如何实现集团品牌战略
的管理
Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】
如何实现集团品牌战略的管理
随着中国经济的不断地深入发展，涌现出了一大批大型企业集团。而大型企业集团的持续性发展，靠的是什么呢大家都知道，是品牌，并且是强势品牌，就好像可口可乐一样长盛不衰。
在中国，许多大型企业集团的发展往往也从拥有一个品牌到拥有众多品牌。但对于大型企业集团而言，拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的，如何去实现所有下属品牌的整体提升才是它持续性发展的驱动力。换句话来说，如何从“打造一个强势品牌”转移到“打造强势的品牌组合”这就是集团品牌战略管理者思考的问题，那么，如何去实现集团品牌战略管理呢笔者主要从如下几方面进行阐述，欢迎大家讨论。
一、为什么要进行集团品牌战略管理
目前，我国的集团层次的品牌战略管理还是相当的空白，没有引起企业家们的重视。随着全球经济一体化的发展，品牌垄断的趋势也凸现出来；如果你的企业参与国际竞争，就必需对自己的品牌实现整体的提升，用平常话来说，就是练好自己的内功，否则很容易失败；而实现品牌整体提升的做法，就是进行集团品牌战略的管理，同时它的好处也是显而易见的。
1、进行集团品牌战略管理，可以有效整合集团资源，并实现资源价值的最大化。
集团的品牌组合中各个品牌未来的前景、竞争地位、整体品牌组合中的贡献率都是不同的，所以资源的配置也是不同的；为了最有效地利用资源，常常需要在不同阶段对不同品牌的不同层次和领域上采取不同的行动。同时，要深层次地考虑如何产生共同效应如何去资源共享如何产生协同关系等问题，进行有效的资源整合，并使之价值最大化。比如，格兰仕集团就是充分利用了社会资源，它是从OEM生产别人品牌中不断吸收别人的长处，做大做强了自己的规模，并从横向和纵向整合企业的内外资源，不断降低成本，取得了企业的规模和价格的比较竞争优势，通过发动“价格战”，把自己打造成微波炉行业的强势品牌！不过格兰仕集团属下的品牌太少，不利于企业发展壮大，它也
意识到这点，前段时间，格兰仕集团宣布进军空调行业，如果它像微波炉那样成功，并在以后的集团品牌战略管理中，再次有效整合集团内外资源，同时实现它的资源价值的最大化的话，那么它就有可能成为超大型企业。
2、进行集团品牌战略管理，可以提高集团品牌的整体核心竞争力，有利于市场竞争。
由于集团品牌战略管理的对象是品牌组合，所以其最终目的就是提高品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。比如，青岛集团公司成功实现了单一品牌战略和品牌延伸战略；它从生产电冰箱起家，并建立了强势品牌，然后采用品牌延伸扩张战略，延伸到白色家电和通信行业包括生产空调机、电视机、手机、电脑等产品，它们很好把海尔的品牌核心价值“真诚服务”和延伸产品的相关性有机地联系起来，并进行了集团品牌战略管理，它们各自也取得很大的市场规模，从而提高了集团品牌的整体核心竞争力，成功地打入了国际市场，最终成功实现了企业品牌的跨越式发展。
3、进行集团品牌战略管理，可以实现集团整体绩效的倍数放大。
我们都知道，大多数世界500强企业的发展，都是靠多个产品或企业的品牌绩效累积起来的，它们对集团品牌战略管理的视野，不会局限于某个品牌的绩效，更强调的是整体品牌组合的绩效，自然它的绩效是倍数来计算的。比如，着名品牌专家宝洁公司，就是运用了多品牌战略的成功代表；它有一百多个产品品牌，不断地满足消费者的需求，并且每个品牌都取得了一定的市场份额，如果把它的绩效累积起来，那么就是一个可怕的数字！
4、进行集团品牌战略管理，可以优化集团品牌结构和弥补战略缺口，决策更具科学化。
集团品牌战略管理是站在全局的高度，去统筹和规划各品牌的，并充分考虑了各品牌的实际情况，它的决策更具有科学性。比如，松下公司进行集团品牌战略管理中，在品牌化决策时就很好地做到这点；它属下有松下和乐声两个电视机品牌，由于市场变化
的原因，它调整了品牌战略，决定走高端品牌路线，如果同时沿用松下和乐声两个品牌，市场上就会造成相互竞争的现象发生，不利于企业的发展，并且浪费企业资源，因此，在品牌化决策时它决定沿用了松下品牌，而不再用乐声品牌，这种科学性的决策，它真的下了很大的决心和勇气。
二、实行集团品牌战略管理所面临的问题有哪些
当前，我国的集团品牌战略管理所面临的问题还很多。在此，笔者只是如下提出了在集团品牌战略管理中几个突出的问题：
1、集团品牌的规划模糊不清。
目前，由于集团的品牌组合中的各个品牌都有它的不同愿景，它的独特的经营模式也是不同的，所以造成集团的品牌组合无法形成共同的方向，使品牌的规划模糊不清，甚至空洞化的现象很普遍。因而，品牌的整体核心价值也无从谈起，更不能发挥出整体品牌的效应，这也是中国企业很难成为世界500强企业的原因之一。
2、对品牌的细分及定位不准确。
在中国，品牌经营正处于起步阶段，难免在品牌的细分市场划分、产品定位、产品诉求、品牌整合传播等方面不准确，很容易造成集团的品牌组合中的各个品牌之间互相竞争，特别是市场渠道上互相残杀的现象十分突出。比如，TCL集团就有这样的例子，它为了扩大市场规模，而忽略了品牌战略的定位，它收购了乐华电视机厂，同时拥有了“TCL”和“乐华”两个品牌，由于它们都是中高档产品的定位，因而造成了它们品牌战略定位的重叠，在市场和渠道上，它们就会难免互相残杀，这样是不利于企业健康发展的，这种草率的决策，真的不敢令人恭维。
3、在资源配置和利用上不合理。
由于品牌组合中的各个品牌都有独立的管理队伍和预算，重复占有资源的现象也很普遍。再加上品牌战略协调不到位，缺少横向联系，很容易造成各个品牌之间互相争夺
资源，如果集团难以从战略的角度进行调控和利用资源的话，那么有潜质的品牌得不到扶持，未来的盈利能力也得不到保证，将会影响企业的持续性发展。
4、对集团品牌组合的管理与设计不完善。
因为集团的品牌组合中的各个品牌都有组织构架，所以把它们的组织控管起来难度加大。如果集团品牌组合的组织构架设计不完善，就会提高了品牌管理的费用，将会影响到集团的整体利润，同时也造成了品牌资源的浪费。
5、欠缺专业的品牌管理人才。
由于许多集团的高层不重视品牌的管理，不利于品牌管理人才的培养，造成了中国品牌管理人才的稀缺。主要表现在两方面，一方面是品牌经理的职务分工不明确，很难在企业中发挥“专家”的作用；另一方面，许多企业的品牌部门形同虚设，再加上品牌经理人太过年轻、经验不丰富等原因，造成许多方案无法执行；如果品牌经理人的知识面不够广、视野不够宽的话，那么他进行集团品牌管理时，就无法适应“专家+顾问”的职务要求。
三、如何去进行集团品牌战略的管理
1、对集团品牌组合进行整体的战略规划与协调管理。
集团品牌组合的战略规划，首先要提炼出它的核心价值，作为集团品牌组合的灵魂，贯穿各个品牌的所有经营活动中去。其次，加强集团品牌组合的管理，由于各个品牌战略管理是不相同的，所以集团品牌战略管理的难度大，更要有协调性；第三，集团品牌战略管理的范围比较大，它管理的对象是品牌组合，其最终的目的是提高品牌组合的整体业绩和竞争力。因而，集团品牌战略管理是整体战略规划中的重要内容。
那么，如何去进行集团品牌战略管理呢首先要确定品牌组合的共同远景，对品牌组合的未来奠定基调；其次根据既定共同远景对现有的品牌组合进行结构优化，使得其潜力能够充分发挥；第三，要考虑如何建立新的品牌组合，充分地利用市场机会，并弥补
战略缺口；第四，不仅要考虑品牌组合的成长，而且还要考虑如何在品牌组合内部加强协同关系以实现绩效倍数增长，它们的主要内容如下：
（1）规划品牌组合的共同远景。
规划品牌组合的共同远景，就是为品牌战略管理指出了基本的方向和评判标准。它是可以实现的，绝不是空洞化的，它的尴尬之处在于如果定得太具体，容易造成“短视”的现象，对未来的发展是不利的；如果定得空洞了，又模棱两可缺乏实际指导意义，因而，规划品牌组合的共同远景时，需要参照更多的科学数据，用战略的眼光和经验，做出趋势发展的正确判断。
（2）优选品牌组合的结构。
相对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个产品或企业品牌，由于品牌组合中的各品牌的地位和未来的发展前景都各不相同，所以各品牌的政策也是各不相同的；品牌组合的结构优化就是根据各品牌的特征，采取有针对性和差异性的政策，并且在品牌结构优化时，必需明确回答如何建立、维持、扩大、收缩品牌等问题，同时要深层次地考虑淘汰哪些品牌，但这方面往往需要决策者下很大的决心和勇气，怕的是很难做到。
（3）确定品牌组合的成长路线。
在实际工作中，我们往往发现优化后的每个品牌的目标与品牌组合的总体战略目标，多多少少总是难以吻合，或者在有些品牌目标和总体目标之间仍然存在着战略缺口，这意味着什么呢这就说明了现有的品牌组合不能满足集团品牌战略管理的要求，为了要弥补这一缺口，我们就必须要重新规划品牌组合，确定品牌组合新的成长路线；只有这样，集团品牌战略管理才能驶入“健康的快车道”，并在原有的战略基础上，才会使企业走的更高、更远！
（4）建立品牌组合的协调机制。
如何建立品牌组合的协调机制就是要解决集团各下属的品牌之间的相互关系协调发展管理的问题，它也是集团品牌战略管理中的核心内容。如果集团公司缺乏对下属品牌
间相互关系进行认真管理的能力，那么它就很难在市场竞争激烈的环境下生存、发展、壮大，最终将会淘汰出局或者消亡。在中国，许多大企业发展大起大落的例子还是很多，让读者自己慢慢地体会，在此不再阐述。
2、对集团品牌组合进行具体的战略实施。
如果对集团品牌组合进行整体的战略规划后，那么，如何对它进行具体的战略实施呢笔者认为品牌战略实施主要做好如下工作：
（1）构建品牌管理型组织。
构建品牌管理型组织，就是要解决传统组织结构不适于品牌战略管理的问题。它不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，使公司品牌化。而品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，它的资源配置是在组织的构架内进行的，因此，品牌管理型组织的特性将极大地影响到战略实施的成败。
（2）改进品牌驱动的业务流程。
通过对业务流程的改进将会使品牌战略管理更能顺畅的运行，尽管很难感觉得到，但事实证明，成功的品牌自然包括了整个业务流程。作为顾客，他们购买的绝不是一个产品的品牌那么简单，他们购买的是从研究发展、原料选择、产品，再到顾客服务的整个体验过程，这个过程就是品牌驱动的业务流程。
（3）制定集团品牌组合及各品牌管理部门的职权范围。
制定集团品牌组合及各品牌管理部门的职权范围，明确各品牌部门的工作责任，有利于品牌的监控和管理，具体范围如下：
a、制定品牌组合的管理范围：
规划品牌组合的共同远景、制定品牌组合的范围、确定品牌组合的成长方向、明确品牌组合的协同关系、构建品牌管理的组织架构、改进品牌驱动的业务流程、建立品牌导向的业绩管理等等，具体的细节结合集团公司的实际来制定。
b、制定各品牌的管理范围：
各品牌的核心价值的管理、品牌形象识别系统的管理、战略性的整合传播与管理、品牌资产的评估与管理、明确各品牌之间的关系、各品牌的战略性分析以及如何进行品牌的推广、品牌价值的提升等等，具体的执行细节结合集团公司的实际来进行。
（4）明确品牌管理部门的职责。
目前，我国的品牌管理部门的设置主要有如下的三种形式，因而它的职责也表现出不同的性质。
a、品牌“老板”制：它的最高管理者就是老板，他也是品牌的主要倡导者。
b、跨部门品牌管理小组制：它是由不同的利益相关群体派出代表成立一个品牌管理小组，对品牌进行日常管理。
c、品牌经理制：它是由一名品牌经理负责从研发、产品到顾客服务所有环节的协调与管理。
（5）建立以品牌为导向的业绩管理。
业绩管理是战略实施的工具，通过导入业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到每个人每天的工作中去。如果把公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到每个部门和每个人的工作里，并把部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结合起来，就会形成强大的战略执行力和监控力。
总的来说，集团品牌战略管理是一项系统工程。现在还没有具体的理论，都在不断探索之中，即使是世界着名的品牌先导P&G公司，虽然它对各品牌的管理十分成功，但它对集团品牌战略管理也是相当空白的，它也在不断地摸索和实践中前进。作为品牌管理者，我们更应该责无旁贷，不断地创新，为中国的企业集团的发展，探索出新的品牌管理思路。
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课程大纲 一、STP品牌模型目标营销实战案例演练 第1步骤：市场细分(Segmentation) ----【重点】结合案例提供的定性和定量分析数据，针对细分市场（消费群），找出他们的发展机会点，研究并确定各细分市场（消费群）的发展优先次序； ----【工具】提供“从3C到3性精准制导产品概念提炼技巧体系” ----【案例】健力宝第五季的败因/可口可乐-酷儿的细分/乐百氏-脉动的创新 第2步骤：目标市场(Targeting) ----【重点】针对每个细分市场（消费群）的发展、机会点、消费者的行为、需求和心态等构思相对的新产品，制定精准的产品概念，并指出针对点和原因。 ----【工具】提供“从3C到3性精准制导产品概念提炼技巧体系” ----【案例】“牛奶新概念的提炼”/“X品牌开发建议书” 第3步骤：定位Position ---- ----【工具】提供“T&T品牌营销计划摸版” ----【案例】“X品牌上市计划书” 二、例剖析中国本土品牌普遍存在5大深层次病症 1.?第一大病症是：模仿秀； 2.?第二大病症是：夜游症； 3.?第三大病症是：狂躁症； 4.?第四大病症是：自虐狂； 5.? 1.? 2.? 3.? 4.? 5.? 6.? 7.? 把品牌建立在一系列依次排序的层次上，从底到顶依次是： （1）保证品牌的差异。利用具体的产品等级和顾客需求，以确保将顾客头脑中的品牌与自己产品的差异性联系在一起； （2）连接品牌的联想。通过在战略上连接许多有形和无形的品牌联想，牢固地在顾客心中建立品牌含义；（3）引发顾客的反应。就是有关品牌的判断和感觉引出适当的顾客反应； （4）建立忠诚的关系。把品牌反应转化成建立在顾客和品牌之间的一种强烈、活跃的忠诚关系。 五、四个步骤建立与顾客联系的六个“品牌建立框图” ●品牌特色：与该品牌在多长时间内且较容易地被各种各样的购买者或者消费者唤起有关。 ●品牌性能：与这种产品或服务怎样满足顾客的性能需要相关。 ●品牌形象：其描述涉及产品或者服务的外出特性，包括哪个品牌能满足顾客心理或社会需要。
品牌知识系列讲座（1） 品牌价值与品牌创新 作者：杜梅祖月 来源于：公共商务信息导报2006年7月28日第11版 当今的国际市场已经跨越产品竞争阶段，进入品牌竞争时代。正如美国品牌策略专家莱瑞·莱特所言：“拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的唯一办法就是拥有占市场主导地位的品牌。”因为，一个好的品牌是企业最大的财富、宝贵的无形资产，它不仅会创造出超额的经济利润，还会带来巨大的社会效益。 一、品牌价值 ◆品牌与品牌价值 品牌（Brand），是名称、名词、标号或设计的一种形态，包括相互之间的组合。确定品牌的目的，是为了识别某个销售者或群组销售者的产品或劳务，使之与竞争对手加以区别。品牌最早源于古代挪威语“brandr”，意为“被打上烙印”。1960年美国市场营销协会对品牌做出了明确的定义，此后的40多年间，研究者对品牌进行了多种解释，但是没有实质的差异。 品牌价值（Brand value），是指某一个时点由品牌所有者运用类似有形资产评估方法计算，并且以货币表示的价值。评估品牌价值就是要增强消费者的忠诚度，提升企业的影响力，为企业并购、企业定价提供依据，并且帮助企业了解竞争对手。 作为品牌，在市场上除了具有商品的使用价值、交换价值以外，还有重要的特性价值，这种特性价值构成市场的凝聚力，并以有形的和无形的力量统治着市场，控制着生产者，引导着消费者。 ◆世界品牌实验室
对品牌价值进行评估的是世界品牌实验室（World Brand Lab），它是一家国际化的品牌价值研究机构，全资附属于世界领先的战略咨询公司——世界经理人集团。该实验室的专家和顾问来自美国哈佛大学、耶鲁大学、麻省理工学院，英国牛津大学、剑桥大学等世界顶级学府，其研究成果已经成为许多企业并购过程中无形资产评估的重要依据。 从2004年起，该实验室每年发布的《世界品牌500强》排行榜（The World's 500Most Influential Brands），被公认为是国际上最具权威性的品牌年度报告。世界品牌实验室按照品牌影响力的三项关键指标：市场占有率、品牌忠诚度和全球领导力对世界级品牌进行了评分，根据其各项指标进行评估，最终推出世界最具影响力的500个品牌。如，2006年度(第三届)《世界品牌500强》排行榜，谷歌（Google）第一，沃尔玛（Wal-Mart）第二，微软（Microsoft）第三，可口可乐（Coca-Cola）由上届的冠军降至第四。中国有海尔（Haier）、联想（Lenovo）、央视（CCTV）、长虹（Chang Hong）、中国移动（China Mobile）和中铁工程（CREC）6个品牌入选。 世界品牌实验室每年还发布《中国500最具价值品牌》。以2006年为例，该实验室从2006年1月就开始数据信息的收集整理工作，通过对企业的销售收入、销售利润等数据进行综合分析，判断企业目前的盈利状况。运用经济附加值法，确定企业的盈利水平，计算出品牌对收益的贡献程度；运用数理分析方法，客观地预测企业今后一段时间内的盈利趋势以及品牌贡献在未来收入中的比例；通过对市场、行业竞争环境的风险分析，计算出品牌的当前价值。2006年《中国500最具价值品牌》排行榜，海尔以639.89亿元人民币的品牌价值保持第一，联想、中国移动、CCTV紧随其后，品牌价值均超过600亿元。 二、品牌创新 品牌价值是被公众认可和接受的，但不是一成不变的。要想使品牌保值、增值，而不贬值，离不开品牌创新。品牌创新，不但可以应用于高新技术领域，而且还可以应用于任何一个企业、一个机关、一个团体……因为，“可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创造能力”。 品牌创新（Brand innovation），是指企业家在强势品牌的基础上，对生产要
品牌与品牌战略 1、品牌的含义及作用品牌是生产者，经营者为了标识其产品，以区别于竞争对手，辨认消费者认识而采用的显着的标记。品牌可以是一个名称，一个术语，一种记号，一种象征或设计，也可以是上述若干因素的组合。换言之品牌是用以辨别不同企业，不同产品的文字，图形或文字，图形的有机组合等。 现在，品牌已不再仅仅是一个标记了。按照营销学权威P ?道尔的说法，品牌是"一个名称、标志、图形或它们的组合，用以区分不同企业的产品。"P?费尔德维克关于品牌的解释是：" 品牌是由一种保证性徽章创造的无形资产。" 费尔德维克是着名的广告代理商BMP公司的执行董事。在过去的大约20年里，该公司开创性地使用较完善的研究技术来了解消费者与品牌之间的关系。 应注意的是，费尔德维克所说的"品牌"已不再等同于"标记" ，而是成为一个含义更广、更抽象的概念。它是由一?quot; 徽章"或标记创造的"无形资产" 换句话说，商标不是品牌的全部，而仅仅是品牌的一种标志或记号。 这一区分很重要，把品牌不再作为一个名称、标识或图形来考虑，而是作为一组"无形资产"来考虑，是一种更完善更有力度的思维方式。 从这个角度来理解品牌，是20世纪90年代营销发展史上所取得的最重要的进步之一。它是用来解释成功品牌与不成功品牌之间区别的一把钥匙。 企业品牌的作用表现在以下几个方面：有利于产品参与市场竞争首先是品牌具有识别商品的功能，为广告宣传等促销活动提供了基础，对消费者购买商品起着导向作用。其次，有法律保护的商标专用权，将有力遏制不法竞争者对本企业产品市场的侵蚀。第三，商誉好的商标，有利于新产品进入市场。第四，名牌商品对顾客具有更强的吸引力，有利于提高市场占有率。 有利于提高产品质量和企业形象品牌是商品质量内涵和市场价值的评估系数和识别徽记，是企业参与竞争的无形资本。企业为了在竞争中取胜，必然要精心维护品牌的商誉。对产品质量不敢掉以轻心，害怕砸自己的牌子。创名牌的过程必然是产品质量不断提高和树立良好企业形象的过程。 有利于保护消费者利益品牌是销售过程中，产品品质和来源的保证，有助于消费者购买自己偏好的品牌，以得到最大的满足。当产品质量出现问题时，有助于消费者的损失得到补偿。
品牌战略管理4：管理高绩效的品牌组合 一张笑脸 品牌组合管理是穿越集团品牌战略管理的第二站，对于一个拥有若干个品牌组合的集团企业而言，单个品牌的绩效提高并不足以让冷峻的面容挂上笑容，尤其是当他们同时发现品牌组合中若干个作为战略储备的品牌表现不佳的时候，脸上的冰可能反而会越结越厚。只有当他们发现品牌组合的结构有优化的迹象，笑意才会出现在眸子里，紧握着椅把的双手才会慢慢放松。 一、什么是品牌组合管理？ 对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个业务单元品牌（业务单元品牌可以保持一致，也可以各有不同，名称的一致不会影响到业务单元品牌的独立存在），由于这些SBU品牌目前在品牌组合中的地位和未来的发展前景都各不相同，有些SBU品牌是“昨天的财源”，有些SBU品牌是“明天的饭碗”，还有些SBU品牌是“烧钱老虎机”，当然不可避免地也有一些“奄奄一息”的SBU品牌。 中国最庞大的数据库下载 正如“因材施教”，对于这些性格各异的SBU品牌采用相同的管理方法显然是不行的，必须根据SBU品牌的特征采取有针对性和差异性的政策，这就是品牌组合管理。 品牌组合管理的程序是：
二、业务单元品牌分析 品牌组合管理的第一步就是对各个业务单元品牌分别进行内外部因素分析，以求对各个业务单元品牌所处的市场形势和具备的竞争实力有透彻而全面的了解，如果不能明了各个业务单元品牌的战略实态，下一步的品牌组合分析与规划就会缺少足够的信息支持，错误的品牌组合决策在所难免。 1、业务单元品牌分析的内容 业务单元品牌分析的内容有二，一个是外部因素分析，包括宏观环境分析、行业与竞争分析两部分，分析的目的在于分析外部的机会和威胁，从而判断业务单元品牌所处的市场的吸引力。另一个是内部因素分析，包括业绩分析、能力分析两部分，分析的目的在于分析内部的优势和劣势，从而判断业务单元品牌的竞争实力。 1.1外部因素分析的具体内容 外部因素分析的内容详见下表：
名牌与品牌战略方案 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
名牌与品牌战略 摘要：随着经济的快速发展、社会的不断进步和人们生活水平的逐步提高，消费者对名牌的信任与追求将越来越强烈。因此，作为市场竞争主体的企业在市场经济大潮中的相互竞争，说到底是企业综合实力的体现者产品之间的竞争。企业只有拥用高质量的名牌产品，才能在市场角逐中赢得主动。立于不败之地，才能带动相关产业的发展，促进地区经济的繁荣。所以，树立名牌价值观念，实施名牌战略，培育和创立名牌产品具有重大意义。 名牌战略的内涵 名牌战略是指行为主体谋求长远利益，从全局出发，根据自身特点及名牌形成的普遍客观规律，综合分析各种相关因素而制定具有竞争意识的发展名牌事业的一种长远的总体规划。这一战略具有企业主体性、全局性、长期性和纲要性的特点。 中国最大的资料库下载 名牌战略的实施是一项复杂的系统工程，包括名牌观念的树立，名牌产品的开发和推广，名牌形象的创立，名牌的进一步发展、巩固和保护等
几个重要环节，其中名牌产品的开发是名牌战略的核心和名牌战略步骤的龙头，更为重要的是整个名牌战略的工作重点是质量运筹。 质量运筹是一个全方位概念，它不仅指人们熟知的产品质量，而且还包括广告宣传质量、售后服务质量以及认证机构质量和动态的消费引导质量，只有按照创名牌、扬名牌的战略要求综合考虑，制定定性和定量相结合的质量标准，并抓好配套实施，才能保证名牌战略的顺利实施。 名牌战略实质是质量战略 名牌战略的核心是名牌产品，而要形成名牌产品就必须是优质产品，必须在同类产品中具有明显的质量优势或质量特色。所以说名牌最实质最核心的是质量，质量是名牌的生命。作为名牌产品必须是实物质量优异，性能超群，有特性，服务优良，有充分而有效的市场占有率和消费者的高度信任感。具体讲， 一是产品的内在质量和外在质量都要好，在消费者心目中有很高的满意度； 二是应在国内外市场占有较大份额； 三是要有较高的产销率，能给企业带来可观的经济效益；
50 华北电业 论坛 Forum 作为企业重要无形资产的公司品牌,在企业经营活动中的作用日渐凸显,企业决策者对公司品牌及相应管理实践的重视程度也将日渐提升,从而推动企业更加努力地构建强有力的公司品牌,以增强企业在“整体竞争时代”的实力。 一、品牌战略的本质就是为了企业更好地发展 品牌战略是指为使公司品牌具有更大价值,企业需要对建设公司品牌进行专门的系统规划,投入必要的资源,同时将公司品牌从以往仅作为一种标识性的战术工具,转变为企业的战略性资源,并成为企业战略管理的核心内容之一。 品牌战略的本质就是为了企业更好地发展。公司品牌的建设是一项旷日持久的工程,不可能在短时间内一蹴而就,因此企业需要通过有计划、分阶段的行动,实现强有力的公司品牌的建立。公司品牌价值的梯形上升是与企业的发展相一致的,公司品牌与公司战略选择互为表里,相互促进,在互相作用下最终实现强势公司品牌的构建。 品牌战略是企业战略中的重要内容,无论在企业内部还是外部,公司品牌都是客户接触点最为丰富的模块之一。当今市场经济,消费者才是市场真正的主人,而消费者追逐的是品牌,所以企业战略如果不以品牌战略为核心的话,就很难真正占有消费者的心,进而占领市场。在市场竞争白热化的今天,产品、渠道、广告、营销等竞争手段日趋同质化,传统竞争手段已经难见分晓,品牌战略管理成为市场竞争的新焦点,谁能够品牌战略制胜,谁就能力挫群雄,赢得天下。 二、传统品牌管理的差距
在传统的品牌管理模式中,品牌居于企业战略中相对较低的位置,品牌建设居于公司愿景和使命、经营战略、营销战略之下,他的位置和重要性 远不如企业的财务管理、生产制造及人力资源。 差距一:品牌意识淡薄,“短视”现象严重,缺乏战略管理。没有品牌,企业就没有灵魂。企业最大的敌人不是竞争对手,而是企业自身贪图眼前利益的“短视”。在目前国内企业中,大多数企业经营者都一直把产品销售当成品牌经营。认为产品销售量上去了,市场占有率有了,品牌也就做好了。其实品牌经营与产品销售是两个概念。产品销售帮助企业实现短期、当期利益,但难以保证或兼顾企业未来,而品牌经营则同时经营现在和未来,是企业长远的利益源泉。品牌缺乏战略管理,使本土品牌建设缺少一个整体运作的长远思路,主要表现在:第一,本土品牌核心价值不清晰,品牌个性模糊雷同;第二,本土品牌建设缺乏定力,品牌诉求朝令夕改,不能在消费者心中留下清晰、统一的印象,最终无法有效积累品牌资产。第三,品牌延伸随意,缺乏理性。 差距二:追求品牌知名度却忽视美誉度、忠诚度。许多企业在利用广告追求品牌知名度的同时,却忽视了企业应承担的社会重任,忽视了品牌对消费者承诺的兑现,忽视了品牌美誉度、忠诚度的培养,往往导致品牌畸形发展,生命力脆弱。其实,品牌美誉度、忠诚度是借助于企业自身行为,通过不断地为消费者提供优质产品和服务,并与消费者进行良好的沟通,逐渐取得消费者对品牌的认同,最终获得消费者高度信任而形成的。 差距三:品牌缺乏创新精神。与时俱进地不断创新,是品牌摆脱时间侵蚀、永葆活力的秘诀。很多企业简单地把品牌等同于名牌,只愿花大钱做广告,不愿花大力气搞研发创新,可持续发展能力严重不足,产品包装、形象设计、广告创意等多年不变,难以站在时代潮流的前沿。 差距四:品牌缺乏文化内涵。品牌卖的不仅是产品,更是一种文化。如果一个品牌成为某种文化 品牌战略:企业战略管理的重要内容
李宁的品牌之路 [摘要]从著名的品牌管理专家凯勒的品牌战略管理体系出发，分析李宁公司前期的成功和近期的转型之困，指出，市场定位是品牌战略管理体系的重要组成部分。[关键词]品牌战略管理体系市场定位李宁公司 The Brand road of Lining [Abstract] From the famous brand management expert Keller brand strategy management system to set out, analysis of Lining company early successes and the recent transformation of the trapped, points out, market positioning is the strategy of brand management system is an important part , the last ,proposed countermeasures and suggestions. [Key W ords] Brand strategy management system Market positioning Lining company 一、李宁公司简介 李宁是中国著名的体育用品品牌，由我国著名体操选手李宁在1990年成立，公司生产的的体育用品包括：鞋子、帽子、衣服等。随着新21世纪头十年经济的飞速发展，人们的生活水平也在飞速提升，因此在运动鞋市场上的竞争也越来越激烈。在这样的市场条件下，李宁公司不断创新着，不断开发出高科技新产品来适应市场的需求。 随着国内体育用品市场竞争的激烈，消费者有了更多更好的选择，为了减少消费者的选择成本，社会各界对其产品的监督成本，当然更重要的是使产品的营销费用大大降低，这样，品牌的提升就成为了广大公司的目标之一，李宁也不例外。虽然李宁已经成为国内名牌，但是与2008年以前相比，特别是在2010年之后李宁品牌受到了市场的怀疑，品牌影响力出现了大幅下降，因此它仍在不断的努力着，尝试着使用各种方法提升自己品牌的知名度和美誉度。 二、品牌战略管理体系 我们可以借用在著名的品牌管理专家凯勒的《战略品牌管理》一书中，描述的这样一个体系来分析李宁品牌的实际运作，即在进行总体品牌战略的选择前提下，从“顾客资产”概念中最本质的客体即“顾客”出发，以顾客的不同偏好即市场定位来开拓市场，设计产品线的分布，品牌元素（如名称，标识，形象等）的设计，品牌营销方案的选择和营销活动的控制，市场反馈信息的收集和分析，在此基础上对品牌知识进行总结并通过反复的营销活动加强顾客对品牌的认同和联想以及依赖，在某一细分市场使自己的产品形成垄断——即形成一种强有力的、不可替代的品牌体验，这样才会产生品牌的溢价，从而最终增加企业价值。 三、案例分析 1，李宁品牌前期的成功分析。 市场定位：李宁的消费群体中大致可以分成几个层次：第一，24-35岁之间的中等收入水平的消费群体。这部分人对于李宁的忠诚度比较高，认为这是民族的企业，是一种民族的象征，而不会轻易的去改变。认为李宁的产品给人一种很强的亲和力，是一种体育荣誉的象征。第二，15-24岁之间的还不完全具有经济实力的喜爱运动的学生群体。这部分人具有比较的创新性和“喜新厌旧”，他们追求的是时尚，年轻。
企业品牌战略管理 ----品牌5大病症及8大突破 主讲专家：中国第一品牌教练------王汉武先生 开课时间：2010年11月18-19日 开课地点：上海市 报名电话： 学习投资：5800元/人（含中餐，资料，合影，发票，茶点等） 培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏等 企业高层、营销或品牌副总、品牌总监、市场总监、企划总监、广告部经理及市场部、销售部、促销部、广告部人士及需要灌输品牌意识和培养品牌行为的经销商等渠道成员。 为什么可口可乐品牌营销缔造经典席卷全球？ 为什么美国百威公司品牌管理与推广世界闻名？ 为什么美国通用汽车销量在中国由1.9万辆冲到40万辆的NO.1宝座？ 为什么法国达能营销推广组合在中国市场攻城掠地?... .. 中国品牌管理研究中心主席王汉武先生---一位历任乐百氏市场策划、可口可 乐销售经理、美国百威促销经理和直销经理、法国达能中国培训经理和高级品 牌经理的顶尖实战派营销管理和培训专家---与您全情经验分享：精准制导的品 牌战略及引爆策略 专业源于实战王牌培训精英 ☆为什么那么多的明星企业半路夭折？ ☆为什么那么多的名牌产品昙花一现？ ☆为什么那么多的市场推广费用浪费了一半，却又不知浪费在哪里？ ☆为什么那么多的产品变成“促销产品”，吊死于促销，一离促销，江河日下？ ☆为什么全年时间过半，而销量遥遥滞后？ 营销，作为企业几乎唯一的造血功能，市场推广是造血的脉搏。 在加入WTO后的中国，我们依然看到： ☆很多企业未能审时度势，只是做着单薄无力的促销；
☆很多企业漠视环境的变化，盲人摸象，隔山打牛，隔靴搔痒； ☆很多企业忽略产品和品牌的生命周期，只是千篇一律地重复着严重低效的推广活动； ☆很多企业头脑发热，灵感闪烁，跟风盲动，哗众取宠，千金散尽，偃旗息鼓…… 品牌营销，是21世纪企业市场竞争的“最后生存术”。 由于品牌战略研究与实战技术普及工作的落后，中国的绝大部分企业不懂得如何进行品牌战略规划和实施。而事实上，企业只按照营销传播理论做好日常的营销传播工作，并不能打造强势品牌。因此，尽管中国有不少企业的营销水平已经非常高，但由于没有强势品牌，不断地陷入“缺乏可持续竞争优势、营销成本偏高、利润很低”的困境。 ●通过本课程的学习，培育一批真正掌握品牌战略管理理论，并在实践中善于创造性地 把品牌理论用于具体操作的实务人才； ●经过学习并通过考试的学员既能掌握品牌战略规划的方法与工具，又能把品牌战略落 实到企业的具体营销传播活动中。确保企业的营销资源得到最充分的利用，既促进销 售的短暂增长又能打造强势品牌； ●全面深刻了解品牌战略管理的职责与主要工作内容，能够建立科学高效的品牌管理组 织架构与流程，善于把企业内各部门实施品牌战略的工作要求有效传达到位并推动实 施。 一位历任全球第一品牌----可口可乐销售经理的实战派营销专家 一位曾是法国达能集团中国公司第一位高级品牌经理人的品牌大师 一位担任过美国百威公司等3家世界500强企业高管的营销管理高手 一位留学期间担任中国留学生联合会主席的精英 一位海尔、伊利、国美都曾力邀出任品牌总经理的品牌领袖 中国第一品牌教练------王汉武先生 ☆中国品牌管理研究中心主席， 中国品牌领袖教育集团主席 中品天地品牌咨询机构(T&T) CBO(首席品牌官)， “精准制导的品牌核爆炸模型”创立者， 品牌畅销书《引爆》作者 清华大学/北京大学/上海交大/美国北弗大学/前沿讲座…特聘专家， 海尔大学特聘营销讲师 《销售与市场》首席顾问 华晨汽车/航天地产…品牌咨询项目首席品牌官 中国培训热线首席品牌战略顾问 中国市场营销总监班（CME）及中国首席品牌官（CBO）高级研修班唯一讲授两门课程的教授（品牌管理、渠道建设及NPD新产品开发模型）， 2006年第3期和2007年第3期《销售与市场》连续两次专访报道专家。 2009年，荣获“中国培训杰出贡献奖”。
自主创新与品牌策略 “品牌”就是命牌！作为幼儿园，只有不断提高自己的品牌形象，才能在激烈的市场竞争中处于有利的优势地位。 幼儿园的品牌形象，体现在先进的办园理念，科学的管理方法，现代的教学手段，一流的服务水平上。所以要提高幼儿园的品牌形象，应从以下几方面着手： 一、要树立以人为本的科学发展观。 幼儿园的发展归根到底是人的发展，只有幼儿素质不断提高，老师教育教学水平和能力不断增强，幼儿园才能获得家长、社会、政府的认可，幼儿园才能走上良性发展的道路。所以幼儿园必须急家长之所急，想老师之所想，需社会之所需。才能把幼儿园办成孩子喜欢，家长向往，教师自豪，社会满意，领导认同的品牌幼儿园。 二、要制定正确的发展战略。 品牌战略才是幼儿园制胜的战略。因此园长应在广泛征求老师们意见和建议的基础上，制定出适合幼儿园发展的思路和办园目标，幼儿园在激烈的竞争中才会有活路。 三、提高自主创新能力。 幼儿园的自主创新不能把它理解为弄出一些花里胡哨的噱头，提出一些新潮的概念口号来忽悠家长，而是要在管理上创新，制度上创新，教学手段的创新，教学方法的创新等等，依靠现代管理理念和现代教学手段的更新，来提升幼儿园的品牌形象，办出富有特色的幼儿园。 四、加强软硬件建设。 加大硬件建设投入，搞好校园硬件建设，为幼儿创造一个舒适温馨的环境，才能使孩子喜欢，家长满意，领导肯定；同时还要提升软件，在师资的培养，教学方法手段的更新，民主管理等等方面下功夫，方可提升幼儿园的品牌形象。所以既要有专业化素质的园长，还要有专业化的师资团队。 五、强化科学管理。 管理也出效益，管理也能提升幼儿园的品牌形象。所以要在管理制度、管理方法上做足功课。这就需要园长不断学习，努力提高自身素质，增强自己的管理能力和领导艺术水平。 六、遵纪守法规范治园。 作为园长，必须懂得相关法律法规，了解有关方针政策，严格依法办教，依法治校，同时也要依法维权，才能使幼儿园走上一条规范化办园的道路，这也提升幼儿园品牌形象的一个重要途径。 总之，自主创新与品牌策略是相辅相成，相互促进的关系，二者缺一不可。因此，作为园长要树立终身学习的理念，不断充实和提高自身综合素质，努力把幼儿园办成现代化的幼儿园。
品牌战略与营销创新(一)
品牌战略与营销创新（一） 演讲嘉宾：中国品牌第一人，中央电视台品牌顾问，著名品牌战略专家，品牌竞争力学派创始人、华盛智业、李光斗品牌营销机构创始人李光斗先生 嘉宾简介：李光斗，出身于市场营销第一线，自1990年开始从事市场营销和品牌策划工作，先后担任全国数十家著名企业的常年批牌战略 和营销广告顾问，亲历了改革开放后中国品牌发展的历程，具有非常丰富的品牌建设和市场营销经验，曾荣获中国策划业杰出贡献奖，被评为影响中国营销进程的风云人物。 各位朋友，非常高兴再次来到厦门，因为我是厦门大学品牌学的客座教授，每年都会在这个美丽的城市跟大家分享很多品牌经历的经验，今天我给大家分享的题目是品牌战略与营销创新。你会发现我们嘉宾之间的观点是不同的，有一句话叫屁股决定脑袋，就是你坐到什么样的位置上就会决定什么样的思想，我觉得中国企业的发展会有很多不同路径的选择。我是二十年前就开始为中国的品牌来做服务，当时我们做了一个品牌叫小霸王学习机，第一次请国际的巨星成龙做广
告，当时我记得付了他三百八十万港币。但是很快，一年时间这个企业就做到十个亿产值，现在这个企业的老板做了一个新的品牌叫步步高，又做了新的品牌叫OPOOD，一直在做现在，现在已经做到了一百多个亿的规模。所以我讲中国的品牌这三十年的确有一个非常大的成长，但是现在也到了中国品牌的多事之秋，什么叫多事之秋？我觉得改革开放三十年，中国最大的失误就是每年建立起中国消费者对中国品牌的信任。 我刚才上网看到，达芬奇的老板在痛哭流涕，告诉大家说我真的没有造假，我真的没有造假，但是我测试一下，说相信达芬奇没有造假的举一下手？没有。认为它造假的举一下手，好，那OK。如果是这样，我告诉大家那一个品牌已经只有换一个牌子重新再做了，为什么？因为它做的是有钱人的生意，有钱人最怕被别人说你穿的是假货。我记得刘德华帮一个叫班尼路的牌子做了广告，发现效果不好，后来他就在投资监制的一部电影叫《疯狂的石头》中，让他的主人公黄勃演的一个笨贼，就是连想偷人家东西都不会怎么偷的人，在一个非常好的时机巧妙的植入一个广告——当他从下水道爬出来的时候，他指着
品牌营销与品牌战略管理 【培训时间】2010年11月18-19日上海 【收费标准】5800元/人（含中餐，资料，合影，发票，茶点等） 【课程对象】企业高层、营销或品牌副总、品牌总监、市场总监、企划总监、广告部经理及市场部、销售部、促销部、广告部人士及需要灌输品牌意识和培养品牌行为的经销商等渠道成员。 【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏等 课程背景： 为什么可口可乐品牌营销缔造经典席卷全球？ 为什么美国百威公司品牌管理与推广世界闻名？ 为什么美国通用汽车销量在中国由1.9万辆冲到40万辆的NO.1宝座？ 为什么法国达能营销推广组合在中国市场攻城掠地... .. 为什么那么多的明星企业半路夭折？ 为什么那么多的名牌产品昙花一现？ 为什么那么多的市场推广费用浪费了一半，却又不知浪费在哪里？ 为什么那么多的产品变成“促销产品”，吊死于促销，一离促销，江河日下？ 为什么全年时间过半，而销量遥遥滞后？ 营销，作为企业几乎唯一的造血功能，市场推广是造血的脉搏。 在加入WTO后的中国，我们依然看到： 很多企业未能审时度势，只是做着单薄无力的促销； 很多企业漠视环境的变化，盲人摸象，隔山打牛，隔靴搔痒； 很多企业忽略产品和品牌的生命周期，只是千篇一律地重复着严重低效的推广活动； 很多企业头脑发热，灵感闪烁，跟风盲动，哗众取宠，千金散尽，偃旗息鼓…… 品牌营销，是21世纪企业市场竞争的“最后生存术”。 课程收益： 由于品牌战略研究与实战技术普及工作的落后，中国的绝大部分企业不懂得如何进行品牌战略规划和实施。而事实上，企业只按照营销传播理论做好日常的营销传播工作，并不能打造强势品牌。因此，尽管中国有不少企业的营销水平已经非常高，但由于没有强势品牌，不断地陷入“缺乏可持续竞争优势、营销成本偏高、利润很低”的困境。 通过本课程的学习，培育一批真正掌握品牌战略管理理论，并在实践中善于创造性地把品牌理论用于具体操作的实务人才； 经过学习并通过考试的学员既能掌握品牌战略规划的方法与工具，又能把品牌战略落实到企业的具体营销传播活动中。确保企业的营销资源得到最充分的利用，既促进销售的短暂增长又能打造强势品牌； 全面深刻了解品牌战略管理的职责与主要工作内容，能够建立科学高效的品牌管理组织架构与流程，善于把企业内各部门实施品牌战略的工作要求有效传达到位并推动实施。 课程特色 复杂的技术生动化 深奥的理论通俗化 零散的问题系统化
浅谈企业品牌战略 【摘要】在市场经济发展日趋深化的今天，品牌对于企业生存和发展的重要性已众所周知，品牌战略已成为众多知名企业在市场竞争中立于不败之地的法宝。但目前，在我国为数不少的企业领导层中，对品牌的认识上普遍存在着一个误区。许多企业领导者一说起品牌，往往把品牌仅仅看成是商品的一种标识，认为创立品牌就是多注册几个商标，多开发几个产品，而没有看到品牌深层意义上的含义。因此，本文通过对品牌基本含义的阐述，探讨了品牌在企业发展中的重要性，并对企业如何构建自己的品牌战略提出了自己的一些看法。 一、品牌与品牌战略的定义 品牌是指打算用来识别一个(或一群)卖主的货物或劳务的名称、术语、记号、象征、设计或其组合,并打算用来区别一个(或一群)卖主或其竞争者。一个好的品牌商品往往使人对生产该产品的企业产生好感,最终将使消费者对该企业的其他产品产生认同,从而能够提高企业的整体形象。品牌是一个企业发展和生存的灵魂,一定要把企业的长期发展战略和企业品牌的发展战略完整的联系起来,二者不可偏废,只有这样企业才能在激烈的竞争中获得长足的竞争优势,维持企业健康的发展 品牌战略是企业实现快速发展的必要条件，品牌战略的定义在品牌战略与战略管理的协同中彰显企业文化，把握目标受众充分传递自身的产品与品牌文化的关联识别。在战略上胜出的企业最终在销售层级才有持续增量的可能；在市场层级才有品牌资产累计的可能；在企业层级才有资本形成的可能。 品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物。战略的本质就是塑造出企业的核心专长。 二、品牌的作用 在当今市场竞争中，品牌具有重要作用，它体现了企业的素质、信誉和形象。创立和发展品牌，是企业保持旺盛生命力的有效手段。 品牌是区分标识，能在法律和视觉上区别于竞争品;品牌是沟通代码，浓缩了所有接触点上的信息刺激;品牌是承诺和保证，能够提高优势利益并确保持续提升;品牌是无形资产，能产生区隔性的收益。 品牌自身能增加许多附加价值，而这些附加价值正是一个品牌在与同类替代品的竞争中取得优势的关键。技术进步使竞争者可以模仿并超过品牌的功能性优势，但是品牌在消费者心中产生的无形的情感价值却更容易受到大众的认可，要想使企业得到一个快速而长远的发展，良好的品牌战略就成为了一个必要的条件。 （一）、品牌是体现经济实力的重要指标 对于一个企业而言，品牌是企业以自己的注册商标为发展载体，长期用心经营所形成的有别于其他企业的经营理念，商业信誉和企业形象的生动集中展示.品牌展现的是企业的经济实力，21世纪将是知名品牌争夺天下产品市场的世纪，以知名品牌的经济实力为后盾来分割世界资源、拓展全球市场，将是国际经济运行的一大特色。 以品牌来树立产品在市场中的地位，树立企业形象，是企业有效的市场竞争手段，也是企业市场竞争战略的重要部分。品牌既是企业产品和服务的特有标志，在某种程度上又是一种标准和承诺。它既是企业进入市场的通行证和消费者之间的桥梁，又是企业
提升品牌策略创新的具 体思路 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
提升品牌策略创新的具体思路企业如何才能在国内外市场上有效地抗击跨国公司从营销思维与理念、营销战略与策略、管理观念与素质上帮助国内企业迅速成长，无疑具有重要的现实意义。本文认为，由于市场存在着柔性，企业营销理念与提升品牌策略均须不断创新，思路应从传统的低价竞争向物超所值、从注重刺激顾客的理性购买动机向灵活运用投其所好的战略理念和品牌策略彻底转变。 市场柔性与营销过程管理弹性机制 “市场柔性”是企业实施营销管理、合理分配营销资源的决策抉择基础之一。这一颇具辩证法精萃的营销学术语最早由美国着名营销学教授菲利普·科特勒提出，并在其营销管理的系列论着中不断出现。菲利普·科特勒教授认为要通过营销过程的有效管理包括营销分析、计划、执行与控制去克服“市场柔性”。另一着名的美国整合营销专家道·舒尔兹教授却认为，应该通过“整合营销”的策略和手段来战胜“市场柔性”。 《孙子兵法》对此做出了饱含辩证法的精辟论断:由于战争系统的动态变化与纷繁复杂，战场上敌我双方的虚实是相对而言的，不断发展变化的。“兵无常势，水无常形”，如何在错综复杂的战争局势中消除不确定性，把握住敌方“虚”之所在，同时适当地调整我方的战略战术部署，迅速敏锐地抓住一瞬即逝的战机，去赢得战争的胜利。 将《孙子兵法》上述博大精深的思想，结合菲利普·科特勒教授和道·舒尔兹教授的“市场柔性”和营销过程管理的思路，我们不难发现进行营销过程管理机制创新、保持其机制高度弹性的重要性及其立竿见影的实践意义。
企业品牌战略与管理 ----品牌5大病症及8大突破 主讲专家：中国第一品牌教练------王汉武先生 开课时间：2010年11月18-19日 学习投资：5800元/人（含中餐，资料，合影，发票，茶点等） 主办单位：百乔罗管理咨询公司 报名单位：闫老师 培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏等 企业高层、营销或品牌副总、品牌总监、市场总监、企划总监、广告部经理及市场部、销售部、促销部、广告部人士及需要灌输品牌意识和培养品牌行为的经销商等渠道成员。 为什么可口可乐品牌营销缔造经典席卷全球？ 为什么美国百威公司品牌管理与推广世界闻名？ 为什么美国通用汽车销量在中国由1.9万辆冲到40万辆的NO.1宝座？ 为什么法国达能营销推广组合在中国市场攻城掠地?... .. 中国品牌管理研究中心主席王汉武先生---一位历任乐百氏市场策划、可口可 乐销售经理、美国百威促销经理和直销经理、法国达能中国培训经理和高级品 牌经理的顶尖实战派营销管理和培训专家---与您全情经验分享：精准制导的品 牌战略及引爆策略 专业源于实战王牌培训精英 ☆为什么那么多的明星企业半路夭折？ ☆为什么那么多的名牌产品昙花一现？ ☆为什么那么多的市场推广费用浪费了一半，却又不知浪费在哪里？ ☆为什么那么多的产品变成“促销产品”，吊死于促销，一离促销，江河日下？ ☆为什么全年时间过半，而销量遥遥滞后？ 营销，作为企业几乎唯一的造血功能，市场推广是造血的脉搏。 在加入WTO后的中国，我们依然看到：
☆很多企业未能审时度势，只是做着单薄无力的促销； ☆很多企业漠视环境的变化，盲人摸象，隔山打牛，隔靴搔痒； ☆很多企业忽略产品和品牌的生命周期，只是千篇一律地重复着严重低效的推广活动； ☆很多企业头脑发热，灵感闪烁，跟风盲动，哗众取宠，千金散尽，偃旗息鼓…… 品牌营销，是21世纪企业市场竞争的“最后生存术”。 由于品牌战略研究与实战技术普及工作的落后，中国的绝大部分企业不懂得如何进行品牌战略规划和实施。而事实上，企业只按照营销传播理论做好日常的营销传播工作，并不能打造强势品牌。因此，尽管中国有不少企业的营销水平已经非常高，但由于没有强势品牌，不断地陷入“缺乏可持续竞争优势、营销成本偏高、利润很低”的困境。 ●通过本课程的学习，培育一批真正掌握品牌战略管理理论，并在实践中善于创造性地 把品牌理论用于具体操作的实务人才； ●经过学习并通过考试的学员既能掌握品牌战略规划的方法与工具，又能把品牌战略落 实到企业的具体营销传播活动中。确保企业的营销资源得到最充分的利用，既促进销 售的短暂增长又能打造强势品牌； ●全面深刻了解品牌战略管理的职责与主要工作内容，能够建立科学高效的品牌管理组 织架构与流程，善于把企业内各部门实施品牌战略的工作要求有效传达到位并推动实 施。 一位历任全球第一品牌----可口可乐销售经理的实战派营销专家 一位曾是法国达能集团中国公司第一位高级品牌经理人的品牌大师 一位担任过美国百威公司等3家世界500强企业高管的营销管理高手 一位留学期间担任中国留学生联合会主席的精英 一位海尔、伊利、国美都曾力邀出任品牌总经理的品牌领袖 中国第一品牌教练------王汉武先生 ☆中国品牌管理研究中心主席， 中国品牌领袖教育集团主席 中品天地品牌咨询机构(T&T) CBO(首席品牌官)， “精准制导的品牌核爆炸模型”创立者， 品牌畅销书《引爆》作者 清华大学/北京大学/上海交大/美国北弗大学/前沿讲座…特聘专家， 海尔大学特聘营销讲师 《销售与市场》首席顾问 华晨汽车/航天地产…品牌咨询项目首席品牌官 中国培训热线首席品牌战略顾问 中国市场营销总监班（CME）及中国首席品牌官（CBO）高级研修班唯一讲授两门课程的教授（品牌管理、渠道建设及NPD新产品开发模型）， 2006年第3期和2007年第3期《销售与市场》连续两次专访报道专家。
如何实现集团品牌战略的管理？ 随着中国经济的不断地深入发展，涌现出了一大批大型企业集团。而大型企业集团的持续性发展，靠的是什么呢？大家都知道，是品牌，并且是强势品牌，就好像可口可乐一样长盛不衰。 在中国，许多大型企业集团的发展往往也从拥有一个品牌到拥有众多品牌。但对于大型企业集团而言，拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的，如何去实现所有下属品牌的整体提升？才是它持续性发展的驱动力。换句话来说，如何从“打造一个强势品牌”转移到“打造强势的品牌组合”？这就是集团品牌战略管理者思考的问题，那么，如何去实现集团品牌战略管理呢？笔者主要从如下几方面进行阐述，欢迎大家讨论。 一、为什么要进行集团品牌战略管理？ 目前，我国的集团层次的品牌战略管理还是相当的空白，没有引起企业家们的重视。随着全球经济一体化的发展，品牌垄断的趋势也凸现出来；如果你的企业参与国际竞争，就必需对自己的品牌实现整体的提升，用平常话来说，就是练好自己的内功，否则很容易失败；而实现品牌整体提升的做法，就是进行集团品牌战略的管理，同时它的好处也是显而易见的。 1、进行集团品牌战略管理，可以有效整合集团资源，并实现资源价值的最大化。 集团的品牌组合中各个品牌未来的前景、竞争地位、整体品牌组合中的贡献率都是
不同的，所以资源的配置也是不同的；为了最有效地利用资源，常常需要在不同阶段对不同品牌的不同层次和领域上采取不同的行动。同时，要深层次地考虑如何产生共同效应？如何去资源共享？如何产生协同关系等问题，进行有效的资源整合，并使之价值最大化。比如，格兰仕集团就是充分利用了社会资源，它是从OEM生产别人品牌中不断吸收别人的长处，做大做强了自己的规模，并从横向和纵向整合企业的内外资源，不断降低成本，取得了企业的规模和价格的比较竞争优势，通过发动“价格战”，把自己打造成微波炉行业的强势品牌！不过格兰仕集团属下的品牌太少，不利于企业发展壮大，它也意识到这点，前段时间，格兰仕集团宣布进军空调行业，如果它像微波炉那样成功，并在以后的集团品牌战略管理中，再次有效整合集团内外资源，同时实现它的资源价值的最大化的话，那么它就有可能成为超大型企业。 2、进行集团品牌战略管理，可以提高集团品牌的整体核心竞争力，有利于市场竞争。 由于集团品牌战略管理的对象是品牌组合，所以其最终目的就是提高品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。比如，青岛集团公司成功实现了单一品牌战略和品牌延伸战略；它从生产电冰箱起家，并建立了强势品牌，然后采用品牌延伸扩张战略，延伸到白色家电和通信行业包括生产空调机、电视机、手机、电脑等产品，它们很好把海尔的品牌核心价值“真诚服务”和延伸产品的相关性有机地联系起来，并进行了集团品牌战略管理，它们各自也取得很大的市场规模，从而提高了集团品牌的整体核心竞争力，成功地打入了国际市场，最终成功实现了企业品牌的跨越式发展。 3、进行集团品牌战略管理，可以实现集团整体绩效的倍数放大。 我们都知道，大多数世界500强企业的发展，都是靠多个产品或企业的品牌绩效累
提升品牌策略创新的具体思路 企业如何才能在国内外市场上有效地抗击跨国公司？从营销思维与理念、营销战略与策略、管理观念与素质上帮助国内企业迅速成长，无疑具有重要的现实意义。本文认为，由于市场存在着柔性，企业营销理念与提升品牌策略均须不断创新，思路应从传统的低价竞争向物超所值、从注重刺激顾客的理性购买动机向灵活运用投其所好的战略理念和品牌策略彻底转变。 市场柔性与营销过程管理弹性机制 “市场柔性”是企业实施营销管理、合理分配营销资源的决策抉择基础之一。这一颇具辩证法精萃的营销学术语最早由美国着名营销学教授菲利普·科特勒提出，并在其营销管理的系列论着中不断出现。菲利普·科特勒教授认为要通过营销过程的有效管理包括营销分析、计划、执行与控制去克服“市场柔性”。另一着名的美国整合营销专家道·舒尔兹教授却认为，应该通过“整合营销”的策略和手段来战胜“市场柔性”。 《孙子兵法》对此做出了饱含辩证法的精辟论断:由于战争系统的动态变化与纷繁复杂，战场上敌我双方的虚实是相对而言的，不断发展变化的。“兵无常势，水无常形”，如何在错综复杂的战争局势中消除不确定性，把握住敌方“虚”之所在，同时适当地调整我方的战略战术部署，迅速敏锐地抓住一瞬即逝的战机，去赢得战争的胜利。 将《孙子兵法》上述博大精深的思想，结合菲利普·科特勒教授和道·舒尔兹教授的“市场柔性”和营销过程管理的思路，我们不难发现进行营销过程管理机制创新、保持其机制高度弹性的重要性及其立竿见影的实践意义。
1.当对国内外经营环境了解不多时，企业保持其营销过程管理机制高度弹性，能使它在自己和其它公司的营销活动中学习和了解诸如国内外消费者偏好、顾客购买心态和竞争者反应模式等知识与经验，从而使企业能够在国际商业对抗与竞争中占据主动地位。 2.在动荡的国际市场环境中，顾客和竞争者均有可能会随时改变，如前者或许会改变对产品和服务的喜好与忠诚，后者也可能会转换营销策略甚至转移竞争战场。企业必须对这些变化迅速地做出反应，才有可能“避实击虚”，立于不败之地。因此，保持营销过程管理机制高度弹性，其意义是不言而喻的。 3.当缺乏足够的市场资源时，企业必须充分注意保持其有限资源分配的能动性，直到通过在国际市场和营销中的不断学习与实践，确信其营销策略无甚差迟时，再行调整才能保障企业的出口经营获得绝对成功。因此，保持营销过程管理机制高度弹性，其意义同样重要。 4.在营销策略执行过程中，企业必须根据产品，市场和竞争环境的变化，不断地寻找国际市场中的空隙作为目标市场，及时地调整营销组合手段和执行技巧。 但仅停留在策略的企划和执行上是远远不够的。即使经理等管理人员对企业将要实施的经营目标规定了明确的营销策略，而在具体的执行过程中，有关人员往往还是会遇见许多意想不到的障碍，在这种意义上，保持营销过程管理机制高度弹性，其意义同样不可忽视。 只有经过不断调整，因时制宜，企业才能够有效地避免目标市场中的各种经营风险，有助于减少损失。有了这样的保障机制，企业即便在，出口经营中遭受挫折，由于错误得到及时的更正，因而也不至于引起全面崩溃。正