、人员和物流三大费用。 4
供应链管理解决方案 总述 供应链管理的核心是将客户所需要的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量，正确的质量和正确的状态，送到正确的地点，这就决定了供应链管理的目标是供应链增值最大化。 供应链管理可主要针对公司的采购业务及进销存衔接情况的整体数据分析。永洪数据平台提供对企业采购、销售、仓存等方面的多维分析和数据钻取。采购方面，包括采购价格分析、采购费用分析、采购准时交货率分析以及采购交货合格率分析等。销售方面，包括销售额增长率分析、客户增长率分析、销售订单以及准时交货率分析、销售毛利润分析、应收款统计分析等。仓储方面，包括库存周转率分析、库存ABC分析、库存账龄分析、现有库存报表、存货流动价值分析、存货周转率、呆滞库存分析等。 供应链管理驾驶舱
1.采购管理 ?采购管理主要对采购业务过程进行组织、实施与控制。 ?采购分析过程包括了商品品质、供应价格、欠品率、配送能力、促销配合、经营能力、退货服务等多维度指标分析过程。 ?通过建立供应商评价体系、供应财务指标、供应管理生产率、供应质量等，帮助采购人员快速决策。 采购分析总览
1.1采购类别分析 ?根据采购类别将采购物资分为大类，小类，产业线，并通过日期过滤，实现各类生产物资采购指标的展示，以方便对采购类目明细项的指标数 据进行分析。
1.2价格分析 ?采购价格分析，参考物料的市场价格波动和历史数据比较，用来分析物料采购成本。
1.3供应商绩效考核 ?供应商绩效考核是对采购价格及物资品质控制的重要手段。 ?对供应商进行多维度的考核评分，包含信用、商品质量、商品价格、产品服务、交货时间以及供货频等指标的查看分析，便于对供应商的评估 与管理。
供应链管理中心文化体系建设实施方案 一、企业文化的内涵： 企业文化是企业在发展过程中形成的并为全体成员遵循的共同意识、思维方式、价值观念、行为规范及准则的总和。从管理哲学的角度看，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的的文化管理模式，汲取传统文化精华，结合当代先进管理思想和策略，为企业全体员工构建一套明确的价值观念和行为规范，提升公司管理水平。 二、企业文化的意义： 企业文化为企业发展提供生生不息的发展动力，积极而强大的企业文化，可以将企业的理念、精神和行为准则传达给社会大众，塑造鲜明的企业形象。 三、供应链管理中心文化体系建设思路： 金螳螂做为装饰界的龙头企业，20年的艰苦奋斗，换来如今的卓越成就与辉煌，连续11次蝉联中国建筑装饰行业百强第一名，获得若干项鲁班奖。在竞争日趋激烈的市场背景下，企业要生存，要发展，必须要有凝聚力。企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。因此，抓好企业文化建设是企业稳定发展的关键。 四、供应链管理中心文化体系建设方案： 1、有效服务，增强员工的归属感：共同的价值观和良好的工作范围，可以凝聚人心，协调部门之间、员工之间的关系，增强员工对公司的认同感及归属感。 2、员工关怀：对内部员工提供以下服务： 1）把“服务式文化“落到实处，为员工营造和谐、温馨的文化氛围和良好的工作环境； 2）与我司标准件供应商洽谈，制定员工家装优惠政策，让员工家装享受最
低折扣； 3）及时了解员工的思想动态、工作情况、问题与困难，与集团工会协作，建立员工沟通渠道和帮扶机制，急员工所急，想员工所想，使员工实现快乐工作、快乐生活； 4）关心员工疾苦，合理做好员工直系亲属生、老、病、死、灾等特殊情形的救助慰问工作； 5）在员工生日之际送上礼物及祝福，员工在公司获奖或在公司企业报中稿，以喜报的方式告知员工亲属，让员工及员工家属感到温暖及关怀； 6）配合集团工会，开展积极向上的文化、体育活动，如演讲比赛、篮球比赛等； 7）为使员工释放工作压力，提升员工之间的凝聚力及向心力，可定期组织活泼生动而具有教育及纪念意义的体验式培训。 3、对合作伙伴的帮扶： 1）深入到生产一线，及时了解供应商的困难及需求，主动协调、沟通，提供“主动式服务”； 2）在供应商老板、骨干及带班长生日之际送上礼物及祝福，体现人性关怀，让供应商感受到温暖； 3）合理做好供应商老板、骨干及带班长直系亲属生、老、病、死、灾等特殊情形的救助慰问工作； 4）供应商获得业主、项目部好评，以通报表扬的方式进行表扬，并在供应商微信群、群进行宣导； 5）本着与供应商“亲如一家”的原则，邀请供应商参加公司的相关活动，如参加公司大会文艺汇演； 6）为增强与供应商之间的互动交流，提升团结合作精神，每季度组织专项
供应商管理制度 建立物料供应商质量审计批准、变更的办法，评估现有的或可能的供应商，促目的：1. 使供应商不断改善内部质量情况，以保证所供产品的质量符合本厂的生产要求。 版次：*** 起草：职位：日期： 审核：职位：日期： 审核：职位：日期： 批准：职位：日期： 生效日期：年月日 有效期至：年月日 分发部门：）** （文件份数：*********************** 2.范围：适用于本公司所有用于生产的原辅料、包装材料、试剂等供应商的审计批准和变更的管理。 3.责任： 3.1物资供应部：负责筛选供应商，收集供应商资质，完成供应商调查，提供样品；负责从合格供应商处采购物料；负责评价供应商物料运输及包装质量状况、供货及时性，对提交的供应商资料的真实性负责。 3.2QA：负责对所有生产用物料的供应商进行质量评估，会同有关部门对关键物料供应商（尤其是生产商）的质量体系进行现场质量审计，并对质量审计或评估不符合要求的供应商行使否决权；负责与物料供应商签订质量协议；组织对供应
商供货质量进行年度综合评价；建立、更新供应商档案，定期更新合格供应商名单。 3.3QC：负责对样品检验结果和供应商检验报告结果的一致性进行评估，对供应商供货质量状况进行评价。 3.4生产设备部：负责组织对关键物料进行生产小试或中试，评价物料在使用过程中的质量状况。 3.5仓储部：负责及时反馈接收物料的包装质量及数量等情况。 3.6质量负责人：负责供应商的最终批准。 3.7企业法人、企业负责人及其他部门人员不得干扰或妨碍质量部门对物料供应商独立做出质量评估。 程序： 4.1、供应商选择原则 4.1.1供应商必须是经过国家有关部门注册批准、具有相应生产或经营批文的合法企业。 4.1.2供应商应具有相应产品的生产、检测设施设备条件和较完善的质量保证体系，产品满足相应的质量标准要求，药用原辅料供应商必须符合GMP的要求。 4.1.3供应商生产能力能够满足我公司需求，能保证准时、准地、准量供货，在同行业中有良好的信誉和竞争优势。 4.1.4对关键物料应有备用的合格供应商。 4.2、供应商资质基本要求 4.2.1原辅料生产商需提供以下证明文件并加盖公司红章： 4.2.1.1营业执照、生产许可证（属于危险化学品的必须有危险化学品生产许可证；食品级的辅料应提供食品卫生许可证）、税务登记证、组织机构代码证复印件。企业标准、国家或行业标准；4.2.1.2． 4.2.1.3质量检验报告书（若为外检应定期更新） 4.2.1.4法人授权书和销售人员身份证（复印件）。 4.2.1.5进口药品应提供药品注册证和口岸检验所的报告书。 4.2.1.6包装材料则应视种类增加以下内容：包装印刷品印刷许可证、药品包装用材料、容器生产许可证、药品包装材料和容器注册证。 4.2.2经销商需提供以下证明文件并加盖公司红章： 4.2.2.1营业执照、税务登记证、组织机构代码证复印件。 4.2.2.2企业内控标准、国家或行业标准 4.2.2.3危险化学品经营许可证（若是危险化学品经销商） 4.3、供应商分类原则 质管部对产品涉及的所有物料进行风险评估，根据对产品质量的风险程度，确定物料的安全等级。按其对药品质量及安全性的影响程度，分为I、II、III类物料供应商。 4.3.1I类物料供应商 I类物料供应商也称关键物料供应商。是指能影响生产水平或产品内在质量的物料供应商，我公司的关键物料有**************。对于关键物料供应商，除了必须符合法定的资质外，还要进行现场审计。 4.3.2II类物料供应商 II类物料供应商也称一般物料供应商，是指对生产水平或产品内在质量有一定影响的物料供应商，我公司除关键物料以外的生产用物料及外包材均为一般物料。
Broner钢铁行业 供应链高级计划管理解决方案 英国Broner Metals Solutions公司 https://www.doczj.com/doc/806271765.html, 2003年03月
目录 Broner PPS系统概述 (1) 需求管理(Demand Manager) (3) 需求建模模块(Demand Modeler) (3) 多层次/多维度的产品和市场结构 (3) 多层次的计划周期 (3) 销售历史 (4) 销售预测 (4) 业务优化模块 (Business Optimizer) (4) “What-if ”决策支持 (5) 业务优化模块的特点 (5) 目标函数 (6) 约束建模 (6) 业务优化模块的输出 (7) 订单谈判（Order Negotiator） (8) 效益： (8) 关键特性： (8) 实时订单谈判 (8) 动态计算提前期 (8) 生产能力和物料预留 (8) 基于特征的物料选择 (8) 管理产品组合 (9) 生产配额/ATP (9) “What-if”情景模拟分析 (9) 物料计划（Material Planner） (10) 效益： (10) 关键特性： (10) 基于规格的物料配置 (10) 原材料需求计划 (11) 策略性库存 (11) 过量库存 (11) 对质量问题的反应 (11) “What-if” 情景模拟分析 (11) 生产计划（Production Planner） (12) 效益： (12) 关键特性： (12) 多次产品组合优化 (12) 控制生产成本 (12) 瓶颈管理 (13) 同步的产品流 (13) 未结订单管理 (13) “What-if”情景模拟分析 (13) 生产作业计划（Production Scheduler） (14) 效益： (14) 关键特性： (14) 自动计划排程 (14)
企业供应链管理系统项目建设可行 性方案
目录 一、前言 (4) 二、需求分析 (4) 三、库存管理解决方案 (5) 四、组网方式 (7) 五、系统功能 (7) 库存管理 (7) 同价调拨处理 (8) 变价调拨处理 (8) 报损单 (8) 报溢单 (9) 成本调价单 (9) 生产拆装单 (9) 库存状况表 (10) 虚拟库存状况表 (10) 库存分布表 (10) 购销存汇总表 (10) 出入库汇总表 (10) 库存上下限报警 (10) 商品调拔统计 (11) 生产模板 (11)
库存盘点 (11) 五、接口模块介绍 (12) 1、采购管理模块 (12) 2、销售管理模块 (12) 3、移动OA模块 (12) 六、系统部署 (13) 安全措施 (13) 网络安全措施 (13) 系统安全措施 (13) 目录安全措施 (13) 模块安全措施 (13) 会话安全措施 (13) 服务器配置要求 (13) 客户端配置要求 (14)
一、前言 20世纪90年代以来，人类在计算机网络技术、通讯技术等各技术领域有了长足的进步，随着社会信息化的飞速发展，传统的工作模式已远不能满足现代贸易企业在市场竞争中的要求。在全球化竞争日益激烈的时代，企业之间的竞争逐步转化为供应链之间的竞争，供应链管理逐步变为增强企业竞争力的重要途径，企业的成功与否取决于管理供应链的能力。 供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。 二、需求分析 随着企业规模将进一步扩大。随着市场竞争的加剧，对管理要求越来越高，在市场信息和营销管理方面、服务体系方面，供应链成本管理方面等等，逐步暴露出许多潜在的问题。特别是在产品、质量等方面，生产周期长，管理与控制能力较弱。对于生产系统总体来说，生产成本普遍过高。原料管理控制不严，原料成本高。 因此，如何建立一套高效的信息化管理系统，提高客户服务水平，提高客户的忠诚度，不断吸引潜在的客户？如何建立新型的供应链管理系统，使企业的制造、采购、物流系统更为流畅，提高系统运作效率？目前对于库存管理方面存在以下问题：
供应商管理方案 一、制定目的 为规范供应商管理，提高经营合理化水准；评定选择合格供应商，通过评审以证实供应商具有提供和满足本公司规定要求的产品和服务能力，特制定本方案。 二、适用范围 本公司供应商除另有规定外，均依本方案办理。本方案适用于所有向公司提供产品或服务的供应商；及对供应商的评审与选择。 三、定义 供应商：为公司提供产品或服务的组织、厂、商。（本公司供应商主要有以下情况） 物料供应商－－－－直接为我公司提供标准产品的厂商。 外部协作加工商－－按照特定的要求为我公司制作、加工的部件和器材，简称“外协厂”。物料代理商－－－－根据协议要求为我公司提供标准产品的经销商。 OEM －－－－－－按照规定要求提供完全属于我公司品牌的成品制造厂商。 四、供应商管理规定 1、供应商开发：供应商资讯收集、基本资料表填写、接洽、问卷调查、样品鉴定、供应商调查（对供应商之质量、交货、价格、品质、技术、生产管理、后期服务作评核。可通过现场考察、验证、样品检验和试验；合格后列入合格供应商名列）。 2、订购、采购程序：请购→询价→比价→议价→定价→订购→交货→验收 3、供应商评鉴：每月对供应商就品质、交期、价格、服务等项目作评鉴。每季度进行一次总评。列出各供应商之评鉴等级。 4、供应商的考评等级（分为A，B，C，D四个等级） A级供应商：考评得分在90-----100分 B级供应商；考评得分在75-----89分 C级供应商：考评得分在60-----75分 D级供应商：考评得分在59分以下 E级供应商：已停止交易 五、供应商的处罚 凡因供应商品质不良或交期延误而造成之损失，由供应商负责赔偿。对配合及交货经常出质量问题的供应商，予以淘汰。考评2次评为C级供应商，应接受订单减量、各项稽查及改善辅导措施。考评3次评定为C级供应商的，或2次被评定为D级供应商的，公司要求限期整改的，并提供整改报告。采购部根据其提供的整改报告组织评审，后仍达不到公司要求的，停止采购或撤消其供应商资格。对供应商的考评进行供应商淘汰。对出现重大质量问题、经常交货不准时、季度评审不合格而影响到生产的供应商，审批淘汰。