心理契约：知识创新型员工与企业绩效的纽带
心理契约是指个体对于工作与组织之间的期望与承诺关系的理解与认知。在企业中，心理契约是员工与企业之间的一种默契，它不仅形成了员工对于组织的期望和承诺，同时也影响着员工的行为与绩效。在知识创新型员工与企业绩效之间，存在着重要的心理契约纽带。
知识创新型员工是指那些对于创新有独特洞察力和能力的高水平人才。这些员工通常具备深厚的专业知识和技能，能够快速适应和应用新的知识和理念，对于组织的创新和发展有着重要的推动作用。而企业绩效是衡量企业经营成果的指标，它包括了企业的盈利能力、市场份额、创新实力等多个方面。知识创新型员工与企业绩效之间的纽带在于员工的创新行为和思维对企业产生的影响。
知识创新型员工的心理契约可以激发员工的积极性和创造力，从而促进企业绩效的提升。知识创新型员工通常具有较高的自我激励和职业发展需求，他们期望在工作中能够得到尊重、获得成就感和发展机会。只有当企业能够满足员工的这些心理需求，激发他们的工作热情和创造力，才能够真正实现知识创新。而这种创新行为和思维对于企业的绩效提升起到了重要的推动作用。企业应该通过提供良好的工作环境和发展机会，实现与知识创新型员工的心理契约，从而激发员工的积极性和创造力，进而推动企业绩效的提升。
知识创新型员工的心理契约也可以提高员工对企业的忠诚度和归属感，从而增加员工的投入和努力，提升企业绩效。知识创新型员工通常具有强烈的归属感和职业认同，他们希望能够为企业做出贡献，并与企业共同成长。只有当企业能够与员工保持良好的沟通和互动，使员工能够感受到企业的关心和支持，才能够增加员工的忠诚度和归属感。这种忠诚度和归属感可以促使员工更加投入和努力地为企业工作，进而提升企业的绩效。
心理契约 定义：“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩教授提出的，是指员工以自己与组织的关系为前提，以承诺和感知为基础，自己和组织间彼此形成的责任和义务的各种信念。企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。 特点：（1）不确定性 （2）动态性 （3）双向性 （4）隐蔽性 心理契约的核心是员工的满意程度。 对心理契约的认识：心理契约是维系组织和成员关系的纽带，是维持和发展员工与组织关系的内在力量。充分发挥心理契约的作用，重视心理契约的构建，对于创建充满活力的企业组织具有重要的意义。在现代社会，员工工作追求的不仅仅是工资待遇，还有对工作环境的要求，他们开始注重自己在组织中有没有被尊重，在工作的时候能不能保持心情舒畅。心理契约适应了员工激励的需要，能够激发员工的主观能动性。员工如果能够体验到组织对他的信任和满意，他会在工作中加倍地努力，付出更多的心血。 企业应当构建以员工为中心的心理契约，关注员工的满意度，运用心理契约来激励员工，留住员工。企业要全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。所谓EAR循环，是指心理契约建立（Establishing，E阶段）、调整（Adjusting，A阶段）和实现（Realization，R阶段）的过程。 E阶段 企业应了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个合理预期，促使其趋同预期而努力工作。 A阶段
企业应及时与员工沟通，出现了什么新情况，所以期望其进行调整。特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低负面影响。 R阶段 企业应及时考察实现程度，了解员工的合理预期在多在程度上已变为现实：工作环境是否如所希望的那样变好了？是否接受了应该的培训？职务变动了吗？薪水提高了吗？哪些期望已经实现，实现的原因是什么？尚未实现的是源自员工的能力问题，还是企业方面的原因。这样一系列问题找到答案以后，企业就将随着员工进入下一个阶段的EAR循环。 心理契约违背： 个体对组织未履行心理契约可能产生的心理和行为反应的形成过程中应存在着一个“感知到承诺未履行→心理契约失衡→心理契约违背→心理契约破裂”的心理发展过程。在心理契约心理契约违背形成过程： 比较过程解释过程 无力兑现 食言感知到差异感知到破裂违背的情绪体验 理解歧义 显著性和警觉性 心理契约违背的例子： 依旧以谭氏官府菜的例子来说。 从吴林的角度来说，他原本只是一个小小的厨师，在曾海明的培养下，不但成为了国内著名的厨师，而且在公司里是“一人之下，众人之上”。但是最后他却因为和曾海明在公司管理上的分歧最终和曾海明关系破裂，跳槽出走。吴林违背的不仅是他与谭氏官府菜之间的法律契约，他还违背了他们之间的心理契约。探究其违背心理契约的原因，主要有以下个方面：1.尊重。他是曾海明一手提拔上去的，曾海明让他担任谭氏官府菜的技术总监让他觉得自己
组织行为与员工心理契约管理 心理契约研究是当前西方组织行为和人力资源管理领域中兴起的一个热门话题。近年来，由于竞争全球化，企业结构重组、人员精减、组织变革等全球大环境的影响，管理领域对心理契约的研究出现一个高潮。英国心理学家Guest D.E认为组织是以关系为纽带而建立起来的一个特殊群体，在企业组织结构调整、雇用关系改变的过程中，心理契约是最敏感、最集中反映这种变化的核心因素。[1]许多组织行为学专家普遍认为，心理契约对组织内人的态度和行为具有重要的影响，对它的研究能为我们不清楚的广泛的组织现象如可感知责任的作用、委托人与代理人关系等问题提供新的强有力的解释。因此，为了对组织的本质问题进行深入全面的了解，为了有效地调整和控制组织行为，使组织效率最好、员工满意感最高，研究组织中的心理契约不失为一条行之有效的途径。 1、心理契约的内涵 最早使用“心理契约”(psychological contract)这一术语的是组织心理学 （Understanding 家阿吉里斯(Argyris)，他在1960年所著的《理解组织行为》organizational behavior）一书中,用心理契约这一术语在60年代初由首先引入到管理领域，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。[2]另一位组织行为学家谢恩（Schein）在其《组织心理学》（Organizational psychology ）中将心理契约定义为“心理契约的意思是说，在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用。”[3]从组织行为学角度讲，员工是抱着一定的期望加入组织的，希望借助于组织来满足自己物质的和精神的多层次需要；组织对人力资源的招聘、培训也是有特定目的的，力图最好地利用组织的人力资源来实现组织的目标。个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中，但在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。概括而言，心理契约就是组织和个人双方彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。心理契约不同于经济契约，后者是指以时间、才智和体力换取工薪、
心理契约人力资源管理 心理契约是指员工对于组织的预期和承诺，包括如何被对待、如何被奖励、什么样的工作条件、工作安全等。与传统的“雇佣契约”比起来，心理契约着重于平衡组织与员工之间的需要与期望，而不是简单地预示着工资、福利和权利等方面的前景。 人力资源管理中的心理契约主要集中在以下几个方面： 1. 对员工的承诺和期望：晋升机会、培训机会、职业发展、灵活的工作时间等。 2. 对员工的奖励和激励：员工福利、绩效评估、奖金等。 3. 对员工的声誉和尊重：在组织中的地位、员工文化、企业形象等。 4. 对员工的责任和义务：维护组织的声誉、参与企业文化、保持工作积极性等。 心理契约的目的是为了建立一种互相信任的关系，让员工感到他们对于组织的贡献是有价值的，组织也能够保证给员工一个安全的工作环境和职业发展的机会。通过心理契约，员工能够对组织感到更加关注和认同，从而增加员工的忠诚度和工作效率，进而带来更好的业绩。
在人力资源管理中，心理契约是一项非常重要的管理方法。它能够激励员工的学习、发展和创新，并且有助于减少员工的流失率。同时，心理契约也要求企业在承诺方面要有所约束，不能轻易打破契约，否则会对员工的信任造成负面影响。如果企业不能履行承诺，就需要与员工协商解决，并且当务之急是重新为员工设定可行的承诺。 一个成功的心理契约建立需要企业和员工共同努力。为了使员工更好地理解和接受心理契约，企业应该寻求员工的反馈，以此来制定更多符合员工期望和需求的承诺和安排。在实现心理契约的过程中，人力资源管理需要保持透明和公正，避免在承诺和奖励方面出现异见或歧义。 最后，人力资源管理者应该清醒地认识到，心理契约是一项长期过程，并不是一时的功效。它需要企业在与员工的沟通中不断持久，不断根据实际情况调整策略，才能够让员工在长期的职业生涯中始终人心向着企业的合理方向，让企业和员工之间建立长期的互信互惠关系。
关于基于心理契约的绩效管理 员工心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定关系，下面是关于基于心理契约的绩效管理： 一、心理契约在绩效管理中的应用 (一)心理契约的基本理论 英国学者莱文森(Levinson)等(1962)将心理契约定义为“未书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。后来,不同学者的界定出现了一些差异，但其争议主要集中在两个派别之间。一派以美国学者Rousseau、Robinson和Morrison等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，另一派则以英国学者Guest、Conway、Herriot和Pemberton等人为代表，强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解。本文是在Rousseau学派的基础上，从员工单边角度出发分析组织和员工之间的责任。美国著名管理心理学家施恩教授(E.H.Schein，1965)认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。员工个人依据自己价值在企业现有的体制机制以及文化形态中的实现情况决定自己去留的心理状态，也是员工对企业有所贡献与企业如何满足员工期望之间的一种权衡。本文从员工角度出发分析企业和员工之间的责任，从而分析基于心理契约的绩效管理。 Rousseau认为，心理契约是建立在员工对企业状态感知的基础上，因此，他以个体对环境与社会信息的心理加工过程为核心提出了心理契约构建的理论模型。如图1所示： 然而，Guest(1998)则认为组织与个人之间的互惠关系更重要，强调各因素对心理契约的影响力。本文在此观点基础上，提出了心理契约的形成与影响因素模型。如图2所示： 心理契约本质是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形手段。影响它的外部因素如社会环境等属于企业不可控制的范畴;内部因素如企业经营效益、干群关系、领导者形象等这些因素是
管理好心理契约 摘要：心理契约是员工与企业间建立的一种隐性却重要的关系，是发展理念、价值观念的一种相互认同，是企业文化 的一种结果体现。构建良好的心理契约，将有助于建立和谐 的企业氛围，为企业高质量发展注入强大动力。 关键词：企业文化；心理；契约；高质量发展 许多企业在对文化理念进行科学梳理、提炼的基础上，都要对员工进行宣贯。在宣贯中，往往遇到这样的困惑，员工 对文化理念耳熟能详，但却没有很好地执行。这主要是心理 契约管理的问题。是一个容易忽略的环节。 与经济性契约不同，心理契约大多数是隐含的、非正式的，同时也是知觉性的，个体化的。一方对心理契约的理解可能 并不为另一方所接受，这就使心理契约复杂起来。心理契约 与经济性契约还存在一种差异：总的来说，雇佣的正式契约 是相对稳定的，变更很少；而心理契约却处于一种不断变更 和修订的状态。违背心理契约会对员工态度和行为产生负面 影响，从而进一步损害组织利益。当心理契约遭到破坏时， 员工会重新考虑与组织之间的交换关系。
心理契约是存在于组织与成员之间的，被双方主观感知的内隐的一种价值期待。这一界定包含了三层含义：既然是契约，就应该是双方之间签订的。既然是心理的，就应该是雇 佣双方默认的、内隐的交易。心理契约除了包含经济利益以外，主要是为促进员工实现个人追求、社交需要，保持良好 的团队关系和工作氛围，最终形成的组织文化-----愿景、使命及核心价值观。因此，心理契约实质上是企业文化的基石 和内核。 当组织与员工任何一方，无法履行义务时，心理契约就会违背。这样的情形发生时，将造成双方期望无法达成，伤害 组织与员工之间的关系。心理契约是建立在“信任”的基础上，上海的发生将是难以弥补的。负面的影响是使得信任、 忠诚与员工对组织的承诺都会降低。心理契约的违背还会导 致员工的不安、效率降低与离职。这样的现象在一些企业司 空见惯。 以员工满意度为主题的员工心理契约主要由以下几个方面决定：工作类型、同事关系、福利情况、受尊重与公平待遇、工作安全感、提出建议的机会、报酬、工作绩效的认可、晋 升的机会。由于企业内部人力资源本身也存在着结构，企业 不可能满足所有人的所有需求，所以企业在通过满足员工的 心理需求和情感需求方面构建企业心理契约时，要以人力资 源的结构为基础来构建心理契约的结构。和其他管理领域一
心理契约与员工关系管理 减小字体增大字体作者：佚名来源：本站整理发布时间：2010-01-12 13:14:31 一、心理契约的内涵 心理契约是在20世纪60年代 由Argyris提出,用来描述下属与主 管之间的关系,它是组织和员工之 间的一种主观心理约定,包括对相 互责任的期望以及彼此对自己义务 的认知。这一概念的提出是为了强 调在组织与员工关系中,除了正式 的书面契约规定的内容之外,还存 在着隐性的、非正式的、未公开说 明的相互期望,它同样是影响员工 对于组织的态度和行为的决定因 素。心理契约是一个由不明确的信 念构成的系统,与假设、期望、承诺和共同的义务相关,它可以创造态度和情绪,而态度和情绪又会导致和控制行为[1]。罗西欧(Rousseau)提出,心理契约实质上是当事者的主观信念,是一个在实践中逐步构建的过程,她认为心理契约即:“个体关于他/她与第三方之间进行互惠交换,建立联系的主观信念,而这一个信念以双方在交往中所做出的或者暗示的承诺为基础”[2]。 国内也有许多学者对心理契约进行了关注,陈加州等(2003)用其设计的心理契约问卷,先后选取6家和4家企业员工样本共1088名被试,对心理契约结构维度进行探讨,结果表明,中国企业员工心理契约组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个维度组成[3]。李原、郭德俊(2002)在回顾国外研究的基础上,把心理契约研究的总体发展过程划分为概念引入、概念发展和实证研究三个阶段,并指出了当前的研究焦点和未来研究方向[4]。 总的来说,目前对心理契约的界定还有一些争议,但从广义上来讲,心理契约是雇佣双方基于各种形式的承诺,是对交换关系中彼此义务的主观理解;狭义的心理契约是雇员出于对组织政策、时间和文化的理解,以及对各级组织代理人作出的各种承诺的认知而产生的,是其对自己与组织之间相互义务的一系列信念[5]。 二、员工关系管理 员工关系管理(ERM)是人力资源领域近年来才逐渐凸显出来的新概念,它包括企业内部员工人际关系管理、员工情绪管理、企业文化建设、员工关系管理培训、工作场所的安全和健康、员工援助计划(EAP)、危机处理等内容。西方的员工关系管理思想流变主要包括:泰勒的员工关系管理思想、行为科学关于员工关系管理的思想、企业文化理论对员工关系管理思想的发展。泰勒第一次从实验出发概括出了科学管理原理,并将经济人假设运用到企业管理实践中,提出了通过提高工资和奖金等经济手段激励员工积极性、提高劳动生产率的具体操作方法,即被后人称为“胡萝卜加大棒”的管理员工的方法。20世纪20年代末至30年代初,世界经济陷人了空前的大萧条之中,西方资本主义国家普遍采取了泰勒的科学管理方法,但劳资纠纷和罢工仍然此起彼伏,这使得西方管理学家再次从企业这一微观层面来探讨造成工人劳动效率低下的原因。从梅奥领导的霍桑实验开始,经过马斯洛、赫茨伯格、弗鲁姆、麦格雷戈、沙因等管理学家数十年努力,提出了“社会人”假设、人的需要层次理论、双因素理论、
附件一 心理契约研究评述与展望 一、心理契约概念综述 关于心理契约的研究最早可以追溯到梅奥实验，这一实验研究结果显示影响员工工作效率的因素不仅仅局限于物质、金钱等外在激励，还包括归属感、士气等内在非物质因素的影响。Argyris[1]最早使用“心理契约”这一术语，他在《理解组织行为》一书中用心理契约来描述工厂雇工与工头之间的关系，但并没有给心理契约赋予明确的定义。此后，心理契约逐渐成为国内外学者研究的重点领域。 Levinson等[2]将心理契约描述为“未书面化的契约”，是组织与雇员相互期望的总和。Kotter [3]认为心理契约是存在于个体与其组织之间的一种内隐契约，它将双方关系中一方希望付出的代价以及从另一方得到的回报具体化。Schein [4]将心理契约定义为时刻存在于组织成员之间的一系列没有明文规定的一整套期望，并将心理契约划分为个体和组织两个层次，强调虽然心理契约是未明确书面化的东西，但在组织中却是行为的重要决定因素。 20世纪80年代后期对心理契约的研究逐渐产生了学派之间的争论。 一是“Rousseau”学派，这一学派强调心理契约是个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，即将心理契约定位于“雇员理解的雇员责任和雇员理解的组织责任”的“单维度、双方格”研究视角；D.M. Rousseau[5]认为心理契约是员工一方所持有的信念，并指出虽然代理人有对于雇员和组织之间的心理契约可能存在不同的理解，但代理人们并不能完全代表组织而成为契约中的实际一方。之后，D.M. Rousseau[6]提出了一个更加狭义的定义，认为心理契约是个体以雇佣关系为背景，以许诺、信任和知觉为基础，形成的对双方责任的理解。R. Schalk和C. Freese[7]则认为由于个体和组织期望的差异决定了双方期望水平的不同。E.W. Morrison和S.L. Robinson[8]通过研究提出心理契约是员工个体与组织之间相互义务的信念，由于个体对组织之间的相互义务的理解和体验不同，因此个人的心理契约内容可能与其他人的理解和解释不同，也可能与书面的合同内容不同 二是“古典”学派，这一学派认为心理契约是个体与组织双方对交换关系中彼此义务的主观理解，即将心理契约的研究定位于“雇员对组织责任和雇员责任的理解以及组织对组织和雇员责任的理解”的“双维度、四方格”研究视角。P. Herriot和LM. Pemberton[9]提出心理契约是组织和个体对各自义务和责任的理解与感知。A.S. Tsui[l0]等也认为，心理契约涉及个体与组织双方面的问题，并认为通过对“代理人”的考察来界定心理契约中组织一方的
组织行为学课程论文心理契约研究综述 第一篇：组织行为学课程论文心理契约研究综述 组织行为学课程论文 心理契约理论文献综述 2009年5月22日 心理契约理论文献综述 心理契约理论文献综述 摘要：心理契约是维系组织和员工关系的心理纽带，是维持和发展员工与组织间关系的内在力量。在人才竞争日趋白热化的今天，心理契约是企业留住核心员工的关键要素之一。因此，研究如何有效的管理心理契约具有重要的理论意义和现实意义。本文从国内外对心理契约的研究文献资料入手，分析了心理契约的概念和维度，并对其在国内人力资源管理上的研究应用进行了综述。关键词：心理契约，人力资源管理，综述 一、引言 自20世纪60年代以来，心理契约就被引入了管理领域。从80年代中期开始，全球企业竞争加剧，高科技的引入和低人力成本的追求，使企业裁员、组织合并、重组、缩减开支、新管理手段的运用等成了普遍现象，而与此伴随的则是雇员忠诚度的明显降低，心理契约的研究通过探寻组织动力，给许多尚不清楚的组织现象，例如：可感知责任的作用、委托人与代理人、组织与员工关系等问题以强有力的解释。同时，心理契约能够帮助企业积极应对新经济环境下雇佣关系的急剧变化，改善员工工作态度、提高组织绩效和员工满意度。因此，在人力资源管理领域对心理契约的研究在80年代又出现了一个新的高潮。 二、心理契约的概念和内容 “心理契约”（Psychological Contract）是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”心理契约是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作
浅谈心理契约在企业人力资源管理中的应用 摘要：在经济全球化的背景下，企业裁员、并购及流程再造等各种变革，使得 企业与员工所面临的不确定性日益增加，由此而带来的员工忠诚度，员工工作行为、态度等方面的问题引起了各方关注，进而心理契约管理逐步成为组织变革时 代企业获取竞争优势的战略手段。本文围绕人力资源管理的新视野——心理契约 概念，在介绍其对人力资源管理的突出作用与影响的基础上，以人力资源管理过 程中的各环节为线索表明了如何发挥心理契约的积极作用，及共建心理契约型人 力资源文化的实现和意义。 关键词：心理契约，人力资源管理，企业管理。 心理契约(psychological contract)这个概念最早是在20世纪60年代由Argyria 等人首先提出的，它指的是构成员工和组织之间交换关系和相互责任的一种心理 期望。20世纪80年代后，美国管理心理学专家Schein进一步明确了心理契约的 内涵，即“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及最早将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。本文中，心理契约是指存在于员工与组织之间的相互期望和承诺。 心理契约理论认为：员工与企业之间除了存在正式劳务合约之外，还存在一 种心理契约。心理契约是联系员工和企业的心理纽带，也是影响企业人力资源管 理的重要因素。员工对企业的满意度、对企业的情感投人度，进而员工的工作绩 效和员工的流动率都和心理契约息息相关。 一、心理契约在现代人力资源管理中作用突出的原因 （一）管理方式的变化：人事管理从刚性化到柔性化 现代管理理论和实践经历了科学管理、行为科学、管理科学、企业文化等阶段，从本质上讲，管理理论和实践可归纳为两类：一类是以工作为中心，强调规 章制度的刚性管理，另一类是以人为中心，注重人的情感需要的柔性管理。这两 类管理都是非常必要的，但在不同的时期各自发挥着不同的作用。 刚性管理来自于人类的理性存在，正是在理性推动下，人类在近百年来取得 了辉煌的成就：微电子技术、光导纤维、通讯技术、激光技术、海洋技术、宇航 技术、生物技术、新能源、新材料等技术完全改变了人类的生活方式、社会风貌 以及人的世界观。但是也正因为理性的局限性，在快速发展中，也带来许多社会 问题。因此，非理性存在应运而生，它是人类不可缺少的精神需求的反应。 人类的理性追求和非理性追求在管理实践和理论中表现为“刚性管理”和“柔性 管理”。 前者以生产为中心，本质是理性的，后者是以人为中心，本质上是情感的。 以理性为主导的刚性管理是管理活动中最基本最重要的手段，是获得效益和效率 的直接手段。但是，在组织管理活动中，刚性管理缺乏人情味，将人置于与机器 设备同样的地位，贬低人性。柔性管理正是为了弥补刚性管理的不足而出现的。 从根本上讲，刚性管理与柔性管理是一致的，即通过柔性管理手段同样达到刚性 管理或甚至刚性管理达不到的目标。在工业经济时代，资方占有资本与劳动工具，因此可以支配雇员。到了知识经济时代，情况不同了，原来的强制与命令越来越 难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权力，劳资双方的“契约关系”越来越变得 像“盟约关系”。因此心理契约的特征更被看重：内在重于外在，心理重于物理， 身教重于言教。正是为适应这种管理方式的改变，满足人们的心理需求，心理契 约在现代人力资源管理中所起到的就是柔性管理的作用，是一种凝聚的作用，是
心理契约在企业人力资源管理中的应用“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩(E、 H、 Schein)教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”(《职业的有效管理》，施恩著，三联书店1992年6月版)它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的开展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以标准。 人力资源是推动企业开展的动力，优秀的人才是企业开展的决定性因素。如何能吸引和留住优秀人才?如何充分地鼓励人才，使他们能够敬业?心理契约对组织内员工的态度和行为具有重要的影响。深入研究员工与组织的心理契约，并将其应用于实际的人力资源管理工作，将是解决上述问题重要的途径。 心理契约概念最早是美国著名的心理学家Argyris提出的，主要描述雇主与雇员之间的一种关系。后来，经过不断的演变，逐渐形成了一种心理契约理论，并广泛的应用到企业管理工作中。在心理契约理论下，表达了雇佣双方之间的信任，但众多学者的理论不尽相同，大体上都是表现了企业与员工之间的微妙关系，是一种心理上的交往，将心理契约作为关系的纽带，也是企业与员工之间相互的一种期望表现。 心理契约具有以下几个方面的特点：首先，主观性。基于雇佣契约的关系是一个客观存在的事实，但这个雇佣过程对于员工的意义，却是个人主观的体验。这种体验受到个人的经历和特点，员工
与组织之间相互关系的历史，以及更大的社会背景影响。第二，动 态性。正式的雇佣契约具有法律效力，是相对稳定的状态。雇佣契 约即使发生改变，也必须经过双方协商确认前方可生效。与稳定的 正式雇佣契约相比，心理契约却是容易处于一种随着时间和条件的 变化而不断变更与修订的状态。第三，能动性。Schein(1980)认为，心理契约是组织行为中有力的决定因素，对员工行为与跟内心态度 会产生重要影响。 (1)心理契约的形成 Rousseau认为，员工的心理契约形成主要通过三个渠道：一是 通过互动来获得组织那些明确的或者隐含的承诺，从而形成对承诺 的感知判断;二是通过观察在组织内管理者、上级和同事的行为举止，形成对契约义务的感性认识;三是通过报酬、福利、职业生涯开展方 案等相关的信息的了解，来形成心理契约。 (2)心理契约的影响 1、积极的影响 组织与员工之间建立良好的心理契约会对改善劳动关系产生积 极的影响。与经济契约对外在行为的约束不同，心理契约那么深入 到心理层面，由被动的强制约束，转变为积极主动的互动约束。从而，心理契约更有利于和谐劳动关系的构建。 2、的影响 Rousseau认为，当员工感知到组织没有履行在心理契约中的一 项或多项义务时，心理契约就违背了。Morrison和Robinson认为 相关研究说明，心理契约违背时，员工会产生相应的认知评价和情 感反响。Turnley和Feldman(1999)的反响模型指出，在心理契约违 背后，员工的反响根本可以概括为四类：离职、降低职务内绩效(员
人力资源管理中心理契约的构建原则与途径心理契约 的科学化管理应坚持的原则 心理契约最初是社会学家们关于社会合同的一种延伸和发展，于20世纪60年代被引入管理领域。心理契约一般是指雇员将以成果和贡献来换取挑战或有酬的工作、可接受的工作条件、工资津贴形式，以及许诺提升或其他形式的职业进步。它们没有用文字记载下来，但是，雇员和雇主之间形成的这种相互预期具有契约的功能，如果其中的一方未能如愿以偿，严重后果将接踵而至――激励消失、员工流失、缺乏进取或解雇。心理契约虽然不是一种有形的契约，但它确实又发挥着一种有形契约的影响。 一、心理契约的特点 1.心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。由于个体对于他与组织之间的相互关系有自己独特的体验和见解，因此，个体的心理契约可能与雇佣契约的内容不一致，也可能与其他人或第三方(如组织代理人)的理解和解释不一致。 2.正式的雇佣契约一般是稳定的，很少改变，但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态。任何有关组织工作方式的变更，不论是物理性的还是社会性的，都对心理契约产生影响。人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广。在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。 3.心理契约不仅有期望的性质，还包括对责任和义务的承诺与互惠。它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的东西和应该得到的东西。区分这两个概念具有实践意义，期望未实现时产生的主要是失望感，心理契约被违背时则产生更强烈的消极情感反应和后续行为，
其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到不公正对待。它促使个体重新评价自己与组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率均有不良影响。 4.组织承诺指的是员工随着其对组织的“单方面投入”的增加，而产生一种心甘情愿地参与组织各项活动的感情，心理契约指的是一种员工对于个体与组织之间相互责任与义务的信念系统。二者的共同之处在于都是站在个体的角度来探讨员工与组织的关系。二者的差异在于组织承诺的内容是单维的，只是员工对于组织的感情，而心理契约则是一种双向的关系，即员工对于自己应承担的责任的信念，以及对于组织应承担的责任的信念，在此过程中，员工会对双方履行契约的程度进行对比。另外，不少研究者指出，组织承诺实际上是心理契约的结果。 二、构建良好心理契约的原则 1.充分认识员工“人性”的区别。人的需要千差万别，一般有物质和生理上的需要等，值得注意的是，由于个体心理活动的复杂性，除了显性需要外，还有潜在的心理需要和精神需求。人的需要除了以功利为目的外，还要受到伦理道德、正义感、人道主义和利他主义等的约束。因此，对人的需要的认识不可简单划一。人的未满足的需要，在适当时候会触发某种动机，进而引起决策和行为的发生、减弱或加强。动机提供了人的行为的动力，包含信念、期望、价值观等内容，信念和期望是支撑人的行为的基础。对人需要的正确区分能使管理者充分地认识到员工之间的区别，从而根据不同的员工采取不同的激励措施，使不同员工能对企业有一个比较满意的心理期望，这是构建良好心理契约的基础。 2.设计合理的激励机制。心理契约是组织与员工之间的一种隐性的、非正式的期望与承诺。如果这种期望与承诺在现实中得以实现，则员工的工作积极性就高，组织的绩效就好。良好的心理契约是提高员工积极性与组织绩效的重要动力，而激励是组织通过设计适当的外部奖酬和工作环境，以一定的行为规范和处罚性的措施，来激发、引
106152 心理学论文 心理契约理论在新生代员工激励中的应 用 一、心理契约理论在员工激励中的作用 “心理契约”一词最早是由组织心理学家Argyris于1960年在《理解组织行为》一书中提出的，用于说明雇员与雇主之间的关系。心理契约是指成员和企业在彼此的相互关系中，所感知到的独立于经济契约的一种隐含的非正式的相互心理期望，这种期望主要关于彼此的权利和义务。 兴起至今，心理契约理论对员工激励的重要作用已经得到了许多研究学者的证实。冉鹏、于珊、李明智、林晓妮等人分别研究了心理契约在员工激励中的博弈优化问题、心理契约在创新型中小企业知识员工激励中的运用、基于心理契约的知识员工激励模型、运用心理契约激励“80后”员工的策略。相对于经济契约而言，心理契约从把握员工的心理期望出发，针对员工重视的企业责任和员
工利益问题构建心理契约模型，满足员工需求，从而实现对员工的有效激励。 二、新生代员工的心理契约构建 新生代员工是指在“80”年代和“90”年代出生的企业职工，随着时代的发展，他们已经成为企业的中坚力量。区别于“60”和“70”年代出生的员工，新生代员工具有以下独特性。第一，厌倦单调、枯燥的工作和生活；第二，追求个性和自由；第三，自我意识强烈；第四，崇尚多元化的价值观；第五，渴望被认可和成功。从需求层次上来看，相对于工资、奖金等经济型契约，新生代员工更加重视情感和精神层面的心理契约。 关于心理契约的内容维度，现有理论主要包括二维结构说、三维结构说和四维结构说。在现有维度理论的基础上，不同学者在研究具体问题时分别给出了自己理解下的心理契约维度。在借鉴前人研究成果的基础上，本文认为新生代员工的心理契约主要包括交易型因子、关系型因子、发展型因子、生活型因子。 交易型因子是指新生代员工和企业为了维持雇佣关系而必须履行的基础性职责，例如企业保障员工的生命安全、新生代员工为企业的产品和服务负责。关系型因子是
心理契约这一概念最早出现于社会心理学，20 世纪60 年代被西方组织行为学家借用而引入管理领域，用来描述企业与员工对相互责任与义务的共同感知。当今企业内外部环境日益突变，劳动关系也随之发生了显著变化。心理契约作为联系企业和员工的心理纽带，是影响员工行为和态度的重要因素，对人力资源管理的有效实施至关重要。 一、心理契约理论 (一)心理契约的概念及特点 组织心理学家Argyris(1960)首先用“心理契约”来说明企业与员工之间的关系，这种关系表现为一种隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。美国管理心理学家施恩(Schein ，1965)将心理契约定义为“在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”，并将之划分为个人和组织两个层次。随后，Kotter (1973)将心理契约界定为存在于企业与员工之间的一份内隐契约，它将双方关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容具体化。Morrison& Robinson (1997)认为心理契约是员工对其与企业之间的相互义务的一系列信念，这些信念建立在对承诺的主观理解的基础上，但并不一定被企业或者其代理人所意识到。 从心理契约的概念中不难看出其特点： ⑴模糊性。心理契约以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，没有形成正式的文字记录，期望着对方去理解、估测； ⑵动态性。劳动契约一般是稳定的，很少改变，但心理契约却处于一种不断变动的状态； ⑶主观性。心理契约的内容是员工对于相互责任的认知，是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身； ⑷双向性。员工对其在企业中的权利、发展等作出期望的同时，企业对于员工的忠诚、责任等也会作出期望。 (二)心理契约的内容及维度 Rousseau(1990)第一次从实证角度对员工心理契约内容进行了探讨。研究结果发现，员工心理契约中的企业责任包括七个：提升、高额报酬、绩效奖励、培训、长期工作保障、职业发展、人事支持；员工责任主要集中在：加班工作、忠诚、自愿从事职责外的工作、离职前预先通知、接受内部工作调整、不帮助竞争对手、保守公司商业秘密、在公司至少工作两年。之后，Herriot，Manning(1997)以管理者代表企业的方式，从员工心理契约内容和企业心理契约内容展开研究，结果发现了12 项企业责任和7 项员工责任。在对心理契约内容进行研究的基础上，不少学者对心理契约的维度进行了划分。Rousseau & Parks(1993)依据其在焦点、期限、稳定性、范围和明确性上的差异，将心理契约划分为交易型心理契约(transactional psychological contract) 和关系型心理契约(relational psychologicalcontract)两类。陈加洲等(2003)在对中国企业员工心理契约的实证研究中，发现了类似的两个因素，将之命名为现实责任和发展责任。李原(2002)归纳出中国企业员工心理契约的三个维度：规范性责任、人际型责任和发展型责任。 (三)心理契约违背及其后果 Morrison & Robinson (1997) 在总结前人研究结果的基础上，对心理契约违背(psychological contract violation)和心理契约破裂(psychological contract breach)这两个概念进行了区分。心理契约破裂强调对企业未履行的承诺的认知感受，但不涉及由此而产生的情感上的反映。而心理契约违背则是一种以失望、愤怒为特征的情绪体验，是由于意识到未能得到所期望和所需要的东西而产生的失望、挫败和忧伤。违背的核心源自于感觉到了企业的背信弃义或受到了不公正的对待。当心理契约被违背时，无论对企业还是员工来说，都会造成一定的负面效应。如果企业和员工双方对心理契约的内容理解不一致，或者双方中的任何一方对心理契约的故意违反，都可能导致心理契约违背的发生。此时，可能出现员工期望受挫、抱怨、工作积极性低下、缺勤、迟到甚至辞职等现象，影响企业的正常运行。 二、心理契约在人力资源管理中的应用综述 心理契约理论虽来源于西方，但近几年国内学者在回顾国外研究的基础上，进行了大量的综述性研究，并将其引入到各种管理专题。下文就将心理契约在人力资源管理中的应用作一个综述。 1. 心理契约与人力资源规划隗玉梁(2005)指出，人力资源规划是企业组织层面心理契约的体现。人力资
基于心理契约的基层员工绩效管理 提要本文从心理契约角度出发，对a公司基层员工心理契约进行问卷调查，得出a公司基层员工心理契约类型是混合型的。进而，建立提高基层员工业绩的管理体系。 关键词：心理契约；基层员工；绩效管理 一、心理契约概述 心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带，它影响到员工的工作满意感、对组织的情感投入、工作绩效，并最终影响到组织目标的达成效果。良好的心理契约是提高员工工作业绩的有效工具。心理契约的类型有：交易型、关系型、交易型和关系型的混合型。交易型的心理契约强调物资因素，比拟看重物质奖励；关系型的心理契约比拟注重感情方面的交流，适当的语言沟通可以激发员工的工作热情；交易型和关系型混合型的心理契约既需要适当的物质奖励，同时又需要注重感情的交流。 二、心理契约调查分析 〔一〕企业背景。a公司坐落在山东滕州市，是一家从事研制管道及管路连接件配套的龙头企业。为了扩大生产规模，公司于2005年兼并了一家濒临倒闭的国有企业，主要生产旋转接头、金属软管、电缆软管、补偿器、快速接头、虹吸器密封叠环等配套产品。公司现有员工475人，基层员工376人，其中大局部他们对a公司实行的绩效管理不满，屡次上访，给公司开展带来声誉上的负面影响。因此，研究他们的心理契约现状，对公司的稳定以及绩效管理具有重大意义。 〔二〕样本分析。本次调查主要是为了了解基层员工的心理契约状况，以便于公司为未来开展做出更好的规划。本次调查结合公司实际状况和员工的表现，设置了相关的调查内容，最后结合员工座谈，确定了心理契约重点调查的四个方面内容：员工心理契同度、工作满意度、员工的感知责任、员工感知的组织责任。在调查中，公司共发放调查问卷120份，收回有效问卷114份。其中，操作工人问卷82份，基层管理人员问卷32份；男76份，女38份；高中以下14人，中专44人，大专50人，本科6人，有效试卷符合设定的范围。 1、员工心理契同度分析。对员工心理契同度调查共45题，每题打出1～5分。根据调查需要结合员工实际，最终确定四个：员工自身价值的实现、工作气氛、个人成长、为公司做出奉献。结果如图1所示：员工自身价值认同率到达91.2%，个人成长到达87.7%；但为公司做出奉献的认同度只有42.6%，对工作气氛的认同度也只有56.2%。这说明，员工有很高的工作热情，但缺少适宜的工作气氛，导致员工对公司的感情契同度较低。〔图1〕 2、员工工作满意度分析。对于员工满意度的调查，所得结果内容如图2所示。可以看出，基层员工对薪酬的满意度是非常低的，平均分只有2.4分，说明制约公司员工工作满意度的关键是薪酬，与心理契同度一样，对工作环境的满意度也只有3.46%。〔图2〕 3、员工要求公司所负的责任分析。员工要求公司的责任内容比拟多，我们统计得分最高的前五项，结果如图3所示：73.7%的员工认为公司最应该负有的责任是物质奖励和表彰； 49.1%的员工认为企业负有让员工不失业的保障责任；38.6%的员工认为公司有奖励团队的责任。可以看出，员工对组织责任的认识具有一定的分散性，只有对物质奖励的认可度比拟高。〔图3〕
浅析研发人员的绩效提升 ---基于心理契约的视角 摘要：随着知识经济时代的到来,知识型员工在提升企业绩效中的作用日趋重要,并受到了越来越多的关注和重视,被众多组织看作是最宝贵的资产,因此,研发人员也就理所当然地成为企业人力资源管理的核心对象。 关键字：研发人员心理契约绩效提升 正文： 1绪论 知识经济时代，在各种制造业、科技型企业中，知识成为企业运营的根本。研发人员拥有企业的核心知识和技能，对企业整体绩效的提升起决定性作用。研发人员绩效的提升是企业加强综合竞争力的保证。与一般员工不同，传统的显性经济契约难以得到绩效提升的目的。因此，与研发人员缔结心理契约，通过满足其价值观需求的方法，来实现内在激励，就成为提升研发人员绩效的有效手段。 2心理契约简介 2.1心理契约的相关理论 组织中的心理契约是联系组织与员工的心理纽带，是影响员工行为和态度的重要因素，是提高员工绩效、工作卷入、工作满意度的保证。心理契约这一概念是在社会交换理论和公平理论的基础上提出来的，它的基本假设是：组织与员工是一种互惠互利的相互关系，双方均需要一定的付出，也需要得到一定的收益。
●社会交换理论 社会交换是指存在于人际关系中的社会心理、社会行为方面的交换。其核心是互惠原则，即：报酬-代价=后果。如果双方得到的后果是正向的，则关系将持续下去；如果双方或一方所得到的后果是负向的，彼此之间的关系将出现问题。也就是说，社会关系中的双方，为了获得利益，就需要对已获得的利益进行回报，从而实现双方的互惠互利。它是建立在双方相互信任的基础之上的。 ●公平理论 社会交换的过程中引起了公平理论，交换双方很多时候不是追求绝对的利益平等，而是追求一种“投入--产出比”的相对平等。即员工与组织在互惠互利的过程中，双方的付出与回报并非相等，而是“投入--产出比”的相对提高。同时，这种公平性还体现在决策程序的公平，员工在决策过程中的参与，传达了组织视员工为最终目的而不是工具和手段的信息，反映了社会交易中的公平认知。 心理契约简介 2.2心理契约的理论基础 “心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。” 心理契约是指雇佣双方对雇佣关系中彼此间权利(期望获得)或
本科毕业论文（设计） 开题报告 题目基于心理契约的员工激励问题研究 专业人力资源管理 选题的意义 （一）选题意义 近年来，随着全球化竞争趋势的蔓延以及与之相伴的企业结构重组、组织变革等全球大环境的影响，使得企业与员工所面临的不确定性日益增加，由此而带来的员工忠诚度，员工工作行为、态度等方面的问题引起了关注，组织已无法单靠经济性契约和制度性契约来激励员工以保证企业发展的稳定性，基于心理契约的激励机制因此应运而生。基于心理契约的激励机制作为连接组织和个体的情感桥梁，为组织中的员工激励提供了新的思路，逐步成为组织变革时代企业获取竞争优势的战略手段。 现代企业管理倡导注重人的情感需要的柔性管理，基于心理契约的员工激励机制正顺应了这种要求。基于心理契约的员工激励从组织和员工这一整体视角出发，意在激发员工自身的主人翁意识，培养员工对组织忠诚的特质来激励员工，从而实现组织的良性发展，以此来实现组织和个人“双向承诺”的新格局。因此根据组织环境与员工的潜质,在员工心理契约的视角下寻求与其匹配的激励策略,能为现代人力资源管理提供有效思路。 （二）文献综述 从心理契约角度对员工激励进行研究，是现代企业柔性管理的新要求。相对于纸质经济契约的约束和规范作用而言，企业心理契约的建立往往能带给企业员工更好的激励效果。随着知识经济时代的到来，金字塔式的刚性管理日渐柔性化。基于这种考虑，国内外学者基于心理契约对员工激励管理作出了一系列诠释。 1、国外研究现状 心理契约最初是从国外引入的，是基于组织和员工双向承诺的新视角的考虑，从心理契约角度研究员工的激励机制，能让员工同组织达成目标上的共识和
思想上的共鸣，能让员工形成资源为组织服务的主人翁意识。从心理契约角度研究的激励机制能够实现组织的长期目标，能够持久地发挥组织优势。从这个层面考虑，外国学者们进行了一系列深入的研究，并对其违背后果等进行了剖析。 （1）关于心理契约的起源与发展研究 心理契约的研究源于国外的理论，在历经半个世纪以来有了新的发展和不断的完善，诸多流派的学者提出了从心理契约构建到心理契约真正发挥作用的一系列理论体系，为现代组织建立良好的人际关系埋下了伏笔。 在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望（Argyris，1960）；心理契约是双方（组织与员工）对于相互之间责任与义务的期望,一般地,可以把心理契约定义为组织中雇佣双方对雇佣关系中彼此间权益和责任的一种主观心理的无形约定，（Levinson 、Schein、Kotter，1973）；心理契约是在组织与员工互动关系的情景中，员工个体对相互之间责任与义务的信念系统，强调了员工对于组织责任和自己责任的认知(Rousseau DM.，1983) 。 从20世纪90 年代后期开始，心理契约的研究进入到实证研究阶段，关注的焦点则集中在新的全球竞争和组织大变革的情况下—心理契约内容的巨大变化以及心理契约展现的一些新的特点。 （2）关于构建心理契约的过程研究 心理契约作为组织和员工利益统一的桥梁，同经济契约一样，只有被建立才能发挥其应有的作用。构建心理契约不是几个简单固定的“模式”所能实现的，构建心理契约的过程需要借助多个步骤来实现，这一过程被称为EAR循环。 心理契约的EAR循环是指其建立（ESTABLISHING）、调整（ADJUSTING）和实现（REALIZATION）的过程。当一个EAR过程结束之后，在既有期望实现的基础上，员工又会对企业产生新的期望，这样又建立了一个心理契约，既而在实现心理契约的过程中根据环境的变化对心理契约做出调整，直到其再次实现。这样的过程不断地重复，形成了心理契约EAR循环(Rousseau DM.，1985)。 心理契约这一循环过程是心理契约构建的基础，只有根基打得深，“建筑物”才会经久牢固，心理契约的构建也遵从这样的道理，所以组织应重视心理契约的构建过程，从构建心理契约出发，稳扎实打，有效地连接组织和员工的共同桥梁。