论述题:
1.制度化管理是指公司治理中强调依法治企，法制规章健全，在管理中事事处处都有规
章制度约束，因此以管理制度完善，并且注意管理的硬件，重视管理方法的科学化。
人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。
思考：如何看待公司以制度化管理和人性管理的关系？
答：对于公司以制度化管理与人性管理的关系就好像树与枝叶的关系。这两者之间的管理模式是相互依存、相互制约，同时也是相互补充的关系。作为一个蒸蒸向上的规模较大的企业来说就好像参天大树，树干强壮，根系发达，同时树叶也茂盛，较少见腐败的枝叶在树干上长时间的停留，作为优胜劣汰的法则，能够留下来的必然是一些优秀的树叶（人性管理方法）。同时若一棵树上的某一树干枯萎，那么必然的与长在该树枝上的树叶有密不可分的关系。
一个优秀的公司管理必然是以制度化管理为主，一个企业就犹如一只军队，在企业中也必须要设立各种规章制度，才能保证企业的正常运行。熟话说“没有规矩，不成方圆”。在没有制度和在这种制度下实行按部就班的管理，这个企业就不能正常运转，就不能产生效益。企业的员工根据各种规章制度（包括人事制度、日常管理制度、绩效考核制度等）来实现企业收益的同时也有理有据的得到自己应该得到的利益，同时在制度下通过自己的努力，能够实现自己的更高价值。但在另一方面制度也取决于公司领导制定的水准，企业中是否能够建立起一整套完善的规章制度来进行制度化管理，取决于领导层。熟话说“百密则疏”。制度化管理虽然克服较多的人性管理弊端带来的诸多不良影响，但是他本身也存在着一些不利于企业发展的弊病。如企业中制度执行太严格的话会挫伤员工的积极性等问题，都需要通过人性化的管理和沟通解决。这时就需要附着一系列的人性管理，将好的人性化的措施、理念转化成制度化的。
2.2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回
8款共计230万辆汽车。近4个月来，丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件缺陷，先后宣布在全球范围内召回多款车辆合计850万辆。美国交通部4月5日宣布拟对丰田汽车公司的大规模召回事件处以最高达1637．5万美元罚款，这将是美国政府迄今对汽车公司做出的最大金额民事处罚。
思考：从企业内部管理角度谈谈你对丰田召回事件的看法？
答：根据日本丰田公司召回事件可以看出其公司内部存在着严重的质量管理问题。丰田公司是最近急速扩张的汽车生产企业，在全球化急速扩张的同时其公司在各国的生产没
有形成一套严格的质量监管体系，最终导致了这一集体召回事件的发生。
本材料提供的是2010年的丰田召回事件，但是在此前也发生了丰田汽车大规模的召回事件，丰田公司如此大力的召回，又一次的事件重演。2009年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。这充分说明公司内部的质量管理制度存在极大的缺陷，虽然每次召回后老问题不再出现，但是随着新车以及产品的使用，新的问题又出现了。汽车行业作为安全性能要求极高的行业，质量首先应该是第一关，在内部管理中公司应该通过不同的质量管理方法对产品进行大量的测试后方能生产，这就产生了公司管理层管理疏忽的职责。可能没有对质量问题引起的一系列问题采取相关严厉的制度规范。
对于企业而言，持续增长和利润目标的不断达成也许并非成功，而是遭遇危机的陷阱。汽车销售是第一线，丰田公司在内部消息沟通方面存在着极大的问题，每次汽车故障都会通过汽车销售或者售后进行反馈，汽车生产总部应该及时的得到消息进行研究分析，如果这样做的话就可以极大的减少公司损失的同时减小对社会的影响。有看似“完善”的制度，却无切实可行的贯彻。由于丰田是跨国性的企业，因此协同的团队工作相对较差，一些看似完善的制度可能因为区域的不同执行难度较大，最终导致了管理制度的无法贯彻，从而导致了此事件的发生。(会议汇报多，实地调查少？？？) 公司内部企业文化管理，重数量不重质量
弗雷德里克·温斯洛·泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段。
思考：结合企业实际谈谈泰罗科学管理在企业管理中的应用？
答：第一,学习借鉴与革新创造相结合。在管理实践中普遍加强了定额定员管理、标准化管理、成本管理、人员培训、现场管理,建立健全了各种规章制度和组织机构,逐步走上了依法治厂的轨道,收到了显着成效。
第二,制度管理与思想教育相结合。一方面用健全的规章制度把人们的行为严格纳入一定规范,从行动上强制约束;另一方面通过思想教育和道德教育,从思想上灌输引导。两方面结合,使外在的强制变为内心的承诺,不仅自觉行动而且自觉维护,从而提高人的素质。
第三,物质激励与精神激励相合。管理从某种程度上说就是激励。管理人员通过了解被管理者的各种需要,激发其行为动机来调动其积极性,从而促进经济发展。由于人的需要有物质方面的也有精神方面的,激励也分为物质激励和精神激励。对于人,物质始终是
第一性的。人们进行社会活动直接或间接的都是为了物质利益。
第四,管理者与工人相结合。作为管理者一定要真正关心职工疾苦,作好职工的“仆人”,而职工则应有整体意识,要顾全大局,尽力为企业为社会作贡献,推动企业发展也使自己得到提高和发展。
第五,经济效益与社会效益相结合。因为经济效益与社会效益是相辅相成的。企业经济效益好,就能加快技术改造和产品的更新换代,更好地满足社会需要,也更有能力服务社会。同样,企业为社会提供更多更好的产品和服务,就会赢得社会的承认和市场份额,从而获得更大的经济效益。尤其是注重环保,投资公益事业,还会扩大企业的社会知名度,得到社会的赞誉。
案例分析题：
1．耐克决策的成功与阿迪达斯决策的失误
如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择——阿迪达斯（Adidas）。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
思考：耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场分额的极大减少？这些决策怎么使得阿迪达斯的市场分额在90年代初降到了可怜的地步？不确定性在其中扮演了什么角色吗？
答：耐克的成功在于：
（1）注重研究试验和技术改进：Nike公司有将近100名雇员从事研究和开发工作，他推出的“夹心饼子鞋底”方案，使Nike公司的销售额由72年200万增加到76年的1400万美元。
（2）产品风格式样多样化：Nike的研究开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行试穿试验等等，根据不同的性别、骨骼构架，作出不同式样的鞋满足消费者。
（3）敢于创新，走自己的路，有冒险精神，阿迪达斯在20世纪70年代几乎支配了整个国际市场70年代，兴起慢跑，休闲鞋的需求增加，Nike没有委随珂迪达斯继续走为专业竞技运动员生产跑鞋的路线，而是勇敢的把自己的产品推向大范围的市场，这个大方向确定的正确成为Nike成功的重要原因。
（4）利用明星效应宣传自己的产品，Nike请了美国着名蓝球运动员迈克·乔丹作产
品代言人，宣传口号“Just do it”，很有鼓动人心的力量，让Nike成为家喻户晓，妇孺皆之的产品。
（5）采用分销商的销售模式，甚至设厂，大大降低了成本。
（6）耐克产品所针对的客户群体相当广泛，在大量群体的客户中不断发展自身具有较强的发展空间。
阿迪达斯的不良决策在于：
（1）、不注重自身品牌的宣传，只靠质量来博得消费者的喜爱，宣传过于单调，只通过田径运动会比赛者来推销自身远远不够。
（2）、品牌单一，造成生存困难。阿迪达斯专注于生产竞技跑鞋而没有把握住市场的趋势，随着旅游运动鞋的不断热销、旅游鞋市场的不断扩大而无动于衷不采取积极的措施挤进这一广阔的市场，最终白白的放弃了称霸的机会。
（3）、不注重品牌的纵深发展。没有生产决策出关于阿迪达斯相关产业的鞋类产品或者体育产品，是的品牌效应只存在于跑鞋这一狭小的空间内。
（4）、在面对不断新产生的品牌运动鞋，一味的采取保守的防守策略也是其逐渐被挤出市场的重要因素。
（5）、公司没有充分的国际化也是造成不良决策的制约因素之一。
（6）、产品品类单一也是其不良决策造成市场分额的极大减少的原因。
这些不确定因素如果是单一一种的话或许不会快速的导致阿迪达斯品牌在运动鞋市场份额快速减少。在这些不确定因素面前公司的每一个这对这些因素的决策都会影响公司未来的发展，针对不确定因素做出的错误决策越多的话，最终就会被市场所淘汰。
2．布拉德利服装公司的激励
艾丽斯?约翰逊是布拉德利服装公司（妇女服装和衣着用品的生产者）的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励理论特别是马斯洛和赫茨伯格【层次需求理论】的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了
思考：1、你认为这个计划为什么会引起这么多的争议？
2、为什么管理顾问说，约翰逊女士对人的激励观念想象得过于简单了？
3、如果你是约翰逊女士，你会做些什么？
答： 1、个人认为：该计划对实施的对象没有明显的划分，并且只是一个笼统的激励计划不适合全面推广，因此引起了这么多争议。
2、每一个理论或方法都有其假设前提，有其适用的范围，作为学习者，不仅应该掌握理论本身的含义，要对它能够解决什么问题，不能够解决什么问题，对每个理论产生的背景和应用的前提条件也作到完全掌握，这样才有可能避免生搬硬套，弄巧成拙。本案例中，约翰逊首先缺乏对员工的激励需求分析，在制定新的激励措施时其实已经主观假定公司中的员工的需求层次和需求强烈程度完全相同，这是完全不符合现实的。因此管理顾问说，约翰逊女士对人的激励观念想象得过于简单了。
3、面对这样的困局首先应该做的是：
A、对公司员工进行实际需求调研。
B、调研公司各个岗位的现状，对公司员工的潜在需求进行分析。
C、分析后形成针对每个岗位的激励政策。
D、针对高层员工需要出台相应的惩罚措施、鞭策规则，融入狼性管理体制。
E、推出适合每个岗位员工的近期计划，以便潜移默化的促使其完成。
F、推出针对需求的方案，实现各层次员工的胜任感，喜欢按部就班的人就给与程序化的工作，倾向于找出解决问题方法的人给与自主决策的机会。
3.惠普的高效人力资源管理
惠普的文化常常被人们称为“HP Way（惠普之道）”。HP Way有五个核心价值观：一、相信、尊重个人，尊重员工；二、追求最高的成就，追求最好；三、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
惠普公司一直提倡“以人为本”，早在20世纪40年代，休利特和帕卡德两位创始人就下决心不能让惠普成为一家“雇用人和解雇人”的公司，而是一家“员工至上”的
思考：
1、您认为在“惠普之道”中，哪些观点是最核心的？对惠普有何深远的影响？
2、中国的私营企业也像惠普一样给予充分的“自由”是否可行？存在什么样的困难？
答：1、“惠普之道”最核心的观点是：相信、尊重个人，尊重员工。
对惠普公司产生深远的影响主要表现在：
A、对做事的方式产生深远的影响。充分信任员工，公司就会采取目标管理的模式，
不会过问细节、关心你每天在做什么。即便是日常的报销，经理也不会对费用过多关注，而是相信其合理性。充分发挥员工的能动作用，使得公司最大限度的发
挥员工的能力。
B、团队的合作氛围。根据“惠普之道”，强调对客户的灵活度和变化，强调结果导向，
但它是在开放的环境下达成的——如果对经理给你的业绩指标不满意，你可以申诉，讲出自己的理由。如果基层单位与各部门决策时，有些问题很难取舍，大家就会用价值观来衡量，极大的平衡了公司、员工之间的利益冲突，是的双方达到最大化的共赢状态。
2、中国私营企业也像惠普一样充分的“自由”是不可行的。私营企业由于员工与
企业之间没有存在明显的共同发展的关系，因此往往都怀着各取所需的态度在为公司工作，因此采用此方案难度较大。
目前遇到的困难主要是：1.人性化致命中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。2.聪明导致缺陷《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英明的人基本上没有。3.挥刀自宫的神功中国的企业非常缺少管理工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。8.不懂123 中国企业的销售员没拿单子回来，会找很多理由，讲“非战之罪也”。就是因员工不够自觉、素质水平没有到达一定的程度，寻找个种理由进行推脱。