摘要
在这个现代信息经济时代和政治经济全球化的时代，企业之间的竞争愈发激烈，企业的变化亦是日新月异，当代企业发展的一大标志就是组织变革。组织变革中一系列变化对企业带来了前所未有的变化。改变带来机遇带来进步的同时也带来了员工关系管理方式上的改变，同时员工关系管理也促进着组织变革的发展。组织变革和员工关系管理二者只有相互协调配合才能使企业更好更快的融入发展的潮流中。本文从分析企业组织变革的员工关系管理的现状及问题出发，系统定位组织变革和员工关系管理二者的联系，基于企业组织变革的情况提出员工关系管理的对策与措施。
关键词：组织变革；员工关系管理；管理策略
Abstract
In the modern information economy and the political era of economic globalization, increasingly fierce competition between enterprises, enterprise change is ever-changing contemporary business development is a major sign of organizational change. Organizational change in a series of unprecedented changes in business change. Opportunities to bring change and progress, it also brings the way of employee relationship management, change management employee relations while also promoting the development of organizational change. Organizational change and employee relationship management coordinated with only two companies to make better and faster integration into the development trend. This paper analyzes the relationship between organizational change management, employee status and issues at the system positioning organizational change management and employee relations link the two, based on the case of proposed organizational change management, employee relations strategies and measures.
Key Words：organization change; staff relation management; management tactics
目录
第1章绪论 (1)
研究背景分析 (1)
综述 (1)
第2章组织变革的员工关系管理理论研究 (2)
员工关系管理的内涵及特点 (2)
员工关系管理的地位和作用 (2)
企业组织变革的含义 (3)
第3章企业组织变革的员工关系管理的现状及问题分析 (3)
我国企业组织变革及员工关系管理现状 (3)
我国企业组织变革现状 (3)
我国企业员工关系管理现状 (4)
企业组织变革中存在的问题 (4)
组织变革对员工关系管理方面的影响 (5)
组织变革对员工关系管理的影响 (5)
组织变革趋势对员工关系发展方向上的影响 (5)
第4章泓泰集团组织变革的员工关系管理策略研究 (6)
泓泰企业集团人力资源现状 .............................................. 错误!未定义书签。
“泓泰”简介 (6)
泓泰集团组织变革现状 (7)
泓泰集团组织变革对员工关系管理的影响 (7)
泓泰集团组织变革的员工关系对策 (8)
妥善解决员工的“事” (8)
与员工的沟通 (8)
加强企业文化建设 (8)
结论 (9)
参考文献 ..................................................................................................... 错误!未定义书签。附录................................................................................................................ 错误!未定义书签。
第1章绪论
研究背景分析
21世纪是人力资源的世纪，人力资源的竞争力就是企业竞争优势之源，如何保持企业人力资源的竞争力和让企业能够在越来越激烈的商海大战中生存并发展，是企业面对的一大难题。随着我国经济体质改革的不断深入、经济社会的不断发展，企业的发展更是日新月异，而组织变革则是企业发展的一大标志。企业的组织变革给企业各方面带来了好的变化的同时，也给企业员工关系管理上带来了挑战。组织变革对员工关系管理的影响也越来越明显。只有让组织变革和员工关系管理二者携手并进，才能使企业适应现在高速发展的发展潮流，给企业带来机会。
目前国内大多数中小企业都处在初创期和成长期，其相应的员工关系管理大都比较粗放、简单，不够系统和规范并处于摸索阶段，再加上企业的组织变革，企业在对员工关系管理上又提出了新的要求，所以基于企业组织变革的员工关系管理上不可避免地在实施过程及管理体系上都存在这样那样的问题。虽然中小企业在规模、资金、实力上相比大企业处于劣势，但是中小企业也有自己的优势和特点，因此中小企业如何充分发挥自身的优势和特点，基于企业组织变革上，不断完善企业人力资源管理体系，提高员工关系管理水平，找到适合自身特点发展的人力资源及员工关系管理模式是中小企业必须解决的问题。
综述
目前国内大多数中小企业都处在初创期和成长期，其相应的员工关系管理大都比较粗放、简单，不够系统和规范并处于摸索阶段，再加上企业的组织变革，企业在对员工关系管理上又提出了新的要求，所以基于企业组织变革的员工关系管理上不可避免地在实施过程及管理体系上都存在这样那样的问题。虽然中小企业在规模、资金、实力上相比大企业处于劣势，但是中小企业也有自己的优势和特点，因此中小企业如何充分发挥自身的优势和特点，基于企业组织变革上，不断完善企业人力资源管理体系，提高员工关系管理水平，找到适合自身特点发展的人力资源及员工关系管理模式是中小企业必须解决的问题。
第2章组织变革的员工关系管理理论研究
员工关系管理的内涵及特点
“员工关系”一词，源自于西方人力资源管理体系，员工关系管理理论亦是经过一百多年的探索发展形成。劳资关系是资本主义制度的产物，劳资关系理论是马克思在19世纪中期提出，随着百年来经济与制度的发展，从人力资源管理角度提出一个取代劳资关系的概念：员工关系管理。二者间既有联系，又有着很大的不同，见表
表劳资关系管理与员工关系管理的对比
员工关系从广义上讲是指在企业内部以及与企业经营有着密切关联的集体或个人之间的关系，包括企业内的群里间关系、个体关系、个体与群体间关系，甚至包括了与企业外特定团体（供应商、会员等）或个体的某种联系。侠义的员工关系是指企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响。
员工关系从文字概念到现实状态上看都是非常复杂的，但是其实质可以简单归为冲突和合作两个根本方面。合作，在组织中，员工是组织的重要组成部分，二者共同生产和服务，利益的出发点也是一致的。但由于现实客观原因，双方的利益、目标不可能总保持一致，继而出现分歧，产生冲突。
员工关系管理是人力资源管理中的一个领域，并贯穿了企业整个人力资源管理体系。广义上的员工关系管理是在企业整个人力资源体系中，各级管理人员和人力资源管理人员，通过拟定和实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织目标。侠义上讲，就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段、从而提高员工满意度，支持组织目标实现。
员工关系管理的地位和作用
21世纪，企业不断发展，企业间竞争激烈，企业间的竞争实质上就是企业核心技术、核心竞争力上的竞争。这些核心的技术、竞争力就存在于企业一些核
心的人身上。归根结底，企业间的竞争就是核心人力资源的竞争，就是人才的竞争，而作为提升企业人才吸引力合凝聚力的员工关系管理面临着挑战，同事彰显其重要地位。
员工关系管理是实现人与事的最佳配合，是保证企业组织目标顺利实施完成的重要手段，同时也是照顾员工、满足员工、留住并激励优秀人才、鞭策并淘汰不合格员工的一个重要手段。
企业组织变革的含义
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织结构变革的原因在于：1.企业经营环境的变化。诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。2.企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括：技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整；人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等；管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等； 3.企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。
第3章企业组织变革的员工关系管理的现状及问题分析
我国企业组织变革及员工关系管理现状
我国企业组织变革现状
我国企业现阶段主要存在着直线制、职能制、矩阵制、事业部制等组织结构。小企业一般是直线制，职能制和直线职能制一般适用于产品单一的大中型企业。企业的规模扩大，就不会再采用过于简单而且无法适应现代企业规模发展的直线
制结构。当企业发展到有一定的规模时，便会采用事业部制组织结构形式，这些事业部可以先是作为成本中心，随着企业的成熟，管理越加规范，事业部将转变为利润中心。
我国企业组织变革随着信息化和网络技术的发展，也向小型化、扁平化、虚拟化、网络化等趋势变化。而且大多数企业都是朝向E化的方向发展。E化可以作用于组织外，也可以作用于组织内的新业务，可将传统业务和电子商务整合，也可完全混合。独立的E化结构是企业传统业务外，再新设一个电子上午公司，这个公司由传统企业的决策层直接领导，但与其业务之间没有任何的关联。
我国企业员工关系管理现状
改革开发以来，我国企业越来越多地受到来自市场的冲击，随着社会注意市场经济体制的确立，这种挑战越来越强。加入世贸后，经济全球化的发展，机遇伴随着困难，市场竞争无比激烈，中小企业面临的压力及困难更是如此。国外企业较早就开始研究员工关系对企业发展的影响与作用，并非常重视。近年来，我国企业也开始意识到人才的重要性，并把其看成市场竞争中获取优势的关键因素。但是很多企业在员工关系管理中，没有建立有效的员工管理制度体系，或是在执行上出现这样那样的问题。总的来说，我国各类企业在处理员工关系的问题上都不够成熟，处于探索期，员工关系管理对于我国企业及企业的未来发展来说是一大挑战，也是企业管理中急需解决的一个重要难题。
企业组织变革中存在的问题
内因外因双重因素的影响促使下，企业都在进行组织变革，但由于我国企业大都处在摸索中前进的阶段，企业文化、体系制度上都不太成熟，组织变革中不可避免地存在着一些问题，主要表现为以下三个方面：
首先，企业对组织变革并没有准确的人事，当企业在进行组织变革时，往往只是简单地在企业机构和人员数量上动手。企业组织变革只是走走形式，最后还是没有取得成绩，还造成了员工的不稳定，浪费了宝贵时间和企业成本。
其次，企业在实施组织变革前，并没有系统的思考规划，直到出现问题时才亡羊补牢，容易造成管理上的混乱。
再次，我国企业盲目学习借鉴，别的企业身上一种模式不错，其它企业就往自己身上套。往往没有找到适合自身发展，适应于企业的，企业只要结合自身情况，才能事半功倍，取得较好的效果。
组织变革对员工关系管理方面的影响
组织变革对员工关系管理的影响
企业组织变革所带来的企业模式和组织形态上的改变，会给员工关系管理方面带来一定的影响。
激进式组织变革短时间内轰轰烈烈，变动幅度大，组织成员会受到较大的挑战。这种方式往往是针对企业的明显特殊的顽疾进行“手术”，成效较大，但实施过程中会遇到较大的阻力，它在某些方面将直接威胁到部分员工的直接利益。所以在实行变革过程中，得先在工作生活环境氛围下手，让员工先尝到甜头，取得良好的合作关系，提高员工在组织变革中参与积极性，并与员工保持意见及建议上的交流，沟通是变革成功的关键，要让员工感受到自身的重要性，明白自己是组织重要的一部分，并愿意帮助组织在变革过程中携手解决困难。
渐进式变革只是在企业组织机构上进行一些修改或者变动，目的是为了让企业更好更快地实现企业目标。渐进式变革过程中，变革幅度较小，频率慢，只是对一些决策和行动上做。具体的方式如：给员工重新分配工作任务、增设新的工作职位、建立新的过程和程序等。它给员工带来的冲击和打击并没有很大，员工也较容易接受。但在渐进式变革过程中，应对员工人才引进上下功夫，把合理的人安排到合适的岗位上去。在对员工工作职务调配时，要充分考虑员工的想法和情绪，思想上做好工作。这种情况下，还必须要建立相适应的约束和激励机制，为了确保改革的成果，不让辛苦的成果因为频率慢、幅度小而慢慢回复到原本的样子。
组织变革趋势对员工关系发展方向上的影响
企业要适应现代社会及商业发展，能够在激烈的商业竞争中存活并站稳脚跟，就必须与时俱进，找到适合自己的发展模式和组织模式。员工关系管理的发展朝向会受新的组织变革发展趋势的影响而往以几个方向发展。
在经济全球化、信息交流非常迅速的市场结构下，企业为增强其在国际市场上的竞争力，大部分企业都朝着国际化方向发展，其组织结构形式也多立体结构、网络化结构，员工关系管理模式亦因组织结构形式的变化而变化，走向国际化、全球化，尤其是企业在高级人才和专业人才的引进上。各个国家优秀员工，不同优秀文化能结合在企业中，能让企业员工关系管理吸收特色优势，呈现出多元化的特色管理结构。
企业在组织变革时期对适合企业的优秀人才的引进是十分重要，作用是非常明显的。吸引优秀人才、激励员工、留住人才必然条件是能有一份竞争力的薪资。大部分企业的薪酬结构标准并没有随着市场的变化而做出相应的调整，这就
意味着企业如果从外部招聘引进一个优秀人才，为其支付的薪资水平肯定是要高于企业制定的薪酬标准，这所带来的结果将是：企业内部原本的薪资水平体系将被打破；内部员工将会受到伤害，影响员工积极性；人才的引进上将遇到困难，从而影响企业发展。因此企业在变革中应该根据内外条件做出合理的薪资体系调整，用有竞争力的薪酬激励员工，有利于员工和企业文化的保留，并能吸引外界优秀人才的加入。
企业组织变革下，员工的关系的形式也更多样化，因此处理员工关系的方式及角度也要更加多样化。其本质就是将员工关系从复杂变简单，主要在两个方面要做好。一是要与员工有良好的沟通，并建立员工申诉渠道，另一方面就是将员工所关心的方向重心转移到工作上，为其设计良好的人才成长环境。良好的成长环境能使员工快速成长的同时，能够意识到企业对员工的关心，使员工工作状态效率上提高的同时，建立良好的员工关系。
第4章泓泰集团组织变革的员工关系管理策略研究
泓泰企业集团人力资源现状
“泓泰”简介
江西泓泰企业集团有限公司位与江西南昌国家级高新技术开发技术产品开发区，专业从事新材料、建筑产品、节能产品等领域的研发、制造及应用推广，兼具相关领域投资与开发。
泓泰集团下辖江西雅丽泰建材股份有限公司、江西樱花新材料有限公司、南昌沁田农庄有限公司、南昌泓泰置业有限公司、江西泓泰环境景观工程有限公司等多个全资或控股公司。
泓泰集团引领中国建筑幕墙用铝塑复合板新标准，助推了整个中国铝塑复合板行业的健康发展，并以此为核心点逐步延展，确立了以金属板等五大幕墙系统产品为主的产品发展方向，集团旗下拥有“ALUTILE”、“雅丽泰”、“SAKURA”等多个品牌，产品远销100多个国家和地区，主导品牌荣获了“中国驰名商标”和“中国名牌”称号。
泓泰集团主要骨干为3个：高新集团总部、江西雅丽泰建材股份有限公司以及江西樱花新材料有限公司。泓泰集团是一家生产型企业，主要产品是一些高端建筑材料。江西雅丽泰建材股份公司是泓泰的一家分公司，现阶段雅丽泰正处于试产阶段，企业正在一系列组织变革中。
泓泰集团组织变革现状
在过去的几年里，我们可以用“千回百折，坎坷不平”来形容泓泰的成长道路，可以说是处在一个内忧外患的境地。除去国内外同行业的竞争，人民币的对外升职、对内贬值更是对企业造成直接经济上的损失。泓泰是专业主要从事新材料、建筑产品的研发生产，在产品上我们就吃了一个大闷亏。产品的“寿命”长，给企业的销售生产上带来直接的压力。在这个你不前进就等于退步的时代，单一的产品也制约着泓泰的前进。
之前泓泰集团主要是以集团和江西樱花新材料有限公司2个主力军为发展力量，生产部分为一部、二部和三部。生产一部设立在集团，二部和三部则设立在主要以生产为主的樱花公司。集团集生产和销售两手抓，但由于行业竞争压力，国内外市场的日益变化和产品相对单一等问题，泓泰的发展脚步变得缓慢甚至停滞，在这个困难的时刻，泓泰抗住了压力本着“人无我有，人有我优”的发展理念，在产品单一、竞争力日趋下降的情况下，国际名牌“雅丽泰”横空出世。形成了以江西雅丽泰建材股份有限公司、江西樱花新材料有限公司的两个子公司生产发展为主的多品牌多领域多发展的泓泰集团。
随着雅丽泰的到来，企业的组织结构模式发生了巨大的变化。首先“雅丽泰”和“樱花”走的是两个完全不同的品牌战略之路，前者走的是高端名牌战略，后者则是低档的优惠价格战略。之前属于集团的生产一部以及相关生产部门统一划给子公司江西樱花新材料有限公司，樱花集生产一、二、三部为一身，统筹生产重任。客户服务中心则分到雅丽泰股份公司，雅丽泰则新建属于自己的生产中心和销售部门。集团则对两个子公司统筹管理，撇去生产任务，专业管理销售及对分公司的监督指导。
组织变革对员工关系管理的影响
有着明显的积极意义，企业要发展谋出路，就必须进行组织变革。组织变革也给员工关系带来了影响：首先我们有2个生产中心，一个是樱花生产中心、一个雅丽泰生产中心，员工之间的团结就出现了问题。一位员工这样说“本来大家都是泓泰的，现在基本上分为了两个团队，称呼上也发生了改变。”，其次由于新成立的公司厂区，由于产品和工作上的差异，在待遇上也稍高于集团的员工，于是生产中心的员工便想着能调动到新厂，他们对发展空间和薪资待遇充满了渴望，于是员工的心态上也出现了问题。
组织变革的员工关系对策
妥善解决员工的“事”
良好的员工关系是建立在企业与员工相互尊重相互关心的前提上，只有让员工切实感受到企业对他们的关心，只有员工满意，员工才愿意奉献自己最大力量帮助企业，员工关系及企业发展有着正相关的联系。
本着以人为本的管理理念，关心员工大小事，让员工可以把全部精力投入到工作中去。企业对员工的关心从日常福利就能够看出来，公司每个月都会在公共文刊中将这个月内公司和员工发生的有趣事情和这个月过生日的员工名单内刊登出来，公司并给与当天过生日的员工及结婚的员工一定金额的贺金。话说连生日和结婚等“大事”都如此关心，员工哪会不为企业奉献自己的力量。
与员工的沟通
畅通的沟通会让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见，他们所做的一切都有被管制，会增强管理者与员工间的理解与相互尊重。泓泰倡导积极、良好、融洽、简单的人际关系，提倡员工与公司，员工与员工间的沟通。
公司建立了包括与部门负责人、人力资源管理部门、总裁办、工会、分管负责人甚至与总裁间的全方位沟通渠道。公司定期或不定期、书面或面谈方式向员工征询对公司业务、管理等方面的意见和建议。泓泰还拥有自己的内网平台，员工可以在上面表达自己的想法。企业组织变革或等等其它任务计划能否成功进行，关键就是看能否得到员工们的支持，这就需要沟通，企业员工同心，其力必断金。
加强企业文化建设
企业文化是企业特殊的财富，是经过时间经过困难经过长期实践提炼而来。企业文化中含有企业的传统、经历和领导人的哲学风格等，它体现代表企业的思想与风格，具有凝聚力、号召力和向心力。
企业文化从企业的好名声和产品的好质量中获得了很多益处，公司以优异的产品质量获得客户一致好评和广大业界人士的肯定，泓泰员工亦因为企业的好名声而感到骄傲，走出去都因自己是一名泓泰人而自豪。企业的价值观是企业的处事基准，是企业员工的共同行为准则，是组织规范的基础。企业文化让我们认识到企业和员工是一体的，作为企业一份子要时时刻刻充满为企业奋斗的信心和激情。
结论
企业要想在如今不进则退激烈的竞争环境中生存并发展，就必须找到真正适合自身发展的道路，组织变革成为企业的明路。事物的两面性决定了组织变革带来好处的同时，必然会产生一些不利的因素。本文重点阐述企业组织变革对员工关系的影响，并以企业为例对组织变革中员工关系管理方法进行实证研究。“人”是企业的核心资源，只有处理好企业员工关系，实施科学有效的人力资源管理政策才能让企业在商战中立于不败之地。
参考文献
[1]朱瑜.企业员工关系管理[M].广东:广东经济出版社,2005(1).
[2]易纲.海闻.现代企业中的人力资源管理[M].上海：上海人民出版社,1998.
[3]刘秋英.企业文化与人力资源的互动策略研究[J].集团经济研究,2006(1)
[4]员工关系管理的基本内涵[J].中国劳动，2004(10)
[5]程延园.员工关系管理[M]上海：复旦大学出版社,2005
[6]郑小明.人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社,2005
[7]张巨才.浅谈企业人力资源管理[J].河北企业,2007(7):55.
[8]张德.人力资源开发与管理[M].清华大学出版社.2003年版
[9]刘俊.不同所有制中小企业人力资源管理比较研究[J].生产力研究,2005.
[10]牛凯兵.中小企业人力资源管理的瓶颈：认识和机制[J].企业活力,2004,(8).
[11]赵雅.人力资源管理的新模式[J].中国人力资源开发,2001(7).
[12]潘虹梅.重视员工关系管理提升员工满意度[J].江苏冶金,2006(6).
[13]春香.员工关系决定企业成败[J].中华工商时报,2004.
[14]王玖河.中小企业吸引人才的对策研究[J].中国机械企业管理,2002(8):12-14.
[15]徐其立.二十一世纪人力资源管理十个特点[J].人力资源,2004,(1):24-25
[16]刘新民.员工关系管理实务[M].机械工业出版社,2011.
[17]邓婷.你和员工搞好关系了吗[J].北京万古埃森咨询有限公司，2008.
[18]胡君.基于组织变革的员工关系管理[J].江西蓝天学院学报,2008
企业管理员工到底是更需要管理，还是激励 这是一篇由网络搜集整理的关于企业管理员工到底是更需要管理，还是激励的文档，希望对你能有帮助。 企业管理员工到底是更需要管理，还是激励 管理是管事，领导是带人。以事为中心，对人的关注就会减少，但事情要做好，必须要面对人。所以，管理者只是希望做好事情，而领导者的目标是通过激励带好团队。那么企业管理员工到底是更需要管理，还是激励呢?下面我们一起来看看! 不会激励员工的上级，充其量只是一个管理者。要想做真正的领导，必须掌握各种激励技巧，关注人的需求与感受。 企业为何要做好激励? 人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动;大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励;而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。 和尚吃肉吗? 一来访者问法师：“大师，您在公众场合是素食，若一个人在房间会不会吃肉呢?”法师反问道：“您是开车来的吗?”来访者：“恩”。法师又说：“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系?如果是为自己系，有没有警察都要系”。 启示： 如果一个人是为自己而做，信念、目标、理想就是最大的动力。
在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力：1、培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值;2、招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人;3、留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本;4、激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。 如何看待员工追逐利益的现象吗? 对于着名的马斯洛需求层次论，一般认为： 第一层生理需求，就是满足人对物质利益的需求，而最高层自我实现需求，则是满足人的精神境界方面的需求。这种看法是片面的。自我实现的基础是个人价值的实现，既然是价值，就一定有价格属性，价值背后必有价格支撑。因此，企业要支持员工实现自我价值，激励也要跟上。 有一老板向我诉苦说： 员工的工资在行业同几乎是最高的，但每次做员工满意度调查，结果最不满意的一项依然是薪酬。我回复他几点看法：一、员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足;二、员工收入再高，也永远不会满意，因为他总希望获得更多。 员工希望收入不断提升无可厚非，但必须以正面价值观来看待自己的收入，职场要抛弃的5种心理： 1、我付出这么多为什么得这么少?(很多时候原因在自己) 2、我只做与工资相称的工作(那就永远拿那份工资吧) 3、那是领导想的事(注定永远不能当领导) 4、不是我份内事我不做(下次别想要同事帮忙) 5、我已经很辛苦明天再做吧(往往这一耽误就失去机会)
论文题目：员工个性心理与管理 考生姓名： 专业：工商企业管理 准考证号： 指导老师： 通讯地址： 邮政编码： 联系电话： 日期： 摘要 员工个性心理特征。是员工本质的、经常出现的心理特点。主要包括能力、气质和性格。所谓能力是保证活动成功的潜能系统；气质是反映心理活动的自然性和动力系统，它使员工的心理活动染上独特的个人色彩；
性格是稳定的心理风格和习惯的行为系统。我们只有把员工个性心理特征 放在员工的认识活动中即心理过程中（知、情、意）去考察，才能了解其 作用。例如，每一个人都可以进行认识活动，但是认识能力却各不相同， 有的人善于观察事物的细节，而有的人则粗心大意；有的人喜欢就事论事， 有的人则能举一反三；有的人认识事物比较肤浅，有的人则比较深刻等。 每一个人都能够产生情绪活动，但情绪产生的速度和强度却因人而异。有 的脾气暴躁，一触即发，情绪容易表露于外；有的则是慢性子，办事拖拉， 情绪不易激动。人们在意志活动中，也表现出不同的特性。有的人在工作 中独立性强，有自制力；有的则有很大的依赖性，工作中的盲目性和冲动 性很强。总之，员工会在实践过程中和党的生活中形成许多心理特征，这 些都是我们研究的对象。 关键词：员工个性心理能力气质性格 Abstract Employee psychological characteristics of personality. Is employee quality, often appear the psychological characteristics. Mainly includes the ability, temperament and character. The ability is the guarantee of success potential system; temperament is a
员工个性诉求“倒逼”管理者，如何应对? 快乐的员工是企业的正资产 员工是企业的主人。员工发自内心地、积极地工作，就会为企业创造出巨大的财富，无论是物质上还是精神的。 管理学大师德鲁克认为：管理是界定组织的使命，并激励和组织人力资源来实现这个使命。对于企业而言，界定使命是企业家的根本任务，激励和组织人力资源是领导者的基本能力，将两者统一起来就是管理。他认为，教会员工主动承担责任做工作永远比被动地接受命令有效得多。管理是心与心的交流，管理者理解员工，员工就会理解企业。 “谁是企业的主人？”从理论上而言，标准答案并不难得出，员工是企业的主人，当员工发自内心地、积极地工作，就会为企业创造出巨大的财富，无论是物质上还是精神的。然而，如何让这一理想境界成为现实，让人力成为企业的资源而不被视作成本，却是需要管理者深入思考和实践的。 据Hay（合益）集团大中华区咨询总监兼调研部负责人陈城介绍，现在企业已经意识到了这个问题，寻找Hay（合益）集团做员工满意度和忠诚度方面咨询服务的企业“很多很多”。他们的相关客户中外资和内资大约各占一半，而在内资企业当中，民营企业占到了一半左右，并且呈现上升趋势。 员工个性化诉求在“倒逼” “员工都是活生生的个体，尤其在今天的互联网时代，年轻一代无论是在眼界、知识结构还是诉求上都有了很大的变化。管理者要最重要的就是发现他们的诉求。”心融集团总裁、著名应用心理学专家冯耘这样对记者说道。 从理论上说，“一个正常的职业人，他有八个需求，职业发展、人际关系、健康、恋爱婚姻、家庭、亲子问题、个人兴趣、生涯规划。但其实呢，我们的管理者，往往只愿意‘购买’职业发展这一块需求，其它都不要，但一个活生生的人，他的需求是全方位的。”冯耘笑言，所以他把这叫作“买一搭七”，这是企业家必须去面对的问题。《世界经理人》关于员工忠诚度的调查也显示，企业对员工需求的满足不当在很大程度上造成中国企业员工忠诚度和幸福感的相对偏低。 说到员工的归属感和幸福感，本期专题的案例之一德胜洋楼可以作为典型之一。德胜大部分的工人都来自农村，通过企业“诚实、勤劳、有爱心、走捷径”的价值观，德胜将他们转变成为专业的产业工人，并使他们成为出色的“好”员工。而企业让员工可以每月预先支取生活费；不用领导签字就可以随时报销；每年还有机会出国旅游；甚至公司会为“终身员工”养老送终。 冯耘提及，海尔总裁张瑞敏提出一个倒逼理论，就是市场上客户个性化的需求，在倒逼企业改变营销改变流程，这是企业适应全球化时代必须的选择。冯耘则认为，随着互联网时代的到来，企业员工的个性化诉求也越来越强烈，对企业家和经理人形成“倒逼”。企业必须
参加企业管理人员培训班心得体会 在企业党委的学习部署和关心支持下，在人事部门的精心组织和周密安排下，我部和北京大学联合举办了“企业管理人员培训班”，邀请了国内知名的专家学者进行现场面对面的学习和交流，我有幸参加了这次学习班。通过6月14日至6月18日五天课程的学习，聆听了中国企业经理人培训导师精彩的授课，并结自工作岗位进行了认真广泛的讨论。通过学习思考，使我学到了不少有关媒体融合时代的发展、企业管理、国学智慧、顶级真人秀节目制作等方面的知识；使我受益匪浅，感触颇深。 这次培训班请来了复旦大学新闻学院朱春阳教授介绍了《媒介融合时代的文化产业发展创新》。北大企业家班特邀教授给我们交流了《赢在执行—打造高效执行力》。传媒行业的领跑者、星空传媒制作总监、灿星制作副总裁、浙江卫视《中国好声音》副总导演陈涤老师则给我们带来了目前传媒行业顶级的真人秀节目制作的理念和经验。北京大学特邀讲师赵志航教授给我们带来了生动的国学智慧和领导 韬略的讲解。最后是北大总裁班特邀讲师、管理学硕士高睿可老师从心理学的角度分析《心里资本-激发正能量》。
通过对五位老师的授课学习，让我进一步明确了做为一名基层管理人员所担负的岗位责职、任务、管理职能和应撑握的管理技巧与应具备的素质、技能。同时也让自己的思维、视野得到了较大的开拓，管理理论知识水平得到了提高。让我学到了很多新的管理知识、管理理念、方法及工具，修正了自己以往一些对管理模糊的认识和观念，熟悉了解了一些科学管理的新方法，科学管理的有效手段和工具在实际管理工作中的应用等，特别是在听了老师们抛砖引玉地对一些实际案例的分析讲解后，对我在今后的实际工作中不断提高管理水平与管理能力，不断提升岗位履责能力，具有积极的促进与指导作用。通过本次学习，也为我今后自学管理理论新知识、新方法、新工具及专业技能奠定了一定的基础。作为一名基层管理者，通过这次培训，也总结了几点： 一是要加强管理培训，提高思想素质和业务水平。企业管理与创新要靠学习，靠培训，要接受新思维、新举措。加强培训与学习，是我们进一步提高经营管理水平的需要。管理出质量，管理出效益，管理是企业永恒的主题。加强培训与学习，则是提高企业管理者管理水平最直接的手段之一，也是提高经营管理水平的迫切需要。只有通过加强学习，才能了解和掌握先进的管理理念和管理方法，取他人之长补己之短，只有这样，才能不负组织重望，完成组织交给的工作任务。
一、企业管理部岗位描述 负责公司拟经营项目和重大收购、兼并、重组事项的前期调研、分析论证、方案制定、组织实施及公司固定资产的管理和下属子、分公司资产经营状况的考核管理等工作。 1、企业管理部部门职责 1、根据集团安排负责组织拟定和实施经批准实施的企业管理体制、运行方式、资源整合等各方面的长期规划和短期计划； 负责固定资产投资方案的制定与可行性分析； 3、负责市场状况进行有效跟踪，并适时提出投入或撤出方案； 4、负责组织对企业经营状况跟踪，及时了解企业状况，力所能及地帮助企业解决生产经营中的实际问题；5负责协调和组织对企业资产的有效管理。与集团财务部有效合作，防止国有资产流失，尽力确保国有资产保值增值； 5、负责组织搞好集团对企业的投资收益管理，确保上交任务的完成； 6、负责组织和指导搞好集团下属企业的证照管理、安全生产管理、对外协调工作； 7、负责集团及下属企业资产评估管理工作、法律事务管理工作； 8、负责集团的生产经营工作。制定集团经营目标责任制及经营目标年度考核办法，会同办公室和财务审计部考核
下属企业年度经营业绩；指导下属企业制定年度生产经营计划和经营管理工作，定期检查监督和分析生产经营计划落实情况，定期编制经营管理简报和召开生产经营会议； 9、参与公司产权转让、对外投资、资产重组、资产租赁或承包等资产经营的研究和策划； 10、负责对集团固定资产投资提出使用方面的意见、参与验收并负责牵头接收验收合格的资产；参与审定集团设备采购的招标文件、设备验收和牵头组织交接； 11、完成公司领导交办的其它工作任务。 三、企业管理部人员设置 企业管理部部长职责 1、协助总经理参与制定公司发展战略、经营决策和管
不同类型的员工管理与激励方法： 我们在企业管理的过程中，往往会遇到各种类型的员工，比如有些员工非常忠诚，但是能力不好；有的员工能力很突出，但是个性很鲜明，今天我们来说说 不同类型的员工该如何分类用不同的方法对待，实现绩效和管理考核双丰收： 一、如何管理不得力型员工 用宽容之心对待不得力的员工。 用关爱之心激励不得力的员工。 用真诚之心感化不得力的员工。 以公平而严格的竞争和淘汰机制鞭策工作不得力的员工。 二、如何管理爱酗酒型员工 酗酒给企业和家庭带来极大的损伤，在美国每年因酗酒造成的损失大 约为260亿美元。 由于我国信奉“饭桌上谈生意，酒杯里交朋友”的古训，也许你的员 工中不乏其人。 查看该员工的缺勤记录，一般缺勤率剧增几乎总是与饮酒次数相伴。 美国卫生福利教育部对这方面工作提出九条建议，这些建议曾指导无 数位经理去挽救他们酗酒的员工，效果有目共睹。 三、如何管理刺头型员工 刺头型员工:他们极其聪明，好动，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在齐思妙想方面有着上佳表现，而且在企业中“兴风作浪”更有一套，是企业中违反纪律，煽动狂热情绪的倡导者。 与刺头和平相处，有效利用他们个性的特点，为企业人际和谐的达成，自由创新氛围的形成发挥作用。 给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作方式中 解放出来，帮助你策划企业的集体活动，并且委之以大权，充分利用 他们的才能。 刺头的出现，正是为企业破除旧有观念，建立新次序配备了人选，你
只要合理利用他们的长处，企业的人际关系必然会呈现出一个自由， 开放，和谐，团结的良好气象。 四、如何管理分析狂型员工 当你向某一员工分派工作时，他总是列出一大堆不需要的数据进行条 分缕析，有时即使你告诉他做得太过分，他也总是置若罔闻。 向他分派工作时最好是事先向他详细提供希望他完成工作的参数，重点，基准，及日程安排，以使他清楚明白。 定期与他沟通，看看工作进展，若发现他的研究卓有成效，应及时给 予表扬。 五、如何管理争强好胜型员工 有的员工喜欢争强好胜，他总觉得比你还强，这种人狂傲自负，自我 表现欲望极高，还经常会轻视你甚至嘲讽你。 你不必动怒，也不能故意压制他分析原因，如果是你自己的不足，可 以坦率地承认并采取措施纠正，不给他留下嘲讽你的理由和轻视你的 借口。如果是他因觉得怀才不遇，为他创造发挥才能的机会。 六、如何管理官迷型员工 一心想作官的官迷员工，他们为了达到作官的目的，常不惜一切代价，并通过各种方式来拉拢领导，打击同事。使之不易得逞的方法是： 1、与任何员工保持正常的上下级关系，不建立超常的特殊关系。 2、不培植个人亲信，不允许出现凌驾于其他员工之上的特殊员工。 3、对投己所好的特殊表示，要保持高度警惕，坚决反对一切低级庸俗的交往行为。 4、实行广泛的民主管理，杜绝封建主义的家长制领导作风，不给任何篡权者留下丝毫可趁之机。 七、如何管理缺陷型员工 当员工偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施，只要这种过 失尚未造成重大后果，性质也不严重，领导者佯作“不知”，不予过问，已避免损伤员工的自尊心，在即将交给员工一件事关大局的重要
如何管理有个性的员工 公司里的任何一名员工都有其个性，只不过在员工所表现出的个性中，有些个性有利于团队合作，有些个性却破坏企业团队力，诸如一些员工因自己的个性而忽略其他员工的存在或不采纳团队其他成员 ___等等，这对团队的整体战斗力是一种“破坏”。也就是说任何员工都有“天使”的一面，也都有“魔鬼”的一面，个性员工更是如此，因此管理个性员工的本质是让个性员工把“魔鬼”的一面“藏”起来，而表现出“天使”的一面，进而有利于团队合作，提升团队绩效。 个性员工是指企业内具有以下表现的员工： 一是工作行为偏激，喜欢走极端，甚至冒险的员工; 二是性格怪癖或固执的员工，以及过于循规蹈矩的员工; 三是个人(生活)行为(如着装、打扮)过于另类，与企业着装文化格格不入; 四是在公司内我行我素，视企业规章而不顾，经常做制度的“破坏者”;
五是不愿意与人合作，经常忽略团队其他员工的存在，工作过于自我; 六是工作三分钟热血，在工作中情绪忽冷忽热，甚至情绪大起大落?????? 同时，上文提过即使平时很温顺的普通员工也可能个性起来，原因多在于企业机制、制度、文化等因素导致的“心理叛离”，即因对公司的满意度下降而表现出的不满行为，这也是一种个性。 如果我们换个角度，重新来审视员工所表现出的个性，可以把员工个性表现的原因分为两种情况： 一、个人习惯型个性员工。这类员工无论在哪家公司工作，都会以同一个性出现，这种个性的本质是一种习惯。这类个性可能与一些公司的制度、文化相冲突，但在一些公司里则可能会适应。很多公司很注重员工个性的展现，如一些智力型公司(包括广告公司、咨询策划公司等)，这些公司认为员工个性是其创造力的表现，敢想才能有创造力，并且对员工的打扮、服饰也不追求千篇一律。 二、应激型个性员工。这类员工往往是由工作环境因素导致，包括软(如机制、文化、制度等)、硬环境(如办公条件)等因素导致员
企业管理员工的三要素企业管理员工的三要素
随述； 影响员工行为的三种力虽一一制度、管理和文化，这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。 一个企业，不管它是属于哪种类型，影响员工行为的都有三种力虽一一制度、管理和文化。这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。 第一种力虽：制度。不管企业大小，首先必须建立制度。 我国古人云：没有规矩无以成方圆。就算是两个人合伙开公司，也要约法三章，对不对？何况对于一个人数众多的公司, 假如没有了制度，怎能保证大家步调一致？ 这里说的制度包括两方面的内容：一是行为准则，即应该做
什么、不应该作什么；二是工作标准，即应该怎样做，包括岗位作业标准及业务流程。前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。 第二种力虽：管理，具体的讲是指员工上司即主管的管理行为。一个企业有了制度和程序，难道就能运作起来了么？显然不是，当然还需要组织各阶位上的管理人员发挥作用才行。 主管的管理功能大概主要有两个：一个是控制，一个是指导。控制是指，主管人员依照公司目标、制度、标准和程序，对部属的工作进行安排和监控，使部属的工作在预期的范围内进行运作，以期达成工作目标。当然只懂得控制的主管算不上一个称职的好主管，一个称职的主管还应当懂得指导。指导包括两方面的含义，一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能 ；二是例外事务的调整与 指导。我们应当懂得，制度和标准是死的，而现场的情况是瞬息万变的，有的时候如果按照“标准”做就可能发生问题，这时应当怎么办？员工只可以按规定做，而主管则应当依据经验和“例外法则”（譬如公司核心价值观、客户导向或趋利弊害原则等等）作出判断，对部属的 行动做出调整和指导，这才是正确的做法
如何让员工参与企业管理 在企业的生产经营活动过程中，由于企业内外部环境的变化，以及主、客观多种因素的影响，使企业面临一系列的新困难和新问题，当它们只有通过培训才能更好地解决时，培训需求应运而生。员工 参与管理的前提条件就是员工必须具备做出好的决策所要求的知识 和技能。然而，员工参与管理面临最大的问题之一就是员工综合素 质较差。如上文所述，员工参与管理的员工层面影响因素中，除了 员工自身缺乏参与意识以外，另一个重要因素就是员工文化素质较低，缺乏管理决策能力。企业想要推进员工参与管理的进程，就必 须做好员工的培训工作，设立员工发展计划，提供员工培训，提高 员工的知识和技能，加强他们集体解决问题和沟通的训练，以便增 强员工参与管理的能力。 制度具有根本性、全面性、稳定性和长期性的特征。通过建立制度保障，能用制度约束人的行为，保障某种目的的实施，达到预期 效果。企业员工参与管理制度是企业参与管理文化的制度化形式， 是企业员工参与管理观和企业参与文化的载体和具体体现。制度规 范有利于企业及领导管理者、员工将正确的参与管理观逐渐内化为 共同的行为准则，同时为员工有效参与管理提供支持与保证。目前 我国企业之所以在员工参与管理方面有所欠缺，就是因为没有科学 合理的制度保障。就目前的研究来看，我国企业员工参与管理的制 度构想主要有以下几个： (1)职工代表大会制度; (2)厂务公开制度; (3)职工董事、监事制度; (4)合理化建议制度; (5)集体合同制度。
由此可见，在增强员工参与管理意识的同时，企业必须兼顾建立组织机构，制定合理的制度保障。如建立职工董事、监事制度，使 员工进入企业决策和监督的最高层;加强和完善职工代表大会制度， 激励员工参与企业管理和民主监督。有了制度的保障，管理者就有“法”可依了，员工的权利也就得到了保障。 如果企业信息不公开，员工缺少起码的知情权，那么员工参与管理就只是一句空话、一种表面形式。员工拥有足够的信息是员工参 与做出有效决策的重要因素。如果管理者和员工之间拥有的信息不 对等就会造成管理者与员工之间的不平等。在实施员工参与管理的 过程中，企业应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处，要广开渠道，完善信息公开制度，增加企业决策、经营、财务等的 公开性和透明度，要及时、有效、反复把企业发展规划、行业竞争 状况、企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方向等传达给 员工，让员工的参与具有明确的指向性。营造企业内部公平、对称、顺畅的沟通环境，能够让员工获得稳定和谐的工作环境，在解除了 紧张、焦虑和不安的心理后，员工能够充分参与企业管理活动。此外，良好的沟通环境有利于信息的有效传递和交流，从而促进企业 各层级之间的沟通与合作。 研究表明，人们的认同感取决于对某事的参与程度。员工认同组织目标会产生亲切感和对目标的心理承诺。员工获得参与管理机会 会产生发展企业和尽忠职业的责任感。员工参与决策、参与管理、 参与监督会获得组织归属感。这种心理特殊体验对企业、管理领导者、员工来说都是多赢的结果，具有现实积极的意义。建立一个尊 重员工主体意识、培育员工献身精神和忠诚度，激发员工创新精神，构筑员工学习成长施展才华的舞台，符合我国社会和企业管理发展 阶段的参与文化。企业应当建立良好的参与文化，促进员工认同组织，首先：深入了解企业现有文化，并对此进行评析;其次：大力宣 扬企业精神价值、宣传企业参与文化;再次：针对不同员工的不同需求，采用不同的方式，获得员工的认同和社会的良好影响;最后：不 断调整参与管理的期望，相对提高参与管理满意程度和参与管理效果，并努力创造条件绝对提高参与层次水平和满意效果。
小企业如何管理员工 企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。 小企业如何管理员工一： 1、充分了解企业的员工 每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。 了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段： 第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。 第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。 第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的
潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。 总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对企业的管理者来说尤为重要。 2、聆听员工的心声 企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。 在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。 3、德才兼备，量才使用 “尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在
企业员工心理健康管理 企业员工心理健康管理就是应用心理学知识和现代信息技术从多角度来系统地关注和维护企业员工的心理健康。通过构建心理健康档案，定期实施压力监控及压力预警，界定心理健康状况，并在此基础上推荐个性化的教育培训、互动交流、自助调适和专家咨询服务，通过员工的积极参与、主动互动，维护和提高员工身心健康，这是企业持续发展的保障，也是企业发展的决定推动力。 为什么要进行企业员工心理健康管理？ 员工心理问题已成为企业管理中面临的重要问题。“我今天心情很不好”、“郁闷”、“烦着呢”等成为企业员工的口头禅。随着生活和工作节奏不断加快，员工之间相互竞争压力的增加，个性张扬心理需求的提升，企业员工的心理健康问题越来越突出。 “2005年中国员工心理健康”调查结果表明，有25.04%的被调查者存在一定程度的心理健康问题。 英国的研究显示，每年由于压力造成的健康问题通过直接的医疗费用和间接的工作缺勤等形式造成的损失达GDP的10%。 诚然，无需说明，大家都明显感觉到了竞争的日益加剧。当越来越多的大学生涌现，越来越多的“海归”回国，越来越多的港、澳、台精英们纷纷“北飞”，谁都无法忽视从四面八方涌来的压力。于是，“加班”、“充电”这些词也成了现代企业员工的口头禅。 最近《财富》完成的一项调查也显示，有近7成的经理人觉得自己压力较大或者极大，其中48％的人认为导致工作效率降低，30％认为导致其对工作缺乏兴趣，42％认为导致出现失眠或其他睡眠问题。 企业员工在长时间的压力之下，身体和心理上都会出现许多症状，比如：身体出现各种不适，失眠，记忆力减退；情绪也发生明显变化，焦躁，忧虑，时常莫名其妙地对周围人发脾气，无法控制的怒火……这就是积“压”成疾，会给人的身心造成不同程度的破坏，成为人们的“职业杀手”，员工的压力问题每年都使企业承受巨大的经济损失。 心理学研究表明 压力并非都是有害的，工作绩效与压力的 对应关系呈倒U型曲线。适度的压力能够带 来积极的工作动力和乐观的生活目标，提高 工作效率和生活满意度；高负荷的压力却给 个人以极大的负面影响。那么如何消除压力 的这些负面影响，使员工都有一个健康的心 理状态呢？这就是企业员工心理健康管理 专题所要解决的问题。 企业员工心理健康管理能带来什么？ 企业员工心理健康管理的目的是促进员工心理健康、降低管理成本、提升组织文化、 提高企业绩效等。一个有效的企业员工心理健康管理可以为企业带来无穷的效益。 ·减少人才流失 实施员工心理健康管理的企业能使员工感受到企业对他们的关心，使员工更有归属感和工作热情，能吸引更多的优秀员工；由此降低重大人力资源风险，保护企业的核心资源；·提高劳动生产率 通过员工心理健康管理的实施，使员工压力处于最佳水平，身心更健康，精力更充沛；由此提高企业的劳动生产率，增强企业的核心竞争力；
企业个性与员工个性相容的发展摘要：企业文化作为塑造企业个性的有效手段，近年来倍受瞩目，成为研究的热点。而知识经济的发展又迫使企业需要从新的视角来尊重员工个性间的差异。本文提出企业在人力资源管理实践中应建立员工心理档案信息系统，依据企业运营各系统和员工个性等特性，全过程动态调整蕴含着企业文化的各项管理制度，使企业在企业个性与员工个性相容环境中持续发展。 关键词：企业文化,个性,心理档案信息系统 在党的十六大提出的全面建设小康社会的目标指引下，我国市场经济进一步完善发展，以信息化带动工业化的产业结构升级掀起了信息化应用浪潮，这一切正逐步将知识生产力推到前台。高新科技飞速发展的知识经济背景下，随着经济的发展，市场供求结构快速变化，企业的内外环境变化也是越来越快。如何有效应对新形势的变化，调整资源性成长方式为管理型成长方式，通过管理规模的扩张促进企业的成长已是企业管理者必须考虑的现实问题。本文从企业个性与员工个性相容管理的角度提出建立心理档案信息系统的解决办法。 企业及企业文化存在的实质 经济学家科斯认为企业之所以存在的显著特征就是它能成为价格机制的替代物。某个权威（企业家）支配生产要素，能够以比市场交易更低的成本实现同样的交易，企业就产生了。可以说企业的实质就是它能以最少交易费用完成一定量交易的一种制度安排。而在竞争激烈的市场经济环境中，企业作为一种制度存在就必须最大减少其内
部的交易费用（管理成本），才能在市场中的不同制度之间的竞争中占有竞争优势。 作为独特的企业成员普遍认可的一系列价值观，企业文化会引导企业成员自觉地做出符合企业价值观的行为选择；特定的价值观会激励员工在特定的环境中表现出符合企业需要的行为；受同一价值观的影响，企业员工在不同时空的行为准则必然趋向相互协调一致。从某种意义上来说，企业文化实质上也是一种经济资源，它通过塑造具有共同理想信念、明确的价值指向、高尚道德境界的工作人群，可以使得产权界定、监督、遵从等的费用减少，即降低管理成本。而且据诺思的观点：企业文化不仅是减少管理成本的重要制度基础，更重要的而是它对经济主体创新和进取精神的推动，它具有和产权界定匹敌的巨大作用。 企业文化一旦成为企业管理的重要手段，共同认可的价值观将成为协调和统一人们行为的主要力量。企业文化的建立过程实质就是塑造企业个性的进程，企业文化的创立与传递，主要是通过员工们分享对企业中发生事件的理解而进行的。企业文化的发展程度是企业综合素质的反映，它既反映企业管理者的素质，也反映着整个员工队伍的素质。企业文化可在企业内形成一定的独特思维框架和评价参照，成为一种集体无意识机制，促进或制约管理活动的发展，保证企业发展的连贯性。 知识经济中企业文化的发展 知识经济的发展正逐步改变工业经济社会中企业文化的基础，文
员工关系管理的主要目的 1．员工的参与和投入是企业制胜的保证 员工的参与和投入是企业制胜的保证，而现代员工关系管理的主要目的就是使企业在竞争中赢取胜利。 良好的员工关系管理能够极大增强企业的竞争优势。当新员工进入企业的时候，首先要对其进行能力素质评估，然后将其放在合适的岗位上，用一个高效的管理者对其实施管理，如果这种管理进行得很成功，就会直接促成员工对工作的投入和敬业，就能引发员工的工作热情；凭着这种热情，员工会用良好的工作态度为公司争取更多的忠诚客户，忠诚顾客的不断增长会直接带来企业利润真正的增长，对上市公司而言，最终会实现市值的增加。 员工管理的有效执行能够保证一系列良好的连锁反应，主要的是能够培养出真正敬业的员工，在以人为本的现代社会，员工的工作态度无疑是企业在激烈的市竞争中脱颖而出的一个制胜关键。 所谓企业金字塔包含“政策策略”、“系统流程”和“人才团队”三部分内容，意指企业是由这三大内容搭建而成的。 位于塔尖的“政策策略”是搭建一家企业的基础，它是指清晰明确的企业发展战略，它可以为企业指明发展的方向；而位于塔中的“系统流程”包含了企业是否具有健全的企业组织管理体系、是否具有特别适合企业和国情的管理机制以及是否具有健全、优秀、有效的企业文化；就重要性而言，位于搭底的“人才团队”是最重要的，它指的是企业有没有系统的人才吸引和稳定的计划、吸引到人才后有没有针对部门和个体的发展计划、有没有独特的有效的激励措施可以把核心员工留下来。 员工关系管理中包含的要素 现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换。其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力；“员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要；另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及由购”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。现代员工关系管理包含的内容非常丰富，需要逐一渐进地认识和学习。 员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位 1．员工关系职能的结构体系 总公司级——人力资源部内置专人 区域级——人力资源部内置专人 公司级——HR 部门级——经理 2． HR的主要职能 人力资源主要具有四大职能，需要做好四件事：做公司的战略伙伴、做公司的确良变革先锋、进行专业的基础管理和做员工的主心骨。 综合观之，四个模块中最难做好的就是“做员工的主心骨”，因为作为人力资源部的员工，面对其它部门的员工时要永远说真话，不能欺骗他们；同时还要维护公司的利益，用自己的感情、用自身的亲和力去打动员，这些工作对负责人力资
企业员工责任心的管理 不负责任的员工是企业最大的梦魇。“如何提升员工责任心”便成为我们研究的重要课题之一。我们将就如何培养员工责任心的问题展开探讨。 一管理者获取员工的责任心的一般方式 1、恐吓法”如果不认真完成分配下去的工作，必将受到 严重的惩罚“ 2、灌输法用灌输的方式对员工进行责任观念培训。 3、诱导法用高额工资来诱导员工努力工作。 --这些方式表面上看似有效，事实上对于提升员工的责任心毫无价值。 二员工心目中的理想企业 1、拥有明确的目标（或梦想）。 2、崇尚以人为本，关爱员工。 3、员工能够得到充分的价值体现。 4、拥有迎合人性需求的经营价值观。 --要想获得员工的责任心，就必须创造出一个人人愿意为之承担责任的公司。 三员工缺乏责任心的四大原因 1、失败恐惧因为害怕失败，员工不愿意积极承担责任。 2、得过且过也许我们该从下面几个方面去考虑造成员工得过且过心态的原因：
（1）、觉得公司管理不公平 （2）、付出与回报不一致。 （3）、得不到应有的肯定和激励。 3、缺乏激情； 员工丧失工作激情的原因： （1）、遭受挫折，失去了工作信心。 （2）、对原先的工作失去了兴趣，希望接受更大的挑战。4、职责不清 当企业内部职责不清时，就为员工推卸责任提供了空间和可能性。而且，如果一家企业不能够做到责任明确，员工也就无法承担起应有的责任。那么，员工不负责任也就成了理所当然的了。 四管理者与下属员工 1、管理者 管理者为责任提供了跳动的空间，原本属于员工的责任，如今都成了管理者的责任，员工因此也无所事事了。 责任跳动是员工不负责任的最重要表现，当一个企业中责任在四处跳动时，那就意味着员工缺少责任心。 “为什么我整天忙碌不堪，下属们却无事可干呢？”，原因在于员工的责任全都跳到你身上来了。你整天忙忙碌碌解决的问题，大多数是原本属于他们的问题，而他们却在享受着原本应该用来解决问题的时间。 1）是公司岗位职责不明确，员工们不知道自身应该做什么。
员工个性与企业管理 【摘要】随着现代企业管理的不断完善，对员工的个性进行管理已逐步占据核心地位。在员工实现自我价值的同时，也使得企业效益最大化，是有长远目光的企业管理人士所追求的可持续发展。 【关键词】员工个性企业管理措施 一、企业对员工个性进行管理的重要意义21世纪是一个经济高度发展的时代，同时新经济引发的变革正冲击着各行各业并深刻影响着企业管理系统的每一个环节, 企业面临的社会竞争压力越来越大。从全球来看，不管是国内还是国外，如今企业之间的竞争焦点已集中表现在人才与技术上，尤其是以个性特征为首的个人因素，其对企业的长远发展产生了深刻的影响, 日益受到企业的重视，在企业人事管理活动中逐渐占据了核心地位。因此, 现代企业普遍注重人事管理活动, 力求通过对员工个性的管理, 达到人与事的最佳契合, 在员工实现自我价值的同时, 实现企业应有的效益价值。那么，企业究竟要如何做，才能有效地把员工的个性发展纳入到企业的长远发展中去，使企业与员工互利共存，这值得我们去思考。
二、企业如何对员工个性进行管理现代人力资源管理的一个重要理念就是企业不仅要最大限度地调动员工的积极性，提高人力资源利用效益，而且应该为每一位员工都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种理念得到强化的一个信号就是——企业越来越多地注重培养和管理员工的个性发展。那么企业该如何培养和对员工的个性发展进行管理呢？在激烈的竞争中，每个成功的企业、人士无不有自己的个性、独到的优势。管理企业、培养人才，都要建立在其特殊的个性上。换而言之，要使员工个性充分展现，并能为企业所用，关键是管理者要因材施用，设立宽松的环境，使其个性健康发展，而不是设定一个固定的框架去限制它。因为个性从来不是限制出来的，否则就不能称其为个性，尤其是智力个性。因此，对于企业管理者而言，首先要设立一个宽松积极的激励性环境，在岗位安排上注意做到用人所长，其次在制度制定上注意因岗而定，最后通过因人而异的激励措施在整个管理过程中因势利导，使每个员工个性的积极层面都能得到适当引导和发挥。下面便是我们对企业进行员工个性发展培训的具体分析，我们根据各种资料的分析将我们的员工个性培训总结为以下三点，具体如下：（一）岗位安排——知人善任、扬长避短人的性格不一样，才干、需求和偏好也会不一样，干得的工作和外在的表现自然也就千差万别。所以我们要从不同性格的角
本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 为什么说让员工参与管理是一种有效的管理办法(职场经验) 让员工参与管理是现代推动企业达成目标的一种管理方式，是在这个管理越来越趋向于人性化、对管理效率越来越高的背景下产生的。 为什么说让员工参与管理是一种有效的管理办法呢?员工参与管理就是帮助提升员工工作满意度，帮助改善工作生活质量，进而帮助提升生产力的一种管理方法。员工参与管理就是指让员工参与不同程度的组织决策过程或是管理工作，让员工有机会和高层处于平等的角度来探讨和研究组织当中的问题，让员工了解到自己的切身的利益是和组织的发展息息相关的，从而产生更加强烈的责任感和使命感，同时也可以感受到来自上级管理层的信任，让他们觉得得到被尊重、被重视的感觉。西方国家充分利用这种方式来帮助提升员工的工作积极性，降低离职率，让员工能够自发自主的、积极主动的做好工作。 根据TowerPerri全球劳动力研究表明，通常让员工积极参与的企业盈利状况会更好。让员工参与管理，主要体现在： 1.能够激发员工的工作积极性，帮助员工实现和个人的职业发展。通过员工参与管理，能够让员工更多的参与到决策的过程中，提升企业的决策水平，从而调动员工的工作积极性和创造性，帮助培养主人翁的精神，不仅让员工能够得到精神上的满足，也能够让他们更加有动力去工作，想方设法的改进工作，这样企业的效率也能够提升。 2.能够有效缓解劳资关系，增强凝聚力。通过让员工参与企业管理，真切的体会到管理的过程，来缓和紧张的劳资关系。韩国有一家企业以前劳资问题突出，管理者为此绞尽脑汁推行一日厂长制度，就是每周推选一位职工来轮流做一天的厂长。厂长需要每天听取各部门主管的汇报、了解运营情况，并需要亲自处理相关的公文和报告。厂长更改意见必须征求他人意见才能最终裁定，同时各部门主管也必须听取厂长批评的意见认真整改。这样让员工深度参与，不仅让员工对工厂的运作流程有更深入的了解，同时也能够体会到管理者的辛苦，帮助改善劳资关系，缓解被领导者与领导者之间的矛盾，从而增强了企业的凝聚力。 3.有利于提升决策的科学性，也有利于提升员工的执行力。让员工参与企业管理能够帮助企业形成相互的监督与制约，进而降低管理行为的随意性，提升决策的科学性。同时也对执行决策很有帮助，
企业如何管理员工 员工管理是从员工个体的角度看待人力资源管理问题。如何分析员工的个性差异和需求差异，并使之与企业效率相结合，从而最大限度地激励员工的主动性和创造性，达到人与事的最佳配合，这是员工管理的中心内容。以下关于企业如何管理员工的经验，欢迎大家一起分享! 企业如何管理员工 一、转变工作作风 近年来，我们一直在讲加强工作作风，但在具体的实际工作中，领导干部在思想上是不够重视的，特别有个别的人员对转变作风缺乏足够的认识，没有引起足够的重视。还存在着工作效率不高，工作作风、服务意识不强的问题。主要表现在：㈠在思想作风方面：主要是有些干部不同程度地存在着因循守旧、不思进取和不实事求是的问题，具体表现为：一是思想落后于不断发展的客观实际，平时想问题，做工作习惯于老方式、老办法，缺乏主动性和创造性，有等靠依赖思想;二是有些干部思想不够虚心，对同志提出的意见不高兴，认为是“找揸”，不实事求是地对人对事。 ㈡在学习风气方面：一是有些党员干部平时不重视学习，或者虽然学习了，但只是浮光掠影、蜻蜓点水，只求太慨，不求甚解;二是整体学习风气氛围不浓，钻研业务的人少，主动学习理论的人更少。 ㈢在工作作风方面：表现在有些干部事业心和责任感不强，平时对工作忽冷忽热，上级检查工作时，面子上抓一抓，糊一糊;情绪高涨时，工作抓一阵，情绪低落时，把工作置之度外;对工作中出现的问题，不作充分调查、不深入研究，浮于表面，满足应付，头痛医头，脚痛医脚，工作表面、形式
化，不求实际效果。 ㈣在领导作风方面：一是调查研究不够深入，停留在听汇报、看文件上，很少做深入细致的调查研究;二是领导方式和工作方法有待进一步改善，对如何批评教育下属，调动干部职工的工作积极性，增强凝聚力，钻研不深，措施乏力;三是批评和自我批评不够，相互之间互说好话多，怕伤感情，不敢大胆地面对面地开展积极健康的谈心活动。 针对上述问题，我们应该怎样来解决作风问题呢?我想应该在思想上去认识作风问题，在行动上解决作风问题。 那么如何转变工作作风呢?我个人认为，应从以下几方面做起：㈠首先领导要带头转变自己的工作作风。领导干部的言行，对下属起着示范和表率作用，“其身正，不令而行”，头带好了就是无声的命令。“已不正，焉能正人”就是这个道理。言行一致，身教胜于言教是个硬道理。好的作风是一级一级带出来的。所以，从我做起，从科长、主任做起，要时时处处规范自己的言行，率先垂范，以身作则，率先树立起良好的形象。㈡要坚定不移地执行各项规章制度。工作作风的转变一是要靠职工的自觉性，二是要靠规章制度的约束力。当有个别同志缺乏自觉性的时候，就需要用严格的规章制度去加以规范。因此，要重温各项规章制度，不健全的要健全，不完善的要完善，通过学习规章制度，加深印象，做到心中有事，自觉约束和规范自己的行为。 ㈢要转变作风，求真务实，确保各项工作真正落到实处。为事之要，贵在求真，求真之要，重在务实。尤其是主办以上干部，一定要把作风务实作为求真务实的第一要点，坚决克服和防止工作中存在的不良作风，牢固树立正确的世界观、人生观、价值观和科学的政绩观，以强烈的务实理念，扎实的工作作风，尽职尽责，不等不靠，不拖不沿，高质量、高标准地完成每一项工作任务，创造好的工作业绩。 ㈣要不断提高自身的素质。如何提高自身素质，要做到9个