集团有限公司信息工作管理办法
第一章总则
第一条为加强集团有限公司（以下简称“集团”）信息工作管理，充分发挥信息工作在上情下达、下情上达、交流工作、服务决策中的重要作用，推动信息工作管理的制度化、规范化、科学化，特制定本办法。
第二条本办法规定了信息工作组织机构及职责、采集范围、报送形式、考核等方面的内容。
第三条本办法适用于集团总部及各单位。
第二章组织及职责
第四条集团办公室信息工作职责
（一）研究和制订信息工作管理制度；
（二）负责信息的采集、筛选、加工、传送、上报、反馈和存档等日常工作；
（三）组织开展信息调研、约稿，提供专题综合信息；
（四）组织实施集团信息工作考核。
第五条集团总部其它各部门信息工作职责
（一）负责本部门信息的编写、收集、报送工作。
第六条各单位信息工作职责
（一）制定本单位信息工作管理制度，建立信息工作网络体系；
（二）负责本单位信息的收集、编写、报送工作。
第三章信息采集范围和报送程序
第七条信息采集范围
（一）贯彻执行上级重要工作部署和政策规定的做法、进展情况及各方面的反映和建议；
（二）上级领导（市级及以上）到各单位参加的重要活动或检查指导工作的情况，以及召开的重要会议、编制印发的重要文件、规定、举办的重大活动的情况；
（三）企业发展、基本建设、对外服务等方面实施的新举措、取得的新进展、存在的主要问题及解决对策；
（四）党的建设、精神文明建设、廉政建设、企业文化建设等方面的好经验和好做法；
（五）改革发展举措在员工中间产生的反响情况以及其他思想动态；
（六）国内、外同行业的重要信息，对集团有借鉴意义的外省市的先进经验、做法；
（七）对集团的改革和发展有参考价值的重要项目进展、调查报告、专题研究材料和有价值的综合统计数据；
（八）广大干部职工关注的热点难点问题及其解决处理情况；
（九）获得市级及以上单位或个人的荣誉称号情况；
（十）省级及以上媒体对本单位工作的宣传报道；
（十一）日常工作中出现的新情况、新问题；
（十二）其他需要通过信息渠道进行反映的情况；
（十三）上级约报的信息。
第八条信息报送程序
（一）各单位、部门对所掌握的信息材料进行收集、整理，经单位（部门）负责人审核签发后，通过办公平台报送到集团；
（二）集团根据各单位、部门报送信息进行筛选整理。经分管领导审核签发，向上级机关或其他政府部门推荐报送。
第九条信息报送要求
（一）信息标题前加标注。如：“时间（例如：20200110）+公司、部门名称+信息标题”；
（二）所报信息内容要实事求是、准确无误，动态类信息要言简意赅、讲求时效，调研类、总结类信息应力求创新、分析透彻、具有借鉴意义真实准确，数据应使用最新的；同时要字通句顺，凝练简洁，切忌空话套话，逻辑混乱；
（三）不得单纯报送召开各种会议、领导视察调研、各类庆典活动、领导讲话和没有实际成效的信息，但可以变换角度，报送有关会议、活动、讲话等确定的具体工作目标、工作措施或预期成效；
（四）所报信息须经本单位、部门负责人或分管领导审核。报送信息因内容不实、数据不准等造成工作失误的，将按照规定考核；
（五）所报信息不能以“我公司”“我部门”等为主语，而应以**公司（部门）、全公司或该公司（部门）等为主语；
（六）通过本单位（部门）办公平台上报信息。
第四章考核
第十条集团每季度对信息的报送及采用情况进行统计。各单位、部门切忌出现月底集中报送的情况，对延时报送，失去时效性的信息，不予统计。
第十一条各单位、部门信息报送、采用等工作情况将纳入集团目标绩效考核。
（一）未按时、按照规定上报的，扣减1分/每篇；
（二）报送信息被集团、国资委等部门采用的，加2分/每篇；上报信息被市级采用的，加4分/每篇；获市委、市政府主要领导批示的，加10分/每篇；其他市领导批示的，加8分/每篇；获省级以上采用的，加15分/每篇；被省级以上采用的，加20分/每篇。多头采用不重复计分，以最高分为准。
第五章附则
第十二条各单位应建立信息管理工作网络，完善分管领导亲自抓、各级办公室（综合部）具体负责的工作机制。各单位、部门应确定1名政策水平较高、文字写作能力较强的人员担任兼职信息员，负责信息收集、整理和报送等工作。集团办公室对信息员实行备案管理，各单位、部门信息员如有变更，应及时通报
集团办公室。
第十三条各单位、部门要建立信息档案，相关工作记录及时归档。
第十四条本办法由集团办公室负责解释。
第十五条本办法自公布之日起施行。
大唐内蒙古分公司 信息化工作管理办法 1 目的 规范内蒙古分公司信息化管理工作，明确工作职责，提高信息化工作管理水平，充分发挥信息技术在公司生产、经营、决策中的作用。 2 适用范围 本办法适用于分公司本部及所属单位。 3指导思想 按照国资委、集团公司和大唐国际信息化建设的管理制度和要求，积极推广和应用信息化技术，充分利用信息资源提高业务管理能力和工作效率，以信息化促进生产水平和管理创新，建立健全信息化管控体系，加强各基层企业的信息化管理。 3 基本原则 （1）、各基层企业的信息化建设和管理要与分公司发展战略相适应、相匹配。 （2）、分公司要把基层企业信息化建设和管理统筹考虑，
业务垂直管理的原则，真正形成应用系统纵向贯通、横向集成。 （3）、信息化建设和管理要归口管理、统一集中。 （4）、统一规划，分步实施。在大唐国际信息化建设规划的框架下，结合内蒙古分公司的特点和实际需求，各基层企业制定信息化发展规划和年度工作计划，有序的开展建设工作。 （5）、信息化项目建设要做到试点先行、对优秀项目重点推广。 4 职责 按照大唐国际三级管理体系要求，分公司发展计划部是大唐国际内蒙区域信息化工作的归口管理部门,全面负责信息化管理工作；所属各单位负责本企业信息化建设和管理工作。 4.1 信息化领导小组 负责内蒙分公司信息化战略的制定、信息化总体规划的审定、信息化组织机构的设计、重大信息化项目审批及投资决策。 4.2 发展计划部
4.2.1 负责组织编制内蒙分公司信息化总体规划和年度计划并组织落实。负责对所属单位信息化规划及年度计划进行审核，对落实情况进行监督考核。 4.2.2 负责组织制定内蒙分公司信息化有关标准、规范、制度、办法、规定并对落实情况进行监督。 4.2.3 负责内蒙分公司信息化项目的立项审核，组织重大信息化项目的实施。 4.2.4 负责内蒙分公司网络和信息安全保障管理与考核，负责信息安全事故调查、分析和处理工作。 4.2.5 负责组织落实大唐集团、大唐国际统一推广信息化项目实施工作。负责内蒙分公司本部信息化建设工作。 4.2.6 负责审核信息化项目建设方案及主要设备采购计划，对招标计划及招标文件技术要求进行审核。 4.2.7 负责内蒙分公司信息化建设项目及资金预算的审核及上报。 4.3 所属单位 4.4.1 负责落实内蒙分公司信息化发展规划及相关规章制度
**制度管理办法（修订） 1目的：规范公司各级制度管理，使制度更有效、更合理的为业务服务。 2适用范围 2.1归属部门：行政部； 2.2相关部门：全公司。 3原则 3.1业务导向：制度应服务于业务，因业务需求而生，保障和促进业务健康发展； 3.2理念导向：体现公司文化，特别是：严格自律、认真仔细、积极主动、解决问题、 高效有序、重诺守信、客户意识（换位思考）、团队协作、学习总结； 3.3高效原则：制度的内容必须合理、明确、高效、可操作。 4职责与权限 4.1责任岗位：行政文员； 4.2监督岗位：行政部经理； 4.3相关岗位：总经理室成员、各部门负责人； 4.3.1涉及2个或2个以上部门的制度的批准岗位为总经理，不涉及其它部门的制 度的批准人为部门负责人； 4.3.2总经理室成员有权力和义务要求相关部门根据业务需要建立、完善相关制 度。 5修订信息 5.1起草于2008年6月，发布之日2008年8月26日起正式生效； 5.22008年8月第一次修订； 5.32008年12月第二次修订； 5.42009年9月第三次修订。 6名词解释 6.1制度：制度是指公司或各部门根据职责权限及业务管理需要起草的，经规定的签 字权限人批准的规范性文件，是对下述管理事项的规定： 6.1.1公司、部门、员工的权利、义务、责任界定； 6.1.2员工在职业场所的行为规范； 6.1.3管理行为、管理流程的规定； 6.1.4业务运作流程、操作规范等。 6.2业务：公司对外经营和对内管理的所有活动的总称。 6.3制度分级 6.3.1公司级制度：由归属部门起草，部门负责人审核，总经理审批，以公司名义 发布，适用于： 6.3.1.1公司各部门或全员必须清楚知晓或遵照执行的制度，如：考勤制度、 行为规范等；
四川省商业投资集团有限责任公司 信息化建设项目管理暂行办法 第一章总则 第一条为加强信息化建设项目管理，规范信息化建设项目行为，强化信息安全，根据xx责任公司（以下简称“集团”）对信息化建设项目相关管理规定，特制定本办法。 第二条本办法规定信息化建设项目的内容包含以下三类：（一）信息化集成类：信息化软硬件集成、信息工程与弱电工程集成； （二）产品采购类：（1）硬件设备：服务器、存储设备、网络设备、信息安全设备及空调、UPS电源等数据中心机房专用设备和内存、磁带等材料零件供应及安装；（2）软件产品：标准软件产品、软件用户授权。 （三）服务类：（1）软件开发类：按照业务需求完全或部分定制开发并提供后续服务的项目；（2）外包服务类：将信息系统研发全部或部分外包给专业软件公司，自主研发的信息化项目；（3）维保服务类：硬件设备、软件系统、集成工程项目免费维保期结束后的维保服务采购；（4）设计咨询类：信息化规划、数据中心设计、网络设计咨询、安全检测咨询等。 第三条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设 1
均需遵守集团统一规划、统一管理、分步实施、小步快走等原则。 第四条集团及子集团、事业部、各分子公司进行信息化建设均需遵循本管理办法。 第二章管理、实施机构及职责 第五条集团成立信息化领导小组，集团董事长任组长，集团总经理及信息化分管领导任副组长，成员由办公室、财务中心、审计监察部、信息化办公室、招投标办公室等部门负责人组成，负责对信息化建设项目工作的领导、管理、监督、决策和奖惩。 第六条xx集团设立信息化办公室（以下简称“信息办”），负责集团信息化建设总体协调和管理。负责对信息化建设进行立项审批，集团办公室、财务中心、人力资源部、发展策划部、企业管理部、审计监察部、集团招标管理办公室、品牌事业部按职责分工，参与信息化建设管理。 第七条信息办负责牵头建立一体化的管理体系及运行机制，对信息化建设进行规划、备案、立项、报批、建设、考核、运维等管理工作，履行以下等职责： （一）根据企业发展及管理需要，拟定集团信息化建设项目管理相关制度； （二）根据集团战略发展、子集团业务战略发展，拟定集团IT规划、子集团业务IT规划； （三）信息化建设项目备案工作，负责信息化合格供方信息 2
集团公司项目投资管理制度 集团公司项目投资管理制度 第一条为规范集团的项目投资以及投资项目的管理行为～保证投资决策的科学性和客观性～规避投资风险～特制定本管理制度。 第二条集团投资项目的决策和推进应当遵循以下流程: 流程序号流程名称流程简述 收集投资资讯:主要工作是收集行业资讯～筛选有 收集,一, 潜力的投资商机,受理外部投资项目的推荐。,非 投资资讯 必需流程, 分析投资项目:主要工作是对投资项目进行可行性,二, 调研分析及规划设计～编制项目商业计划书,对外分析 投资项目部推荐的项目进行评估和审核。,必需流程, 决定投资项目:主要工作是董事会根据项目商业计 划书作出是否进行项目投资的决定。如董事会觉得决定,三, 投资项目有必要～可召集相关部门召开投资项目评审会议～ 征集项目可行性的建议或者意见。,必需流程, 筹建投资项目:主要工作是在董事会决定实施投资筹建 ,四, 投资项目项目后～办理公司内部的立项手续～开展项目的开 发筹建工作～推动项目的实施。,必需流程, 移交投资项目:主要工作是项目筹建工作完成后～移交 投资项目,五, 相关部门与项目公司经营团队办理项目的移交手
续～投资项目转入公司化运营阶段。,必需流程, 管控项目公司:主要工作是项目完成移交手续后～管控,六, 项目公司对项目公司实施集团化管控。,必需流程, 第三条任何人向集团推荐投资项目时～必须提交项目商业计划书～商业计划书至少包含项目概述、可行性分析、项目实施规划等内容。 第 1 页共 3 页 第四条推荐项目未作可行性分析或仍需进一步分析可行性的～经集团董事会批准后可由投资发展中心或其他授权部门对项目进行可行性调研。 第五条投资发展中心或者其他授权跟进投资项目的部门自收到集团董事会书面指定负责该投资项目的通知之日起接管该投资项目～严格按照本制度的规定全面负责投资项目的推进和管控～直至董事会书面授权其他部门接管为止。 凡集团投资的项目～在对项目出资前～投资发展中心或者其他授权跟进投资项目的部门必须根据实际情况～确保完成以下工作: 1、全体投资人确认结算出资前的所有资产和费用项目, 2、全体投资人对费用和物资使用、管理和承担等相关事项进行明确的约定和规范, 3、规范和确认全体投资人出资相关的法律关系。 第六条投资项目经全体投资人共同确定项目公司经营管理制度、财务管理制度和项目公司的经营负责人～并完成部门经理级,含,以上人员和财务部的组建～即视为该项目筹建阶段的完结。 第七条项目负责部门接管投资项目后～必须完成以下工作: ,一,与全体投资人签订合作协议～如投资项目是集团控股的～必须在与投资合作人签订合作协议时约定以下事项:
公司信息沟通管理制度 本文是关于范文的公司信息沟通管理制度，感谢您的阅读！ 为了加强市场信息沟通工作，对市场信息进行有效的管理，使公司对市场的动态变化做出迅速反应，特制定本工作管理制度。 一、市场信息沟通方式 信息沟通管理工作由市场部负责，销售分公司协助完成。市场部及销售分公司要严格执行信息反馈制度。销售人员在日常工作中发现的问题及时反映到市场部，以便公司针对市场动向做出迅速调整。 (一)日常情况：口头、电话、传真。 (二)紧急情况：口头、电话。 (三)定期沟通：依照《销售人员信息反馈表》、《顾客意见征询表》、《客户回访记录表》填写相关内容。 二、信息反馈制度 1、《销售信息反馈表》 针对整个市场的调查，由销售分公司协助市场部完成。分为周、月、季度进销售信息反馈。营销人员在各阶段中定期进行数据整理统计及信息搜集，如实填写相应表格，按要求送交市场部。市场部在一周内将信息分析汇总，上报主管副总经理,下达上级批示的执行意见。 2．《顾客意见征询表》 针对一般顾客的调查，由销售分公司协助市场部完成。每季度进行一次。在各季度中不定期进行调查，并于每季度末前一星期内送交市场部。（重大问题须随时报告）。专卖店及商场销售人员将以书面或口头提问的方式知道顾客填写《顾客意见征询表》后传递给市场部。市场部在一周内将信息分析汇总，填写《顾客意见处理报告》上报主管副总经理，下达上级批示的执行意见。 4、《客户回访征询表》 针对代销商以及酒店客户的调查，由市场部完成。每季度进行一次。定于一月、四月、七月、十月的月末5日内完成。市场部人员可以通过登门、电话或信函等方式对客户进行回访，填写《客户回访征询表》，并在一周内将信息分析汇总，上报主管副总经理，下达上级批示的执行意见，填写《客户意见处理报告》。
****银行集团客户授信业务风险管理办法 第一章总则 第一条为准确识别与计量集团客户，有效防范和控制集团客户信用风险，加强全行集团客户管理，根据中国银行业监督管理委员会《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》、《资本管理办法（试行）》等有关规定，结合我行实际，特制定本办法。 第二条集团客户的定义。本办法所称集团客户，是指在企业财务和经营决策中，相互之间具有控制、被控制、同受第三方控制关系，或者一方对另一方具有共同控制的独立法人（含具有独立融资权的非法人机构）组成的客户群。 第三条集团客户认定标准。 （一）对于纳入集团客户识别范围的法人客户，在确认符合下列标准后认定为集团客户： 1.在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制的； 2.共同被第三方企业业法人所控制的； 3.主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属（包括三代以内直系亲属关系和二代以内旁系亲属关系）共同直接控制或间接控制的； 4.存在其他关联关系，可能不按公允价格转移资产和利润，我行认为应视同集团客户进行授信管理的。
上述控制或者被共同控制关系，应从财务管理、资金调度、人事控制（高层）、重大经营决策等角度，进行实质性判断。 （二）双方或与共同第三方之间出现以下情形的，应判断为集团客户： 1.一方直接拥有、间接拥有、或直接和间接拥有另一方超过50％以上表决权资本。 2.虽然一方拥有另一方表决权资本的比例不超过50％以上，但可通过拥有的表决权资本等其他方式达到对另一方的控制。 3.纳入合并财务报表的； 4.实行财务集中管理，可以随时了解资金余额、收支情况或进行控制的； 5.统一或者分别借款（融资）、资金统一调度使用的； 6.存在大量、长期占用资金、资产的； 7.通过关联交易等行为转移资金、利润，虚增资产、销售收入、利润的； 8.能够直接任免或独家提名董事长、总经理、财务总监等企业高管人员，或者可以决定其薪酬的； 9.在董事会拥有过半数席位的； 10.民营企业的法定代表人、企业实际控制人为同一人或为直系亲属、夫妻、兄弟（姐妹）关系的； 11.属于同一个家族企业；有投资、担保决定权的。
陕西延长石油（集团）管道运输公司 信息化建设项目管理办法 （征求意见稿） 第一章总则 为加强陕西延长石油（集团）管道运输公司信息化建设项目管理工作，确保信息化项目建设质量，提高投资效益和资源共享，避免盲目投资和重复投资，规范信息化项目建设程序，根据国家及陕西省信息化建设项目建设有关规定，结合《陕西延长石油（集团）有限责任公司基本建设项目管理暂行办法》、《陕西延长石油（集团）有限责任公司信息化建设项目管理办法》和信息化项目建设实际，特制订本办法。 第一条本办法所称的信息化建设项目，是指为提升公司竞争力，增强市场应变能力，提高生产技术水平、内控能力和工作效率，以计算机、通信、网络、信息安全、安防监控和软件技术及其他现代信息技术为主要手段的基础设施、自主研发、引进试点、推广完善、运行维护等列入或调整入信息化建设规划、年度信息化建设项目综合计划的所有项目。 第二条本办法所称项目建设部门是指公司及其直接管理的各部门和输油处。建设单位或业务部门负责提出信息化建设项目的立项申请，组织或参与信息化建设项目的设计、建设和运行维护；本办法所称项目审批部门是指公司信息中心。项目审批部门负责建设单位提出
的信息化建设项目的审批，并会同有关部门对信息化建设项目监督管理。 第三条公司信息化领导小组是公司信息化建设项目建设最高领导和决策机构，下设信息化领导小组办公室。信息化领导小组负责审批信息化总体目标；负责审批信息化发展战略；负责审批信息化建设项目年度计划和预算；负责审批重要的信息技术政策和规定；负责审批和确认项目的优先级；负责解决战略性问题和冲突。 第四条公司信息中心是公司信息化工作的日常管理机构，负责贯彻执行公司信息化领导小组的相关决定；负责信息化战略项目直接控制；参与对非战略性信息化建设项目管理支持；负责对信息化建设项目的监管和考核；负责信息化建设项目设计、投资、计划的审查；负责编制和分派年度信息化项目建设任务；负责制订信息化建设的总体规划、相关标准和规范。 第五条公司所属各部门是本部门信息化项目组织建设和运营维护部门。负责提出并确定信息技术需求；负责或参与编制和确认技术解决方案；负责编制项目预（估）算；负责对经公司审批并分派的项目的组织、管理和建设；负责对本部门信息系统的日常运行维护工作；负责对最终使用单位人员的技术培训。 第二章建设管理 第六条项目建设单位应严格执行《陕西延长石油（集团）管道运输公司招标管理办法》、《陕西延长石油（集团）有限责任公司合同管理暂行办法》等制度。 第七条项目建设单位应确定项目实施机构和项目责任人，并建立健全项目管理制度。项目责任人应向项目审批部门报告项目建设过程中的设计变更、建设进度、概算控制等情况。项目建设单位主管领导应对项目建设进度、质量、资金管理及运行管理等负总责。
***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法 一基于项目制的房地产开发模式 1 传统房地产开发模式的弊端 1）肢解项目过程 传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优； 2）责任不清 房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。 3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核 4）上述弊端的结果必然导致投资失控。 2 项目制开发模式的优势
项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。项目制开发模式的优点/特点： 1）全过程集成管理 2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确 3）有利于对各责任人进行综合考核 4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资 3 项目制开发模式的主要内容 1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。 3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。 4）项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成等。 5）项目经理责任制。赋予项目经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理平衡，建立项目组织机制和激励机制。 6）项目管理目标责任书，项目经理必须和公司高层签署的责任状，
公司信息化管理办法 第一章总则 现代计算机信息技术的发展、推广和应用加快了信息传递速度，提高了办公自动化水平，推动了社会现代化管理进程。为适应现代建筑行业的需要、提高企业管理水平、充分发挥计算机信息化管理优势，给公司的经营、生产、管理、决策提供及时、准确的数据，特根据相关法律、法规、二航局及公司“十一五”信息化发展规划，结合公司实际情况制定本办法。 第一条计算机信息化应用程度是衡量企业管理水平的重要标志，信息化的建设与引进、推广与应用是一项对企业发展具有战略意义的系统工程。因此，信息化的建设是一项公司全员参与的工作。 第二条计算机信息化应用的目的是通过对企业的人力、资金、设备、市场、生产、技术、管理信息等原始资料进行动态和静态的数据纪录，然后进行计算、整理、分析，为领导的经营决策提供重要依据，提高企业的决策水平，增强企业应变能力。 第三条计算机信息化应用工作的基本任务是建立和逐步发展公司的计算机信息化应用系统，最终形公司、各职能部门（包括项目部等各基层单位）两级计算机信息化网络系统，成为支持企业施工生产、经营、管理、决策科学化的重要辅助手段。 第四条公司机关各职能部门、项目部等各基层单位的网络建设、信息应用系统的规划与引进、信息设备的调配、整合与开发等均适用本办法。 第五条本办法中的信息设备（软件）主要包括： （一）网络设备：路由器、交换机、服务器、MODEN、无线上网卡等； （二）计算机：台式电脑、笔记本电脑； （三）计算机外设：打印机、扫描仪、移动存储设备等； （四）软件：常用软件和行业软件。 第二章组织、管理体系建设 第六条信息化组织是高度集中的组织，在企业管理和信息化建设规划上是权威性的、有效的组织，是集管理与信息化技术应用于一体的企业管理改善的组织。 页脚内容- 1 -
投资管理暂行办法 第一章总则 第一条为了规范集团投资项目的管理和运作，落实投资管理责任，提高资本运营效率，保障投资的安全和有效增值，实现投资决策的科学化、规范化、制度化，依据《公司法》及国家有关法规，结合集团实际情况制定本办法。 第二条本办法所指投资，是集团总部和所属企业作为法人主体，通过各种筹资方式，以货币资金、实物资产、无形资产以及债务重组等形式所进行的为实现特定目的和预期收益的经济行为，主要方式包括： ㈠固定资产、无形资产投资：包括基本建设、技术改造和科技开发等进行的投资，以及利用土地使用权、商标、专利、非专利技术等无形资产的投资。 ㈡股权投资：通过独资、控股、参股形式投资设立新公司，或者购买其他公司股权、认购增资、债转股等方式以取得所投资公司全部或部份经营管理权及经营收益权所进行的投资，包括（不限于）
兼并、收购以及对所投资公司进行的增资、扩股等。 ㈢资本市场投资：包括股票市场、债券市场、外汇市场、期货市场及其他金融衍生品市场的财务性、保值性投资。 第三条本办法所指投资应符合以下原则： ㈠符合国家有关法律、法规和产业政策； ㈡符合集团中长期发展战略和规划； ㈢有利于提高集团整体资源效率和优化产业结构，增加资金使用效益，并有预期的投资收益或社会效益； ㈣符合公司有关管理规定以及投资决策程序。 第四条本办法适用于集团总部、全资子公司、控股子公司。 参股公司、托管企业可参照执行。 第二章投资管理体制
第五条集团董事会行使投资决策权。董事会下设投资风险评估委员会（简称风评委），负责投资项目风险评估，风评委由集团分管投资的领导担任主任，成员由投资发展部、财务部、纪检办公室等部室负责人、其他相关人员及外部行业专家组成。 第六条集团投资实行业务管理。按职能分工进行归口管理，按权限行使职权。集团总部对全资子公司、控股子公司的投资活动进行指导、监督和管理。 第七条集团投资发展部负责投资管理方面的日常工作，进行对外投资跟踪管理，及时了解其经营状况。每一年度编制所有投资项目的分析报告，以加强过程控制；项目投资完成（退出或清算完毕）后，应及时编制单个项目的后评价报告。 第八条各所属企业每年10月份应编制下一年度重大投资计划，并报集团投资发展部审查、汇总，投资发展部根据各单位上报的重大投资计划，编制集团年度重大投资计划，提交党政联席会议审议，并经集团董事会批准后，作为年度投资控制总量。 第三章投资审批流程及权限
企业信息管理制度 第一节总则 一、为加强信息管理制度，加快公司信息化建设步伐，提高信息资源的运作成效，结合公司具体情况，制定本信息管理制度。 二、本信息管理制度中关于信息的定义： 1、行政信息：公司系统内部目的为行政传达的一切文字资料、电子邮件、文件、传真。具体信息管理表现为上传下达、平级传送的行文管理、资料管理、档案管理。归属于日常行政管理。 2、市场信息：公司业务销售的客户文件、来往传真、电话、客户档案；公司业务应用的电话记录、报价、合同、方案设计、投标书等原始资料、电子资料、文件、报告等。具体信息管理制度表现为客户沟通、文字记录、资料收集分析、业务文件编写等。归属于业务经营管理。 三、信息管理制度工作必须在加强宏观控制和微观执行的基础上，严格执行保密纪律，以提高企业效益和管理效率，服务于企业总体的经营管理为宗旨。 四、信息管理制度工作要贯彻“提高效率就是增加企业效益”的方针，细致到位，准确快速，在企业经营管理中降低信息传达的失误失真延迟，有力辅助行政管理和经营决策的执行。 五、公司及全资下属公司、机构的信息工作，都必须执行本制度。 第二节行政信息管理制度
六、按照行政信息的定义，行政信息主要产生、传递、应用于公司行政活动中。 七、行政信息管理制度主要依据公司下列规定进行： 1、文件收发规定； 2、文件、档案、资料的管理规定； 3、公司印章、介绍信管理规定； 4、保密制度。 第三节市场信息管理 八、依照市场信息的定义，市场信息主要产生、传达、应用在市场业务经营管理中。 九、市场信息来源分类：业务（客户）信息、非业务市场信息。 1、业务（客户）信息：客户购买公司产品的电话、传真、函件、电子邮件；公司、客户之间业务沟通电话、传真、文件、函件、电子邮件；客户公司公开的资料；市场人员收集的客户秘密资料；市场人员传呈的报告、资料；针对客户的分析报告等。 2、非业务市场信息：网络、报刊、杂志和各种信息渠道收集的行业性文章、资料；竞争对手资料、文件、报告；公开的技术性资料；外围媒体、机构传送到公司的电子邮件、函件、资料；公司内部业务分析文件、报告；其他与市场业务经营和管理有关的资料。 十、营销管理人员主要负责以下业务信息工作：
集团公司垂直管理办法 集团的财务管理体系统称为财务中心，财务中心按职能划分为三大组成部分：财务核算、财务分析和内部审计。以上三个组成部分的管理职能和工作范围上相互监督，相互制约，以促进集团财务中心各项管理体制的不断完善，为集团的发展和壮大提供坚实的管理基础。 集团财务将实施由上至下、层层监管的垂直管理模式，共分为三个层次。第一层次为集团财务中心主任，是集团财务的核心，负责集团所有与财务相关的事宜。各财务核算部门、财务分析部门和内部审计部门直接向财务中心主任汇报。财务中心主任将根据集团整体的财务状况，会同集团管理层，制定集团整体发展规划及目标，并将目标分解至各个公司。财务分析及内部审计是集团的第二层监管部门，需要根据集团及各公司的经营目标，针对不同的管理要求，对各公司的财务核算进行监督、对集团的资金进行管理，定期向财务中心主任反映各项目标的执行情况及未来的发展态势。财务核算部门是集团财务管理的第三个层次，是各公司的账务处理部门，是财务中心中最基础的审核部门，也是一切数据的来源。各公司财务经理为财务核算部门的负责人，具有向集团相关部门报送数据、资料及配合监督的义务。 财务中心所属三个部分均直接向财务中心主任汇报。 财务中心各部门的主要分工如下： 一、财务核算部门，暨各公司财务经理及其相关的财务人员 1．负责审核公司票据的真实性，进行日常账务处理、报表编制、报送等相关事宜。 2．负责各公司之间往来的核对，保证账账相符，账实相符，按月出具往来核对明细表。 3．负责收集并管理各自公司与财务相关的合同及协议，合理保证帐面数据的真实和完整，做到帐面数据有据可查，有法可依。 4．负责财务数据与其他业务部门数据的核对，并查找差异的原因。 5．负责编制各自公司的年度预算，并对预算与实际的差异进行分析。 6．负责与当地的税务及工商等行政管理部门沟通，并建立良好的合作关系，以保证公司各项业务的顺利完成。
信息化管理办法（试行） 第一章总则 第一条为了有效利用信息技术，加强公司信息化建设，提升公司竞争力，充分发挥信息化在企业决策、管理等方面的重要作用，切实达到信息技术和生产经营的相互融合，降低公司管理成本，提高工作效率和管理水平，特制定本办法。 第二条本制度适用于公司信息化网络、硬件、软件、系统、数据和数据安全等管理工作，指导信息化工具的使用管理和维护工作，为公司的信息化系统健全完善和数据安全工作提供切实有效的方案。 第三条公司信息化建设应当遵循统一规划、分步实施、效益驱动、重点突破的方针和互联互通、资源共享、安全保密的原则。 第二章信息化管理系统相关人员职责 第四条公司信息化管理实行统一管理、分项负责、责任到人的管理机制。 第五条技术保障部设置负责公司信息化工作。负责企业信息化发展规划的制定和实施，组织拟定公司信息化管理规章制度和管理流程，组织信息化设备的安装、调试及技术支持，统筹公司信息安全管理，组织公司信息化管理的知识
培训。 第六条公司各部门分别负责权限内信息化设备设施的日常使用、维护管理和软件系统维护及信息收集、汇总、整理、申报及信息安全管理工作。 第三章信息化设备管理 第七条本规定所指企业信息化设备包括信息终端设备和网络设备等： （一）信息终端设备包括：服务器、计算机、显示器、打印机、复印机、扫描仪、投影机、不间断电源、主机配件等。 （二）网络设备包括：防火墙、路由器、交换机、无线设备、光纤设备、网卡网线等。 第八条技术保障部应建立全公司所有信息化设备的台账，健全设备配置、采购和使用时间、供应商信息等各项记录。负责保存、管理大型设备的技术资料，并建立相应的设备档案。 第九条相关部门有配备信息化设备的需求时，需求部门应提交固定资产购置书面申请，经主管领导签批后，由技术保障部对拟增配设备的配置方案进行分析审定，优先由公司内闲置设备调剂，确需购买的，应统一采购，安装调试。 采购信息化设备应选择质量可靠、价格合理、服务优良的供应商，坚持比质比价比服务的采购原则。技术保障部对
XX（集团）有限公司 项目建设管理暂行办法 （征求意见稿） 第一章总则 第一条为进一步规范项目建设的管理，完善科学、民主的投资项目决策和实施程序，理顺XX（集团）有限公司（以下简称“集团”）与司属各子公司(以下简称“各子公司”)的关系,加强对各部门、各子公司项目建设工作的支持、指导和管理, 规范各部门、各子公司的建设管理行为,引导各部门、各子公司依法、依规、依程序开展各项项目建设管理工作,保证工程质量，控制工程造价，优化投资结构，提高投资效益。根据《公司法》和集团公司相关规定要求, 结合集团建设项目管理的实际情况,制定本办法。 第二条本办法所称的各部门、各子公司包括的对象为集团所有的涉及项目建设管理的部门、全资子公司、三级子公司。所称的项目，是指集团及所属子公司承担建设任务的政府性投资项目、开发建设的经营性项目和其他投资项目的总称。项目建设管理是指从项目决策阶段开始,到项目竣工验收移交并完成财务决算为止，是由集团或集团所属子公司作为项目法人主体（项目实施单位），通过项目策划和项
目控制，使自建、代建类项目的投资、进度和质量得以实现，并完成项目验收、交付使用、形成资产的整个过程。 第三条项目建设投资必须坚持以下原则： （一）投资项目的总规模应当与可用财力相适应，遵循量入为出、综合平衡、集中财力、保证重点的原则； （二）坚持民主化和科学化的决策制度，实行集体决策； （三）严格执行基本建设管理程序； （四）必须坚持估算控制概算，概算控制预算，预算控制决算的原则； （五）加强监管，控制投资，力求资金安全、高效； （六）严格执行项目法人制、招投标制、合同管理制、建设监理制等。 第四条各子公司要根据《公司法》规定和集团现行相关制度及本办法的要求,完善公司法人治理结构,制定符合各子公司实际情况的配套管理制度和规定章程 (建议司属各项目建设类子公司包括但不限于如下：安全生产管理办法；工程质量管理办法；计划进度管理办法；计量支付及投资控制管理办法；文明施工管理办法；招投标管理办法；工程合同、信息管理办法；前期报建工作管理办法；工程变
公司合同管理办法 第一章总则 第一条为了加强集团公司合同管理，建立和完善以事前防为主、加强事中控制和事后补救为辅的企业经营风险管理体系，维护企业合法权益，根据《中华人民国合同法》、《中华人民国公司法》等法律、法规、规章，结合集团公司生产经营实际，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及其全资子公司、控股子公司（以下统称子公司）在经营管理活动中所签订合同的管理。 第三条本办法所称合同是指集团公司及各子公司在经营管理活动中所订立的设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。 本办法所称合同管理是指集团公司及各子公司实施的合同签订、履行、变更、转让、终止、纠纷处理、监督检查、奖惩等行为。 第四条集团公司合同管理实行分级管理、统一授权、分工负责的管理体制，并遵循以下原则： （一）严格评审合同，将风险控制在可接受围； （二）有效监控过程，保证经营管理活动处于可控状态； （三）及时处理纠纷，确保企业合法权益不受侵害； （四）认真总结经验，不断提高企业合同管理水平。 第五条各公司必须重视合同管理工作，健全合同管理机构，配备合同管理人员，切实做好合同评审、签订、履行、纠纷处理等管理工作，提高合同管理的水平和质量，保证合同的规性和有效性，维护企业的合法权益。 第二章合同管理部门及其职责 第六条公司法定代表人对合同管理工作负有第一领导责任。 第七条集团公司主管合同归口管理部门的领导分管合同管理工作。 各子公司应当指定一名领导分管合同管理工作。 第八条集团管控部为集团公司合同归口管理部门，负责全系统合同管理工作，其主要职责是： （一）宣传、贯彻、执行国家有关合同和合同管理的法律、法规； （二）制定、修改集团公司合同管理制度，并监督执行；
上海隆电信息技术有限公司信息化项目管理办法(试行) 为保障上海隆电信息技术有限公司信息化战略实施，明确全公司信息化项目管理，规范项目开展过程中的需求管理、项目前评估和立项管理、项目实施管理、项目验收和后评估管理等工作内容，确保全公司信息化项目拓展的统一规范管理，特制定本办法。 第一章总则 第一条为贯彻国家“以信息化带动工业化”、“走新型工业化道路”的发展战略，全面推进上海隆电信息技术有限公司的信息化建设工作，提升管理技术水平，增强市场应变力，提高内部控制力和工作效率，进一步加强和规范信息化管理工作，提高信息系统建设和应用水平。 第二条建立和巩固信息化项目全生命周期的闭环管理制度。在强化信息化规划和计划管控的基础上，加强信息化项目从需求发掘、立项、实施、验收、后评价、需求再发掘的闭环管理，最大限度地发挥信息化建设的投资效益。要通过建立信息系统后评价管理机制，对各核心应用系统功能的使用效果进行评估，推广应用成熟经验，清理整合重叠或不适用的系统功能，减少重复投资和资源浪费。 第三条“四统一、五兼顾”原则，对核心系统要坚持“统一规划、规范投资，统一标准、健全制度，统一建设、优化资源，统一管理、
共享服务”，兼顾“整体与局部、先进与实用、近期与长远、集中与分散、建设与维护”的原则，在一个统一的架构下整体推进全公司信息化建设，真正实现企业资源整合、数据共享和全面协同。 第四条公司信息化建设应当遵循统一规划、分步实施、效益驱动、重点突破的方针和互联互通、资源共享、安全保密的原则，防止盲目投资和重复建设。 第五条神东煤炭集团公司所属各单位和部门内以计算机、通信、广播电视以及其他现代信息技术为主要手段的信息网络等基础建设、信息应用系统建设和信息资源开发等，均适用本办法。 第二章组织和职责 第一条信息化工作领导小组是公司信息化的最高领导、权威机构，负责领导信息化实施过程中的全部工作，负责制定、实施信息化建设的总体规划，确定企业实施的重点项目和实施方案，负责信息化建设管理、协调和监督，制定全公司信息化工作管理办法、标准和规范，并指导各部门开展信息化工作。 第二条信息化专家咨询委员会，为神东信息化建设提供技术咨询和决策支持。信息化工作委员会，加强业务应用与信息技术两大领域的沟通与融合，在应用层面为神东信息化建设提供决策支持。 第三条信息化工作领导小组职责： 1、信息化领导小组要视情况不定期召开协调会议制度，明确企业信
公司项目制管理办法 为了加强公司的项目管理，提高工作效率和降低成本，充分调动员工的工作积极性，确保公司完成各阶段的经营目标，公司拟决定对公司承担的面向市场技术开发服务项目实行动态项目经理负责制管理，特制定本管理办法（试行）。 一、项目小组 公司生产的产品为稀土永磁无刷电机，以及稀土永磁柱式电机，通过对市场 的前期调查，再考虑到现代生产技术的局限性，我们得出初步结论，低于1200W 的无刷永磁盘式电机与稀土永磁改良柱式电机，无论在生产成本，生产效率、产品性能和产品价格，都无法与传统电机抗衡。而1500W以上的产品则可以以高端产品的姿态进入市场，我们必须针对性选择电机功率大的机械设备，和移动设备客户，市场需求的电机功率越大，我们的产品就越有优势，利润就越高。 那么这些高端客户的产品很多都是成熟的，要他们接受我们的新产品不是件容易的事，我们每一款电机都是要为客户量身定做，使用高功率电机的客户更需要好的技术支持，包括电控器的搭配，外观的设计，安装测试等都需要专人来配合跟进。 能满足一条龙专人把控的经营模式首选是项目制经营。公司针对面向市场的技术开发与服务项目均可以设立临时项目小组，作为该项目实施与咨询机构，负责该项目的参数需求、外观设计开发与电控配套。项目组成员由需求部门和技术部共同确定人选，重大项目的人选由公司总经理（或副总经理）协商决定。临时 项目小组设项目经理一人，其他为组员。项目小组可独立组织与该项目相关的工 作例会和业务研讨会。 二、项目经理及其主要职权 项目经理作为项目实施过程中的岗位负责人，原则上由项目承揽者担任，如属公司指定项目，则由公司总经理指定，副总经理进行工作考评。项目经理签到新项目的单，优先由签单经理承接项目。 项目经理的权利和义务：
公司物流信息管理制度 一、总则 1.集团公司为加强信息管理，加快集团公司信息化建设步伐，提高信息资源的运作成效，结合具体情况，制订本制度。 2.本管理制度中关于信息的定义： （1）行政信息是指以集团公司系统内部行政传达为目的的一切文字资料、电子邮件、文件、传真。具体信息管理表现为上传下达、平级传送的行文管理、资料管理、档案管理。归属于日常行政管理; （2）市场信息是指集团公司业务销售的客户文件、来往传真、电话、客户档案;集团公司业务应用的电话记录、报价、合同、方案设计、授标书等原始资料、电子资料、文件、报告等。具体信息管理表现为客户沟通、文字记录、资料收集分析、业务文件编写等。归属于业务经营管理。 3.信息管理工作必须在加强宏观控制和概观执行的基础上，严格执行保密纪律，以提高企业效益和管理效率、服务于企业总体的经营管理为宗旨。 4.信息管理工作要贯彻“提高效率就是增加企业效益”的方针，细致到位，准确快速，在企业经营管理中降低信息传达的失误失真延迟，有力辅助行政管理和经营决策的执行。 5.集团公司及全资下属集团公司（含51%股权的全资、内联企业）、 机构的信息工作，都必须执行本制度。
二、信息管理机构与相关人员 1.集团公司设立集团信息中心。集团公司下属独立核算的公司、企业设置独立的信息机构。非独立核算的单位配备专职或兼职信息人员。 2.各企业行政部依据《行政管理条例》负责相关行政信息的日常管理;实业公司销售中心办公室独立负责市场信息管理。下属独立核算的公司、企业参照集团公司设立信息经理或专门信息管理的人员。信息管理根据业务工作需要，配备必要的电脑技术人员、文员。 3.集团信息中心负责集团公司整个系统的信息管理工作，负责所有信息的汇总和档案管理。对全系统的信息管理工作负责。 4.依据《行政管理条例》，各企业行政负责人主要负责行政信息的管理。 5.集团信息中心设企业信息专员，主要负责市场信息的系统化、专业化管理。企业信息专员分为行政信息和市场信息两个岗位。企业信息专员主要职责如下： （1）执行集团公司总经理办公会议的决议，参与编制总经理办公室主持的信息管理制度（行政信息专员）; （2）在销售中心总监指挥下，负责市场经营中各类信息的采集、处理、传达，对执行中存在的问题提出改进措施（市场信息专员）; （3）与行政部联合处理日常工作中关联到业务机构的行政工作（行政信息专员）; （4）辅助指导集团公司其他各部门业务的信息统筹处理（行政
**集团经营管理委员会管理办法 第一章总则 第一条目的 为推进**集团的稳健发展，整合集团资源，拓展集团业务，完善集团及各公司的管理制度，储备优秀的管理人才，解决集团及各公司现存及潜在问题，设立**集团经营管理委员会。 第二条性质 经营管理委员会管理办法是经营管理委员会全体会议、常务会议、委员都须遵照执行的指导性经营管理规范。 第二章委员会会议 第三条委员会制度 委员会是公司实行民主集中制的表现形式，是公司规范管理，发掘和储备优秀人才的重要途径。 第四条委员会全体会议 委员会全体会议是公司每年实施集体管理和集体决策的重要形式，也是寻找各公司高效管理模式的有益探索。 第五条委员会常务会议 委员会常务会议是委员会的具体议事机构，负责集团日常管理事务的决策和执行。由委员会主任负责召集并主持。 第六条设置宗旨 设立经营管理委员会，通过集体管理与集体决策的方式对公司目标、方针政策、战略规划、干部选拔等重大经营事项进行集体审议，提高决策的民主性和科学性；提升管理人员的管理水平，培养和建立管理人员的责任感、归属感；培养优秀的管理人才，为公司的发展注入新鲜血液。 第七条职能 委员会全体会议负责确定公司经营管理的目标、方针政策、战略规划、干部选拔等重大经营事项，常务会议负责推动目标的实现，组织与调动人力、物力资源，把全体会议上的决议贯彻落实，最终转化为公司的生产力。 第八条会议时间 委员会全体会议每年召开一至两次，常务会议每年不定期召开，均由委员会主任负责召集并主持。 第九条议事规则及会议主题 委员会会议的研究、讨论和审议活动实行集体决议，必须依据以下规则进行。 1、每个委员必须就议题作简短发言，阐明自己的观点。然后展开讨论活动。 2、与会者只要不脱离议题，可以自由发表自己的观点、建议和意见。但出于会议时间的考虑，主持人可中断发言或采取限时发言的方式。
信息化建设及管理办法 信息化建设及管理办法 第一章总则 第一条为了推进集团系信息化建设，使信息化建设能够促进集团的发展，保证信息化系统建设能够按时完成，达到预定目标，特制订本办法。 第二章信息化管理组织建设 第二条集团信息化推进部（以下简称信息化推进部）负责集团系信息化建设及管理工作。 第三条信息化管理组织 1、信息化管理组织人员构成 分管领导：控股公司财务总监 主管领导：信息化推进部总经理 成员构成：信息化推进部和各产业集团信息管理部门人员 2、信息化管理组织设技术支持小组 组长： 组员： 3、信息化管理组织临时组建效能评估小组。小组由软件主要使用人员、信息化管理组织指定的成员组成。 第四条工作职责 1、信息化推进部负责研究制定集团整体信息系统建设规划，各产业集团信息管理部门负责研究制定各产业集团信息系统建设规划。 2、信息化推进部负责审批控股公司及各产业集团信息化项目的计划、方案及预算。 3、在信息化推进部的统一部署下，各产业集团信息管理部门组织实施信息化项目。 4、信息化推进部负责对集团系信息化项目的进展进行督导和监控。 5、信息化推进部委托各产业集团信息管理部门组织信息化项目的验收。 6、信息化推进部负责新技术、新应用在集团系的推广。 第五条工作方式 1、信息化推进部会议由分管领导和主管领导组织召开，重大决策上报控股公司审批。 2、各产业集团信息管理部门上报各产业集团整体信息化建设规划及分步实施方案，信息化推进部讨论研究确定。． 3、信息化推进部审批软件系统选型、实施方案的组织与流程后，产业集团方可组织实施项目。 4、在项目实施过程中，信息化推进部给予阶段性评估，对于未按计划实施的项目及时进行牵引和督导。 5、信息化推进部组织效能评估工作，在软件实施完毕并运行一段时间后，评估实施效果。 第六条审批流程 各产业集团信息管理部门将需要信息化推进部会议审议的事项提交给信息化推进部初审后，然后提请分管领导和主管领导组织召开会议审议，审议结果以会议纪要的形式反馈给各集团信息管理部门，作为下一步工作开展的依据。 第三章信息化项目管理