标准厂房建设如何打破中小企业发展瓶颈
日期：2008-7-22 9:53:56来源:国际金融报编辑：
标准厂房建设在温州龙湾区得以成功实践。所谓标准厂房是指在规定区域内统一规划、统一设计、统一管理，具有通用性、配套性、集约性等功能特点，为中小企业集聚发展提供生产经营场所的平台。推进标准厂房建设，有利于优化资源配置，缓解用地紧张矛盾；有利于优化生产力布局，促进中小企业发展；有利于培育产业集群，建设先进制造业基地；有利于改善生态环境，实现经济社会和谐协调发展。
在当前制约经济发展的诸多因素中，土地资源紧缺是其中重要瓶颈之一。温州龙湾区作为对外开放和产业发展的重要基地，在当前土地资源日益紧缺的情况下，大力拓展发展思路，积极探索资源节约集约发展道路，合理利用规划时间差和长期抛荒用地建设标准厂房，走出了一条成功之路。几年来，该区把推广应用标准厂房作为节约土地资源的重要途径，并逐步形成了行之有效的开发建设体系，通过标准厂房的开发建设，提升产业层次，提高单位面积产出，促进经济增长从规模扩张型向内涵增长型转变。目前，全区已经成功开发标准厂房1350亩，其中已投产450亩，经济效益与社会效益明显。首期引进以温州市沧河铜材有限公司为龙头企业的蓝田片综合园区，形成了一股浓厚的创业气氛。该企业生产的铜棒广泛应用于五金、电气、电子通信、交通、建筑、化工、轻工、能源等各个领域，为龙湾区的经济发展起到积极推动作用。
温州市人民政府于2006年专门出题了《关于加快推进标准厂房建设管理的若干意见》。该区抓住了大好机遇，大兴建设开发标准厂房，成为各大媒体追踪的焦点，也成为兄弟各县、市、区学习的典范。经过几年的努力，取得了一些经验，也吸取了一些教训。他们注意到，推广标准厂房建设要把握好三个结合：首先，建设标准厂房要把有限土地资源与企业用地需求巧妙结合，提高土地利用率；第二，要把标准厂房的建设与产业发展特点相结合；第三，要把标准厂房建设的推广应用与招商引资相结合。下面谈谈标准厂房建设几点看法。
一、把控总量，鼓励发展，积极稳妥地推进标准厂房建设。具体地说，就是认清“四大趋势”，即：认清土地政策越来越严厉，企业用地门槛越来越高的趋势；认清工业布局越来越集中，小型微利企业强制要求进入标准厂房的趋势；认清产业集聚越来越必然，企业将更多利用公共平台和服务的趋势；认清科技创业越来越普遍，中小型研究机构和研发中心将大力发展的趋势。“六大需求”是：继续扩大吸引外商的需求，小型微利企业拆迁安置的需求，小企业成长创业的需求，科技型企业孵化培育的需求，龙头产业延伸配套的需求和地方税源经济扶持培植的需求。这些趋势和需求说明，标准厂房前途光明。同时要注意三个局限：即标准厂房只适用规模较小、企业初创、资本不足、生产轻型、工艺常规、短期过渡的小型企业的局限；标准厂房的可用性受制于通用性、标准化的局限；标准厂房从目前来看社会意义大于经济意义、长远效益大于短期效益的局限。也就是说，标准厂房既有其价值的一面，也有其局限的一面。它是一个针对特殊层面企业的过渡型、培育型载体，是一个城市和地区带有某种基础性、基本型的产业发展平台。龙湾区在建设最初阶段很好地把控总量，首批入园占地196亩不锈钢拉管企业成功转型，从昔日的家庭作坊企业发展到规模型中小企业。由于总量把控合适，该基地从在招商之初无人问津，发展到企业身价连翻5倍的战绩，企业效益比搬迁之初翻三番，首批42家企业皆大欢喜，各项管理自然就密切配合。基于这样的背景情况，标准厂房发展方向应是：把控总量，稳妥发展。
二、多元投入，分类建设，进一步拓宽标准厂房发展思路。一是鼓励多元投入。在保证政府资本必要投入的情况下，更多鼓励民资进入，特别是鼓励国际知名的工业地产商进入，通过专业国际公司的带动，全面提升标准厂房的建设理念、思路、机制和档次，提升标准厂房的整体建设水平。二是分层分档发展标准厂房。根据现实可行，民资厂房主要针对内资小企业和小型科技型企业发展一般档次的标准厂房；外资要发展符合国际理念的中高档次标准厂房；政府主要承担公益性的且难以市场化的载体建设，如培育孵化科技型小企业的标准厂房建设，以及必须由政府承担的特定外资项目的厂房定制代建。三是支持标准厂房建设的充分市场化，政府一般不参与标准厂房建设的市场竞争。四是继续鼓励现有企业挖潜发展标准厂房。在土地供应有限的情况下，进一步推广民资代建模式，把农村闲置土地和富余资本结合起来，延伸自身产业，建设标准厂房，扩大合资合作。龙湾区的一期标准厂房是采用多元投入，政府出租土地，厂房由企业自建，租期10年，到期厂房由政府无偿收回。第二轮开始，按建筑面积出租。经测算，按龙湾首批拉管区、五金区、鞋业区的470亩土地结算，10年之后，租金将比现有增加7倍，而政府无需为初期建设投入太大资金，同时土地能长期掌控在政府手中，对今后规划调整有利。
三、突出产业，强化规划，有效增强对标准厂房建设的引导。一是统一布局。各地要按照布局合理、规模适度、集约高效、产业集聚、功能配套等基本原则，根据产业集聚、招商引资和中小企业发展的实际需要，结合经济开发区、乡镇工业功能区和中小企业创业中心建设规划，抓紧研究制定标准厂房建设的总体规划和分步实施计划，原则上集中建设在各省级以上开发区和成规模的工业集中区，并设定相应的规模门槛和产业定向，杜绝见缝插针、零星开发。二是根据规划，分头建设。实行政府统一规划，入驻企业或建设主体根据政府的具体规划和标准厂房的基本要求，分头建设。这样，既调动全社会的建设积极性，又符合政府发展意图。三是突出产业集聚。标准厂房要围绕产业来布局和建设，要根据各地区的产业基础和发展重点，有选择、有针对地建设专题性标准厂房，如服装工业园、电子工业园。要善于依托本地产业龙头，利用行业协会力量，发展产业配套性主题工业园。四是强化功能配套。要在标准厂房基础设施建设的基础上大力发展市场、物流、研发、检测等技术性服务功能和信息、金融等公共平台，要总结长三角模具城的成功做法，依靠功能提升，扩大产业集聚度和产品档次。要明确标准厂房公共服务设施的配套要求，制定相应的配套标准，提高服务能力。五是设立标准厂房的建设规范。如标准厂房的最低规模标准、容积率标准、投资强度标准、建设周期标准、用途调整规定等，杜绝短期行为和恶意套利。六是建立标准厂房的租售信息平台，形成必要的供需服务平台。龙湾区的蓝田片标准厂房是以产业为单元，统一管理，集聚建设，建设密度达到52%以上。现有的五金区由21个生产车间，建筑面积11.76万平方米，占地146亩；拉管区7幢生产车间，建筑面积13.52万平方米，占地196亩；鞋业区20个生产车间，建筑面积12.30万平方米，占地128.5亩；电镀区23幢生产车间，建筑面积13.59万平方米，占地170亩。由于产业集聚、布局合理、功能齐全，既能确保规模适度，又能集约高效发展产业。
四、政策倾斜，管理配套，给予标准厂房建设必要扶持。一是明确标准厂房的合理身份。标准厂房是一个特殊产品，鉴于标准厂房的工业用途性质，在具体政策上，对照相关标准应给予适当优惠。二是在规费和税金上给予倾斜。建议专题研究标准厂房的规费标准，把目前各地变通自定的规费标准统一起来，变随意为合规。同时对过高的租金收入税率作适当下调。三是探索租售管理上的科学办法，特别是出售管理。建议实行厂房出售“两次交易并一次，通过变更业主的方式完成权属交易”，减轻企业负担，减少交易障碍。四是继续探索标准厂房租金补贴的机制和方式。建议租金补贴与政府“包租”模式相结合，对政府包租用于招商的标准厂房，通过核定恰当的包租价格，间接给予开发企业相应的市场差价补贴。五是支持有限的用地优先考虑发展标准厂房。特别是经济转型中的城区建设。同时要出台促进搬迁企业，特别是服装、轻工类企业进入标准厂房的优惠鼓励政策。
五、要制定进园区企业使用土地的准入标准和程序。要根据各标准厂房园区实际，按照不同项目所适
合的产业特点，规定企业进入标准厂房园区以及使用标准工业厂房的标准界限。明确高新技术项目、无污染工业项目，允许和鼓励各类外资项目按实际需要可优先使用标准厂房园区土地。禁止污染类、低效投资项目进区。在符合规划的前提下，所有进区项目建设都要按照投资实际需要批准并安排占用土地的数量。对凡是符合使用标准工业厂房的入区企业原则上均要应用标准厂房，对使用标准厂房尤其是多层标准工业厂房的企业给予优惠条件。
总之，要坚定标准厂房的发展方向，结合城市的发展实际，强化需求对接和产业对接，提高功能匹配和结构匹配，引导理性发展，始终保持一个合理、恰当的市场保有量，使标准厂房真正成为中小企业孵化器的功能作用。
部门经理职业发展瓶颈如何突破 部门经理职业发展瓶颈如何突破 1、首先，如果你还年轻，不妨早作打算、不要等到四十岁出头了才来问我这个问题。 2、把本职岗位“做到好”、而不是“过得去就行”——若是本职岗位不能做到优秀，你凭什么还看不起现有岗位?还谈什么瓶颈突破?本职工作都做不好的人，没有瓶颈可言! 3、多做几个平级职位，轮换一下、熟能生巧——若是一家公司不能成全你的话，不妨用就跳槽来实现。 4、选定几个你喜欢的、工资有增长空间的职位，尝试去应聘(公司内毛遂自荐、或公司外应聘)，然后找出差距、补习功课，不断应聘、多见多闻，通过招聘广告看到市场需要、看到希望! 5、同样地，若是跳槽没有信心，也就谈不上瓶颈、也就没有瓶颈可言了。这个世界注定有一些人只能原地踏步，不然位置怎么够用? 6、努力表现你的积极和卓越，争取多多参加公司级大项目，诸如绩效考核体系的建立、管理咨询项目的主导、电脑化系统的导入总干事、之类的职位，通过这些项目展示你
的能力。 7、不要轻易换行、在一个行业十几年，也才三十几岁，只要不笨，偏偏又爱学习、爱积累、注重积累，怎么也算是个专家才对啊!多关注行业网站、悄悄读书!偶尔露一手。 8、通览TBC企业管理运作实务体系四大龙头+九大模块，重点搞懂其中三到五个模块：TBC企业管理运作实务体系四大龙头是：1、TBC企业利润倍增计划之：0-TBC企业驱动体系;2、TBC企业利润倍增计划之：0-变革管理;3、TBC 企业利润倍增计划之：0-销售管理;4、TBC企业利润倍增计划之：0-研发管理。TBC企业管理运作实务体系九大模块是：1、TBC企业利润倍增计划之：1-采购管理;2、TBC企业利润倍增计划之：2-库存管理;3、TBC企业利润倍增计划之：3-订单处理;4、TBC企业利润倍增计划之：4-生产管理;5、TBC 企业利润倍增计划之：5-质量管理;6、TBC企业利润倍增计划之：6-人事管理;7、TBC企业利润倍增计划之：7-行政管理;8、TBC企业利润倍增计划之：8-财务管理;9、TBC企业利润倍增计划之：9-绩效专题。 9、泽尧一直提倡“市场化生存”，这是必须的，不信，你看看《打造强势部门经理》。什么叫市场化生存，就是：此处不留爷、自有留爷处!没有这个底气，就不要说什么“瓶颈”了!
突破中小企业发展的瓶颈 中小企业的激情和蓬勃的生命力使其成为市场中的“快鱼” 。然而，有关调查表明：中国中小企业的平均寿命由以前的5.7 年缩短到现在的 2.4 年。 那么，我国中小企业的寿命为何越来越短？中小企业又如何才能突破成长中遭遇的发展瓶颈呢？怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手呢？ 这一讲重点阐述中小企业在发展过程中常见的16 个问题以及相应对策。问题一：合伙人不对劲，不敢王佐断臂王佐断臂是中国的一个成语，讲的是当初投靠岳飞的王佐，为了说服一个金兵里面的人归降，所以把自已的一条手臂砍掉，来获取金人的信任。我们用这个成语的意思就是必要的时候要牺牲一条臂膀。合伙人如何不对劲，在中小企业里面，一开始的时候总有几个好朋友，好同学或是亲戚，做为我们的合伙人。但是在企业组织里面，我们没有那么多兄弟，也没有那么多朋友，在竞争的组织里面，我们只有工作。所以不管这个人以前是不是同学，是不是朋友，是不是亲人，我们只问他对组织有没有贡献，当初大家一起打拼的，大家一起拿钱做了一个企业，其实到了以后会慢慢发现，这个人不太适合当合伙人。 一、什么是好的合伙人？合伙人应该同舟共济，像在一起划船，应该是一条心。好的合伙人应该具备这几个特点：第一，与你互补。合伙人之间在能力上、知识结构上互相补充。如果合伙之间优点、缺点都一样，那就产生不了共振效应。 第二，能与他人共事。好的合伙人不只是要跟你好，一个合伙人通常是主管，尤其是当初打天下的，这种合伙人很容易最后变成高级主管。不是总经理就是副总经理，不是厂长就是副厂长。如果合伙人就跟合伙人之间关系很好，交情还不错，一旦到了底下的员工，就不一样了，这就叫做没有跟其它的人有共事的机会。其实合伙人是要带着全体员工工作的。只有几个合伙人处得来，员工跟他处不来，这个严格讲起来不像是一个正式的合伙人，到是像一个出资人。 第三，有市场经验。搞企业就是要做生意了，最好就是合伙人当中，至少有一两个有市场经验，在别的公司做过人家的高级主管，或者是重要的管理者，如果两三个合伙人大家都有钱，都从家里掏钱出来工作，开个公司，结果没有一个做过市场，也没有一个有这方面的经验，这样的合伙或者是这样的组织里面，我们就缺乏那种领导大家一起做市场的人。这样对合伙事业来讲，就好像对未来有点茫然的感觉。 第四，对公司多点贡献。合伙人不只是出力气就算了，因为如果合伙人统统都是出嘴巴，出力气，你会发现对公司的向心力不会很够。因为一个人很奇怪，他只有拿点钱才会对公司特别在意，所以第四点最好对公司多点贡献。尤其是资金，这件事情不见得一定要说明公司缺钱，倒是要说明一个人拿钱和不拿钱，对公司的感觉是不一样的。 这个合伙人如果愿意给公司贡献一点资金，这个合伙人如果跟你在条件方面互补，这个合伙人如果跟你一样对待员工，这个合伙人能够有一点市场经验，这个叫做标准的合伙人。这只是一个前提，问题是不是每个合伙人都是这样的。 二、如果合伙人不对劲，怎么办？ 第一步，首先要注意合伙人的过去。等到人家已经变成我们的合伙人的时候，我们才开始来研究这个合伙人好不好，我觉得
四、规划设计构思 根据我们在各地设计的工业厂房项目的实际经验，我们整理出一套完整的能够降低工程造价并使整个项目利润最大化的设计思路，在今后的规划、单体及室外管网道路设计时贯彻执行。现将大概思路整理如下： 1、厂房划分： 我们在园区厂房设计中一般规划标准厂房、定制厂房和购地自建厂房三大类别。首先我们来明确这三大类厂房的概念：标准厂房顾名思义具有通用性、配套性、集约性和节能省地的特征，但需要投入成本最大，回款较慢，利润也最大。 根据我们了解的情况，标准厂房适合中小企业入住，需求面积主要集中在1200～2500平米，部分企业需要面积在3000～5000平米，超过6000平米的较少，层数根据行业不同也有所不同，如机械加工类基本以单层为主，食品、纺织、电子、汽摩配、仪器仪表以二层为主，只有少许企业生产车间布置在三层，设计三层一般为解决生产企业的办公及部分宿舍等配套之用。 定制厂房就是根据生产企业的要求进行设计、施工，将成品交付给客户使用，由于可以根据合同约定按照工期收取客户的建设资金，因此资金压力较小且利润可观，这类企业面积需求一般在1万～3万平米，要求独门独院，有独立的办公楼及宿舍、食堂，对生产工艺、流程有一定要求。 购地自建厂房是三类厂房中最省事、利润也最薄的一种模式，优点是回款最快，这种厂房适合大客户，他们有自己的建设团队，生产工艺、流程要求复杂。 由于一般园区规划面积较大，如果全部按标准厂房规划建设，无疑需投入大量资金，且回收周期较长，但利润也最大。因此，为降低企业回款压力及经营风险，设计中我们把厂区内的厂房部分划分为标准厂房、定制厂房和购地自建厂房三大类。 不同种类的厂房类型造价及利润比较见下表一（单位建筑面积利润） 、表二 （按 100 平米土地计算的总利润） ：
突破五瓶颈，实现新发展 发表时间：2013-03-13T13:37:30.513Z 来源：《中小学教育》2013年3月总第127期供稿作者：张卫李涛[导读] 在农村初中学校从事校长工作多年，随着时代环境的不断变化，社会对学校的要求日益增多，感到压力和责任越来越大。 ——学校管理中存在的问题及对策 张卫李涛山东省淄博市张店区房镇中学255000 在农村初中学校从事校长工作多年，随着时代环境的不断变化，社会对学校的要求日益增多，感到压力和责任越来越大。在其位，谋其政，面对影响学校发展的外因，如何激发内因，变不利为有利，打破制约自身发展的校内外瓶颈，切实解决学校管理中存在的问题，实现学校的自主全面、可持续发展？ 一、老教师——不能被遗忘的精神力量 每个学校，老教师是不可回避的一个问题。老教师在学校辛勤耕耘一生，把青春和汗水洒在校园，他们是学校的宝贵财富，但在教育教学任务繁重的今天，老教师因为年长体迈、精力不足，大多从教学一线退下来，被学校安排到总务后勤等岗位。其他教师对老教师的看法往往也是“南山放养”。而部分老教师因为自身的高职称、保护性政策，会出现“我行我素”、“特立独行”等现象，这对其他年轻教师的教育教学信念、工作态度言行等往往产生不良影响。因此老教师的管理和作用发挥是影响学校发展的瓶颈之一。 二、中年教师——不能熟视无睹的中坚力量 中年教师工作经验丰富，对学校这个系统有着全面的认识和自己的见解。他们年富力强，不仅在学校是教学管理的中坚力量，且在家庭中也是顶梁柱，上有老下有小，家庭的重担消耗着他们很多的精力，牵动着他们很多的心思。另外，职称评定的压力、学科教学外的工作压力等等，使他们职业倦怠的情绪难免悄然滋长。因此中年教师的专业发展与激情再塑，是影响学校发展的瓶颈之二。 三、年轻一代——不能中规中矩的新生力量 80后乃至90后的新教师，刚步入教师的行列，教育心智不够成熟和稳定，踌躇满志中还带有迷茫彷徨。因多是独生子女，家庭这一拐杖搀扶他们走得太多，新时代的环境又给他们的个性张扬增添了浓重的一笔。要正确地引导他们树立端正的专业态度，熟练掌握专业技能，养成稳定的专业精神，尽快成长为优秀教师，担当起教育教学重担。因此新教师的专业态度与专业技能，是影响学校发展的瓶颈之三。 如何打破看起来制约学校发展的三大瓶颈，使学校朝着良性快速发展的方向迈进呢？可以通过如下途径来应对： 一、尊重理解，发挥特长，加强精神激励 1.敬重为先。老教师为学校奉献出了大好的青春年华，功不可没。他们推进和见证了学校的发展，对学校的感情是丰厚和深沉的。因此，学校在对待老教师的态度上，要求全体师生务必做到的就是“尊重”。在生活上、工作上，学校要主动关心帮助，为其排忧解难，让他们体会到学校的关心和重视。 2.发挥特长。大多数老教师的内心都渴望站好最后一班岗，学校应针对他们的自身优势，积极搭设舞台，因人而异，让他们幸福地工作。如擅长书法的老教师带几名学生，教授书法；让爱种花养草的老教师管理和修剪学校的花草树木；组织教学经验丰富的老教师和新教师结对帮扶，在优质课评选时组织老教师当评委等。 3.精神鼓舞。全校性的活动，如合唱比赛、运动会等，鼓励老教师积极参与，让老教师体会到任何时候都是学校不可或缺的一员。对即将退休的老师，可组织全校教师话别会、茶话会，聆听老教师的教学生涯故事，让在校老师体会奉献、责任、感恩，也让老教师充分体会到依依惜别的深情。 二、重视中坚，任务驱动，重燃工作热情 为使中年教师更好地定位，促进自己主动发展，学校经常派中年教师外出学习和培训，学习其他优秀学校和优秀教师的做法与经验，使他们自然产生内驱力，确定出努力的方向和工作目标。这样，毋须领导的过多说教，他们自己就会知道该怎么做；也因学校重视，中年教师的工作热情会大大提高。 三、搭建舞台，培训引领，激情快乐发展 1.师德省身。欲入行，先修心。新教师报到，要进行校史教育，让他们了解学校的发展历史，增强自豪感；同时安排优秀教师作师德方面的专题报告，给他们树立身边的典型，熏陶他们立志从教的情感和价值观。此外，要定期组织新教师座谈会，进行师德汇报，并多途径多方式学习教师职业规范，促进其职业思想早日成熟起来，激情投入工作。 2.实践磨砺。在系统培训中，所有新教师同时在相应岗位上实践锻炼，把培训内容真正转化为自己的东西。岗位锻炼首先是学科教学岗位直接锻炼。实施“蓝青工程”，结对帮扶，安排老教师引领其发展；统一组织新教师参加“过关课”、“汇报课”等活动，检验和促进其课堂教学水平的快速提升。其次是班主任岗位锻炼。要尽可能提供岗位，使新教师学习和实践班级管理的技能，尽快掌握学生管理、正确处理突发事件、与家长沟通等方法，提高综合能力，快速进入角色。 四、立足地域，结合实际，变劣势为特色 学校虽地处农村，校舍陈旧，但我们每年投资绿化美化校园，使学校四周树木环抱，成为三季有花、四季长青的园林学校。校园内建筑物之间用绿化乔木将它们区别开，形成了各具特色的片区和园区；各种植物错落有致，俯仰生姿，走进学校，感受到的是满目绿色、鸟语花香。在优美的环境基础上，学校选用与园圃对应的经典诗词，制成文化牌立于其间，并给各树种悬挂了“铭牌”，从而构筑了自然美、人文美、艺术美兼具的校园靓丽风景。学校尽管校舍陈旧，却立足实际，特色发展，竹笛、木刻版画、剪纸三大特色项目已在全区小有名气。校舍的悠久岁月，孕育了更深刻的教育内涵，沧桑校舍和艺术特色相结合，却成为一道别样的风景。
中小企业，当发展遭遇瓶颈 前段时间，我就中小乳饮企业的发展方向问题写了一篇文章，后来陆续有朋友和我就中小企业在遭遇瓶颈该怎么办进行探讨。遭遇瓶颈的时候到底该怎么办？其实因为每个企业都是特定时段、特定一群人在做一些特定的事情，任何企业的大环境小环境都是不一样的，应该做的和能做的也不一样。谁敢说某个做法就是放之四海而皆准的呢？ 但总还有一些共同的东西。下面我就这个问题谈谈自己的看法。期望对于在寻求突破之道的企业能有一些的帮助。本人将不胜荣幸。 一、方向很重要 所谓方向，或者说是战略吧。当企业遭遇瓶颈的时候，首先该检核自己的方向是不是正确。可以说，很多中小企业根本没有战略。有的往往都是“誓夺第一的必胜信念”。至于在哪个方面，在哪个区域取胜，都不去考量。有道是“思想有多远，就能走多远”，“心有多大，舞台就有多大”，典型的人定胜天思想，好象只要敢想就能有产出，就有发展。但是企业到底该向哪个方向呢？并不清楚，反正想到的就去做，市场上表现好的产品和行业都想上马。我们看到很多所谓的小集团公司其实也就是每年几个亿的销售，却有好几个所谓的子公司就是这样的思维模式下产生的。 以前的小学课本上，有很多的动物去拉同一辆车，希望能拉动，但是因为不同的动物走的方向都不一样，所以这辆车怎么也拉不动。现在的很多企业其实就是那辆车，而拉企业行走的战略方向却有N多的动物，走不同的路线。想前进？难啊！ 别说条条大路通罗马，合适的道路恐怕就那一条。正如赛跑，速度是一个方面，但是选对跑道却是更重要的一个方面。当企业遭遇瓶颈的时候不妨看看自己方向对不对，看看自己选的跑道对不对。 前些年在做咨询的时候碰到一个企业。其老板是一位非常优秀和睿智的企业家，他又很多好的想法，在管理上也很有一套。但是企业总是在1个亿左右徘徊，企业也整天在寻找突破的方向，也总能发现很多好的产品，但是这样的产品一旦生产却总是没有好的收益。本来是一个农业化的产业，但是到底是在面制品方面发展还是在米制品方面发展呢？总是拿不定主意。后来企业花高薪请廖一位职业经理人，这位老兄来了以后，要求在米制品和面制品两个方面都发展，并且说是两条腿走路，后来没走多远，业绩反倒退步了，老板于是大呼上当。可是已经迟了啊。 二、冷静行事，善于发现企业发展的短板 任何企业发展到一定量的时候，都会遭遇这个问题。是很自然的事情。只所以出现瓶颈，是因为企业原有的配套资源变的不配套了。资源不配套，那就该冷静的分析，找出制约企业发展的短板，然后进行加强，或者进行一些流程再造，然后再向前跑。但是很多人总期望企业是“永动机”，完全按照自己的思路发展。这本来无可厚非，但是很多人的心态在这个时候却是很不冷静的。从很多中小企业乐于寻找咨询公司合作的初衷就能看出来。本人以前从事
荣隆台湾工业园标准厂房拟定交房标准 一、适用于厂房栋号：1#厂房～19#厂房（含其他厂房） 二、交房标准适用范围：工业厂房（非保温节能建筑） 1、外墙：外墙砖或质感漆饰面。 2、外窗：60塑钢型材，深灰色（通体）、5mm厚单层蓝星灰玻璃。 3、公共部份：梯间为干硬性水泥地面（青光）；两台电梯为国内知名品牌，电梯门套采用玻化地砖加工，正面为200mm宽，用1：1水泥砂浆粘贴，阳角为45°碰角。一层门带窗（卷帘门）为彩色铝合金卷帘门。 4、厂房内地面 4.1、一层厂房内的地面：素土夯实后浇筑150厚C25砼，表面原浆收光； 一层卫生间地面：素土夯实后浇筑100厚C20，砼面作防水层，采用 1：3水泥砂浆20厚做保护层。 4.2、楼面：原结构面（不平处磨平）。卫生间防水层上作水泥砂浆保护 层，排水管道留设承插口。 5、厂房内墙面、天棚 5.1、楼梯间墙面（天棚）：水泥砂浆墙面，并作普通白色内墙涂料。 5.2、厂房内其他墙面：水泥砂浆墙面。 5.3、厂房内天棚：在结构面作白色水泥腻子。 6、洁具：卫生间门、隔断及洁具用户自理。 7、给、排水 7.1、给水管道：铝合金衬塑（PP-R)复合管材，进入楼层设一球阀外接 300mm长，球阀型号（规格）同主管管径。 7.2、材质按设计图，出楼地面（每层）并留设承插口。 8、消防设施：按设计及规范要求。通道处的防火门为木质防火门。 9、公共部份照明： 梯间公共区域照明、应急照明和开关，厂房内部配电由业主自理。 10、公共照明：楼道公共部分照明、应急照明、消防及动力设备采用集中计量，费用分摊。 11、安防：园区出入口安装监控，室内安防客户自理。 12、空调：客户自理，预留室外主机位置。 13、楼面荷载：800Kg/㎡。 14、层高：一层6.0米;二层、三、四层：4.5米；五层4.3米。 重庆市东恩工业投资（集团）有限公司 2013.11.1 1
标准厂房初步设计说明
湖南城步工业集中区管理委员会 城步苗族自治县湘商产业园1~5#标准化厂房 初步设计说明 第一部分建筑设计说明 第一章设计总说明 一、项目概况 湘商产业园是城步县发展园区经济的重要载体和参与区域竞争极为重要的战略资源。交通便捷，资源丰富，是湖南省对外开放的西大门和桥头堡，湘商产业园以高标准和高起点为原则，形成面向工业现代化、产业集群化和经济可持续发展的目标，并积极借鉴国际先进经验，把握时代发展脉搏，领导新一轮开发建设。 地块位于省道219以南，生态良好，交通方便，资源丰富。地块为不规则多边形，长边最长194米，短边181米。地势有一定坡度，高程472~476米之间。项目设计用地面积：30466平方米。 二、设计依据 1、城步县规划局提供的湘商产业园标准化厂房规划设计条件书及要求。 2、建设方提供的湘商产业园标准化厂房设计要求。 3、建设方提供的湘商产业园标准化厂房规划地形图。 4、城步县规划局及建设主管部门审批的湘商产业园标准化厂房建筑设计方 案。 5、设计合同、设计任务委托书。 6. 建设方提供的可行性研究报告及城步县发展和改革局对项目可研报告批复。 7、国家现行的有关标准、规程、规范。 三、设计范围 城步县湘商产业园1~5#标准化厂房初步设计为建筑方案的延续，本次初步设计内容包括总平面布置及湘商产业园标准化厂房的建筑、结构、水、电、消防、节能等工程的初步设计。 四、主要技术经济指标 规划用地面积：30466平方米 总建筑面积：35674.05平方米 其中：1#厂房4384.83平方米 2#厂房9289.92平方米 3#厂房7333.1平方米 4#厂房7333.1平方米 5#厂房7333.1平方米
人力资源经理如何突破职业发展瓶颈马先生已经从事人事工作已经有八年了。他说：“我曾经为公司制定过各岗位员工的职业发展计划。但是我自己却对自己的职业发展没有信心。人事工作在很多人眼里只是一种打杂性的服务工作，实际上事实也是如此。虽然在一些大型企业或者外企很重视人事工作，但是对于大多数企业而言，特别是我们这种企业，人事工作还是以事务性的工作为主。” “从我个人而言，非常希望将这个工作做的专业一些，但是并不见得企业的领导就会支持你这么做。首先它要考虑经费问题，其次要考虑人手问题，最关键的是，公司当前的人事管理状况他已经觉得很不错了，没有必要再去费精力做一些新的东西。我搞不清楚我的职业发展方向在哪里。” 我很能理解冯先生的这种心情，虽然很多公司的“人事部”已经将牌子换成了“人力资源部”，但是行使的还是人事部的职责。虽然许多企业都在喊着“人力资源是最重要的资源”、“以人为本”等口号，但企业实际上对人力资源管理的重视程度还不容乐观。 基于这样的现实，大部分企业的人事工作者绝大部分时间都在从事者是无形的工作，从工作的角度上讲，这是无可非议的。但是从人事经理个人的职业发展的角度上讲，我还是想提一些自己的观点。 从整体上，我们可以将员工的职业发展定位分成五种定位模型。它们分别是技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。实
际上，人事经理的职业定位也服从这五种模型。对与技术能力型职业定位的人事经理来讲，他非常喜欢将人事管理从技术的角度上进行研究，使用一些管理技术来促进企业的人事管理。企业包括企业的员工在他眼里就是一块很好的“试验田”，他很容易沉醉在管理技术本身的乐趣中去。他不太关心自己职务的升迁，她喜欢进行一些员工调查等工作，将结果进行分析、整理并得出自己的结论。他会想往者到一家很大的公司从事人力资源专门的某个领域的实践，或者到管理咨询机构及大学中去作专项的研究。 管理能力型职业定位的人事经理比较注重管理能力综合素质的提高，比如出了人是管理以外，他对公司的计划控制、行政管理、财务管理也很关心，同时他非常重视与管理者的人际关系，并不同地与他们进行管理方面的沟通和交流。他对自己的职位很看重，他希望将来能成为公司的人力资源总监或者行政总监。安全型的人事经理比较喜欢寻求稳定，他比较喜欢遵循公司的各项制度，严格按制度办事，害怕承担风险，喜欢及时的请示和汇报。他对组织的依赖性很强，能够真心实意地为公司着想。 自主型的人事经理不太喜欢约束，它同时也可能属于技术能力型或管理能力型。自主型的人事经理非常重视工作中的成就感，及上级对他工作的评价。但他对公司的依赖性不大，很可能会因为一些环境上的因素而辞职。 创造性的人事经理创造型较强，人事工作可能对他来讲只是工作的内容之一，他非常热衷于参加一些企业或社会举办的活动。如果它
突破发展瓶颈 谈PCB企业的市场营销管理 一、PCB产业发展简史： 电路板成为电子产品的部件或称之为足件，是半导体技术的衍生技术产品，只要有集成电路和电子元件连接，都要用电路板。1947年，美国航空局和国家标准局发起PCB制造首次技术讨论会，归纳出：“涂料法、喷涂法、化学沉积法，气相镀膜法、模压法、粉压法”6种工艺方法为较可行规模比生产法。8年后，1955年，电解铜箔，压延铜箔工艺成熟。可满足规模生产一致性要求。层压板的粘合程度，可靠性，电性能稳定技术成熟。铜箔蚀刻法减成法工艺成为PCB制造基础工艺而用于工业化生产。上世纪60年代，孔金属化技术成熟，加成法工艺和减成法工艺。以40年代汲取相关产业工艺技术而转化到PCB生产的工艺组合应用。双面板实现了大规模生产。西方国家在50年代普及彩电到家庭，在60年代通讯产业进入数字化时代即可看到PCB制造业已成为电子产业中重要的产业链。70年代，在双面板工艺技术基础上，多层板、挠性板、陶瓷板、金属板工艺产生。电子产品的微缩。小型为信息产业形成提供了技术支持。80年代，在PCB板上安装元器件的插装工艺被表面安装工艺品 SMB工艺替代。PCB生产的可靠性保证进入质量管理标准化体系阶段落。90年代以来，高密度、积层、超薄成为PCB工艺的技术主流。即电子整机厂家在连装线上采用“RUM”连装工艺（全自动插件封装）。适应BUM工艺要求是衡量印制板生产企业技术先进
性的标志。1994年，美国成立互连技术研究协会，正式提出“HDI”-高密度互连新概念。能称得上“HDI”工艺水平的电路板要求为：微导通孔，?≤?0.15，肓孔。孔环径≤?0.25，线宽距≤0.075。接点密度在每平方英寸130点。布线密度每平方英寸117条线。二十一世界的PCB技术方向就是“HDI”技术。也称“BUM”技术。PCB产业从上世纪四十年代发展至今的六十年。已从朝阳产业转变为传统产业。这一产业的实出特点是自然科学中的应用技术无一不被吸收到这一产业链中，故行业中资深人士称：“看的薄板一块，厚纳百科全书。” PCB产业的市场需求量趋势。从近十年历史综合平均。单面板增长率13%。双面板增长率20%。多层，柔性自2000年后超过多单。2004年起增长率近30%。PCB产值与电子整机产品值之比称之为印制板投入系数。2000年，全世界PC总产值为380亿美元。2004年为450亿美元。2005年为480亿美元。2006年预测超过500亿美元。平均年增长率为5%左右。PCB 产业的年产值总量分布，第一位是美国，第二位是日本，第三位是中国，第四位是台湾。预测中国2006年PCB产值约为100亿美元。PCB产品结构分布，单面板生产量第一位是中国。柔性第一位是日本，多层第一位是美国，预测中国以2007年起，产值总量上双面，多层产值按30%增长率发展。加上单板生产能力。中国的PCB产业的年产值将上升为全球第二位。中国的PCB制造业历径二十年惨淡经营。形成了独特的产业环境和整体实力。各种经济性质的PCB企业将在新的市场格局形势下展开新一轮的春秋战国之战。
兰州商学院 本科生毕业论文（设计） 开题报告 论文（设计）题目：中小企业员工流失的原因及对策学院、系： 专业 (方向)： 年级、班： 学生姓名： 指导教师： 2012 年11 月30 日
一、论文（设计）选题的依据（选题的目的和意义、该选题国内外的研究现状及发展趋势等） （一）选题的目的 随着经济的发展和我国市场经济的不断深化与民营经济的发展壮大，民营企业人力资源管理的重要性日益凸显。民营企业的人力资源管理是通过现代化的科学方法、技术和管理理论对员工的思想、行为进行有效管理从而实现民营企业组织的战略目标的过程。民营企业人力资源管理是实现资源合理配置的首要问题，是培养员工献身精神的重要方面，是企业不断创新的原动力。 现代企业人力资源管理部门实际上是一个决策型的服务部门。人力资源部的职责是为企业发掘优秀员工，不仅要发现人才，更重要的是培养人才，是的每个员工在最合适的岗位，同时为企业创造积极向上、团结敬业的工作环境，提高工作积极性，对中小企业来说，人力资源的根本问题都是降低成本或提高效率。做好人力资源管理工作，减少员工流失，从企业内部培养选拔人才，制定适合的积极向上的激励机制的薪酬制度，优化人员配置，最大限度地调动企业人力资源的利用效率。 虽然企业的成败源于企业的经营战略，而企业的经营战略最终还是由人力资源来完成的。企业综合实力尤其是以人力资源为核心的竞争，已经成为新时期企业变革图强的关键。搞好企业人力资源管理不仅是企业生存的需要，也是市场竞争的需要，是中小企业能够长盛不衰的组织保障。 （二）选题的意义 在中小企业发展过程中，人才起了关键性的作用，大企业可凭借名气和雄厚的实力吸引各种人才，中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面都很难和大型跨国公司相比，吸引人才的劣势更加凸显。但人才，尤其是优秀人才的作用对中小企业的发展往往更具有决定性。如何吸引人才成为中小企业经营者十分关心的问题。未来获得长期生存与可持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但是人才战略是整个企业发展战略的核心。中小企业在人才请进和后期人才留守方面存在着种种的不利，这些直接导了企业请进了人才而留不住人才的尴尬局面的出现。 随着社会的发展，市场竞争日益激烈，再加上我国是世贸组织成员国，国门已经逐渐打开，越来越多的外国公司及大型集团将参与外国市场的争夺，因而，提高我国企业的竞争力已经成为刻不容缓的问题。人才对于企业的生存和发展都有着重要的意义，并起着越来越重要的作用，尤其是对外我国的中小企业而言。
如何突破企业发展瓶颈 大多数中小企业在经历了快速增长期后，便陷入了长期停滞发展不前的状况。如何解决危机，将成功之路走下去，成功突破制约中小企业自身发展的瓶颈，成了企业急需解决的问题。 中小企业在发展遭遇停滞不前的情况后，往往会出现一些列的问题。这些问题经常表现为：缺乏目标、员工积极性下降、销售下滑、激励失效、缺乏创新、内部争斗、职权不清、工作效率降低、成本增加等。然而大多数中小型企业简单的将这些问题归因与经营管理中的例常性技术问题，比如销售、创新（思维）、技术、服务、制度等。解决手段过于单一，通常是针对表面问题仓促制定对策，而最终不能有效的解决问题。由此可见，有效的管理是企业发展的重要因素。 针对表面问题寻求解决方案的思路有明显的缺陷，被视为促使过去成功的一些因素过早地被排除在外。岂不知随着企业规模和所处环境、时机的变化，许多过去成功因素反而成了限制企业发展的绊脚石。一般来说企业的过去越是成功，企业发现此类的问题性就越低。下面就将企业的管理和发展进行分析： 一、促使中小企业快速发展的必要因素 中小企业创业初始，力量比较薄弱，主要依赖创业者的能力和眼光。经过我个人多年来的总结发现，促使中小企业快速发展的必要因素如下： 勤奋：几乎是所有成功企业家的普遍特征，企业家在巨大的热情和远景的鼓舞下，身先士卒直接介入工作中的每一个环节，正握并了解经营中的所有重要环节。 自信：使创业者从容面对风险，坚持原则和信念，勇于面对各种挑战，在关键时刻不动摇。 快速反应：善于把握各种稍纵即逝的机会，对内外环境的变化有很强的敏感性，能够快速抓住主要问题进行灵活对应，决策准确，行动速度。 创业团队：有一些志同道合的事业伙伴，沟通迅速有效，相互充分信任，彼此有较高的谅解度，能形成发展中强大的团结力量，无论从精神上或是技术上支持公司迅速成长。 快速增长的市场：创业者往往有独特的预见性，选择进入细分市场往往还没有占据绝对统治地位的竞争者，而这些市场又具备较大的发展潜力，有利于小型公司的发展。
金昌昱浅谈突破管理瓶颈的技巧 随着市场经济的纵深发展，我们将逐步从过去的单纯集中于劳动密集型产业，逐渐走向高新技术和服务性其他各个行业产业。看来，过去企业的一些理念，思路就已经落伍了。企业要想突破束缚企业发展的瓶颈，即将面临的挑战： 一方面是企业有没有保证客户价值的企业文化、即找到聚拢企业核心竞争力的钥匙。 另一方面是企业有没有运作市场的能力。 1、企业发展要靠政府提供的公平竞争环境，而不是靠躺在政府身上等待扶持。 2、企业发展要靠企业文化产生上下同欲的推动，而不是靠研究偷盗别人的商业秘密。 3、企业发展要靠学习掌握管理团队价值，而不是靠粗放经营、拼价格、拼关系、凭运气。 4、企业发展要靠规范企业利润的正当来源，而不是靠投机取巧、不惜牺牲自己声誉、信誉的代价。 5、企业发展要靠尊重管理规律，树立正确的经营理念，而不是靠沿袭旧的管理方法或以家政代替行政的方法。 6、企业发展要靠讲究集合效应，重视合资合作，而不是靠只关注眼前的、暂时的经济利益。 7、企业发展要靠职业化的、具有全新经营理念的掌门人，而不是靠传统意义上的接班人。
8、企业发展要靠网络信息化和实际改进操作环节的具体办法，而不是靠以往的经验或仅靠企业内部的能力。 9、企业发展要靠先进的人力资源管理理论来建设企业内部的规章制度，要靠为员工的整体素质成长投资，为自己个人管理素质的提高投资，而不是靠先人为主、亲疏远近，更不是靠个人英雄主义和拒绝管理自己。 10、企业发展要靠学习掌握先进的管理科学技巧，学会区分发展战略和经济战略，学会根据自己发展的不同阶段聘请不同的咨询顾问，不断完善自身的管理方法，而不是自以为是地拒绝咨询顾问发挥作用。
突破中小企业发展瓶颈 一、合伙人不对劲———不敢王佐断臂 合伙人应该是一条心，站在同一条船上。 好的合伙人应该：a.与你互补；b.能与他人共事；c.有市场经验；d.对公司多一点贡献—尤其是资金。 选择合伙人：a.注意他的过去。b.如果进来，发现不好，重新界定他的职权。 c.如果发现还不行，就除了股权以外，免除一切职务。 d.如果第三点行不通的话，就召集股东（董事）会协商，必要时解散。 问题：合伙人如果是你的亲人？守业更比创业难！ 首先，我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。自己的亲人，应该从一个中阶主管干起，甚至从低阶主管干起。第二个，自己的亲人适合做什么，一开始就要把话说清楚，不要等到他不适合的时候，才发现。第三，如果的自己的亲人出现问题，应该立即召集起来，提出警惕或警告。最后实在不行，就需要请求离开。因此，不要随便用自己的一个亲人，很靠近自己，做一个很高的职位，很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做，让人有挫折感，很容易让人才外流。 二、追求时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本” 要点：好马被人骑——企图成为员工的朋友。 提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的时候要先用法家的思想，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好，接着就是儒家，强调做人的道理。然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放踵。最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治。 精明的老板：（1）不必做个“好人”；（2）不必标榜“开明”，强调“人本”（3）不必太在乎员工是否“喜欢”你。 一个公司的一个老板，就要小心员工有没有好好的做事。建议（1）、无论你何时离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。（2）、你不在的时候，指定一个代表充当信息（知会）集中区。（3）尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地检查你公司的营运状况。（5）开除员工决不能手软。 在财务制度里，注入“内部控制系统”。 三、事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。 要点：当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。 家族或中小企业的问题： a.内举与外聘的冲突； b.私产与公款的矛盾； c.股权与分红的并容； d.独断与制度的调和； e.经验与知识的区别； f.短期（利润）与长期（发展）的想法。 一个新的分公司应该：（1）有合适的、可以独挡一面的经营者； （2）在最短的未来，能够自给自足；（3）拥有当地资源。 4、选择地点 要开个分公司： （1）选择地点前，要先做普查（consus） （2）办公与生产区域不要太过分离 （3）实施货仓（depot）计划，要注意运送与经销商管理 （4）生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备
笔者是在发展中小企业考察调研时发现，这些企业发展到一定规模就会出现了平台阶段，也就是所谓“瓶颈”时期，很难有新的突破与提升；也是中小企业领导者所困惑的问题。 但这些问题使我感受到它们有着共性的基本特征，针对对这些主要问题，我有了更深刻的了解和理性的认识;经过梳理问题的关键有如下几个方面，也是中小企业现阶段发展潜在威胁的关键点。 一、企业（老板）高层管理者主观意识所形成的管理思想、意识、观念与当前企业战略管理发展之间的矛盾。 其实是企业管理主体意识形成的一种管理思维，所谓的管理思维也叫企业思维，企业思维是企业解决内部管理与外部经营策略的关键问题，也是控制和指导企业内、外部管理的主体行为表现的指导思想与方针，也是企业文化形成的精髓。 在企业内部管理和外部战略发展方面，做为企业有两种意识形态所形成的两种思维定势：一种是企业主观思维，即企业老板个人的主观思维定势；另一种集体思维，即企业老板领导下的决策层人员所形成有主导企业经营管理行为的思维定势。 这两种思维定势决定了企业内部管理的行为表现、结果及企业的外部战略发展，也可以说是企业内部管理和外部经营战略的指导思想和总的纲领。 也就是这些企业思维所形成的管理思想与管理观念，在一定时期指导企业内部管理与战略发的方向。如果这些企业思维定位有问题，直接影响企业现阶段的经营发展，是中小企业经营发展阶段出现“瓶颈”现象的主要因素之一。 这个问题看起来好象很抽象，其实这些抽象的东西制约企业的现阶段发展.因为管理者的管理行为,受管理者的思想、意识、观念所影响，它表现在企业整个管理过程的关键环节上；也是两种管理文化间的冲突与碰撞，这种观念主要表现在几个方面： 一是保持现状不想突破的管理思想，有的高管保守思想严重，“稳干几年”有等退休想法，工作起来推着干，没有计划性，出现问题再去采取补救措施，无过便是功。 二是好做表面文章、不承认眼前的问题与不足，报喜不报忧，天天唱赞歌，没有忧患意识，这种现象在中小企业主要领导、部门领导、基层骨干表现更为突出；是中小企业经营管理及业绩指标下滑、部分产品的市场销售出现萎缩现象，正是这种管理经营思想作怪造成的主要原因之一。 三是管理者没有管理观念和管理意识，这是两种管理文化与管理理念之间的矛盾。靠人管人，相信自己的人，认人为亲，形成裙带关系，这一点更为重要。 使一些不懂管理、不懂专业知识的人进入管理岗位；特别是企业的营运部门，主要经理业务不专业、缺乏专业知识。 以上是高层管理者在观念或主体管理意识上的缺陷所造成，对企业发展阶段出现平台期产生的主要影响；也对企业的现阶段发展起到了决定性的制约作用，是中小企业发展到现阶
一、重庆产业发展状况及工业厂房需求分析 重庆地处长江上游和西南地区的经济、文化中心，全市幅员面积8.24万平方公里，辖40个区县，有54个民族，人口3100万。 重庆是长江上游最大的中心城市，历史上一直是长江上游重要的产业基地，加上“三线”建设时期奠定的工业经济技术及人才优势，形成了以汽车和摩托车制造为主的机械工业，以食品加工、服装加工、电子仪表、轻纺、烟草、建材等为主的轻工业，以优质钢材和优质铝材为主的冶金工业，以合成材料、精细化工和医药化工为主的化学工业，近年来又大力发展了以通信设备、光电产品和生物技术品生产等为主的高新技术产业，构建了比较完整的工业产业体系。重庆作为全国六大老工业基地之一，在全国的工业中一直占有重要的地位。 1997年，重庆成为中国继北京、天津、上海之后的第四个直辖市。重庆也加快了工业结构的调整，重庆的经济有了飞速增长，重庆市民生活水平不断提高。根据我国2007年的《中国城市竞争力报告》显示，重庆的城市综合竞争力的位列前十位，在西南地区城市中排列第一，根据权威调查机构仲量联行的调查显示，重庆对外商投资企业的吸引力，在全国大中城市中，仅排在北京、上海之后，位列第三。 重庆特有的区位及工业基础，成为国内外企业产业转移的重点区域，为工业地产带来了发展机遇。同时，重庆城市的发展和产业结构的调整，大量城市工业需要外迁，也为工业地产带来了发展的良机。 （一）国内外产业转移为重庆带来的厂房需求： 一般说来，工业化进程表现为以劳动密集型工业为主导---以资金密集型工业为主导---以技术密集型工业为重心的三个阶段。 经济全球化的深入发展使得21世纪的世界制造业面临深刻的战略性重组。美国、欧洲和日本等制造业发达国家在努力保持本国高新技术垄断地位的同时，正以降低生产成本和提高市场竞争力为最终目标，在全球范围内进行着新一轮的制造业资源的优化配置。世界制造业大规模转移为中国利用本国的广阔市场和廉价劳动力的优势发展制造业提供了难得的机会。在对外开放中，发达国家和地区陆续把劳动密集型加工制造业、通讯、计算机配件等向中国转移，又将部分资本密集型重化工如石化等向中国转移。在这次的国际产业转移中，“创造的”比较
推进标准厂房建设工作方案 为全力推动全市标准厂房建设工作，根据全市重点工作安排，制定本工作方案。 一、指导思想 全面贯彻党的十九大精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面落实中央、自治区经济工作会议精神及市委、市政府的决策部署，围绕重振X工业雄风的战略目标，按照“规模化开发、标准化建设、功能化配套、市场化推进”的要求，以工业园区为依托，加快标准厂房建设，促进全市工业经济转型升级。 二、工作目标 全力推动标准厂房建设取得新突破，为重振X工业雄风奠定坚实基础。X—X年，全市每年建成标准厂房50万平方米，力争每年建成100万平方米。 三、建设原则 （一）科学规划，合理布局。 标准厂房的建设必须符合土地利用总体规划及城市总体规划。要围绕行业特点、企业特性，合理确定标准厂房总体布局、规模及
相关配套设施。明确重点发展区域，突出重点产业和特色产业，体现标准厂房的实用性。 （二）政府引导，多元投资。 按照“政府推动、业主开发、市场运作”的方式，坚持“谁投资、谁管理、谁受益”的原则，引导社会各界参与标准厂房建设工作。推动有条件的园区探索工业地产合作开发模式，探索符合外来投资者需要的“订单式”标准厂房建设。 （三）强化招商，相互促进。 按照“边建设、边招商”的方式，超前谋划做好招商引资工作，推动企业加快入驻。 四、组织领导 成立市标准厂房建设工作领导小组，由分管副市长任组长，市人民政府分管副秘书长、市工信委主任任副组长，市绩效办、市发展改革委、市财政局、市国土资源局、市环保局、市住建委、市林业局、市规划局、市法制办、市金融办、市投资促进局、市政府督查室、市国税局、市地税局、市公安消防支队等部门分管领导为成员，统筹协调全市标准厂房建设工作。领导小组下设办公室，办公
中小企业如何突破发展管理瓶颈对于国内众多的中小商贸型企业来说，基本上是创业初期靠的机遇与实干，企业随着时间的发展，市场的竞争环境已经发生了很大的变化，如何应对变化的市场并在变化的市场中快速发展？成为他们关注的问题。 关注小型商贸企业的三类人 我们知道企业是由人组成的，人是基本要素。对于小型企业来说，内部主要存在以下三类人员：第一类：业务熟手。这类业务人员有几种：一是经过几年的市场磨练，已经对业务的各个环节非常熟悉，自己的观点与公司现阶段的思路不相符合，这时候，它们更想要的事谋求更高的发展平台，不服从公司管理也就正常了；二是由于自己掌握的业务资源比较多，如终端网点，重点客户等，进而有些自持功高，不愿意服从公司的正常管理（当然也许公司在管理上存在一些不完善的地方）；这两种类型的员工有一个共同点，那就是业务熟练，熟悉公司的运作流程，基本上掌握了公司的业务核心。 这类人员如果离开公司，会为公司带来很大的负面影响和间接的损失，主要表现为：如果进入竞争对手那里去，他必定会把公司内部的信息或多或少的透漏出去；把现有客户带走，造成客户流失；如果这些业务骨干自己单干，那对公司的威胁也是不可忽视的。 第二类：新进业务人员，他们好管理，但业务不熟练。对于这类人员也有几种类型：一是刚进入社会，好学上进，但业务上不熟练，如果公司不能提供完善的培训和教育，他们就会变得彷徨、迷茫；二是做过其他业务跳槽过来的，虽然销售的道理都是一样的，但还要知道隔行如隔山，他们进入新企业必定有一个熟悉的过程。这两种新进业务人员企业最怕的就通过他们自身的努力的和公司的内部影响，逐渐的熟悉了业务，甚至可以独档一面的时候，他们又离职了，这个时候公司损失的是时间、市作者：USER
标准化厂房建设情况汇报 近年来，我县紧紧抓住承接产业转移先行先试的大好机遇，坚持把加快标准厂房建设作为第一抓手，进一步创新思路、强化领导、精心组织、加大投入，不断加快标准厂房建设进度，取得了一定成效。 一、标准化厂房进展情况 我县目前标准化厂房在建面积达5万平方米，具体情况如下：***有限公司1万平方米、***有限公司三期4万平方米。建成面积5.1万平方米，具体情况如下：***有限公司1.2万平方米、LED产业暨光电工业园3万平方米、***一期3000平方米，***有限公司一期6000平方米等。 二、标准化厂房建设的主要做法 县委、政府高度重视标准化厂房建设，坚持实行“主要领导着力抓、分管领导具体抓、部门领导天天抓、相关部门合力抓”的工作模式，采取科学规划、政府引导、市场运作的方式，积极推动标准厂房建设和利用。 （一）坚持科学规划，高水平建设。我县在标准厂房的规划建设上坚持高起点、大手笔。一是突出规模效应。规划要求单体厂房建筑面积至少3000平方米，要求厂房结构以框架、钢架为主，近年来又大力推动多层标准厂房的建设。二是突出科学谋划。我县集中财力、物力建设标准厂房，重点在县经济开发区建设标准厂房建设。三是突出产业需求。针对园区的产业需求定位，“按类分区”开发建设符合园区产业要求和现代工业生产设计要求的标准厂房。四是突出配套完
善。要完善厂房配套设施，做到既满足入驻企业生产经营所需的水电汽集中供应以及通讯等要求，又充分考虑办公和生活服务设施需求，合理设置办公和生活服务区。 （二）坚持市场运作，高效率开发。标准厂房建设主要按政府引导、市场运作的模式，探索以房地产公司或投资商为主体进行整体开发并运作经营，政府提供土地和优惠政策由开发商自主投资、自主建设并自主招商，同时，政府做好引导服务和帮助推介，借助多种模式，解决标准厂房建设资金筹措难题，促进标准厂房建设工作顺利进行。如我县经济开发区采取多种办法为园区建设资金和中小企业融资寻找突破口，每年开展多次银企对接会等，建立多种形式金融联系。通过开展银企、银园双向或多向见面洽谈会活动，化解银行的金融风险，解决企业的资金短缺问题。通过市场运作，有效地缓解公司建设资金的压力，同时使标准厂房做到了高效率开发。 （三）坚持政府扶持，高质量服务。我县始终坚持以高质量服务、多举措扶持标准化厂房建设。一是加强了组织力量。县领导主抓该项工作，由县经济开发区、县发改委、县经信委负责指导协调园区标准厂房建设；二是加大了资金投入。三是拓宽了融资平台。县财政投入了2000万元资金，建立了县工业企业还贷周转金，为标准化厂房建设拓宽了融资平台。 三、标准厂房建设存在的问题 `现阶段标准化厂房建设和利用存在众多问题，其中主要表现为用地、资金和审批手续等方面。