家族传承路线图:辨识、计划和培育
何谓家族路线图，顾名思义就是为家族企业长远的管理权和所有权划分提供基础，以此发掘家族和家族企业资产的潜力，并减少风险。打个比方，家族路线图将告诉你，为了获取苹果，该怎样选择苹果树，怎样培育这棵树，才可以若干年后收获想要的苹果。
家族路线图通常包括三个步骤：辨识、计划和培育。
在辨识阶段，企业家需要了解家族企业当下的情况。包括衡量目前和将来家族的资产和障碍——现有的资产在目前和将来将为家族贡献什么?这些资产可以传到下一代吗?家族、市场和制度上有哪些障碍会影响家族前进?
在计划阶段，企业家需要根据第一步确认的资产和障碍，来设计传承路径和相关的治理机制。不同的所有权和管理权结构会带来不同的机遇和挑战，这一切都需要和家族及企业自身的特质相辅相成。换而言之，家族路线图能帮助企业家避免在适合种苹果的土壤里种上一颗梨树。
在培育阶段，企业家根据传承模式，开始塑造治理体制。为使这个过程顺利进行，企业和家庭需要相互支持。这意味着企业家需要理解供公司治理和家庭治理间不同方面是如何相互作用的，并依此设计好所有权结构、公司治理和家族治理的方式，以使企业代际传递过程顺畅。就上文种树的例子而言，本阶段的目的旨在浇水施肥、除草驱虫，以便果树健康成长。
第一步：辨识
优秀的家族资产使得在公司管理层保留家族成员成为一件有利可图的事情，而强大的障碍则令家族难以集中企业所有权。因此，在长期计划之前，对家族资产/障碍现状的清点和对其未来20年里变化的预期就显得非常重要。
在此阶段，我们的目标是对家族生意的机会和限制做一番盘点：家族资产的哪一部分对现在和将来的事业比较重要?现在或将来10~20年里会有怎样的障碍?现有的所有权和管理权结构是怎样?一般家族企业的位置是在图1中的右下角：所有权高度集中在家族，且家族负责企业的日常经营。
我们设计了一套问卷，以帮助家族理清关键的资产和障碍。问卷的第一部分是用于考察家族资产的现状、实力和可传递性。回答者应是家族企业所有人或对情况非常了解的家族成员，所有的问题用0~5分进行评价。0分代表毫无关系，而5表示与家族/企业关系重大表1 家族资产自测盘点表
资产核心价值
1 当前经理人(所有人)的个人价值观是企业的经营战略的一个重要组成部分吗?
2 家族是否拥有共同的价值观?这一价值观与企业管理者(所有者)的个人价值观一致?
3 家族是否有信仰?
4 文化价值是否是企业经营战略的一个重要组成部分?
5 家族的价值观是否强调家族的统一和凝聚力?
6 企业的经营是否有强烈的道德观念作支撑?(如：言出必行、善待员工、顾客第一等)
7 家族的价值观是否已经(或易于)传递给下一代家族成员?
家族传承
8 企业的成功是否依赖于独特的工艺或秘方?
9 企业及其产品的历史是否是企业战略的核心?
10 与消费者和供应商的长期关系是否是企业战略的重要一环?
11 家族姓氏对企业经营有重大影响吗?
12 企业或家族的历史是否已述诸文字，并广为人知?
13 家族事业的声誉如何，能否成为下一代的经营优势?
政商关系
14 家族是否与政界有良好关系?
15 家族是否在商业圈人脉广泛?
16 是否有家族成员和重要的政要或商业家族有联姻之类的紧密社会关系(如联姻)?
17 在家族生意所在地，关系是否是经营的关键之一?
18 与监管层或政治家的良好关系是否对企业经营特别有益(如所在行业需要经营牌照)?
19 家族对其各类关系进行投资吗?
20 现有的关系网容易为下一代继承吗?
在上述调查问卷中，第一类别有关核心价值的7个问题试图确认家族的意识形态是否是战略性重点。第二类有关家族传承的6个问题则用于确认家族姓氏和传统作为家族资产的重要性。比如问题11讨论家族是否以自己的姓氏命名公司。实际上，这一策略非常有效，并被大大小小的家族企业所采纳，包括福特、丰田、标志、米其林轮胎这样的现代企业，也包括蒂埃瑟兰这样已经营百余年，历经七代人的法国高端传统香料商。尤其在那些产品质量难以检测而骗局很多的市场，姓名往往就是质量的保证。当然，很多时候家族企业在利用家族资产时并不涉及姓氏。以穆里耶兹家族为例，大量的消费者光顾他们拥有的欧尚超市或迪卡侬体育用品店，却从未听过一姓氏。
另一种发掘家族姓氏和传统的方法是大力宣传家族历史，这也是问题11的焦点所在。有些家族的历史广为人知，比如苏格兰家族凯撒克，他们在清代就和中国从事贸易，他们的公司怡和洋行至今依旧繁荣。至于他们的故事，则已在不止一本全球畅销书中提及，并被拍成了至少一部电影(《大班》)。
第三类问题用于考察家族企业的整上关系。无论在哪个国家，和政界的良好关系都很有帮助。举例而言，如果家族试图在哈萨克斯坦或肯尼亚开个超市，当地的政府或许会提供地域发展的信息，以便更好地选址。而任何地方的地产商都知道，当地政府的发展规划和自己的生意息息相关，与政府建立紧密关系可以让自己先行一步。
回答表1中的这些问题可以帮助家族扪心自问：家族能为企业作出的独特贡献到底在哪?这些贡献多少是可以传承下去的?家族企业的发展战略有多少是基于家族资产的?怎样组织家族企业的形式，来发展利用家族的资产?毫无疑问，对这些问题的回答是计划步奏的关键
所在。为使家族路线图更具操作性，我们建议将以上三个部分分别计算后再加总。标准版给每一个问题同样的权重，可根据实际情况调整。
在盘点清楚家族资产之后，下一步是对家族和家族企业发展的障碍进行盘点。问卷的第二部分包含20个问题，用以理清现在和将来存在的障碍。同样的，每个问题用0-5分进行评价：0分代表不是障碍，而5表示现在或将来是一个主要的障碍。
表2 家族障碍自测盘点表
障碍家族障碍
1 代际传承是否已迫在眉睫?
2 是否难以在家族内找到适格的继承人?
3 是否缺乏公开的、有建设性的交流?
4 家族成员之间是否分裂为不同的派系?
5 家族内是否缺乏解决争端、达成共识的治理机制?
6 家族成员间对未来企业股权的结构是否会产生利益冲突?
7 家族成员间对分红、投资或雇佣政策是否有分歧?
行业障碍
8 企业核心市场是否面临增长停滞的问题?
9 企业所在行业是否为资本密集型?企业将来发展是否需要大量外部融资?
10 企业所在行业竞争情况是否极为激烈?
11 企业经营成本是否逐渐上升?
12 企业不断创新的能力如何?
13 企业能够留住高级人才吗?
14 当地劳动力情况如何，是否有严厉监管、劳资纠纷、劳动力不足之类的问题?
制度障碍
15 企业经营受宏观政策影响大吗?
16 是否有特别的法律法规会阻碍家族事业的发展?
17 是否有遗产税之类的问题妨碍家族传承计划?
18 当地腐败或法院审判无法执行等问题是否对经营活动产生严重影响?
19 当地政府对企业的干预是否越来越多?
20 企业发展是否收到政府管制或市场规模方面的限制?
我们将障碍划分为三类：家族层面，行业层面和政策层面的。
有关家族层面的障碍的问题有助于了解合适的接班人是否能较容易的找到，并且帮助辨识家族企业成员之间潜在利益冲突和潜在的矛盾，当矛盾发生时用什么的方式来解决。
行业障碍方面的七个问题用于确认家族在市场和行业层面遇到的障碍。很多家庭一直固守家族企业自建立始的生意领域。因此，当核心市场受冲击时，家族也受到冲击。这一组问题将调查家族是否能保持企业的竞争力以及企业能否吸引足够好的员工，或企业所在地的劳
动力市场厚度是否足以满足企业的需求。家族企业安土重迁，一般不愿意迁，在此情况下，当地劳动力稀缺就会对家族企业经营构成严重障碍。
关于制度障碍方面的几个问题有涉及到宏观经济环境、法律法规对家族经营能力的影响以及政府对企业的干预程度等等。
通过家族企业经营者对问卷的回答，家族企业现在和将来面对的挑战将形成一幅清晰的图景。家族资产和障碍的清单为家族路线图的下一步——计划阶段和培育阶段——提供了基础的信息。如果将家族资产得分除以家族障碍得分，我们得到一个称为“家族可持续性”的得分，这一得分为不同家族企业之间提供了一个可比较的指标。在下文中，我们将演示怎样通过这一指标来进行家族路线图的计划步奏。
第二步：计划
在这一步，家族路线图将为如何设计长期所有权结构和管理机制提供指导。路线图旨在回答这个重要问题：在给定的家族资产和障碍的情况下。应该通过怎样的设计，来保持家族企业的长期增长?
我们从企业主自行管理的企业开始说起。在这类企业中，创始人，所有者和管理者是同一的。这也是全球家族企业中最为常见的形态(上图右下象限)。上图标示出了路径，在不同的情况下，企业主可以据此选择最合适的道路，以最大化企业的长期成功。关键的家族资产往往也是家族企业成功的奥秘，在所有权和管理权代际传递的过程中，如果希望维持好家族企业的经营，那么将关键家族资产的保持和传递将是首要任务。进一步的，企业主应考虑如何在传承过程中，减少障碍。Les Henokiens协会成员都是那些成功经营200年以上的家族企业，它们坐落在图中的右下方。当家族资产逐渐减少乃至消失时，管理层也逐渐从家族成员变成外部专业人士。
如果家族不在能够为企业做出独特贡献，那么或许此时就是引入外部管理者的时候了。从竞争激烈的市场脱颖而出的外部人士，往往比家族内定的管理者质量为优。此时，家族就从图中的右下方移到了左下方，从所有权和管理权集于一体的企业变成了所有权和管理权分离的企业。宜家是世界顶尖的家具商，在宜家，家族拥有非常集中的所有权，但整个创始家族没有一名成员位列在宜家的高管之中。
对于很多家族企业而言，家族资产仍然能为企业经营的重要一环。但有时障碍实在太大，家族会选择稀释所有权，引入新的投资人。这样的家族企业就从右下方移到了右上方。怡和洋行就是一个很好的例子，创始家族凯撒克依旧位列高管，但怡和洋行已然是一家上市公司。有些时候，家族对原来企业的所有权已微乎其微，但依然能从管理者的角度对企业作出特殊贡献。因为沉重的遗产税和汽车行业巨大的资本需求，丰田家族一直被迫稀释对丰田汽车的控股，目前控股不到8%。但丰田家族能建立起消费者对企业产品的信心，凭此家族依然保留着对丰田汽车的管理权。在这方面，丰田并非孤例，龟甲万是世界顶级的酱油生产商，龟甲万家族和丰田家族类似，没有很多的股份，却一直保有管理权。
最后，如果企业创始人发现家族资产将随着自己退休而消失，或发现将来会遇到凭家族力量无法逾越的障碍，那么他/她该考虑让家族部分或全部地退出家族企业。具体而言，如
果家族无法再为企业做出贡献，或家族所有权会带来非常多的家族矛盾，或企业太小以至于无法在独立经营下去，那么，是时候考虑退出了。家族可以激进地全部卖出所有企业，也可以保守一些，保留部分所有权。这样，家族企业就从右下方移到了左上方。最近几年，唐娜卡兰、宝格丽和豪雅表这些知名奢侈品牌的原有家族就将它们卖给了路易威登[微博]集团。
一般而言，我们认为通过问卷总分来决定走哪种变迁路径是有益之举：如果家族资产项得分低，则将管理权让渡给外部专业人士(左移);反之，则家族保留经营权(右移)。如果障碍项得分高，家族则应寻找外部投资人(上移);反之，则应牢牢保留所有权(下移)。
上文提及的“家族可持续性”得分可用于判断家族事业的方向，简单有效。分数越高，将生意保留在家族中越好;分数越低，则将退出现在的事业为佳。退出的方式有以下三种：卖出所有权;退出经营权，或两者皆有。得分很低的家族需要审慎考虑家族资产和障碍的现状，并衡量出最优的退出方法。我们的经验是：得分明显比1大算高分，明显比1小算低分。
退出的过程让人焦虑，因为这一过程中家族资产/障碍的情况也在时时变化。企业主应该周期性地考量这些变化，并判断这些变化会带来长期的影响，抑或只是短期的波动。如果影响长远，家族应该从头开始考虑家族路线图。否则，家族只需考虑短期战术的调整，而非长期目标的变化。无论情况如何，家族都应保持灵活的态度，并勇于克服任何短期的障碍。
虽然上文是以处于右下方的典型的家族企业为例，但家族路线图对处于其他位置的家族企业同样具有参考作用。举例而言，爱马仕原来是位于左下方，在过去的十余年中他们选择让家族外人才帕特里克?托马斯管理企业。如今，他们认为家族资产对历史和质量为主导的生意模式非常重要，因此重新选择了一位家族成员作CEO。表现在上图中，爱马仕也从左下方移回了右下方。类似的，丰田汽车原来处于左上方，丰田家族对企业拥有少量股权，并聘用外部人士进行管理。但在2009年安全问题暴露后，丰田章男成为了CEO(企业移到右上角)。即使已退出的企业，也可能买回家族企业，重返生意场。在挪威一个小渔镇上，克拉文家族原本已退出由他们祖父在二战时开始的船坞生意。但如今，由几位女性表亲领导的家族已买回船坞，重新投入这一领域。总之，图4.2可以被处于任何位置的家族用以计划其今后的路线。
第三步：培养
在第一步和第二步里，我们已经选好了树种和土地，接下来就是浇水施肥，等待20年后的收获。和果树在收获前都要小心耕耘一样，家族路径在实现前需要计划和执行力，以达到长期的目标。
每一条路径都将带来特殊的任务，也需要特别的治理形式加以应对。对于一个将保持家族拥有和经营的企业而言(保持在右下方)，任务在于培养家族继承人、增强家族治理水平以分享和传递家族资产。具体而言，继承人需要：继承家族文化继承、接受家族资产、具备竞争力，并最后完成继承。
家族财富一般和企业挂钩，一般意义上的财富管理对家族并非最重要的。同样，考虑到一般家族企业所有权高度集中，公司治理、外部投资者关系和外来经理人管理等并非首要问
题。当一个家族选择将家族企业管理权交给外部经理人时(移向左下方)，中心应放在对经理人的监督和激励上，并鼓励家族成员于他们合作。
当家族决定保持管理权但稀释所有权时(移向右上方)，家族治理和接班人培养是未来成功的重中之重。所有权设计也非常重要，家族应考虑如何在引入外部投资人时保持对家族的控制。公司章程中应加入有关家族控制权和管理权的内容，以保证在所有权稀释的情况下家族依旧安全。在此情况下，财富管理变得重要，特别是当引入外部投资者后，个体家族成员能在家族企业之外积累财富时。
当家族决定卖出企业，退出经营时(移至右上角)，应考虑使用外部人有序替代家族企业内的家族成员。成立董事会，规范报告流程等公司治理方面的改善也对此有所裨益。当对家族企业的估价比较清晰时，家族应逐渐卖出股份，最后撤出企业，寻找合适的战略投资者如私募基金等对此过程也有帮助。退出后，财富管理变得很重要。家族可以完成一套完整的财富管理计划以合理地利用财富。对大富之家而言，建立一间家族办公室来处理财富管理、税务和子女教育等问题是个不错的选择。而公司治理结构和继承人培养此时就变得不那么重要了。
以上三个步奏是家族路线图的精华。它们帮助家族选择合适的长期道路。但即使道路已选择正确，大量的培养工作依旧需要完成。
（报告来源：中国财富管理与私人银行第一门户——e财富管理网）
企业的接班人培养计划与管理 接班计划与管理的重要性 随着企业的成长与变化，对高素质管理人才需求也在增长。特别是企业强调对新产品和服务的管理、技术进步、全球商业活动与联盟以及改进竞争绩效，所有这些都导致了企业管理能力以及适应性方面的紧张。相对而言，今天的很多组织经历了更快的变化速度，所以不得不特别注重管理人才的开发。 到目前为止，很多企业已经实施了管理人员重置或接班计划，通过这种方式可以引导才能出众的管理者适应工作安排和实施旨在开发他们能力的管理培训计划。但是为了满足企业快速发展的需求，制定管理人才开发计划时更需要注意公司对管理人才需求的变化，更严格的评价与这些需求相关的个人能力，并且更注重开发行动计划的实际执行。 为了制定有效的管理人才开发计划，企业需要对未来的管理人才接班与开发活动有一种灵活的、长期的眼光和视角。这就要求企业在仔细分析和研究不同职能或单位中由不同管理者领导的工作特点的同时，必须要有系统地制定和实施增加优秀人才的计划，这样就避免了由管理者非正式的补充管理职位现象的发生。对于大多数管理者来说，处理危机（需要即使和紧迫的解决的问题）远比预料未来可能的问题以及提前计划以回避他们要容易得多。而且，做你自己所挑选的接班人的导师与保证人，也远比对管理候选人才库中的人员进行系统评价、轮换和职业指导要容易得多，因此管理人才接班与开发计划难以实施，这导致很多公司并没有全面实现这个目的的工作程序。 目前很多企业的最高管理层们还没有认真地检查过其招募、选拔、开发和提升未来领导人的方式与方法—导致很多公司没有招揽到合适的领导人，这很大程度上是因为他们没有制定能力开发和接班计划的制度，结果是在企业面临重大商业危机的时候，其企业组织的最高层出现人才流失和工作绩效不佳等状况。 实施这项工作的关键因素是制定使接班计划成为现实管理过程组成部分的政策和制度，以及有利于管理人才开发目标的态度与价值观。并且方法必须是实用的、以结果为导向的、能适应本组织的管理风格和特点的。有些著名的企业多年来已经在这方面开展了有效的工作（例如通用电气公司、通用汽车公司、IB M公司、ATT公司、韦尔霍伊塞公司（Weyerhaeuser）以及埃克森公司（Exxon）。 管理者的开发不能仅限于重置计划 为了适应未来的管理人才需求，大多数企业都为其管理人员以及管理候选人提供个人管理能力开发的机会，由于每个企业具体情况不同，所以他们的具体目标以及实现这些目标的方法大不相同。 过去几十年来，很多企业已经实施了人员重置计划，这种方法主要是一种工作过程，既考察当高级管理人员调任其他职务或离开本企业时得到替补人选的可能性的过程。这种重置计划一般要包括高级管理人才开发行动建议，其活动形式通常是高级管理人员教育计划或研讨会。
家庭环境分析职业规划 一、自我认知 通过人才测评分析结果以及本人对自己的认识、朋友对我的评价，我认真的认知了自己。 1.职业兴趣:研究型，希望日后能在科研方面工作。 2.职业能力:逻辑推理的能力相对比较强，而信息分析能力也不错的，比较喜欢对复杂的事务进行思考，将复杂事物简化。 3.个人特质:喜欢追求各种不明确的目标;观察力强,工作自觉、热情，能够吃苦耐劳;主张少说多做;一个爱学习;喜欢独立工作。 4.职业价值观:基于家庭条件，首先考虑待遇较高的工作，对所选择的职业要有能从中不断学习并获得新知识的机会;当然，如果没有工资收入限制，我会先考虑自己最喜欢的工作，同时考虑这份工作是否能实现自己的目标或者自己的理想;最后，也考虑这份工作我是否合适去做，我的能力是否能胜任，等等的一些相关的问题。 5.胜任能力: 1)能力优势:头脑灵活,有较强的上进心，逻辑推理能力比较强;相信自己行，能全神贯注，能够客观地分析和处理问题，对自己要求严格，经常制定目标.
2)能力劣势:一件事做第二遍定会出错;做事过于理性，而有时候应该是按常规出牌的;有严重的个人中心主义,有时听不进别人的劝导; 自我分析小结: 我认为自己明确职业兴趣及方向，有一定的能力优势，但是也有一定的能力劣势，所以要发挥自己的优势，培养自己不够的能力。平时要多对自己的不足进行强化的训练，譬如，要多练练写作，多看一些课外书，拓宽自己的视野，等等。 二、职业认知与决策 职业认知 1.家庭环境分析: 家庭经济能力仅能维持正常的生活，我的学习费用为全额贷款。我的父母亲的工作不够稳定，所以经济收入不稳定。家庭文化氛围一般,姐姐从医，妹妹钢琴弹得不错，父母亲均未完成九年义务教育，但支持我们最低完成大学教程。 2.学校环境分析: 我就读于天津医科大学，生活环境一般，教学设施齐全，且比较先进，教学水平也较先进，只是学校更重视研究生，我们本科生不受重视;所在预防医学系虽不是全校最好的学科，但专业课的科目开设受到一致好评，毕业的就业率百分百;教学质量高，师资雄厚，总的来说，整体教学还是在不错的。 3.社会环境分析:
家族财富规划和传承的法律设计 中国改革开放以来产生了第一代企业家,但第一代企业家没有上一代的财富规划及传承经验，在处理家族财富规划和传承方面的经验和信心很有限。如何对家族和个人的各种财富和资产进行法律方面的结构设计，从而达到保密、减轻税负、保护资产不受侵扰和财富传承的目的成为第一代企业家关心的焦点问题。本文作者就家族财富规划和传承的法律结构设计，作出了分析和解读。 家族财富规划的法律保障 家族财富规划的法律保障是指运用婚姻法、继承法、信托法、保险法以及离岸地法律的相关规定，对家庭财产的法律结构进行专业化设计。在设计方案中，通过私人财产信托、家族企业治理、家族基金的规划、设立与管理离岸信托、海外保险、环球基金、私人银行、家族办公室等全球化传承工具结合股权设计、婚内财产约定、婚前财产约定、海外上市等法律方案，为家族成员提供更有效的家庭财产规划，促进家族成员之间的团结和情感的融洽。本文对集中常见的家族财富规划手段作出简要分析。 家族财富规划的模式 制定一部好的家族宪法 提到家族财富规划就得先了解家族宪法。家族宪法是一个家族治家传业的根基。拥有法国欧尚集团等众多企业的Mulliez家族很好地诠释了制度化的家族治理。 Mulliez家族经历了二次世界大战，目前已经传承到第五代，有780名继承人，但家族仍然治理得井井有条。Mulliez家族的核心价值是家族统一，强调家族团结，任何希望参与家族企业的成员必须遵守一个家族宪章。除了核心家族价值，Mulliez家族还有一套成熟的家族治理机制。家族设有四大机构，四大机构相互形成监督制约，以家族利益为重，防止一人专断。 在各机构的协调下，对家族继承人的培养也有固定的流程。继承人首先应接受家族内部教育，通过严格的家族内部训练并得到家族顾问委员会的批准后，继
第十八讲国内家族企业传承案例（上） 李氏家族 鲁氏家族 茅氏家族 荣氏家族 其他家族 来自军队的启迪 前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。 李氏家族 1.李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代 李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。 李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。 两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。 鲁氏家族 1.鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。
xx传统家族文化及意义 家族文化是相对家族制度而言的，家族制度是指家族外现的能被感知的具体事项，它处于一种相对的静止状态，如族谱、族田、族长、族规、祠堂等。家族文化包含着家族制度；同时它还旨在反映家族制度发展变化的机制和家族制度本身的功效；它是家族制度的深层状态；是家族制度事项之间的有机联系以及家族制度事项中不易被感知的内在本质。 （一）xx传统家族文化的内涵 第一是为家族而活的人生观，“光宗耀祖”的话，今天偶尔还能在事业有成者的口中吐出，他们认为努力向前，是为“出人头地，光宗耀祖”。皇帝及地方政府，也会因某人的业绩或义行，奖予匾额，家族将它挂在祠堂，引为殊荣。品官有家庙祭祀制度，成为法定承认的望族，何其荣耀。 第二，尊祖敬宗的团体意识。“尊祖敬宗睦族”、“尊宗睦族”是家族史文献中常见的词语。尊祖，除了敬重在世的前辈，更重要的是讲究对祖宗的祭祀。祭祖，是表示“水源木本”之思，“慎终追远”之意。如果能够做到，世人便以为是宗族兴旺的表征。敬宗是尊重宗子的权威，服从他的领导，认同他所代表的组织——宗族。所以敬宗、尊宗的涵义，首先是族人以宗族为自己的组织，其次是认同宗族的代表宗子、族长为领导人，由他们带领自己实现尊祖祭祖的愿望。至于睦族，是讲处理好族人之间的关系，维护宗族的团结和合作，使宗族长存，是尊祖敬宗的必要内容。所以尊祖、敬宗、睦族三者，尊祖是目标，也是出发点；敬宗，睦族是实现目标的条件，是在尊祖的旗帜下实现家族的团结，敬宗是关键所在。 第三就是孝道，无论是古代还是现在家庭或家族都讲究上慈下孝，孝道的全部内涵有三个方面： 第一，一般说是生养、死葬、祭祀。第二，自己事业有成，能够扬名显亲。第三，应有传宗接代人。现在对第一点和第三点比较重视，“子欲养而亲不待”“不孝有三，无后为大”这就体现了生养和无后在孝道中的重要地位。孝道关系着一个家族的发展，只有它的成功实现，才能是家族得以延续与传承。所以在古代，孝道的最终要求就是族人事业有成，光大门楣，人丁兴旺。而不仅仅
领导者如何培养接班人“功盖三分国，名成八阵图。江流石不转，遗恨失吞吴。”这是唐代大诗人杜甫对三国名臣诸葛亮的一生的总结诗篇。在这首诗中可以看出，杜甫对诸葛亮运筹帷幄的雄才大略极尽敬仰之情，同时，又对诸葛亮“鞠躬尽瘁，死而后己”、后继无人的晚年惨境极尽惋惜之意。 诸葛亮用自己的忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，治理“天府之国”，他的历史功勋是有目共睹的。然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化充先锋”的无奈局面，不仅自己落得个“出师未捷身先死，常使英雄泪沾巾”的悲惨结局，也使蜀国成为了三国中最早灭亡的一个王朝。 领导一个企业和领导一个国家的道理是相通的。从“成也孔明，败也孔明”的历史经验教训中，我们不难看出，企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出优秀的接班人，这是确保企业基业常青的百年大计。难怪柳传志深有体会地说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。” 那么，领导者应该如何发现、培养、锻炼自己的接班人
呢？ 一、制定接班人培养计划 杰克·韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，企业的接班人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划，做好计划。 一般来讲，接班人计划有以下几个环节组成： 1．确定接班需求 根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？ 在这个过程中，明确接班人的素质要求是首要的任务。德才兼备当然是接班人的重要标准，不过要进行细化明确。比如，联想就提出了“一匹好马，十项全能”的接班人素质标准：（1）很强的适应能力；（2）很强的学习能力；（3）很强的总结能力；（4）很强的沟通能力；（5）很强的决策能力；（6）正确认识自我的能力；（7）顾全大局；（8）实事求是；（9）敢于承担风险，敢于面对困难；（10）勤奋、吃苦。 而万科王石选接班人的标准有三个：第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地
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家族企业如何向现代企业转型 关键词：家族企业现代企业转型 企业要生存和发展就必须铸造一支立于不败之地的企业家队伍，培育攻无不胜、战无不克的企业家精神。企业经济领域真正的全方位开放，势必会参与更为惨烈的角逐。民营企业的投资者与经营者应相对分离开来。有的投资者即所有权得主是很优秀的企业家能将企业打理的井井有条，稳健发展；而许多投资者是企业的所有者，不适合经营国际化公司，受经营管理因素的限制，企业的投资者必须与经营者分离开来，聘请专业专职的企业家来经营管理企业，才能使企业适应国际潮流，在激烈的竞争中立于不败之地。 家族式的民营企业要完成向现代企业的转型要从以下几个方面入手： 一、企业家角色的转换 企业家是一种特殊类型的人，是企业的灵魄人物，随着企业的发展变化，传统企业家的角色也在发生变化。企业家，顾名思义是企业领导者，是经济的创新者，风险承担者，组织者和协调者。管理者是企业核心力量的代表，是经济发展和经济增长的决定性因素，是技术进步的组织者和推动者。随着中国入世中国企业家角色明显的变化是：企业家与资本家的分离——传统的企业家既是出资者又是指挥者，统称为资本家，而现代企业出资者是资本家，但不一定是企业家。企业家要求有特质，具有创新力，洞察力，统帅力，入世后的中国企业家更是如此。 企业家的功能转换——传统的企业家是企业管理的代表人，是资本利益的保护者，是企业的指挥者、决策者。现代企业本质上是法人企业，企业家是集体智慧的代表人，职责是调动内部和外部资源进行合理配置，从而获得尽可能大的经济效益，这个企业的企业家很有可能是一群人而不是一个人。传统的企业领导层面特色为家族式企业家，而现代企业已经对家族企业给予了现代化的改造。寻求专业经理的道路、寻找资本的运营者，使传统的出资者与经营者合一方式加以分离，聘请族外和局外的人为总经理、委以重任，从而完成企业家角色的转型。
一、引言 家族企业作为一种普遍存在的企业组织形式，自产生以来，就是世界经济的重要组成部分，根据相关统计资料显示，全球有80％的企业是家族企业，世界500强中，有37％是由家族资产控制。我国家族企业的发展也有着100多年的历史，在改革开放后，我国家族企业经过30多年的快速发展，不断的壮大成熟。目前我国私营企业中绝大部分是家族企业，可以说，家族企业对促进我国 社会主义市场经济体制的建立和完善，对我国国民经济的持续、 快速发展起到了巨大的作用。但是，“三代而完”的现象仍然是制约我国家族企业发展的瓶颈，据统计，我国仅有五分之一的家族企业能顺利完成代际传承，延续到第二代，只有不到百分之十的家族企业 能延续到第三代。 因此，对家族企业的代际传承进行研究对于我国家族企业的传承与发展有着极其重要的意义。 二、我国家族企业代际传承现状改革开放30年以来，我国民营得到企业快速发展壮大，成为我国国民经济的一个重要支柱，成为推动我国经济的持续、快速的增长的一个重要力量。而在这些民营企业中，绝大多数是由家族所控制，并依靠家族的力量一步步成长壮大起来。当前，大部分企业正 面临着代际传承的问题。家族企业继任者的选择， 可以选择“子承父业”的家族内部治理模式，也可以选择“职业经理人”进行治理。目前来说，我国绝大多数家族企业所采取的主流传承模式为前者。 由于我国家族企业所有权过于集中、继任者的选择面狭窄、两权合一使得资源浪费、企业运作缺乏必要的透明度等原因使得我国家族企业代际传承在财产分配、继任者选择、继承者的经营方面以及内部关系、所有权和经营权方面存在着诸多问题。首先是财产如何分配和控制权的矛盾，在我国家族企业进行传承的过程中，存在着平分财产和一个子女掌握控制权之间的矛盾。其次，如何选择继任者是家族企业传承过程中的一个十分关键的问题，是选择长子女还是最有能力的子女往往成为困惑在任者的主要问题。再次， 代际传承可能会导致在任者的权威失落。 在任者为了培养继任者，使得被培养者过早的成为企业新的权威，从而导致在任者的权威的失落。最后，所有权与经营权之间的矛盾。随着时代的进步和企业的发展，“子承父业”这种仅仅局限于在家族内部选择接任者进行企业传承已经无法满足企业的发展需要，家族外部的职业经理人逐步进入到家族企业，经营权与所有权的分离，也使得两者之间产生了矛盾。 家族企业在选择继承人的同时,也意味着在选择企业未来的发展模式与方向,不同的接班人意味着不同的发展模式和发展方 向。一旦选择失误,就会影响企业未来的发展。因此,在选择继承人时,在任者要综合考虑各种因素,选择带领企业持续稳定发展的继任者。 三、对改进我国家族企业代际传承的建议（一）建立传承规划,规范家族企业接班制度要做好这一点，首先要规范家族企业继任者的选拔制度。家族企业继承者的选择需要一个较长的时间,家族企业主应对继任者的选择与培养等一系列过程有一个完整的计划,以实现权力的平稳过渡。其次，必须重视建立一个完善的继任者培养制度。很多继任者在家族企业创业初期就参与企业的经营管理，因此，一些继任者没有系统地接受过高等教育,对现代化管理知识和管理理念缺 乏系统的学习,不利企业的长远发展。因此， 必须重视对继任者进行系统的培养，包括专业知识、个人实践素质等诸多方面。 （二）处理好所有权继承与控制权继承之间的关系 将控制权传给一个子女,所有子女平分所有权是我国家族企业较为流行的传承模式。这种模式优点在于一定程度上缓解了子女为争夺企业继承权的矛盾与斗争,但就长期来说对企业的未来长期发展不利。所有权不进行平均分配,又容易引起由于财产分配不公而导致的矛盾与冲突。如何正确处理好财产与控制权之间的关系是家族企业进行代际传承时必须考虑的一个问题。西方国家家族企业继承做法是将所有权与经营权全部传给一个子女,对其他子女进行补偿,或者将所有权向控制权继承人倾斜,再对其他子女适当进行补偿，这种做法是值得我们借鉴的。 （三）完善家族企业产权结构 明晰的家族企业内部产权关系使得企业在权力传承和管理中较少受到血缘关系的影响。企业发展初期,家族成员共同创业,不会过多地考虑产权关系,企业内部产权不清晰。随着企业规模的扩大,矛盾就会显现出来，特别在企业需要选择继承人时,产权不清晰所带来的问题变得十分突出。所以家族企业在企业成立之初,就要建立起明确的企业产权关系和财产继承制度,以免在企业发展过程中出现内部矛盾,导致企业走向衰败。 参考文献 [1]陈凌，应丽芬．代际传承：家族企业继任管理和创新［J ］．管理世界， 2003年第6期． [2]四海．欧美家族企业何以不衰［J ］．中国经济周刊，2005年第20期． 作者简介：姜清文（1987-），男，硕士研究生，研究方向：公司治理、企业变革；童清华（1985-），男，硕士研究生，研究方向：产业组织与商业模式。 我国家族企业代际传承研究 姜清文童清华 （西南财经大学工商管理学院四川成都611130） 摘 要：我国的家族企业是我国经济的重要组成部分，其代际传承的成功与否及其效果对于家族企业的发展是至关重要的， 关系到企业未来的发展和命运。家族企业对促进我国社会主义市场经济体制的建立和完善，对我国国民经济的持续、快速发展起到了不容忽视的作用。因此，对家族企业的代际传承进行研究对于我国家族企业的传承与发展有着极其重要的意义。 关键词：家族企业；代际传承 姜清文、童清华：我国家族企业代际传承研究 26··
竭诚为您提供优质文档/双击可除 关于家族传承的发言 篇一：家族会议讲话稿 家族聚会讲话稿 xx 各位长辈、各位宗亲大家好！ 马年马运连连，马到功成。盛夏时节，我们x氏家族成员再次欢聚，这是我们x氏家族团结、发展的盛会。在此，我衷心感谢为举办这次聚会作出奉献的所有家族代表，感谢你们对家族事业的发展与关心！感谢你们为x氏宗祠建设所付出的诸多努力！今天，很高兴能在这里见到这么多的亲友。x氏血脉亲情让我们会聚在一起。多年来，由于各种原因，大家各自为事业、为生计而奔忙，族亲之间很多人都很少交流，有的见了面也只是打个招呼，没有深交，这是件很不完美的事。 今天大家的聚会，无外乎要达到如下几个目的：一是共同商讨我们x氏家族的宗祠建设，让我们x氏家族在祭祖、怀念、感谢先辈给我们的生养之恩有一个固定的场所。祖先
给了我们的血肉之躯，我们应该永怀感恩之心，再忙也不能忘宗、忘祖。为此，建设x氏宗祠已势在必行;二是畅谈手足情怀，进一步巩固族亲关系、血缘关系，世代友好团结；三是沟通情感、互通信息，交流经验，共享资源，共商大计，共同为x氏家族的发展创造条件，提供发展平台，使我们这个族群永远健康、强大地繁衍发展下去；四是互相学习、鼓励追赶榜样，共同进步;五是扶贫、帮弱，有钱的出钱，有力的出力，有计谋的出计谋，有资源的提供资源，让我们这个大家族共同繁荣、昌盛。希望大家敞开胸怀，多多发表自己的意见。 俗话说得好，亲戚三代了，族木万年长。今天在坐的家族亲人都是来自各行各业，老、中、青以及姐妹济济一堂，由于平时大家工作繁忙，能聚在一起探讨和共商发展、共谋富裕的时间和机会比较少。故此，我们要珍惜这次机会，大家人多主意多，争取把我们家族事业的每一件事都落实好。开成一次成功的盛会。下面，我就我对家族的兴旺及发展及宗祠的建设谈一下自的个人想法，不足之处，希望全体老幼长辈批评指正。 我们今天能相聚一起，相互融入，增进了解，加强了团结，共商x氏宗祠建设，对x氏族人发展史上，具有里程碑的意义。近年来，我们大多数族人都感受到x氏家族代表所带来的春天般温暖，宗族代表们处处都给与亲情关怀。我们
培养接班人计划实施方案 所谓接班人计划（succession planning），是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。 虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。 1、确定接班人要求。在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。这是最为基础的工作。如果说一个组织
还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。 2、盘点现有人才。这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。 3、评估能力以及发展需求。组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。 4、制定接班计划。可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的
可能性以及他们准备承担工作的能力状态。这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。 5、设计开发行动。详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。 6、实施开发行动。候选人需要积极参加特定的培训或开发活动，参加有计划的在职或脱产学习活动。在开发行动实施的过程中，组织相关部门要和候选人保持紧密的交流，以保证候选人的学习、思想以及价值观等都更加符合组织未来的需要。
家庭财务管理与规划的意义和目的
家庭財務管理與規劃----期中重點 ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ 第一章家庭財務管理與規劃的意義和目的 ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ 關鍵詞彙 家庭規劃 家庭財務管理：依照孔恩茲所下的定義和概念，管理應有其明確的目標，以及達成目標有關的政策、預算和策略之一套、短、中、長期規劃和方案。 家庭財務規劃：因此家庭財務管理與規劃，本質上就是家庭理財的目標、方法和計畫方案，它是將家庭的收入和支出加以記帳，並利用資產負債表和損益表來幫助家庭了解它的資產、負債、淨值和家庭在某一期間內的資金流動情形，以及如何規劃未來中長期某一期間內，家庭的財務需求、儲蓄基金、投資基金、教育基金及退休基金等有關的理財方案。 資產負債表：在表達企業某一特定時日之財務狀況。企業通常在年底或按月、按季編製資產負債表。資產負債表係由資產、負債及業主權益所構成，三者並具有資產=負債＋業主權益的恒等關係。 損益表：用來顯示一個家庭（公司）在一段期間現金收入及支出狀況的工具。這裡所謂的一段期間是一種（流量）的觀念。 效率：單位時間內完成的工作量 效能： 量入為出 量出為入 流動性 變動性 經常性收入：包含勞務所得：薪水、工資、專業收入等 經常性支出：一定期間內的必要性支出，即每日、每週、每月或每年的例行性支出，亦可稱為消費性支出。 ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ 第二章家庭各階段理財目標與主要財務收支分析 ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ 關鍵詞彙 開源：開發資金來源 節流：節省現金耗費
个人意愿、家族承诺与家族企业传承计划的 实施 中大管理研究2007年第2卷(4) 个人意愿,家族承诺 与家族企业传承计划的实施 窦军生贾生华' JELMl9,L29 .本 家子 ,传 ,董 的主 有着 的选 及企 企业 ①窦军生,博士生,浙江大学管理学院;贾生华,教授,博士生导师,浙江大学管理学院本文是闰 家自然科学基金项目"过程观视角下家族企业代际传承的关键成功因素与作用机理实证研究"(70672042) 和浙江省社科规划常规课题"浙江家族企业传承计划实施程度及其影响因素实证研究"(06CGGL28YBB) 的阶段性成果. ChinaManagementStudiesvolume2(4) 家族企业在世界各地的经济发展和就业方面都扮演着重要的角色 (IFERA,2003),可无论是在高度追求个人主义的美国还是在看重集体主
义的东南亚国家,"富不过三代"的千古魔咒都在延续着(Chu&MacMurray, 1993;Leeeta1.,2003).据估计,只有30%的家族企业能够延续至第二代, 而能够成功传到第j代手中的仅为10%～15%(Birley,1986;Handler,1989, 1990).在美国,家族企业的平均寿命是24年,非常巧合的是,家族企业 创始人的平均任期也是24年(Beckhard&Dyer,1983).现实中时常发生 这样的现象,家族企业创始人突然离去或退休之际,往往就是企业的终结之 时. 正因如此,如何实现家族企业的成功延续成为理论界和实践界共同关注 的热门话题(Handler,1994).许多学者和咨询人士都指出,传承计划的制 定与实施对家族企业的成功延续至关重要(Ambrose,1983;Handler,1990; Lansberg,1988;Trow,1961).尤其是第一代家族企业,它们不仅对创始 人的领导具有很强的依赖,而且对他们的关系网络和知识诀窍也有很强的依 赖,缺乏计划的传承很可能会导致这些关键管理资源的丧失(Beckhard& Dyer,1983).然而,非常遗憾,学者们至今未能就传承计划的构成要素或 维度达成共识.尽管许多学者都认同传承计划的多维度特征,但在具体的研 究过程中,他们往往还是只关注了传承计划的存在与否(通过"企业是否具 备书面的传承计划"进行单题测度),而对其内涵和充分程度的考虑不足(File &Prince,1996).尽管这样做在测度上具有较好的简约性,但却掩盖了不 同维度或要素的独特贡献.同时,与理论界反复强调传承计划的重要性形成 强烈反差的是,在现实的传承过程中传承计划往往被大多数企业所忽视(Sharma,Chua&Chrisman,2000).而学者们对这种现象背后原因的分析 ①比如,Christensen(1953)和Trow(1961)的研究都发现,制定了传承计划并与关键利益相关者群 体进行过交流的家族企业在传承后的盈利能力要强于那些没有制定传承计划的企业.Ward(1987)对200 家家族企业的研究也发现,传承计划和继承人的培养是保证家族企业成功延续的最重要的因素(按照许多 学者的观点,继承人的培养也是传承计划的构成要素之…,我们将在后面加以讨论). 2
学习课程：家族企业治理、传承与可持续发展方略单选题 1.当子女的年龄进入15－25阶段时，他们的职业生涯侧重的是回答：正确 1. A 读书学习 2. B 责任承担 3. C 工作历练 4. D 企业传承 2.组织行为中独裁模型的模型基础是回答：正确 1. A 领导 2. B 权利 3. C 经济资源 4. D 伙伴关系 3. 企业管理的核心是回答：正确 1. A 发展战略规划 2. B 规范化管理 3. C 市场营销管理 4. D 资本运营管理 4.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是回答：正确 1. A 急于求成、眼高手低 2. B 玩世不恭、目空一切 3. C 攀比享受、不思进取 4. D 身体透支、一切白搭 5.当子女的年龄进入25－35阶段时，他们的职业生涯侧重的是回答：正确
1. A 读书学习 2. B 责任承担 3. C 工作历练 4. D 企业传承 6.第一代企业家在哪个年龄段属于稳定期回答：正确 1. A 40－50岁 2. B 50－60岁 3. C 60－70岁 4. D 70岁以后 7.下面哪一项工作不属于战略发展部的工作范畴回答：正确 1. A 主持制定战略规划 2. B 参与编制总体预算 3. C 定期了解集团公司年度计划执行情况 4. D 起草预算计划执行偏差分析报告 8. 有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是回答：正确 1. A 企业不能市场化 2. B 企业不能现代化 3. C 企业不能规范化 4. D 企业不能非家族化 9. 以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点回答：正确 1. A 市场的沟通成本低 2. B 内部交易的公平性和竞争性差
继承家族文化，不断推出新 亲爱的顾念祖： 你好！顾家的故事给了我很多思考，在中国，还有许多像顾家一样的家庭，谱写家族历史，传承家族文化。中国的家族文化以传承与发展为核心，随着时代变迁发展。而作为家族文化接力者，我们要继承传统，推出新。 传承是中国家族文化的核心之一，在时代的变迁中，我们要继承传统，不让优秀传统在时代浪潮中逝去。正如你大太爷爷一家，他们看似有不同的职业，实际都致力于记录下美好的瞬间。又如你二太爷爷一家，爱国精神在一代代子中传承不曾间断。中国家族文化在时代发展中始终保持基本涵：在传承中立足。在印刷媒体迅速发展的现代社会，木活字印刷术第14代传承人仍坚持传承家族技艺，刻字捡字，他们家族的坚守传统精神仍在传递。在交通发达，铁制船处处可见的时代，仍有人坚持家传手艺制造木质船，在他们手中传承的是家族技艺，在他们心中传承的是家族精神。我们家族接力者也要传承家族文化，弘扬优秀家族精神，让家族强盛，以小家促大家，推动源远流长的中华文化发展。而你作为顾家传承人，要继承你太爷爷的奋斗精神和拼搏精神，让家族精神不断传承。 发展是中国家族文化的又一核心，我们要顺应国家发展的趋势，推出新，促进家族文化涵发展。创新时代是不断变化着的，国家是不断发展着的。家族要富强，必须顺应趋势，促进
自身发展；家族文化要发展，必须顺应趋势，在传承中创新涵。国家发展的需要引领着家族文化的传承发展，比如，为建设油田开发国家资源，你二太爷爷的儿子成为了油田技术员，而不是跟他父亲一样参军，但都是传承为“大家”贡献个人力量的家族文化。同时在时代发展中创新涵是每个家族文化发展的需要。你看，不正是照相技术的发展使你大太爷爷的儿子有条件开照相馆，互联网技术的发展又让他女可以开发美图软件吗？同样的，邵瑗婷为了使制作天灯这一家族文化传承下来，她适应新时代环境保护需要，对天灯进行创新改造，发明了“环保天灯”，使其家族的天灯文化在新时代中得到发展。我们应学习这种创新精神，推动家族文化涵在创新中发展。 念祖，你的名字中，也含有家族祖辈对你传承创新家族文化的期望。你太爷爷远离故土打拼，开创新的生活，继承的是顾家家族文化中艰苦奋斗的精神。而他给你起名“念祖”，也传承了千千万万个漂洋过海的家族中永恒不变的故土情怀。愿你领会祖辈的期望，作为家族文化的海外一代传承者，传承祖辈父辈优良传统，继承优秀家风，与你的海同胞顺应时代发展潮流与国家发展需要，不断创新发展家族文化涵，理解我们中国家族以一个又一个家庭的发展带动国家发展，实现中华民族的伟大复兴的家族文化。 祝 好！
接班人计划纲要（草案）接班人概念 人才需求预测 对2年内人才需求的精确预测（酒店内部） 对第3年人才需求的初步预测（管理公司） 内部人才评估与推荐 员工的评估内容与程序 内部推荐程序 大学生定向培养计划 招募程序及要求 培训计划 人才发展支持系统 管理开发课程（四级课程） 岗位见习计划 其他培训和指导机会 接班人计划执行的评估标准 评估系统执行及跟进 附录：表单 附录1：人才需求预测表 附录2：绩效评估表 附录3-4：领导力评估表 附录5：个人发展蓝图评估表 附录6：员工评估档案表
“接班人”的基本概念 什么是接班人？ 接班人就是酒店选拔出来的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。 对接班人有什么要求？ 一位员工必须符合以下六项标准，才能被指定为接班人： 1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上； 2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上； 3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力； 4、符合酒店规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历； 5、参加酒店规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。 6、完成接班人计划设定的各项课程和交换培训小时数。 如果一个接班人严重违反酒店的制度，或工作表现持续下降，经总经理批准，可以随时解除该员工的接班人资格。 接班人具有哪些优势？ 接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的资格和更多的培训机会。接班人晋升的范围，不局限于本部门，也不局限于本酒店内部，也可以考虑集团其他酒店的相应职务。 当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，将在集团范围内考虑接班人。然后，才考虑其他员工，最后才是外部招聘。尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。 为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，康城建国国际酒店建立接班人培训计划和接班制度。 计划人才库，对所有接班人的个人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。不过，所有员工在集团公司内的调动，都应经过酒店人力资源部协调和实现。 如果酒店成本允许，和经营管理需要，可以让接班人担任助理职务，以提供更多参与管理实践的机会。 除了酒店自己开发的管理开发课程之外，酒店应为接班人安排更多的外地培训和管理实践机会。 接班人什么时候可以晋升？ 接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。 接班人的晋升，并没有一个明确的期限。但等到职务空缺出现时，接班人比其他员工具有优先权。这一点已经在我们“接班人具有哪些优势”中得到阐述。 我们需要确定多少接班人？ 近年来由于人员流动率较大，酒店人才需求预测也会较大。 我们将按照实际需要的2-3倍比例来培养各个岗位的综合性管理人才。如果
学习课程：家族企业治理、传承与可持续发展方略 单选题 1.当子女的年龄进入15－25阶段时，他们的职业生涯侧重的是回答：正确 1. A 读书学习 2. B 责任承担 3. C 工作历练 4. D 企业传承 2.组织行为中独裁模型的模型基础是回答：正确 1. A 领导 2. B 权利 3. C 经济资源 4. D 伙伴关系 3. 企业管理的核心是回答：正确 1. A 发展战略规划 2. B 规范化管理 3. C 市场营销管理 4. D 资本运营管理 4.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是回答：正确 1. A 急于求成、眼高手低 2. B 玩世不恭、目空一切 3. C 攀比享受、不思进取 4. D 身体透支、一切白搭 5.当子女的年龄进入25－35阶段时，他们的职业生涯侧重的是回答：正确
1. A 读书学习 2. B 责任承担 3. C 工作历练 4. D 企业传承 6.第一代企业家在哪个年龄段属于稳定期回答：正确 1. A 40－50岁 2. B 50－60岁 3. C 60－70岁 4. D 70岁以后 7.下面哪一项工作不属于战略发展部的工作范畴回答：正确 1. A 主持制定战略规划 2. B 参与编制总体预算 3. C 定期了解集团公司年度计划执行情况 4. D 起草预算计划执行偏差分析报告 8. 有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是回答：正确 1. A 企业不能市场化 2. B 企业不能现代化 3. C 企业不能规范化 4. D 企业不能非家族化 9. 以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点回答：正确 1. A 市场的沟通成本低 2. B 内部交易的公平性和竞争性差
如何避免家族企业的分崩离析，如何更好打造家族的合力，如何把第一代经商智慧更为完整地传递给下一代甚至下下代，如何根据不断出现的新问题进行家族管理上的调整和健全，如何实现家族传承上的创新与跨越，正成为家族传承不容回避的问题 在《环球人物》和北京大学汇丰商学院举办的“2012家族传承论坛”上，中华民营企业联合会会长、全国工商联原副主席保育钧（微博）告诉《中国经营报》记者，“目前我国共有私营企业1025万户，2100万投资者，注册资本金达28万亿元，与所有中央企业的注册资本金之和持平，这暗示着民企的代际传承问题之于中国经济的重要性，关系到中华民族的伟大复兴。” “同时，当前我国80％的企业是家族企业，其中80％的企业又面临传承问题，在很多形式上完成传承的企业中，很多家族的父辈仍然担任着企业的监事长，这一方面体现了父辈对孩子接过班后‘扶上马，送一程’的心态，另一方面也有着不放心的因素。” 而在所有让父辈不放心的因素中，家族企业在历史上不断遭遇的传承不过三代的魔咒最为突出。 家族企业的传承魔咒 对于这一传承魔咒，清华经管学院战略学教授宁向东举例说，“假设第一代创始人生下两个子女，那么在财富传承两个子女将各得50％的股份，假设这两个子女中一个子女生了四个孩子，那么，到传承时他的孩子能够得到的就是每人12.5％的股份，而另一个子女只生了一个孩子，那么在传承时这个孩子仍能得到50％的股份。” 如果拿到50％的孙辈愿意并擅长企业经营还好，如果他不愿意或者水平不够，很可能就要由另外四个孙辈中一个优秀者来承接经营，事实也通常如此，四个孩子中总能找到一个更优秀的。于是，问题出来了，本来平等的五个孙辈，一个是占股50％的无能之辈，一个是占股12.5％的精英，那么，基于人性的本能，这个精英在经营过程中就会充分开动大脑做一些更有利于自己的事情。 “事实上，很多家族企业后来走多元化的路径，会有很多贸易公司或者酒店、娱乐等产生现金流的子孙公司，公司结构设计得非常复杂，一个典型原因往往就是经营者在倒腾资产，而这种精明的方式往往是那些傻瓜式大股东并不易发现的。” 这样做的结果是本来作为家族传承的企业会越来越萎缩，而真正的财富被转移到了精明的小股东接班人手里。然而，财富的转移并不当然地带来传承上的转移，从本质上来说，这样的家族传承已经流产，因为这种财富的转移不可避免地会引发家族的内斗，产生诉讼或官司，一旦至此，诉讼无论输赢，家族已经分崩离析。 鉴于一个孩子在家族传承上的风险所在，为了家族香火的永续，采用各种方式，认罚、出国，或再娶，积聚到一定财富的企业家群体大都完成了再生育两三个甚至更多孩子的使命。 而这，恰恰导致传承魔咒不断现身，单纯财富传承所拥有的诸多弊端更让创业企业家苦恼不已。加上时代的变化，以及年轻人“自我”个性的不断张扬，传承面临的新问题也层出不穷。 防止创始人情结 创二代成长工程项目负责人曲军表示，“第一代和第二代如何沟通，如何达成共识正成为代际传承中的重要问题，在很多创二代的心目中，他们只有董事长，没有老爸，这也是很多年轻人不愿意接班的重要原因，据统计，95％的企业家子女不愿接老爸的班，这从一个侧面暗示了沟通问题的重要性。” 在与权力的关系方面，一代企业家普遍能够与政府打成一片，而创二代则普遍清高，这并不代表哪一方面就一定做得好，企业与权力的关系，是世界性的普遍问题，在中国社会则尤为显著，那么，企业该如何与“权力打交道”的经验传承同样是一项敏感而又不容忽视的重要命题。 副校长、汇丰商学院院长海闻则指出，“家族企业的代际传承中，在强调精神传承的同时，二代接班人还要防止创始人情结，要有创新和超越的精神，因为二代创业者与一代所面临的环境和问题有着很大的差异，如果不能防止创始人情结，则很难实现传承上的跨越。” 海闻举例说，“以福特公司为例，福特老爷子开发的‘老爷车’曾风靡美国，然而，到儿子一代，消费者的观念已经发生了很大的变化，市场竞争也越来越严峻，如果继续生产‘老爷车’，