企业竞争模拟战略战术研究
【引言】历时半年的中国管理大赛早已结束，我们学校很遗憾地无缘总决赛，这是出乎我们所有人想象的，每位参赛队员为此到底付出多少没人知道。以前总认为我们肯定会有队伍进全国八强，因为我们有实力，而现在，似乎没什么可说得了，一心想弄出点东西来以供大家分享。以前我们或许更多地是想着自己队伍能拼到最后，而现实是我们全被淘汰，我们的学校被淘汰。如果还有机会的话，我想说的是，我们校队谁出线并不重要，重要的是我们必须有队伍出线，为了学校的荣誉，为了向他们证明。
【摘要】以下是我个人、我们团队在这几个月马拉松式企业竞争模拟中的得到的一些感悟，认识以及同兄弟公司交流中得到的一些模拟公司运营经验及战略战术，其中不少是引自FINO、INO、NEXT、UFO、Lord、Xmuapex、N-SHOP等实战及理论高手的研究成果，同时推广他们正确可取的战略战术思想，在此并无侵权之意，比赛只是一个交流的平台。以下将从模拟公司的整体战略规划，产品、生产、市场、财务、评分标准等全方位阐述“企业竞争模拟”中的诸多问题。旨在交流思想，希望大家批评指正。
企业整体战略篇（主要参考FINO）
能够成功晋级全国总决赛的队伍至少具备两种能力：制定成熟的公司战略；完成战略的执行能力。
成熟的公司战略：由于模拟有一个期数限制，各家公司都只需要在规定的期限内完成目的即可。目的即是通过对比赛规则的理解和把握最后实现达到那七项指标（本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率）加权综合评分最高即可。可是由于各个公司自身的能力和经验不同，可能会制订出完全不同的公司战略。公司战略可分宏观和微观两部分。
宏观上从期限上来看，如果模拟有8期的话，我们认为可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5期作为第二阶段，剩下的6、7、8期作为第三阶段。我之所以这样划分，是因为在这三个阶段我们的发展重心完全不同。在所有人都知道要扩大产能、拼命发债的时候，我们如何去决定阶段性的任务：第一阶段的首次发债有多少要用来买机器？第二阶段的产能扩张可以达到什么速度？第三阶段如何调整指标以适应规则的要求？这些都是要考虑的问题。宏观战略思想可以在完成整个比赛的过程之后才通过观察一个公司的发展轨迹获得的，也许在前期和中期没有什么差别的公司到后期会有完全不同表现，这就是战略的差别。
微观上，从公司内部控制的角度，生产什么样的产品、如何向市场投放、财务安排、人员招聘，都是微观战略的组成部分。这部分要考虑到的问题不像宏观战略一样会贯穿整个比赛，但每期的决策至少会影响前后三期指标。举一个最简单的例子，每期雇多少人似乎是一个很简单的问题，但接下来会影响下期的人数，
然后是下期的生产安排，再是下期的供货量发生变化、最后体现在价格上。众所周知，这个比赛最难的部分之一就是对市场的预测，如果由于人数的变动导致产品结构发生较大的变化，无疑会增加预测的难度，这会增加企业运营的风险。这个风险能不能够被控制？这就取决于各家公司的能力了。
各家公司的战略一旦确定，各期都只会对这个总体的战略做出微调，其中微观的调整大于宏观。至于说各家的战略孰优孰劣，没有一个定论，最后的胜者也不一定在战略上遥遥领先，这还将取决于各家对战略的执行情况以及根据市场发展状况对确定的战略进行及时修正的能力。也许A公司的战略不如B公司完美，但A公司能够彻底的执行而B公司不能，那么最后获胜的也有可能是A。一般我们认为四个产品均衡投放是最佳的选择，但复赛我们赛区中，FINO四种产品均衡投放，而weiwei就坚持只做ABD，elite就大量投放BC，最后三家的分数是伯仲难分（他们分别是我们赛区一二三名，赛后weiwei公司对自己的战略选择表示后悔），谁又敢说自己的战略是最好的呢？总之，战略这种东西，只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，根据自身的能力和特点选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。
完成战略的执行能力：战略已定，剩下的就是执行战略的能力。各个公司的禀赋不一样，战略也不一样，但落实到执行层面，就有指标来评判了。有的公司擅长扩张，扩张的速度居于前列，但利润上不去，差的就是赢利能力；有的公司精打细算，成本领先，利润很高，但规模太小，差的就是现金流的规划。扩张本身没有错，但如果没有能够带来预期的利润，规模再大也只是粗放型的企业，往往容易被集约型的公司打败。由粗放扩张到集约生产，比的就是细节。这些细节就是执行能力。
同样这与每位队员的知识背景也是有一定联系的。会计系的同学对成本是最敏感的；金融学的同学可能对企业经营风险及投融资更有感觉；学营销的同学，可能就更容易把握市场；理工科背景的同学，那么数据分析往往做得好一点。总之，各有各的长处，如何发挥各自的长处，并将其转化为执行能力，进而为整个战略服务，这是各家有心的公司都应该掌握的。
产品篇
一产品战略选择
模拟开始的第一件事是制定公司发展战略，而制定公司战略首先要做的就是选择生产什么产品。通过无数次模拟、演练，我们发现，在校内赛中四产品战略从未拿过第一，而实际上平时练习四产品战略的队伍是我们中较有实力的，似乎两产品战略还略显优势，或许这与我们的模拟级别水平有关。事实上到全国预赛时，任何使用二产品战略的公司只要遇到一个有实力的对手他们就会垮，在全国复赛中是没人用二产品战略的。多产品均衡发展实际上可以有效地规避许多风险，因为这ABCD四种产品都是同源的联产品。
全国复赛中7个赛区，出线的有14个，2个是三产品战略的，比例是1/7。7个赛区的前5名中，共有6个是三产品战略的，比例是6/35。当然这也并不能说四产品战略就一定比三产品战略优，三产品战略和四产品战略究竟孰优孰劣，似乎难有定论。不同的情景，不同的对手，不同的策略，都会影响到战略的力量。
若我们打算实施三产品战略，到底该如何选择呢？以前我们总是想根据已提供的初始数据去分析出每种产品的盈利能力，然后选择盈利能力较强的产品，无数次实践后发现那不太可行，因为那仅仅是初始数据，真正的公司运营并没开始。各产品的盈利能力实际上是你模拟后做出来的，C产品是一直以来都不怎么被看好的产品，但我们曾试过把它作为主打产品来做（各方面投入最多），结果是我们以更高的价格卖了更多的产品。往往人们坚信在开始就应该有个产品优与劣，并做出自己判断，而结果往往证明他是正确的，而事实上不知他们有没考虑过它的赚钱是因为自己以为它赚钱而重点发展才导致最终它盈利能力较强（有人说投资，不是投向实质上最好的，而是投给大家都认为最好的，即投资预期）当然我们也认为各产品的盈利能力实有个顺序的，但那要到模拟结束后分析以前各期的历史数据才知道，我就曾做过那件事，在校内赛时，由于模拟情景就那几种，因此我抽空（五一假期）把以前的各种情景都分析过，最后拿第一的公司很大程度上得益于产品的正确选择，并且有时候各产品的盈利能力差距还很大。在校内最后一次比较正规的演练时，我把以前这种情景下的分析拿出来对总经理沈京保证说这次我们就做AB，肯定是绝对优势拿第一。事实上这也是我们团队唯一一次在校内赛中拿第一，并且很轻松。
因此在后来我们公司在模拟中若打三产品战略时，我们不再去揣测那所谓的盈利能力，而选择走一条成本最低路线（我们主要依据单位机器所耗原材料数、单位机器所需工人数、单位机器所产等综合考察，当然我们也会去分析一下利润率）。很明显在公司运营前，各产品的利润率是不知的，但它们的成本是已知的。这样的选择并不能保证是正确的，但最起码不会完全错，因为随机选个ABD、ABC、ACD或BCD显然风险更大。或许在CD产品尚未有人投产，尚未面世时就已经有个优劣，有人能测出只是我们不能罢了。我个人是比较欣赏大胆地实施四产品战略的，毕竟那些最上档次的队伍都是这样做的。
二产品研发升级（引自UFO）
当你发现对手的价格比你高出1000,可是市场占有率却是你的两倍的时候,请不要吃惊和困惑.因为,是到了你该增加研发的时候了（如果不是研发问题，那就得看看你的市场营销了）。比赛规则规定: 企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。若产品等级高，可以增加客户的需求。
各种产品达到不同等级需要的累积研发费用(简单加总)如下：
产品等级 1 等级 2 等级3 等级 4 等级5
产品A 100000 200000 300000 400000 500000
产品B 200000 350000 480000 600000 700000
产品C 300000 480000 600000 720000 850000
产品D 500000 600000 700000 820000 950000
1在这里,大家可能最关注的是两个问题:第一,研发会增加成本,第二,研发能促进需求的增加.其中,增加的成本是确定的,但是增加需求的幅度,却是我们未知的。根据UFO公司他们的推测,等级与价格两个自变量与需求之间存在确定的函数关系，我们的回答是肯定的，只是我们找不到那个具体的函数，因为我们各方面能力有限不会做回归分析，只是一个比较感性的经验性的认识（注：函数、模型等属各参赛公司的核心技术，在交流时是不会外泄的）
2 无论是成本的增加,还是需求的增加,都与利润有着直接的关系,因此,我们需要明确以下几个思路：
(1) 从研发的总量来讲,应该分散,研发成本要尽量均匀的分摊到各期,避免对四个产品进行连续的集中研发,造成成本压力过大和资金紧张。
(2) 第一期最佳的选择,是增加C或者D其中一种的研发,不要仍然只生产AB （小强公司：对此要看实际情况）,也不要同时研发CD.前者的弊端很明显,造成产能浪费,产品单一,缺少利润增长点;后者的弊端是,造成产能严重不足,成本投入过大(综合排名影响非常大).至于对CD如何取舍,要看具体情况。
(3) 模拟的最后两期,尽量不要在进行研发的投入.研发投入尽量在前面各期进行.因为最后的冲刺阶段,对利润指标的追求会近乎疯狂,从会计角度来看,还一定要进行盈余操作，此时进行研发,势必影响各项评分指标。（小强公司：未必如此，我们在预赛中就用此战略翻的身，因而回照前文，对策要灵活）
(4) 研发的时机把握.对各产品来说,当本期决定大量生产的时候（战略需要，市场需求）,或者上期需求远远小于本期计划产量的时候,是研发的最合理时机.千万不要搞出:本期没计划生产B却对B进行了一个提高等级的研发的笑话.同时,现金流也是要考虑的一个因素(资金充足与否,也限制着研发的投入时机).
(5) 研发的成本,最终是要分摊到各个产品中去的,10万的成本投入进去了,一定要计算本期和下期总产量以及各个单产品应该分摊的成本比例(不一定非要按这个涨价,但是绝对要参考),做到心中有数.在以利润为最主要考核指标的比赛中,时刻要计算每一项成本投入的回报，可以设计一个投资回报率指标。
注意：研发未必需要研到最高级，这条经验来自于实践，我们学校的普遍错误是只要投了那个产品就一定要研发到头，即使到最后冲刺时刻。（小强公司：但是每多研一级，会多十到五十万利润，这个来自于理论计算）
三产品结构的选择
无论我们选择的是四产品战略还是三产品战略甚至二产品战略，都存在一个产品结构的选择问题，比如我们已决定生产ABCD四产品，但各产品间怎样的数量结构是最优即可实现利润最大呢？
在其他条件不变的情况下，合理的产品结构将产生良好的利润，最优的结构必然导致最大的利润。那么怎样的产品结构就算是合理（最优）的呢？可以肯定打到最后的每家公司都有自己的评价指标，自己的指导原则，绝对不会是随意组合的。有人主打AB或AD、BC、BD、CD甚至只主打某一产品抑或均衡发展自己所投产的各种产品等，无论怎样的选择他们都有自己的理由，最起码自己认为是正确的。往往也就是这儿的差距，导致它们最终的落差。
我们学校各队在选择各产品到底产什么样的结构时的习惯做法往往采用两种分析方法：单位贡献毛益法（贡献毛益率法）、利润率法（包括收入利润率和成本利润率）。这基本上是由我们的知识背景所决定，因为我们每支队几乎都有学财会的，我们也不例外。这两个指标往往是不一致的，以前我们较多用的是单位机器贡献毛益，我们根据上期末的价格需求可以很清楚地看出各产品的单位机器（机时）贡献毛益，然后再根据这些数据，结合实际产能调整价格与供货量以使的四种产品的单位机器贡献毛益平衡，那时的我们认为这应该是最合理的产品结构，而事实并非这样，以至我们后来运用各产品的成本利润率（即一块钱能赚多少），但还是很难把这些指标编的比较满意。或许这只是因为我们的水平问题，因为有好些东西总感觉不好处理。比如研发费的处理，还有广告促销如何分摊，到底怎样去划分固定成本与变动成本等。由于每个人的认识不同，因此即使我们用的是同一种方法，但得出的结论一般也都不一致，因此在执行战略前各公司必须把各项财务或非财务指标的评价标准先定下来，当然这主要是模拟公司财务总监（或信息总监）的职责。
一般情况（不是所有时候，得结合公司战略及具体情景）在模拟的前期与后期应采用非均衡发展战略，而中期则采用均衡发展战略，因为前两期我们基本处于一个人多机器少的状态，而AB属劳动密集型的低端产品，并且处于产品生命周期的成长阶段需求增长较快，且需求量也较大，而CD只处于产品生命周期的引入阶段，需求小，利润低，应该在产能得到充分发挥的前提下以产AB为主导。而后期是冲刺阶段，人均利润率显得尤为重要，为了一定程度上控制工人，我们应偏重技术密集型产品CD，同时AB产品已到产品生命周期的衰退期，盈利空间已不大，而CD产品尚处于产品的成熟期，需求正旺，再加上一个库存变化的因素（在成本核算中具体分析）。事实上大部分公司都是这么做的。整个模拟的最关键时期就是中间几期，各公司的实际运营能力尽显其中，如果不是因为资金问题等，中期各产品发展应该比较均衡，这样风险相对较小。（注：均衡一般有产品结构均衡、市场份额均衡、各产品生产数量均衡、市场投放数量均衡，这里的均衡都是指结构、市场份额，大多数经营比较出色的公司，他们在十六个市场中的份额一般在5%-9%之间）
发一般停止，并且生产规模足够大，此时提高相应工资系数的效益是十分可观的。（陈老师注：1.后期的工资总额通常较大；2.AB的工资比例较高。）关于曾经我们校内讨论过的工人对工资系数调整的心理反应，说的是如果工资系数调高以后再调低的话将引起工人的抵制情绪，也就是说此时的产品质量将比调整工资系数以前那个较低水平的质量更差，如现在的工资系数的调整经历这样一个过程：1.0→1.1→1.0，那么现在1.0工资系数下的产品质量将小于原1.0水平下的质量，因此认为工资系数只能提不能降，我想说的是这完全是主观臆断，实验证明没有这回事。毕竟模拟环境把一切都给理想化了。
（小强公司：事实证明是有影响的，合适的工资系数可以使产品等级升0.99级，使正品率达到100%，是综合效用最好的方法，这个几乎有成熟定论）实际上，在工资系数不变的前提下，随着产品的不断升级，产品的正品率也会适度提高（一般是小数点后的第三位变化）
生产篇
一生产规模扩张
首先我们要看到模拟规则中机器的折旧是按季度（即模拟的期数）来算而不是按使用时间来计算的，最大限度地使用机器是不会加速机器折旧的。因此对现有生产能力的最大利用是让所有机器都运行20小时每天，不是迫不得已是不会用第一班加班的，这是没有任何争议的。当大家都认识到这一点时，产能的扩大就完全依赖于机器规模的扩张。
由于模拟器数限制，我们可以感受到不论我们怎么扩张规模都不会有生产过剩的那一天，模拟规则让我们对公司的经营时期是八期即两年，这显然不符合实际情况。这是一个由十六家初始条件完全一样的公司共同经营的完全竞争的市场，正常情况下任何一家公司都左右不了市场，各公司的制胜很大程度上依赖于生产规模。事实证明拿第一的公司机器不一定最多，但机器肯定不少（一般是前四名），机器第一的公司排名怎么也不会差，当机器规模相当的企业他们得差距主要在公司的运营能力。那么怎样最有效最快速的扩大机器规模呢？
在正常运营情况下，一台机器能创造至少3万的收入，其中有至少1万利润（在模拟后期比较明显），这是机器制胜战略的根源。在全国复赛中，我们都深深地感受到，每一家公司都在冒着公司资金断流，破产的风险最大限度的风险拼命地购买机器。我们一直都是这样过来的，要做到这点，公司必须具备以下能力：一张计算完全准确的会计科目标，与比赛模拟公司的计算结果无任何差异（这只是一个最基本的财务要求）；基本准确地预算三期（各种收入、费用、利润等）的能力，只有具备这个能力才能清楚地认识到这次买多少机器才算到了极限，再多买一台的话公司的正常运营就会受到威胁；具有财务上贴零运行（即保证收入实现以前的闲置资金贴零，即不浪费一分钱）的勇气，比如在收入实现以前的公司预留现金，有些公司留十万或更多，一般公司若计算无误会留存一万到五万，
而我们公司的通常做法是只留两千以内。在扩张机器规模的同时，要特别注意工人规模的平稳增长，切勿使工人数的增加大起大落。机器的购买更是要平稳，切忌撑死一期，休息两期，这样的发展只会导致最终的落后。
*第一期买多少机器最合适？
最合理的选择是基本准确地估计本公司在模拟开始第三期时的各产品结构，并且本期最大限度地雇佣工人，通过简单的Excel生产模型就可分析出在这样的工人规模，生产这样的产品结构，并且保证生产能力完全饱和的条件下需要多少机器，这样可以有效地避免第三期时（在保证合理产品结构的的前提下）出现机多人少或机少人多而使公司生产能力过剩。事实上第一次买超额的机器，尽管使得机多人少，但此时的总产能的确更大一些，但是若仔细分析为多买那些机器所发债券的利息，以及没有被充分利用的机器折旧，就会发现多出来的那一点点产能是得不偿失的（用具体数据分析，不是凭空想象）。特别是巨额债券利息将把公司过早拖入高成本期，而前两期的收入是十分微薄的，前期利润过低将影响企业的原始积累，而最终束缚企业发展。
扩大生产规模时得注意以下问题：第一期的规模扩张原则是最大的工人规模决定合理的机器规模；公司运营中期的扩张原则是最大的合理的机器规模决定合理的工人规模；后期的扩大规模得结合累计分红、净资产、资本利润率、充分考虑企业的各项评分，企业的潜力以及是否博加赛一场等合理决策。
（需要注意的是：我们机器扩张时习惯取五的倍数，但这是个不好的习惯，可以买十一台就不买十台）
二生产安排
生产的班次安排是一个一直争论不休的问题，A、B、C、D四种产品怎样的班次组合才最优呢？在综合评分的七项指标中，利润是最重要的，可以说利润决定这一切。在产品结构既定的前提下，为了追求最大利润，一味的节省生产成本，其代价就是雇佣更多的工人，而人均利润率又是综合评分中一项重要指标。考虑一下如果第一班反过来生产CD，将可以少雇多少人，人均利润率的提升将会有多大？
我们的常规做法都是将劳动密集型产品AB安排在单位工时工资比较低的
第一班正班生产，而把依靠大规模机器生产的CD产品安排在第二班正班及第二班加班生产，这样的排班是生产成本最低的，在其它条件不变的情况下也是利润最大的。在校内赛时由于我们都是这样做的，因此不察觉有什么问题，但在全国预赛时，当我们和别人的利润相差无几，而人均利润率只有别人公司（FINO）的2/3到3/4时那种压力真的有点儿说不出的感觉。第一班生产AB，第二班生产CD，固然有助于降低成本，但得考虑到比赛的指标中还有一项“人均利润率”。
在全国预赛中的某个赛区有两只劲敌M、N（暂且给他们这个代名），前几期不相上下，胜负就在最后。最后两期M公司的利润都比N公司高，但最后胜利的是N公司，似乎有点儿不可思议。实际上他们两家公司最后两期的利润都差不多300万，M公司的利润仅高出1万多，但他的人均利润率却差一大截，或许这就是做强与做大的区别，或许这也是为什么许多公司致力于研究评分公式以及标准差计算的原由所在。在高水平竞争模拟中，每一个细节都是制胜的因素，如果能准确地计算标准差并琢磨透计算公式，那么就可以准确地决断出怎样的排班可以达到最优，事实上也有不少公司在做这方面的研究，由于考虑到水平与研究成本我们公司并没这方面的探索。
生产环节是控制成本的重要一环，人均利润率的分母就产生于此，分子则与此直接相关，如何安排生产以使企业综合评分最高是生产部门的重要研究对象。经一般分析，在产品结构一定的情况下，当工资系数为1时通过班次调整减少一个工人所增加的成本是4300元左右，工资系数为(1+i)时减少一个工人所增加的成本是4300(1+i)元左右(由于模拟情景的变化，该数据不同，但很容易分析出)。到底如何取舍，各公司自有见解。
在交流中，把AB与CD完全颠倒过来的做法基本上是没人认同的，因为那意味着巨额成本。一般比较受认同的是把劳动密集型产品与机器密集型产品在排班时相结合，如AC、BD或AD、BC，我们公司曾试过，但内部达不成一致。我个人比较偏好的时AC、BD组合，同时我认为在模拟前期，是一个原始积累的过程，利润显得尤为重要，况且人均利润率只是一个当期指标，最好在前期使用AB、CD组合，在后期适当考虑调整一下班次或产品结构（即减少AB产量，重点生产CD），以控制工人规模。
三原材料采购
因为模拟规则中又规定：本期购买的原材料只有50%（60%）可用于本期生产，这就产生一个原材料库存问题。为了保证一个合理的原材料剩余量，每期的现金流不至于受购买原材料数目影响太大，同时降低库存成本，应尽量使本期所购买的原材料数满足：本期末的库存原材料数≈0.5*下期生产所需原材料数，同时参考原材料购买的优惠折扣，以降低购买成本。
注：下期生产所需原材料数≈（本期原材料耗用数额/本期机器数）*下期机器数（产品结构不变的情况下）；原材料的购买涉及到融资，预计下期资金紧张，可以本期适量多买原材料，可解现金断流之虞。
四产品工厂库存
在资金尚未短缺至丧失运输能力的情况下，应将工厂库存数量保持在规则规定25%，以最大程度地降低库存费用，加速资金周转。
市场篇
市场几乎是所有参赛公司公认的企业竞争模拟最有挑战性的领域，在整个模拟运营中各公司实力的真正较量主要集中在市场，市场是个企业直面交锋的主战场。现实生活中的市场更是变化莫测，企业的收入直接来源于所销售的产品，而利润=收入-成本。在模拟中我们经常看到一些公司他们的产品等级（质量）与别人差不多，但他们却以更高的价格卖了更多的产品。同时我们又可以看到，高收入并不意味着高利润，低收入也可以高利润。广告、促销的作用到底在哪里？影响究竟有多大？投多少怎样投最合适？四种产品、四个市场，如何投放才能使利润最大？这一切都困扰着我们。决策与其说是一门科学，不如说是一种艺术。一产品投放
当生产总监综合各种因素将本期比较合理的决策基本做出时（有可能会调，比如资金短缺不能支持该生产方案时），就到了整个模拟中最关键的一环，如何把产品卖出去能实现销售利润最大，首先面临的选择是市场投放问题。
现在营销总监手中有400个A，到底是投三个市场还是投四个市场呢？如果是手动模型的话，可以都试一下，比较那种情况下的“总收入-总运费”更大，这是一件很容易做的事。如果我们选择的是投三个市场，那么就还有一个没有产品供给的空市场需要处理，一般比较好的处理方法是一定程度上提高价格，让它形成一定订货，并且尽量使得在这个价格下产生的“下期订货+下期需求≈3/4×下期的预计供货量”。
注：本期实际需求（指企业在货源充足下，最大的需求）＝本期需求＋上期预定＋其他公司缺货数×一定比例（可能不准确）
当以选定好市场后，就要把这些产品比较合理地分配到这些市场中去，具体的投放相信各公司都有自己的指导思想。常见的有：边际收益=边际成本（即边际利润为0）原则；单位产品利润平衡原则；单位成本利润率平衡原则；单位产品市场贡献毛益平衡原则等。实际上在我们有限的运营期内，企业的生产规模绝对达不到“边际收益=边际成本”那一时刻（如果哪家公司有兴趣可以考虑用300台机器去生产一种产品，并投到一个市场去试试），因此如果用到这种方法的也是用各市场边际利润平衡的思想。实际上用这种方法的公司比较普遍，或许是由于不论什么专业的同学都学过微观经济学的缘故。在我们的模拟运营中，产品的边际收益就是产品的单价，边际成本就是产品的单位成本，因此前三种分析方法在本质上是一样的，尽管分析出来的结果一般会不一样。
单位产品市场贡献毛益=产品单价-（生产成本+变动运输费），与其他方法的根本区别在于对成本的划分。对于一个即将销售的摆放在市场的产品而言，在运到市场以前他们的成本没有任何区别，在选择市场时应不予考虑，如果我们把要投放的市场已选定，那么固定运输费也是不可避免的，并且投1个与100个没有任何区别，倘若用利润率法就会把固定运输费分摊到本市场每一个产品上，就会导致决策失误。单位产品的市场贡献毛益最能反映一个市场的获利情况，比如现在还有1个产品尚未分配到哪个市场，且四个市场的单位产品贡献毛益不
等，很显然这个产品产生的利润=该市场的单价-（生产成本+变动运输费）=单位产品的市场贡献毛益。实际上当单位产品的市场贡献毛益平衡时，直观的结果是四个市场的差价就是各市场的单位变动运输费的差额。（陈老师注：精彩。）当然在此并无否定其他各种方法之意，肯定也还存在其他分析方法，比如有些公司喜欢把产品数量均衡地投到个市场，这应该是在产品数量有限，又要考虑市场占有率时选择的策略，但数量足够多时则不宜这样做。事实上我们在投放市场时还应考虑到这几个问题：市场占有率；市场的延续性；隐含的品牌效应等（个人见解：当边际收益=边际成本，即边际利润为零时总利润达到最大，是指一个企业整体或某一产品的整体状况或某产品在某一市场的状况，比如要实现市场1中的产品A达到利润最大化，就必须有足够多的A投入一直到边际利润为零时，这时市场1中A的总利润达到最大，但并不意味着企业的利润就最大。因此我个人认为边际利润为零时用来衡量生产或投放某种产品的利润极限值，并不适用于比较分析各市场的获利能力）
二广告促销
这又是一个迷茫区，广告的效应有多强？有没有所谓的外溢效应？促销的作用又有多大？真的不好说，更多的时候是凭感觉随便投个几十万。（外溢效应是指在为本公司的某产品做广告时，实际上宣传的不止是自己的品牌还有这类产品，一定程度上也帮了别的公司宣传了这种产品）
模拟公司的运营规则上说的是广告具有长期影响且针对产品，促销的作用只影响到本期且针对市场。因此促销的作用可以通过实验，分析几组数据可得到1万元的促销能使该市场各产品的需求扩大5%左右（陈老师注：可能才在非线性）。实验方法：试用一期停止研发、工资系数不变（产品质量不变），广告不变，各市场加大促销费1万，此时市场扩大的需求=促销作用+市场自动扩大程度；因此同时还得对另一公司操作使得该公司一切条件不变，得出市场自动扩大的需求。（当然这个所谓的5%左右只是一次试验，可靠性不强，我个人认为北大在设计这样的模拟参数时应该更多的使用非线性，如果所有的未知参数或函数都只是一个线性问题，那么这样的模拟难度与价值都不会很大）
这样可以有效地避免夸大促销的作用，在分析研发作用时是同样要减去市场自动扩大。FINO公司简单的给出数据说1万促销可使需求增加10%，而研发一级又可使需求增长20%-30%，事实上他们同时又给出ABCD四种产品分别提价10、30、40、50而需求不变（他们根据提价而需求不变得出这几种产品对价格的敏感程度递增的错误结论，实际上这四种产品他们都是提了0.5%的价格，敏感程度及需求的价格弹性看的不是绝对数值），他们并没考虑到市场的自动扩大，只是认为这几种产品对价格都比较缺乏弹性而以，事实上在完全区分开各种因素后会发现这几种产品的需求都是富有价格弹性的。通过检验，把促销增加2万很容易看到需求增加的是15%左右而不是20%
广告的作用完全凭感觉，由于它是一个长期影响，因此一次实验得出的数据根本说明不了什么，作为参赛队员是没有时间与精力做大量实验去验证不确定的数据的，更何况还有竞争对手的相对影响，如果谁可以同时操纵十六个公司，那么分析出来的参数要有价值多了。根据ABCD四种产品的技术含量由低到高的排序，结合现实生活，可以得出他们的广告费用也应呈现出由低到高的趋势。如果有主打产品，那么他的广告也应是主打的。
在整个模拟运营期间，广告应该是打得比较平稳的，促销应随着产量的增加而不断增加，特别是后两期促销的作用显得尤为重要，甚至在最后一期可以适当考虑将一部分广告挪到促销中去。一般而言前期应该是广告>促销,后期应该是广告<促销。关于广告促销费用的数量问题，根据别的公司经验，可以在开始的时候投个二三十万，最后增长到六十万左右就差不多了。下面是一家实施均衡发展战略的公司最后两期的数据：模拟第七期，四产品的广告分别为6万、7万、8万、9万，四市场的促销分别为8万、8万、9万、9万；模拟第八期，四产品的广告分别为5万、6万、7万、8万，四市场的促销分别为10万、10万、11万、11万。（仅供参考）
三定价策略
一般来说，价格水平最主要是受收成本费用，市场需求和市场竞争三个方面因素的影响，因此定价方法可分为成本导向，需求导向和竞争导向三大类。由于我们公司模拟的是一个完全竞争市场，实践也证明产品的价格主要由本产品的市场需求决定，同时受制于竞争对手，成本费用仅起参考作用。
价格与需求之间的具体数量关系（即需求的价格弹性系数）应该是每家公司最为关心也是最为头疼的事了，其实分析方法大家都是知道的，需求的价格弹性系数=需求变动百分比/价格变动百分比。由于市场本身的不稳定，再加上几乎每期都有公司倾销或抬价，仅通过一次数据观察的出的结论极其不具说服力，要找到一个比较稳定的弹性系数是一件非常不容易的事，或许本身就不存在一个稳定的弹性系数。
在具体定价时，一般都是分析本公司以前各期特别是最近两期价格与需求的变动关系，同时分析参考四类竞争对手的需求（由市场份额计算出一个大约值）与价格的关系：市场份额最大者；市场价格最高者（份额不为零）；市场份额与本公司最接近者；市场价格与本公司最接近者。尽管价格与需求的关系十分微妙，但我们仍经常可以看到一些公司可以把市场价格定得近乎完美——零库存零订货。
对于不少公司认为的ABCD四种产品的需求价格弹性呈现递增态势，本人持保留态度，因为就我个人的观察得出的结论是差不多，不稳定，并且需求的价格弹性一般在5-10之间不等。因此都是富有弹性的，并不能像FINO公司那样以为需求对价格变化呈现刚性。比如卖3000的A价格下降300，卖13000
的D价格下降1300，需求都增加50%时，他们对价格的敏感是一样的。
对于四个市场的差异，有同学形象地指出：一二市场是国内市场，而三四市场是国际市场。这我们都是有同感的，三四市场虽然运输费昂贵，但其消费水平远远高于一二市场，需求十分旺盛，需求弹性也相对更大一些，在模拟中每家公司也是将可以赚取高额利润的国际市场作为主攻市场，实际上当我们做到四个市场的单位产品贡献毛益基本平衡时，三四市场也已经成为主打市场。（陈老师注：应予注意。）
*下面将公司的运营分为前、中、后三阶段，分别讨论公司在各阶段的定价策略。
在公司运营中，整体战略显得尤为重要，到具体各期的时候还有一个分期战略，当划分出三个阶段时就还有个阶段战略。
前两期的定价似乎有点儿“矒”的感觉，在初始条件下它没有给我们产出最大量的产品，在国内市场给我们积压了大量的存货，而国际市场尚未开发已有部分订货，A、B产品只有一级，C、D产品尚未研发投产（但已存在一个低价格下的低需求），广告促销十分微薄。
第一期我们会投入二三十万的广告促销，开发C或D，还可能在继续研发A、B，从上期末的需求来看，本期A、B的供货相对较多，十多家公司都开始走自己的路线运营，在整个市场上，A、B开始进入成长期，需求增长迅速，C、D 也进入引入期，市场价格受到很大影响。在实际模拟中，几乎每家公司都会在第一期疯狂抬价，唯一的区别就是抬多少，当其他条件既定的情况下，涨价多少基本上取决于本公司打算出销售多少货物。
有人认为第一期就应该清空所有市场存货，为企业的迅速发展扫清障碍。其实不然，经过长期的经验总结，一般第一期把市场供给的3/4左右卖出去是比较合适的。下面来分析一下，在前两期，我们的机器数是一定的，产能不变，公司有足够的可发行债券和银行贷款及现金是不会缺钱的，没必要担心资金的周转问题。我们的奋斗目标是两期的综合利润最大化。
对AB产品而言，现在需求快速增长，在产能不变的情况下我们如何满足增加的需求呢？当然可以提价，但考虑一下把第一期的1/4挪到第二期来是不是总价值更大一些，首先第一期出售的3/4价格可以更高，那1/4也会具有更大价值，当然第二期所产的产品价格会降低，那么何以见得总利润会增加呢？如果你对这几种产品的价格弹性系数>1（即富有弹性）表示认同那么就没什么问题了。并且这儿还有一个微妙的潜规则：当我们第N期研发升级某种产品时，那么至少有25%的第N-1期工厂库存要与第N期的75%产品一起出售，事实上他们的等级质量都是不一样的，但在模拟中，我们发现我们并不能把这些不同质量的产品定以不同的价格，也不知道这些产品在市场上是如何分配，没有先进先出或先进后出的概念，市场对他们统一识别为高级别高质量的新产品。因此对那些被挪到第二期出售的1/4市场供给被无形地提升了一个等级。
对于C、D产品更是如此，初始条件下需求少、价格极低，产量也小。它们的第一次定价可以参考A、B产品的成本利润率，当然模拟多了就可以凭经验了。第二期的现实情况是工人多，机器不变，而此时AB利润率具有明显优势，主攻AB是理所当然的。C或D产量十分有限，为了维持其利润率，也应将第一期所产的两期来出售，到第二期时由于广告、促销的作用（以及继续的研发），市场逐渐认同新产品，需求上涨明显。
把第一期的1/4市场供给拿到第二期去卖，除了利润最大外，还有一个重要因素就是第二期是一个典型的低产能高成本期，首先是第一期大量购买机器所发的债券利息，其次是分摊上期及本期各50%的研发成本。如果我们第一期把货物全部清空，就第一期的利润还比较可观，但第二期的利润将极其微薄。当然第一期的销售也不能太少，否则利润过低综合排名靠后，就真的会阻碍企业的发展。第二期必须把市场供给全部清空，少量订货绝对优于少量库存，因为第三期我们面临的是60%-100%的产能扩大（扩大多少在于第一期公司购买的机器数），市场的供给增长速度远远大于市场需求的增长速度。第一期卖3/4和第二期清空市场库存，也可以使得第三期市场供给与第二期市场供给（或期末需求）的落差相对缩小，有利于第三期的准确定价。（小强公司：要格外重视第一期的价格制定，高手之争）
中间四期是对整个公司运营最终结果起决定性作用的几期，为了获取最大利润，最大限度地加速资金周转，零库存零订货是每一家公司的理想，但事实上要做到这一点实属不易，市场中的不确定因素太多，当然不少公司能做到至少是部分市场做到。一般市场决策的结果会有以下几种：零库存零存货、少量库存、少量订货、大量库存、大量订货等。一般在此争议比较大也比较有价值的争议是少量库存与少量订货孰优孰劣（如果出现大量库存货大量订货，说明决策出现重大失误，公司领导人得做自我检讨，并承担相应责任）。下面就假设现在每个市场的供货数是100，需求的价格弹性为10。
先来看少量库存，如果平均每个市场有一个存货（这已经是很少的库存了），这16个存货的总价值为10万，我们要把这10万库存（1%的数量）卖出去得降价0.1%，总收入将增加9万，利润增加2万（因为降价是针对所有产品）。事实上10万（或9万）库存对企业的影响更重要的是资金运转而不是2万利润。（实际上那9万收入2万利润并没丧失，只是现在尚未实现）
再来看一下少量订货，也是假定平均每个市场一个订货，实际上就相当于平均每个市场有三个需求没被满足，需求过剩3%，意味着价格定低了0.3%，收入也就减少了3万，利润同样减少3万。产生订货实际上就是产品的价值没有实现最大化。
因此从利润及长远收益的角度来看少量库存是优于少量订货的（陈老师注：我赞成），但从短期资金运转来看少量订货更有益于公司正常运营（调整价格系数，结论不变）。到底如何取舍得看公司的具体战略：如果公司在扩大规模上比较谨慎，预留资金充足的话，则可以考虑少量库存；如果公司在扩大规模上比较
冒险，财务上贴零运行，预留资金刚好的情况下则应更多考虑加速回笼资金以免现金断流，影响企业正常运作。而客观事实是那些谨慎的公司在那儿都挺慎重，而那些冒险家们在那儿都不怕死，这主要有领导人的风格所决定。
如果一个企业能做到的话，最好从第三期开始每一期都保存最初10万左右的少量库存（也就是一台机器的价格左右），那么企业的价值将达到最大，没有一个产品会廉价出售，将十分有力地促进公司的原始积累与长远发展。或许这只是那些有真实力的冒险家干的，对于实力、水平有限，勇气欠佳的公司建议使用稳重的少量订货的策略。
最后两期（或三期）是整个企业竞争模拟过程的冲刺阶段，每一个细节都不允许有任何闪失。在全国复赛中，与我们同组的传奇公司scut05mba前5期都以绝对优势遥遥领先于他的竞争对手（它的传奇是公认的，在前两期它能比别的公司总利润多出20-100万不等，当大家感觉到生存压力都降价时它却涨价，并且照样比谁都卖的好，利润总是它老大），可遗憾的是第六期不知道问题出在哪儿了，瞬间倒下，当然没有人会拉你一把或等等你的，不踩你一脚已经不错，事实上它最后还是挺不错的追到第4名了（如果不是它的公司发展战略有问题，如果它后四期的机器排名不是一直倒数前三，而是一直正数前三的话，或许它还可以再创造奇迹）。
对排名在前两位的公司而言，最后两期的目标是保住自己的地位不受任何侵犯，不是迫不得已他们都会坚持平稳发展，和中期差不多，如果他们感受到自己的地位有可能会受到威胁，他们就会采取必要的保护措施，一般也就是第七期稍微调价适当压货（不多，能保护自己就行）如果本公司预计没有第九期，那么第八期也就是最后一期必须清空所有库存，即使有少量订货，如果预计有第九期那么第八期就应该继续压适量的货。对于那些靠正常发展难以进入前两名的而言，它们的手段措施就更冒进了，毕竟七项指标大部分都是本期指标，只要本期利润一上，就会产生连锁效应。当然他们是第七期还是第八期大量压货，在于本公司对是否加赛一场的预计，因为是否有第九期是完全随机的，这就是博弈，特别对排名第三第四的公司更是胜负在此一搏。是不是要压货，压多少货，就在于公司价格的调动。
全国预赛时比较著名的153赛区的N-SHOP与only5之争在博客里讨论的特别火，不仅因为他们的实力，同时因为他们在热身赛时已是老对手老朋友。他们的战略战术完全一样，分数也是不相上下，在模拟到第八期结束时没有人考虑过别的公司有晋级的可能性，但事实是他们赛区的第三名就博了第九期，他在第八期末压了200万左右的货。而此时的N-SHOP又创造了355万超高利润的奇迹（此时做的好的公司也就在300万水平徘徊），把老对手终于甩开。第九期的结果是原来的第三以0.015的分数优势淘汰了实力派代表only5。在模拟极有可能结束时屯货200万需要的不仅是勇气还有智慧。（N-SHOP在复赛时以死亡之组第一的身份晋级全国十二强）
注：关于期末压货战略，我们认为假如要压货的话应选择库存A、B，因为大量库存了哪一种产品就意味着下期得相对减少它的产量，库存A、B可以让下一期很自然的以产C、D为主，这十分有利于最后人均利润率的冲刺（因为工人规模得到有效控制），同时还由于产品库存变化使利润相对增长（在成本核算中详细分析库存变化）
四市场消息
为了使模拟更加贴切实际，在制定的规则里还添加了市场消息这一条，这是未来的预测消息，什么消息、消息的好坏是随机的，是否会发生对市场是否会发生影响也是随机的，它的结果只有两种：事件已经发生并已产生影响；事件并未真正发生或未造成影响。即使是前者，那么影响到底有多大，这都是不可预知的，怎样看待它也是由公司领导人的风格决定。以前我们公司也挺看重这条消息，但又找不出点儿什么东西出来，并且与好多公司都有同感，这条消息不管是否发生对市场的影响都是微乎其微的（我们认为即使产生了影响，这主要也是个公司对此消息作出判断并相应调整市场决策所致，心理反应大于实际市场反应）。我们也曾一段时间对此不屑一顾，可后来觉得还是看一下比较踏实。当然每个领导人对这种消息的心理反应是不一样的，如这样一条消息：市场3所在国与邻国发生了边界冲突, 有导致战争的可能性, 若真如此,对经济贸易的影响是非常严重的。假设大家都认为这件事会发生，一般公司想的是本公司对该市场应该减少多少供货（或者是降低多少价格）比较合适。而我们公司的总经理想的总是我们的对手大约会减少多少供货（或降低多少价格），如果他们都减少了供货会不会满足不了需求，我们是否还应该增加供货，增加多少。反之亦然。当然每家公司领导的想法也是没法预测的（除非大家比较熟，对该决策者的性格偏好处事风格完全了解），这也是我们曾对此消息不屑一顾的根源所在，对这种完全没一点可预测性的50%概率的事件不劳心费神也罢，既要判断该事件会发生否，又要分析别人的想法，最后得出一个或许完全错误的判断。
五以产定销、以销定产之争
在校队选拔赛结束后交流经验时，就已经有“以产定销”还是“以销定产”的争论，辩来论去根本就没有一个定论，或许就不存在一个定论，当时只是一个旁听者，因为什么都不知道，事实上也如此。在现实世界的完全竞争市场中还在争论这个话题是没有任何意义的，但就因为这是一个虚拟世界，且在我们有限的经营期内，市场永远都达不到饱和，连边际收益=边际利润的这天都不会到来，就更别说盈亏临界点了。但是不是只要产得出一定卖得掉就可以说是“以产定销”了呢？不然。
在模拟中，许多社会化的因素全被理想化了，因此用不着现代以人为本的社会营销观念。作为生产总监的我对此也作了长时期的思索，似乎很难说就是谁决定谁。我个人认为这二不存在着绝对的“以产定销”或“以销定产”，在一期模拟决策开始前，都是一大堆数据，首先要做的事：市场部门分析市场数据；生产部门
分析产能；财务部门分析资金状况及初步预算。然后三部门沟通交流，市场部需要怎样的产品数量与结构，生产部能产出怎样的结果，财务上能支持一个什么样的生产，生产部在财务与产能允许且不浪费资源的前提下最大程度地满足市场部的需要去组织生产，市场部拿着生产部的供货去运筹市场。最后由财务部编制一个详细的精确的本期预算及基本准确的后三期的预算（特别是下一期），需要的话就作出必要的调整，机器是最后由财务部与生产部共同研究决定购买多少最合适。
事实上现代企业都已从过去的“以产定销”或“以销定产”走到了现在的“产销结合”“按需生产”，由于我们模拟的局限性，不论在原来的价格下需求有多少，我们都必须最大限度地生产，只会调整价格而决不压缩生产（除非发生财务危机）。我想每个企业都不必再把过多的精力放在“以产定销”还是“以销定产”的争论，信的话那就已经有结论——“产销结合”，不信的话怎么也不会定论。
财务篇
我们首先得明白财务部门是干什么的。在我们的模拟中似乎不少企业把财务部的工作就看成是计算会计科目和现金流，特别以清华大学的INO为代表的理工科学生更是如此（同样非财务、会计专业出生的人民大学的FINO同样认为财务问题仅仅只是负债与现金流问题），我也曾以个人名义在他们的博客上表示异议，尽管我不是CFO，但我是学这个的，显然他们一定程度上从骨子里不怎么看得起财务部门。
为此，厦门大学会计系的精英们发表了一篇两千多字的题为“难道CFO就是用来算会计科目和现金流的么？写给所有的CFO们”的“自卫宣言”，引言为“厦门大学会计系的傅教授给我们上课时说：‘在国外，CFO绝对是据CEO后的公司第二把手。但是中国的CFO的平均年薪竟然还不如COO，CIO高？为什么？因为中国的CFO自己不争气！’所以，我们就发誓，等我们这一代会计系的毕业生成熟的时候，我们一定要为中国的CFO们争一口气。”这是一篇长CFO长所有财务、会计人员志气的“宣言”，最后他们也取得了优异的成绩，用实力证明了会计在整个模拟中的专业优势。
他们认为作为模拟公司的财务部门主要工作有：
1、精确核算各个会计项目。
2、控制好现金流，至少预测三期的现金收支情况。
3、进行Investment Decision，在现金流预测下安排机器购买和辅助HR招
人
4、辅助并检验COO进行生产安排。
5、进行产品核算（建议使用ABC）。
6、使用CPV和Pricing Decision为CMO定价提供依据。
我们基本采纳了他们的建议，特别是预测三期，这对企业的最大限度发展极为有利。事实上他们的论述得到了广泛的支持，其中某些思想让人受益匪浅，比如针对我们在实际操空中，老是会因为某个人的失误而导致不堪的后果，最典型最常见的就是决策单上的数据一不小心就会填错（几乎每家公司成长过程中都吃尽了这苦头），关于怎样有效避免这种完全没必要的以外事件，他们用了审计的思想来形象地说明“就是关于内部控制制度的建立，内控，说白了，就是同一项业务有两三个人来完成，起相互监督和制约的作用。比如生产由COO和CFO 两个人，一个人负责安排，一个人负责监督检验。这样才能尽可能的减少错误的产生”。这里面其实没有信任不信任的问题，事实上就是一个人比两个人犯错误的概率绝对要高。
下面从现金流、融资、成本核算、财务预算、财务分析等几方面阐述模拟公司的财务运转。
一现金流“蝴蝶效应”，初值的微小误差可能就会导致后端结果偏差的急剧放大，精确计算现金流是一切决策的前提。
现金支出的顺序是按照模拟规则给出的顺序设定的：
期初现金 + 银行贷款 + 发行债券 - 部分债券本 - 债券利息 - 培训费 - 退休费 - 基本工资 (工人至少得到第一班正常班的工资) -机器维护费 +紧急救援贷款 - 购原材料 - 特殊班工资差额 (第二班差额及加班) -研发费用 - 管理费 - 运输费 - 广告费 - 促销费 + 销售收入 - 存储费 + 上期国债本息 - 本期银行贷款本息 - 上期紧急救援贷款本息 - 税金 - 买机器 - 分红 - 买国债
企业的现金流发生问题通常都是在取得销售收入的环节以前。在此之前企业基本上是没有收入只有支出的，收入的几项只有银行贷款、发行债券和购买原材料优惠（模拟规则是将购买原材料的优惠折扣作收入处理）。银行贷款和发行债券是模拟中仅有的融资渠道（至于紧急救援贷款通常为人们所忽视，高手不需要用，新手不会用），到底是发债券还是贷款，又发多少贷多少，取决于各队的决策。因此现金在销售收入前的支出主要取决于累积的发债规模（每期都偿还一定比例的本息）、本期安排的生产决策（工资、原材料、研发、管理费，机器维护费及新雇工人的培训费和辞退工人的安置费）和市场营销策略（广告、促销及运输费）。这些安排好了，企业在现金流上基本上不会出现太大问题，当然这是建立在一张计算完全精确的现金流（会计科目表）Excel表的基础上，不过对于新手这将是一个漫长的过程，当然我们也认为有些东西只有经历过了才能深刻地认识到。
虽然在这个模拟环境中不存在通货膨胀（货币贬值）、紧缩等，我们也不能把剩余现金存到银行，但货币的时间价值依然存在。通过长期的模拟运营，我们知道公司的资本利润率一般都在0.05-0.15之间，假如我们在收入实现前的最后一项剩余（闲置）现金有100万这意味着什么，实际上我们是在无形中损失了增
值5-15万的机会，公司的潜能没有得到充分发挥。因此在计算精确的基础上能将闲置资金降得越低越好，即使不贴零，也应该至少控制在五位数以内。
企业最大的收入来源只有一项：销售收入，这直接影响了企业在期末（也是下期初）的现金。通常这是由决策者的判断与市场实际结果的误差程度决定。这里指的误差是实际收入比预计收入减少的百分比，不包括有意库存而实际出售更多（因为这虽然影响企业的战略目标，但并不影响企业正常运营，在此不予讨论）。根据长期的模拟运营经验，一般而言误差1%是良性的，误差5%左右是可承受的，只要微调一下下期的综合决策就行，误差到10%左右就要对下期的综合决策作出重要调整，如果误差程度达到20%（即收入减少20%）那么企业的正常运营就会受到严重挑战，特别是对那些贴零运行，最大限度扩张规模的企业。当然控制误差不是财务部门所能做到的事，需要市场部加强预测的准确性。我个人认为，如果企业是在贴零运行且最大限度地扩大规模的话，即使市场部十分肯定他的预测（或者市场部提供了一个相对准确的误差范围），财务人员在编制现金流量（会计科目）预算表时最好也考虑适度放大（如1%）市场预测误差。
如果我们真的由于决策失误而出现金断流（事实上经常见到），并且银行贷款额度不够，也不能继续大量发债，并且市场上没有大量积压（这时候的积压反倒成了救命稻草），那么，即使你的公司净资产再多，以往成绩再好，下期等待你的，就是死路一条。模拟规则的局限性不准你变卖资产，不准你抵押贷款，甚至不准你解雇工人（如果你没钱做安置费），最后的结果只有一个就是等着没发工资的工人来砸机器。
在现金断流方面知名度比较高的失误是全国预赛时FINO公司前六期在他们组遥遥领先，第七期由于疏忽决策单上的数据填写出错，以致于最后资金严重不足，我个人分析认为他们公司第八期的正经营需要450-500万，而事实上他们所能用的一切资金最多只有300万，我都还曾开玩笑问他们怎么也玩压货了，事实上他们应该没有大量市场库存，名次跌到第三。很难得的是他们并没放弃，他们以小组第二出线（这与对手的相对实力有关）。也不知道他是不是把工人都辞退了，因为最后我们公司的人均利润率才他们的2/3多点儿。
二融资
前面提到在我们的模拟中银行贷款和发行债券是仅有的融资渠道，规则规定：累积银行贷款不得超过800万，债券规模不可超过期初净产规模的50%（实际公司法规定不得超过40%）。并且这儿的银行贷款只是短期贷款，本期末就得全额产还本息，而债券是长期债券，只是规定每期偿还5%尚未归还债券的本金及3%尚未归还债券的利息。由规则可以看出，银行贷款的规模是累计的，而债券的规模不是累计（还了还可以再贷），所以就性质来看，应该把债券作为主要融资渠道，银行贷款更多是作为每期调整现金使其在取得收入前非负以及弥补全额发债后所缺资金的手段。根据现金支出顺序，我们可以看到短期贷款根本买不了机器，要扩张规模从根本上只有发债券。