金鼎公司企业发展战略咨询全程
背景陈述
金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。
金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。为什么？因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅，顾客没有选择。
我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。
20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。
结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。
一、提出问题
此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题：
1. 我们的核心优势在哪里？
2. 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长？
3. 房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张？
4. 如何通过房地产核心业务树立起公司品牌，并将品牌效应向其它业务延伸？
5. 金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心业务，是否应该选择一个“黑马”品种集中打造？
6. 金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合，如何做加减法？
7. 对于需要剥离的业务应该采取什么样的方案才能保证战略的有序推进？
8. 公司集团层面和各分公司层面应该建立什么样的管理体系才能够更好地适应企业战略发展的需要？
二、澄清战略
顾问团队进驻企业后，为了迅速了解企业，顾问团队访谈了金鼎集团公司和下属二级公司中近50名中高层管理人员。为了全面掌握情况，顾问团队的访谈内容涉及战略目标、职能战略（品牌战略、人才战略、财务战略）、组织结构等诸多方面，访问对象和问题设计的广泛和深入，均保证了顾问团队获取信息的全面和准确。
通过对内部访谈的结果进行整理和归纳，顾问团队将金鼎公司的成功因素归结为“天时、地利、人和”三大要素。
天时。正逢房地产业走出低谷，写字楼及住宅市场需求旺盛，金鼎公司抓住了市重点工程开发的契机。其控股子公司成功的上市融资，进一步促进了集团公司的迅速发展。
地利。金鼎公司属于当地政府的骨干企业，出身“名门望族”。作为“大家闺秀”，能以较低成本获取土地，加之良好的政府关系和社会资源使它在土地开发上运作顺利，真是不愁吃、不愁穿，完全没有生存竞争压力。
人和。这是最关键的。金鼎公司管理团队风气正，凝聚力强，在发展过程中又培养了一批业务素质过硬的年轻队伍。员工有强烈的归属感和自豪感，公司上下一派务实敬业的工作作风。
回顾历史，顾问团队团队对金鼎公司已经取得的成绩作了这样的评价：利用自己的区位优势，抓住了历史机遇，扩大了规模，锻炼了队伍，已具备较强的区域开发能力，并积累了一定的品牌效应。但是，作为成功经验，“天时、地利、人和”在新环境下并不具备较高的继承性。
发展至今天，金鼎公司面临着新的转型挑战，见图4-1
在这样一个转型的特殊历史时期，不能否认的是：金鼎公司对自己下一步如何发展作了非常郑重的考虑，也提出了非常明确的战略目标，概括而言，就是“M年做大，N年做强”。毫无疑问，这句口号足以让公司上下每个员工为之欢欣鼓舞，如果，它真的可以实现的话。然而，如果我们仔细琢磨一下这八个字，恐怕一连串的疑问就会让人觉得这口号喊起来底气不足：为什么说M年做大？凭什么N年做强？怎样叫大？怎样算强？如何实现这个战略？还有一层更深的顾虑是：金鼎公司毕竟是一个国有企业，毕竟还要完成很多政府和国家交予的任务，这一顶“红帽子”下难免会承担许多其他完全市场型企业不需承担的压力……总而言之，这是一个不切实际的战略目标。
一个清晰明确的战略目标必须满足四个标准，即：
1. 涉及最重要的议题
2. 精确可衡量
3. 有挑战性，但是可以实现
4. 有具体的时间限制
通过实际分析，顾问团队将得出这一空洞战略的原因归纳为三点：
1. 战略的提出是政府的指导因素、自身的经验和一时的感觉这三个方面，缺乏科学的论证过程和评估标准；
2. 金鼎公司总部缺乏强有力的参谋团队，目前也缺乏建立战略规划团队的机制；
3. 战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通，很难得到来自基层员工的认同。
在对金鼎公司有了较为透彻的认识后，顾问团队提出了适合金鼎公司的战略制定方法。图4-2展示了金鼎公司制定科学战略的分解过程。
三、环境分析
在战略环境分析阶段，顾问团队将关注的范围放大到了整个房地产行业。通过对国内房地产标杆企业的分析以及对中国所有上市房地产企业的研究，顾问团队提出了房地产业“做强”至少应该达到的五大指标。分别是：
1. 资本雄厚。总资产规模至少达到100亿元；
2. 房地产主营业务市场地位突出。房地产主营业务年销售收入至少达到80亿元；
3. 企业盈利能力强。净资产收益率至少达到10%；
4. 不靠关系吃饭。房地产开发业务能够摆脱地域性，立足若干房地产核心市场；
5. 体现公司综合能力的品牌优势突出。公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。
需要阐明的是，此处的五大指标是立足于中国房地产行业整体，并结合顾问团队所服务的客户企业实际情况而制定的，它兼备行业外部和企业内部两方面的支持依据。
表4-1就展示了顾问团队将金鼎公司与某标杆企业进行对比后，二者间的异同。在将金鼎公司与这五大指标及标杆企业的对比过程中，顾问团队认为，面对强大的市场竞争，金鼎公司现有能力还没有形成强大的竞争优势。
顾问团队还结合房地产业自身的运营特点，将金鼎公司的内部运作划分为六大环节，即投资规划、土地获取、土地开发、规划设计、施工管理和销售管理。这六大环节形成了企业的价值链，在对这条价值链进行解剖式的分析后，顾问团队得出金鼎公司部分环节具备明显优势、但关键环节存在劣势的结论。具体环节优劣势分析见图4-3。
从图4-3可以看出，金鼎公司在价值链前端环节呈较弱状态，价值链中间各环节呈较强状态，部分关键环节的能力有弱化的危险，将导致未来总利润的下降。另外，可以发现，企业更多可复制的能力都体现在中间环节。如果我们从为企业贡献利润程度大小的角度来分析这条价值链，会发现，价值链中各环节对利润的贡献率从前端到后端逐级递减。即越靠近价值链前端，企业就要承担越大的风险，同时也会获得越大的利润回报。那么，如何增强金鼎公司在前端环节的竞争优势，就是企业制定战略时应着重考虑的关键。借助对企业价值链进行剥离式分析方法，顾问团队从看似纷繁无序的现状中逐渐找出了问题的症结。
另外，顾问团队从对业务收入和利润构成的分析中发现，过去几年中，业务收入组合结构并没有明显变化，公司业绩存在高度依赖单一行业和单一市场的风险。虽然金鼎公司也曾在生物、微电子等领域开展了多元化业务，但在这些新业务上的收入与成为第二主业的标准——新业务收入占总收入的15%——还相距甚远，所以，金鼎公司目前仍没有第二主业。总之，金鼎公司目前只是一个房地产公司，而不是一个投资控股公司。虽然在社会资源、专业人才、品牌积累等方面具备一定潜在的、形成核心竞争力的优势，但作为投资控股公司的核心竞争力仍待培养。
四：制定战略
阿基米德曾说过，如果给他一个支点，他就能撬起整个地球。核心竞争力恰好就是这个支点，它能撑起整个公司。核心竞争力不仅能够显著地为客户带来收益或节约成本，同时与竞争对手相比，它具有难以模仿的独特性。从这个意义上说，能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步。
一个企业的核心竞争力可以表现在企业精神、专有人才、专利技术、战略资源储备、融资能力、社会资源和品牌等七个方面，如果结合目前中国企业现状和竞争环境而言，企业核心竞争力的要素主要集中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面。涉及股东会、董事会和高管层的治理结构是否合理，决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力；从员工到中层管理人员到高管层的管理模式是否科学，决定了公司管理竞争力的强弱；而面对来自竞争对手的挑战，如何协调好客户、经销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节，则反映了企业的市场竞争力的强弱。
可以说，企业战略的制定者能否对企业的核心竞争力做出准确而客观的判断，将从本质上决定战略的成败。因此，在制定发展战略之前，战略管理者们必须直接回答的问题是：企业目前是否具备核心竞争力？如果具备，那么具体表现在哪些方面？如果不具备，那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培育，发展成为企业的核心竞争力？另外，审视企业现状，有哪些因素正在破坏或将会削弱其核心竞争力？
或许很多答案令人沮丧，也正因为这些我们不愿意面对的问题，常常让战略的制定者们有意无意的试图绕过“解剖自我”这一关键环节，而导致所制定的
发展战略缺少最现实的根基。通过对金鼎公司前两阶段的诊断，顾问团队认为金鼎的核心业务——房地产业还处于有限竞争阶段，现在开始培养核心竞争力，一切还来得及。
对中国多数企业而言，需要从制度创新、管理创新、技术创新三个层面上系统地培养自己的核心竞争力。图4-4反映了企业创新与企业核心竞争力之间的对应关系。
制度创新作为培养企业核心竞争力的基础。其强弱程度集中表现在从股东会、董事会到高管层从上到下形成的公司治理结构的竞争力强弱。具体而言，它指董事会决策机制是否科学，高管层考核激励约束机制是否有效，以及管理模式是否真正适应企业自身发展的需要。制度创新形成的竞争力可以保证企业未来五年左右的竞争优势。
管理创新是企业核心竞争力的关键要素。管理竞争力需要从员工培养、战略规划、组织流程设计以及规章制度的完善等环节逐渐加强。通过管理创新形成的竞争力能够保证企业在未来三年内的竞争优势。
技术创新是体现企业核心竞争力的外在结果。它涉及到客户资源的整合、市场的细分、新技术的研发以及新产品的营销策划等关键环节。技术创新形成的竞争力能够保证企业未来一年左右的竞争优势。
结合该企业的实际情况，顾问团队建议金鼎公司将核心竞争力的培养分解成对“三个竞争力”的提高。就是要使企业实现两个转变，即从“政府任务型”向“市场导向型”转变和从“资源优势型”向“能力优势型”转变。图4-5从治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三个层面具体阐述了两个转变的过程。
在明确了企业核心竞争力培养方向及方法后，顾问团队将工作重心放到了协助金鼎公司建立清晰的愿景、使命和价值观上。作为企业文化的核心、企业战略的总纲，这三个环节因为和企业的经营管理没有直接联系，不能产生直接效益，而往往无法得到来自企业高层的重视。对于这三个环节认识的缺失，将使企业对未来的发展失去方向感。特别是正处于转型阶段的中国企业，提出符合企业自身状况的愿景、使命和价值观是企业统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。相应地，一个合格的发展战略也一定能够很好地回答企业的愿景、使命和价值观等问题，并且明确地指出了实现这些目标的途径，详见图4-6。
具体而言，愿景是企业未来要达到的图景，它不是短期的期望，而是在一
定时间段内可以变化的企业长远目标。准确的愿景可以起到鼓舞并激发员工全心全意投入工作的作用。使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（可以从客户、产品、市场、价值、核心能力五大方面考虑）和未来想要经营的业务的描述。它指出了员工集体努力的重点和方向。价值观则指企业追求目标时所遵循的准则，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。正确的价值观可以指导员工的日常行为，并且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调。表4-2详细描述了三者的概念及内容关键点。
另外，从金鼎公司目前所涉足的业务领域来看，也存在着缺乏层次性、管理不均衡的问题，这也反映了金鼎公司的发展战略缺少清晰的近期计划和长远规划。于是，顾问团队针对企业现存的其他业务和潜在业务作了评估，除了考虑诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外，主要将焦点集中在现实资源、核心能力、现存市场以及风险关联度这四个方面：
1. 现实资源。金鼎公司多元化发展战略的制定、新业务的选择要受到公司现实资源状况的约束。金鼎公司的资源包括人、财、物三个主要方面，如果脱离企业的现实资源制定多元化战略，无疑是纸上谈兵。
2. 核心能力。主要指金鼎公司的核心竞争力。核心竞争力作为一种组织能力，是能决定组织结构是否成功的关键性因素。金鼎公司在选择新业务领域时，应谨慎考虑主业已形成的核心竞争力能否最大可能地移植到这块新的业务上。
3. 现存市场。多元化战略的制定可以围绕着现存的市场和客户群来建立，满足同一群客户不同的产品需求往往是企业做业务延伸或多元化的首选，经营风险的降低和营销成本的减少将直接增加企业的赢利能力。这里需要特别指出的是，许多企业在进行多元化战略时往往仅考虑到新业务在成本上与现有业务的关联度，如设备可以通用、原有领导班子和大量员工可以直接涉足新领域等等，而
忽略了更重要的一点：客户资源的共享性。即原有的客户是否有成为新产品的客户的可能。
4. 风险关联度。在制定企业多元化发展战略时必须考虑业务与所在产业的风险关联度，而不是仅仅憧憬着新业务能够带来的丰厚回报。一般情况下，我们总能找出足够的理由让企业选择一个新的业务领域，所以此时应该反复权衡的是，以企业目前的实力能否承受多元化战略失败的后果以及过程中的风险。
评估结果发现，金鼎公司现有业务中的物业经营业务在现实资源、核心能力和市场关联度上相关度均较大，风险关联度较小。其他业务的发展则均没有帮助建立房地产业务的核心能力，因此应当对其进行战略性调整。顾问团队为金鼎公司在今后十年内发展的不同阶段分别设定了战略目标，见图4-7。
如图4-7所示，金鼎公司应争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力；随后，借助金鼎公司目前在核心业务领域的实力，配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，建立以销售收入增长为主和盈利能力为辅的目标，争取在三到五年内使新业务领域成为稳定的现金流来源；在第三层面上，金鼎公司应依托前两个阶段所积累的资金、储备的人才对新业务机会进行评估，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待时机成熟时和政策许可时进入新领域。
应该说明的是，战略目标并不单纯指效益目标，一个系统而全面的战略目标还应该包括企业的成长目标和管理层的管理目标。以第一层面的三年期战略目标为例，效益目标主要从年净资产收益率、主营业务收入、净利润和净资产四个方面制定。成长目标结合企业现有资源和潜力，主要通过以下三点来衡量：
1. 确立全国一流的房地产开发和物业管理的品牌地位。
2. 形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的综合能力。企业完成从政府任务型向市场主导型、由资源优势型向能力优势型的转变。
3. 具备走出所在地区，实现跨地区扩张的整体开发能力。
在管理目标上，依据金鼎公司已具备的制度体系和人才现状，顾问团队也提出了三点要求：
1. 形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制；
2. 有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化；
3. 有系统的人力资源管理体系，具备丰厚的专业人才和管理人才的储备。
在战略制定这一阶段，顾问团队和金鼎公司高层共同制定了业务领域战略、经营地域战略、竞争战略、新业务战略、核心业务战略、品牌战略、人才战略、财务战略等各局部战略方案，这些战略共同构建了金鼎公司发展的整体战略。见图4-8。
五、实施战略
区别于人力资源、渠道营销等项目的是，企业战略咨询项目在实施阶段，主要的工作是强化公司高层对新战略的认同和理解。在此基础上，协助客户解决在战略澄清阶段发现的问题，围绕新的战略，调整或重建组织架构，修正或完善各类管理制度，并帮助各职能部门在新战略指导下重新定位等等。
对于金鼎公司而言，顾问团队给出的战略实施计划整体建议为：以培养金鼎公司核心竞争力为目标，在未来X年内做强核心主业——房地产开发业务的同时，实现经营模式从以开发为主到开发和物业经营服务并重的转变，保持企业长期稳定发展。
如何培养金鼎公司的核心竞争力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心竞争力体现在管理竞争力、市场竞争力和治理结构竞争力三方面，因此，应从提升这三种竞争力入手。
市场竞争力：从投资策划、品牌建设等关键环节入手，通过组织统一，人才培养，市场实践等综合手段强化金鼎公司整体的市场竞争力。
管理竞争力：从提高金鼎公司总体战略规划能力，建立激励和考核制度、关键管理制度和流程入手，通过新设立的关键职能部门，突出管理重心和重点工作，增强管理关键环节的综合能力。
治理结构竞争力：从金鼎公司未来的治理结构着手，管理模式在现阶段形成“强总部”的集权操作型管理模式，强化职能部门的能力和权力。通过对组织结构的调整，形成总部对人、财、物等关键要素的统一管理。接下来，顾问团队协助金鼎公司制定了具体的操作方案，主要从改善企业内组织流程、财务管理和人力资源三个环节开始，结合企业战略应伴随公司发展有阶段性地推进和深入的特点，将工作任务细化为不同时间段内应完成的相应指标。这样一来，就将原本庞大得让人不知如何下手的战略实施问题，分解成一件件分得清轻重缓急的具体工作。让金鼎公司高管人员一目了然，用他们自己的话说，就是“每一脚踩下去都是实的”。
例如针对原集团公司“弱总部”的突出问题，将组织结构调整的核心集中在强化总部职能管理的任务上来，通过成立总经理办公室等举措，将企业现在较弱的职能和一些涉及整个集团系统的关键要素的管理集中在高层。通过总部的集权管理，可以较快地改变弱、散的现状，树立集团职能的权威，实现集团高层的战略意图。而在解决总部人才问题上，顾问团队建议以业务骨干为重点培养对象，通过短期内几个成功项目的运作，有针对性地提升总部职能部门相关能力。
不过话说回来，说归说，做归做。咨询就是咨询，它永远替代不了企业自身的努力。顾问团队能够提供的仅仅是一套完全针对目标客户、百分百个性化的建议式方案，除了尽可能地帮助企业做些诸如组织结构调整、高级人才猎头的工作外，最多也就是提供完善的培训，或暂时充当客户企业的研究部门，完成一系列他们需要的调查研究，帮助企业举一反三。所以，夜幕下的金鼎街，未来的命运究竟如何？依然是一个未知数。
四.咨询行业简介 咨询公司按业务划分有很多种方式。 如按功能划分有：政府决策咨询机构；兼有投资功能的咨询机构；技术转让为主的咨询机构，主要将科研部门和大学最新成果向企业推广；纯赢利性咨询机构。 按市场的划分有：政府、企业集团、国有大中型企业、上市公司、海外上市公司，跨国公司中国子公司。 按解决方案划分有：客户关系管理，供应链管理，企业解决方案，信息技术架构及解决方案，管理外包服务，战略及业务流程服务（毕博官方网站提供）。 按企业自身职能划分有：商业技术部，公司理财，营销和销售，运营，组织，战略（可参阅麦肯锡官方网站，在职能下面还可以细分，如运营可分为生产制造，供应链管理，产品发展，服务运营）。对于较大规模的跨国公司而言，为了满足对客户的解决方案业务服务，往往还按照自己在某些行业领域的优势进行行业划分（阅读完本报告后，可以按你的兴趣去各大咨询公司的官方网站）。 另外，对于跨国咨询公司而言，其客户的重点已经由当初进入时的财富1000强之类的跨国企业转向国内大型和知名企业。据说麦肯锡80%的客户是中国公司，其在中国区的业务量以 每年20%至30%的速度递增，70%的客户因为对服务感到满意而二度光临，不知是真是假。当 然对于我们这样的报告来说并不需要知道具体数字。不过对于跨国咨询公司而言，无论人才还是业务都迅速的本土化这是不争的事实。这从跨国咨询公司每年招人规模的扩大可见一斑。 相对于跨国咨询公司，本土的咨询公司大多数把业务集中在当地相对中小型的企业。除了几家大的咨询公司（尤其是北京的），如新华信，北大纵横，和君创业，他们的客户分布到全国。其他的当地咨询公司的服务对象都是本省的企业。如江苏的某家咨询公司的客户就包括了江苏本土的一些知名企业。 需要说明的是，我们这里的大型企业或知名企业是指像移动，联想，中石油，平安保险之类的巨型企业。有些知名企业可能也会把一部分咨询预算拨给当地的一些关系良好并有良好声誉和实力的本土咨询公司。 我们可以将解决方案或咨询公司服务的职能划分为3个层次 （呈金字塔型），我们以此来判断各咨询公司的业务优势在哪里，你也可以根据你所学的专业来重点了解适合你的公司： 1) 最顶端同样也是咨询高端的是战略和组织。这类业务对公司层或业务单位层的建议和意见。这类公司的代表有麦肯锡，波士顿BCG，博思，摩立特，贝恩等。这类公司往往被称为 纯战略公司。 这类公司对个人素质要求极高！ 2) 中间一层被称为管理运营实施与IT实施，在这一层里包含的公司最为广阔。 具体包括： 运营管理，说明如何改善业务运作的效率或生产率； 人力资源，设计解决方案，补偿和受益建议，吸引、激励和留住高素质的员工；信息技术，设计、执行、测试和生产信息技术方案或者安装并实施大规模的一揽子软件解 决方案。 这类咨询公司的代表有IBM GBS,埃森哲，凯捷，罗兰贝格，科尔尼，德勤咨询。
我国工程造价咨询行业发展现状及对策分析 发表时间：2016-12-07T11:14:25.117Z 来源：《基层建设》2016年23期作者：蔡永航 [导读] 摘要：文章对我国工程造价咨询行业的发展状况进行了阐述，指出了所存在的问题，并相应地给出了建议。 深圳市华夏工程顾问有限公司 摘要：文章对我国工程造价咨询行业的发展状况进行了阐述，指出了所存在的问题，并相应地给出了建议。 关键词：工程造价咨询；行业发展；对策分析 1工程造价咨询行业现状 1.1 企业缺乏复合型高端技术人才 目前，我国造价咨询企业的人员综合专业素质仍不太高，知识结构较单一。取得执业资格的专业技术人才，对施工图预算的编制、竣工结算等工作很熟悉，但对投融资控制、项目管理咨询等高端业务还无法胜任，缺乏必要的项目管理、金融、财会和法律等知识。行业专业人员素养和能力，与国际造价工程师的要求相比还相差甚远，随着工程造价咨询业务的不断拓展，行业迫切需要培养一批精通造价、懂经济、熟悉法律和管理知识，可以为建设项目投资提供科学决策依据的高端技术人才。 1.2 造价咨询行业市场化程度有待提高 我国工程造价咨询业是在全国社会经济体制改革过程中诞生的，在其产生的初期必然和政府相关建设部门、计委系统保持着千丝万缕的联系。按照我国经济体制改革的总体思路和发展设想，这些机构应该在全国市场经济体制改革不断完善的情况下，逐步走向正规，与原有职能部门脱离联系，许多学者形象地称这个时期为 “断奶期”。然而，由于我国政治经济体制改革的不彻底性以及整个工程造价行业发展的不规范等原因，这个 “断奶期” 一再地被拖延，明脱暗不脱、脱而不离的情况依然存在，无序竞争、部门垄断等现象还很突出，严重阻碍了工程造价咨询业的健康发展。 1.3 法律法规和行业管理制度有待完善 近年来有关工程造价咨询的相关法律法规和管理制度正在不断出台和修正，但相对其他行业仍然存在一些问题。 （1）行业的法律地位不明确。如《中华人民共和国建筑法》，在从业许可中提到从事建筑活动的建筑施工企业、勘察设计单位和工程监理单位的资质、许可和法律责任，却没有涉及到工程造价咨询单位，造成工程造价咨询行业的地位和作用不明确，处于法律责任不明确和无法可依的尴尬处境。 （2）我国咨询产业立法总体上相对滞后，工程造价咨询机构和执业人员发生法律责任时，责任承担问题不明确，可控和不可控因素的界定不明确，没有统一的制度约束。因此，我国工程造价咨询行业法律法规及管理制度亟待完善。 1.4 区域之间发展不平衡 全国不同区域工程造价咨询行业的发展不平衡，其营业收入及年增长率如表1 所示。工程造价咨询行业在东部地区发展较好，在中部、西部和东北地区发展较差，从图1 还可以看出，工程造价咨询行业营业收入平均增长率，西部地区最高，说明西部地区正在逐步缩小与其他地区的差距。同时，我国工程造价咨询行业的营业收入，在西部和东部地区的分布也不均匀，东部和西部区域各个地区行业发展差异也较大。 2 完善行业发展的对策 2.1 加强工程造价咨询行业人才队伍建设 培养和造就一批精通业务、善于管理、德才兼备、具有国际视野和战略思维的高素质及复合型人才。制定培养方案及管理制度，搭建领军人才施展才能的平台，充分发挥领军人才的作用。建立工程造价行业领军人才的培养机制。加强对高等院校工程造价专业教学的指导。开展高等院校工程造价专业认证工作，构建不同层次的行业发展人才队伍，实现基础人才、骨干人才、领军人才在执业工作中的有机结合。创新人才培养模式，引导企业在高校人才培养中发挥积极作用，探索产学研一体化的人才培养机制。 2.2 尽快制定和实施造价行业可持续发展战略 我国建筑业及其工程造价管理还没有1个具体的行业可持续发展的战略。在政策制定和程序控制上还缺少有力的机制。应实行自上而下的战略，由行业行政主管部门领导建筑及其造价行业走向可持续发展，强化可持续发展观念及知识的普及，开展专业人才的储备以及技术和评价体系的研究，制定可持续发展相应的政策与措施。 2.3 拓宽服务范围，实行差别化、品牌化发展战略 首先，应该拓宽服务范围，开拓包括项目投资估算、协助或代理业主招标、工程合同管理，工程价款预（结）算及经济法律方面的咨询等内容的服务，其次要实行差别化、品牌化发展战略，要树立强烈的品牌意识，选准市场定位，以差别化、特色化的优质的成果服务质量取胜。 2.4 完善法律体系与行业规范 尽管工程造价管理部门早已制定并实施了相应的企业管理规范，尤其是在资质上，然而仍然有不少企业敷衍了事，只是在形式上达到相关标准。调查资料显示，有些基础行业管理办法还没得到贯彻，包括执业规范的统一性等。加之工程造价管理部门也没有实施切实可行的指导工作，且在这方面的宣传工作也没有做到位，这进一步导致了行业规范的难以统一。因此，必须要健全相关的法律制度和行业标准。例如，通过借助法律收回兼营单位的工程造价咨询权利，并要求咨询人员的任职资格是本专业人员。与此同时，还要建立专业责任制，重视从业人员的个人责任。 2.5 推进以造价管理为核心的全面项目管理 依据我国的法律法规和建设行政主管部门的有关规定，对建设工程实施以造价管理为核心的全面项目管理。以工程造价相关合同管理为前提，以事前控制为重点，以工程计量与计价为基础，以优化设计和风险控制为辅助，实现工程造价控制的整体目标。继续推行全过程造价管理，将造价控制的重点转移到项目建设的前期。积极开拓全要素造价管理，将造价业务中心从工程造价的分析、管理及核算，扩展到工程合同管理和法律事务服务、工程项目管理服务和保险索赔理赔金额计算，为仲裁机构或法律部门提供纠纷调解及排解服务。 结束语 通过对国内工程造价咨询业在的发展及现状分析，比较详细地分析了工程造价咨询业存在的问题，提出了处理好我国工程造价咨询业
金鼎公司企业进展战略咨询报告 （1）：背景陈述 金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理讲，应是一条日夜通明的星光大道。但是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。 金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？那个地点不但饭菜的味道差强人意，而且价钞票更是贵得离谱。可确实是如此一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的情况了。什么缘故？因为整条街只有这么一家“看上去专门美”的餐厅，顾客没有选择。 我们要谈的确实是治理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80 年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，
最重要的确实是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，尽管有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，但是照样租售得火。20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末进展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听讲什么赚钞票他们就做什么。 结果几年下来，钞票是砸到里面去许多，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又惋惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街依旧那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系进展的时代过去了。 提出问题 现在，金鼎公司希望治理咨询公司回答这一系列的问题：
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金鼎公司企业发展战略咨询报告 （1）：背景陈述 金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。 金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。为什么？因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅，顾客没有选择。 我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。 20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。 结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。 提出问题 此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题： 1. 我们的核心优势在哪里？ 2. 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长？ 3. 房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张？ 4. 如何通过房地产核心业务树立起公司品牌，并将品牌效应向其它业务延伸？ 5. 金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心业务，是否应该选择一个“黑马”品种集中打造？ 6. 金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合，如何做加减法？
工程造价咨询行业的现状与分析 摘要：目前成都市正紧锣密鼓的开展一些列大型影响国计民生的基建项目，如“两快两射两环”、“三纵一横”、“天府新区”等，由于这些项目体量大、工艺复杂、社会影响力大，对造价的需求也较大，且要求也较高，因而工程造价行业目前处于极具膨胀与高速发展阶段。 关键词：行业现状与分析 前言 工程造价咨询目前在公司业务板块里面所占比例最重，主要体现在近几年的产值目标上，如2012年造价部的产值目标为1800万元，在并未超额完成部门产值目标的前提下也相比其他几个板块的产值 要高，对于公司总的产值影响也较大，因而就目前来说造价板块的地位举步轻重，但是这种优势地位能保持好久？造价行业在整个建筑行业里面的地位及发展方向到底如何，这值得我们去深思。 一、造价咨询业的现状 造价咨询在四川来说目前通常都是指概、预算编制、结算审计、全过程控制，相比国外或国内一些大型造价咨询企业来说业务显得单一，咨询深度不够，诸如可行性研究、方案比选等涉及的较少，造价深度不够，如目前我们所谓的全过程其主要是指在施工阶段的造价控制，很少参与可行性研究、方案比选、设计等阶段的造价控制，就其实施的范围及深度来说还远远达不到全过程造价控制的要求。
在咨询企业方面目前大多企业规模都偏小，如目前省内在建筑咨询行业内年收入超过亿元的几乎没有，除了部分大点的甲级咨询企业外其余都是比较小的乙级企业，这种小规模的集群现象使得目前省内的企业在国外，甚至于国内来说都缺乏知名度，这也是目前我省的造价咨询行业水平不高的一个重要原因。 在人员年龄结构方面来说，目前造价咨询行业主要是22-40岁的执业人员，且在这个年龄段中30岁以内的人员目前比重最大，如我们公司造价部30岁以内的人员比重最大，凸显了造价行业人员的年龄结构偏于年轻，同时也显现出了目前整体造价人员能力水平偏低，经验不足的情况。在造价工程师方面目前相比于企业的数量，造价工程师的数量不能满足市场的需要，同时目前造价工程师队伍中学历普遍较低，以大中专生为主导。人员队伍学历分布与行业发展与人才需求不对等。 行业目前缺乏大量的高端专业人才，特别是目前在咨询公司内部这种局面特别明显，高低端人才的比例严重失调，人才比例使得造价行业的业务单一，概预算的市场做到饱和，其它市场却依然是低谷，换句话说，现在造价行业市场竞争激烈的原因不是单单因为份额太少，没有高端人才去开辟新的领域也是主要原因之一。 造价咨询行业目前没有标准的产品输出规范，咨询成果五花八门，没有形成行业规范化、标准化的体系，在监理行业里面规范化、标准化的成果做的就比较好，造价行业在这方面应该多向监理行业学习。 目前造价咨询行业借着成都市重点项目大力推进的东风也在高
2017年交通建设集团公司三年发展战略 规划 一、公司发展战略及发展计划 (2) （一）发展战略 (2) （二）发展计划 (2) 1、构建公路行业全产业链经营模式 (2) 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 (2) 3、抢机遇，拓市场，大力发展PPP项目 (3) 二、拟定计划所依据的假设条件 (3) 三、实施计划可能面临的主要困难 (4) 四、确保实现公司发展计划拟采取的措施 (5) （一）拓宽公司融资渠道，创新公司融资方式 (5) （二）进一步完善公司人力资源管理体制 (5) （三）进一步提高技术装备水平，增强公司在机械装备方面的竞争力 (6) （四）完善公司法人治理结构，提高公司治理水平 (7) （五）加强“提质增效”工作的开展力度，确保企业有序高效的运营 (7) （六）加大资源整合力度，优化组织结构，提升经营效益 (8) （七）提高公司在勘察设计、试验检测的市场竞争能力，拓展公路养护业务 (8) 五、业务发展计划与现有业务的关系 (8)
一、公司发展战略及发展计划 （一）发展战略 公司的发展战略是：以路桥、市政等工程施工业务为主，完善发展公路工程勘察设计、试验检测和公路养护等相关产业，坚持全生产要素、全生命周期、全产业链、全价值链的发展理念，成长为集基础设施投资、建设、运营及管理平台为一体的现代化企业。 公司目标是成为区域领先、国际知名的可为业主提供从项目的施工、投融资至养护管理及配套服务等一揽子解决方案的专业交通基础设施建设集团。 （二）发展计划 1、构建公路行业全产业链经营模式 未来三年，借助国家“一带一路”发展机遇，公司在坚持做好路桥施工业务的同时，积极发展相关产业，形成围绕“投资业务、工程建设、现代物流”三大主业，构建起集“规划设计、投资融资、建设管理、运营维护、装配物流”五大板块协同发展的全产业经营模式，推动公司由传统的工程施工企业向交通建设全产业链一站式服务商的转型升级。 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 未来三年，公司在加大对国内市场拓展基础上，发挥新疆地处亚
本科毕业论文 中文题目：浅议我国中小企业发展战略存在的问题 及对策 所在专业工商管理 学号 姓名高先生 指导教师及职称 成绩
浅议我国中小企业发展战略存在的问题及对策 摘要：中小企业作为国民经济中重要的组成部分，对我国经济的发展有着举足轻重的作用，然而近些年的发展情况不容乐观，受到自身规模、技术水平及企业主能力等诸多因素的限制，造成了企业的发展战略受到忽视，企业转型及扩大规模等较为困难的局面。因此，中小企业如何打破这种格局，是其面临的一个重大现实问题。本文在阐述中小企业的涵义及作用的基础上，对中小企业面临的挑战及发展战略上存在的问题进行了简要分析，找出了问题产生的原因，并提出了针对性的建议。 关键词：中小企业：发展战略；战略规划
To discuss the problems and countermeasures of the development strategy of small and medium-sized enterprises in China Abstract:Small and medium-sized enterprises as an important part of national economy, has a pivotal role on the economic development of China, in recent years the development of the situation is not optimistic, however, by its scale, technical level and business owners the ability limitation of many factors, such as, neglected due to the development of the enterprise strategy, enterprise transformation and expand more difficult situation. Therefore, SMEs how to break this pattern is a major reality facing it. Based on the description of the meaning and function of the small and medium-sized enterprise, briefly analyzes the existing challenges and development strategy for small and medium-sized enterprises of the problem, find out the causes of the problems, and puts forward some corresponding suggestions. Keywords:s mall and medium-sized enterprises; development strategy; strategic planning
2012—2015探索集团总体发展战略规划 （初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。
2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家； 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向， 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司部业务流程进行重整，以精简的工 作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚强
中小企业发展战略目标的选择 摘要：针对中小企业在各国经济发展中的作用和我国中小企业的现状，指出对我国中小企业发展战略和发展方向进行研究的必要性。在研究战略目标定位时，从中小企业的发展环境、运行结果、噩社会效益三个方面出发，提出了在这三个方面所要达到的战略目标以噩要实现访目标所要迭到的十太要求。在确定中小企业发展方向时，鲒告中国国情、中小企业的特点噩加八WTO给我国带来的机遇和挑战，提出了要坚持发展特色型中小企业、配套型中小企业噩科技型中小盘业等7个发展方向。 关键词：中小企业；中小企业发展战略；中小企业发展方向世界经济发展实践表明：中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求，呈现蓬勃发展的良好态势。在包括发达国家在内的世界各国的经济发展中，中小企业都有着举足轻重的地位，发挥着不可替代的作用?。特别是在我国这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差别很大的国家，中小企业的发展更具有重要的意义。目前我国中小企业约1ooo万户，劳动密集型出口产品和一些高新技术出口产品大多是中小企业生产的，中小企业产品出口额占全国出口总额的6o％；中小企业提供了大约75％的城镇就业机会，我国从农村转移出来的劳动力绝大部分被中小企业所吸纳中小企业每年为国家缴纳的工商税收占总额的50％左右。在2o世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76．7％是由中小企业创造的。但是应该看到，我国中小企业由于受到多种因素的影响，其发展面临着空前的困难，其思想观念、技术装备、经营管理组织结构等方面都存在着严重的问题。为了使我国中小企业能够适应经济发展和市场竞争的需要，充分发挥其在国民经济中的重要作用，有必要首先明确中小企业发展的战略目标和战略方向。一、战略目标中小企业发展的战略目标就是对中小企业的战略定位，这种定位既要成为我国中小企业的追求目标，起到引导我国中小企业发展的作用，又要使其在运行过程中通过努力实现并能推动中小企业的逐步发展，是运行过程中的动态目标。就其目标而言．既要与我国国情相符台，又要与中小企业发展的现状相统一；就其动态来看，还要与加入WTO 后的世界经济形势相统一。通过研究我们认为中小企业的发展主要应实现以下三个方面的战略目标：运动状态支持目标、中小企业运行结果目标、社会效益目标。(一)运动状态支持目标这主要是从外部环境来讨论中小企业发展的战略目标。企业的发展是一个动态过程，必须在一个有利于其发展的大环境系统中才能成长壮大。特别是中小企业，由于它们是一个弱势群体，更需要系统环境目标的实现才能达到自身运行的结果目标和社会效益目标。因此，运行状态支持目标就自然构成战略目标中最重要的目标之一。而具体要达到以下几个目标。1．政府扶持到位政府的政策扶持是一个关系到中小企业发展方向和系统目标能否实现的首要问题。由于中小企业资金缺乏、人才短缺、技术落后，很难与大企业相互抗衡，也由于自身条件的限制无法获得发展所必要的资金、人才和技术，这就要求政府对其进行必要的扶持，创造良好的外部环境。政府扶持政策到位目标体现在政府观念的到位、政府身份的到位、政府扶持政策的到位。(1)政府观念的到位是指政府应改变自己的观念，认识到大中小企业都是社会主义市场经济中平等的一员，都能为国家的经济发展和社会稳定做出各自的贡献．并且大中小企业是一个不可分割的整体，这种规模结构的形成过程是既定约束条件下资源的配置过程，它们相互依存、互相协作、互为补充、共同发展，都应给予同等的政治地位和经济地位，而不能只重视大企业，忽视甚至歧视中小企业。(2)政府身份的到位是指政府在促进中小企业发展的过程中以恰当的角色出现在中小企业面前，不能超越其职权干预中小企业的生产经营。政府的行为应该是：代表和维护中小企业的利益；负责对中小企业的宏观指导、发展规划和发展产业指导；负责贯彻落实及督促和检查中央有关中小企业发展的文件的执行；推动服务体系建设，为中小企业创造良好的生存空间和发展环境等。(3)政府扶持政策的到位是指政府制订的政策有利于中小企业的发展，政府运用政策的行为是间接管理而不是
目录 一、对我国中小企业情况的概述 (1) （一）我国中小企业定义 (1) （二）中小企业在国民经济中的地位和作用 (1) 1、中小企业是经济结构调整的“加速器 (1) 2、中小企业促进了所有制结构的多元化 (1) 3、中小企业有力于缓解就业压力 (1) 4、中小企业有利于国民经济提高抵抗意外风险的能力 (2) 二、中小企业的发展现状及存在问题 (2) （一）地区差异正在显现 (2) （二）企业自主程度比较 (2) （三）企业创新能力比较 (2) 三、我国中小企业的发展规划 (3) （一）发展战略 (3) （二）技术创新 (3) 一、转变对中小企业的认识 (4) 二、改善政府对中小企业技术创新的管理 (4) 三、加快中小企业制度创新 (4) 四、多渠道开拓资金来源 (4) 五、加快催生中小企业 (5) 参考文献 (5)
内容提要 随着社会主义市场经济的发展和完善，经济体制改革的加深和完善，中小企业发展所面临的问题摆在了突出位置。由于我国的现行体制和历史原因，对中小企业存在的现状问题及长远发展战略必须有一定程度的了解和规划部署。通过对政府的政策简单分析和中存在环境分析出发，从发展战略及创新等方面简略地阐述了我国中小企业发展应采取的对策和策略。 [关键词] 中小企业 ; 战略规划; 经营战略; 技术创新
论我国中小企业发展战略目标与发展方向选择 世界经济发展实践表明：中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求，呈现蓬勃发展的良好态势。在包括发达国家在内的世界各国的经济发展中，中小企业都有着举足轻重的地位，发挥着不可代替的作用，特别是在我国这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差距很大的国家、中小企业发展更具有重要要的意义。近年来，无论是在发达国家还是在展中国家，都出现了中小企业的复兴和发展。但是在发展的过程中还存在诸多的问题，本文就中小企业发展中存在的问题，从技术创新及发展战略方面进行阐述。 一、对我国中小企业情况的概述 （一）所谓中小企业，根据我国《中小企业促进法》规定，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需求，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。为便于界定，《中小企业标准暂行规定》对其作了划分。一般说来，除了因行业不同人数有差别外，资产总额在 4 亿元以下，或销售额在 3 亿元以下的企业为中小企业。 (二）中小企业在国民经济中的地位和作用 中小企业是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。特别是目前，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现国有经济战略调整、优化经济结构等方面，均发挥着日益重要的作用： 1、中小企业是经济结构调整的“加速器” 中小企业对市场变化的适应性，使其能适应经济结构的调整，因而能在经济不景气时，起到促进经济增长的作用。同时加速经济体制的转型，促进经济结构调整到位。 2、中小企业促进了所有制结构的多元化 改革开放以来，我国所有制结构呈现如下特点：国有经济的份额逐渐下降，其他经济形式的比重上升。形成了以国有经济为主体，多种经济形式并存的格局。我国中小企业人数少、规模小、经营方式灵活。这些特点决定了中小企业在企业制度形式选择上的空间广、自由度大、可变性强。改革开放以来，国家实行多种经济成份并存的政策，使中小企业获得了极好的发展机遇。 3、中小企业有利于缓解就业压力 中小企业比大公司能够创造更多的就业机会。这是因为中小企业投资少、经营方式灵活、对劳动力要求
一带一路战略对造价咨询企业的机遇与挑战陕西正衡工程项目管理有限公司的实践
汇报内容 一带一路建设带来的机遇与挑战 境外项目造价控制的难点与重点 造价咨询机构走出去的思考
一带一路建设带来的机遇与挑战PART1
把握发展趋势，投身一带一路建设，坚定走出去路线 经济全球化是不依人们意志为转移的、不可逆转的、持续演进的客观进程。 “一带一路”建设既是经济全球化的产物，也是推动经济全球化的加速器。 国际知名造价咨询机构对国内造价咨询市场的冲击 不容低估一带一路开辟了工程建设 领域的新阵地，为中国造 价咨询开拓了新的市场 适应国际市场，服务中国 企业走出去战略 既是机遇，也是使命
中国造价咨询机构走出去的优势分析 ?成本优势 ?中国造价咨询收费显著低于国际同行 ?中国造价咨询人员的薪酬水平普遍低于国际同行 项目经验丰富 ?中国固定资产投资规模长期居 于国际前列，建设了一批国际 领先水平的项目，锻炼了造价 咨询队伍 信息技术应用 ?造价咨询领域有包括广联达在 内的一批企业大力推广造价咨 询的信息化工作
中国造价咨询企业存在的问题 注重工程计价未重视项目价值 重视计价定额，未形成管理体系 注重工程计价，未重视合同管理 过于工程计价的具体工作，没有在提升项目价值或降低工程成本下工夫，现代工程造价管理模式还不成熟。 过多的是依据工程计价定额进行的工程计价、费用核算和管理。政府定额和信息的作用明显过大，没有形成符合市场的工程造价管理体系。造价工程师的专业技能无法真正适应造价管理的需要。 没有把建设项目作为一个标的来进行交易，没有发挥好合同在工程造价管理中的前提作用。 中国造价咨询机构走出去的劣势分析
中央广播电视大学经济学类 工商管理专业专科毕业设计（论文）评审表论文题目：浅谈中小企业发展战略目标与发展方向选择 姓名教育层次大专 学号1161001401683 年级2011春 专业工商管理分校汉中电大 指导教师教学点
浅谈中小企业发展战略目标与发展方向选择 论文正文： 摘要：针对我国中小企业的现状，指出对我国中小企业发展战略和发展方向进行研究的必要性。在研究战略目标定位时，从中小企业的发展环境、运行结果和社会效益三个方面出发，提出了在这三个方面所要达到的战略目标和要实现的目标所要达到的要求。在确定中小企业发展方向时，结合我国国情、中小企业的特点以及加八WTO给我国带来的机遇和挑战，提出了要坚持发展特色型中小企业、配套型中小企业和科技型中小企业等7个发展方向。 关键词：中小企业；中小企业发展战略；中小企业发展方向 当前经济发展实践表明：中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求，呈现蓬勃发展的良好态势。在包括发达国家在内的世界各国的经济发展中，中小企业都有着举足轻重的地位，发挥着不可替代的作用。特别是在我国这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差别很大的国家，中小企业的发展更具有重要的意义。目前我国中小企业约1000万户，劳动密集型出口产品和一些高新技术出口产品大多是中小企业生产的，中小企业产品出口额占全国出口总额的60％；中小企业提供了大约75％的城镇就业机会，我国从农村转移出来的劳动力绝大部分被中小
企业所吸纳中小企业每年为国家缴纳的工商税收占总额的50％左右。在20世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7％是由中小企业创造的。但是应该看到，我国中小企业由于受到多种因素的影响，其发展面临着空前的困难，其思想观念、技术装备、经营管理组织结构等方面都存在着严重的问题。为了使我国中小企业能够适应经济发展和市场竞争的需要，充分发挥其在国民经济中的重要作用，有必要首先明确中小企业发展的战略目标和战略方向。 一、战略目标 中小企业发展的战略目标就是对中小企业的战略定位，这种定位既要成为我国中小企业的追求目标，起到引导我国中小企业发展的作用，又要使其在运行过程中通过努力实现并能推动中小企业的逐步发展，是运行过程中的动态目标。就其目标而言．既要与我国国情相符台，又要与中小企业发展的现状相统一；就其动态来看，还要与加入WTO后的世界经济形势相统一。通过研究我们认为中小企业的发展主要应实现以下三个方面的战略目标：运动状态支持目标、中小企业运行结果目标、社会效益目标。 (一)运动状态支持目标 这主要是从外部环境来讨论中小企业发展的战略目标。企业的发展是一个动态过程，必须在一个有利于其发展的大环境系统中才能成长壮大。特别是中小企业，由于它们是一个弱势群体，更需要系统环境目标的实现才能达到自身运行的结果目标和社会效益目标。因此，运行状态支持目标就自然构成战略目标中最重要的目标之一。而具体要达到以下几个目标。 1．政府扶持到位政府的政策扶持是一个关系到中小企业发展方向和系统目标能否实现的首要问题。由于中小企业资金缺乏、人才短缺、技术落
总报告 铁道通信信息有限责任公司“十五”发展规划 编制单位：信息产业部电信规划研究院
目录 一、铁通公司“十五”发展规划指导思想与基本原则 (1) １．１指导思想 (1) 1.２基本原则1? 二、铁通公司现状以及优劣势 (2) 2.1铁通公司的发展现状2? ２.1．1铁通公司的历史渊源2? 2.1．2铁通公司的产权、组织结构和管理体制 (3) 2．1.3铁通公司的网络资源和技术水平 (4) 2.1.4铁通公司的资产和人员状况5? 2.2铁通公司的优劣势分析 (6) 2.2.1企业的优劣势如何产生 (6) 2.２.2 铁通公司面向未来的优劣势 ............................................................. ６ 三、铁通“十五”发展环境分析?８ ３.1国民经济与社会发展环境 (8) 3.2 通信政策环境9? 3.3通信市场环境11? 3．4通信技术环境?１4 3．５ WTO与电信重组 (14) 四、铁通公司“十五”发展战略19? 4.1 SWＯＴ分析19? ４.2公司战略及可行性分析20? ４．2.1战略目标描述2?０ 4．2.２战略目标的可行性21? 4.2.３公司战略的关键因素和风险 (24) 4.3经营战略选择 (25) 4.3.1近期的三大经营战略 .......................................................................... ２5 4.３.2未来的战略选择 (26) 五、铁通“十五”发展目标 (27) 5.1经营绩效目标 (27) 5.1.1市场拓展目标27? 5.１.2经营效益目标29? 5.2通信业务发展目标 ............................................... 3２ 5．２.1本地电话业务发展目标32? 5．２.2长途电话业务发展目标 (32) 5.2.3数据及多媒体通信业务发展目标?３３
集团公司发展战略规划 方案修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
远成公司战略规划 第一章远成公司战略规划思路2 1.1 远成公司的战略规划五要素 (3) 1.1.1 公司远景 (3) 1.1.2 目标与目的 (3) 1.1.3 资源 (4) 1.1.4 业务 (4) 1.1.5 结构和体制 (4) 1.2 各要素之间的一致性 (5) 1.2.1 资源与业务之间的一致性 (5) 1.2.2 业务与组织结构、体制之间的一致性 (5) 1.2.3 组织结构、体制与资源之间的一致性 (5) 第二章远景规划6
2.1 远景规划的概念及意义 (6) 2.1.1 核心价值观 (6) 2.1.2 远景目标 (6) 2.1.3 战略任务 (6) 2.2 远成集团华东公司的远景规划 (6) 2.2.1 核心价值观 (6) 2.2.2 远景目标 (7) 2.2.3 战略任务 (7) 第三章资源分析7 3.1 内部资源分析 (7) 3.2 外部环境分析 (26) 第四章业务定位26 第五章总部定位26 5.1 现存问题 (26) 5.1.1 战略定位问题 (26) 5.1.1.1 原有各公司缺乏统一的战略，各公司的业务定位缺
乏关联。 (26) 5.1.1.2 各公司缺乏持久的战略，变化过于频繁。 (26) 5.1.2 资源整合问题 (26) 5.1.2.1 信息不通畅，不能及时共享信息。 (26) 5.1.2.2 集团资源无法充分利用 (27) 5.1.3 营销管理问题 (27) 5.1.4 财务管理的问题 (27) 5.1.4.1 财务指标不透明 (27) 5.1.4.2 财务指标的核算原则不科学 (27) 5.1.5 人力资源问题 (27) 5.1.5.1 缺少科学合理的绩效考核 (27) 5.1.5.2 人员流动过于频繁 (27) 5.1.6 治理结构问题 (28) 5.1.6.1 原有治理结构无法统一管理 (28) 5.1.6.2 缺少激励高级管理层的方法 (28) 5.1.6.3 不利于未来的发展 (28)
前言：很多咨询公司有点皮包公司的感觉，三两个人凭着忽悠本事，然后照着好咨询公司所做的报告把客户名称相应一改就完事。这显然不能给企业创造价值，也因此坏了整个医药咨询行业的名声。医药咨询这个概念其实很广，像药品注册、GMP认证、各类报批等等也可以纳入到咨询的范畴。我这里主要还是想讨论难度最大，最能体现咨询能力的管理咨询。管理咨询主要分为战略咨询、营销咨询、人力资源与组织流程咨询、集团管控等等。管理咨询对咨询师的要求极高，事实上国内专注于医药管理咨询的公司能说上名号地其实也就那么几家。 2011年最具参考价值的医药咨询公司排名 1、北京康利华咨询服务有限公司（BeijingCANNY Consulting Inc.） 北京康利华咨询服务有限公，专业从事：药品/食品法规符合方面服务的咨询公司。CANNY 多年致力于国际药政法规研究以及前沿信息搜索追踪，已成为中国业内最为专业的咨询公司之一。（专业服务领域为：GMP认证） 2、中国国健医药（集团）有限公司（GUOJIAN PHARMACEUTICAL CONSULTING） 中国国健医药（集团）有限公司，专业从事：GMP/GSP认证咨询、药品/保健品/医疗器械/化妆品/卫生消毒用品/等注册报批、医药企业转让兼并、医药技术开发与品种转让、兽药GMP等服务的专业咨询机构。（专业服务领域：GMP认证、GSP认证、药品注册、保健品注册、医疗器械注册、药包材注册等） 3、广州开维企业管理咨询有限公司（KINGWAY CONSULTANT) 广州开维企业管理咨询有限公司,专业从事：新建药品生产企业及GMP认证，新建中药饮片生产企业及GMP认证，新建保健品生产企业及GMP认证，新建食品生产企业及食品QS认证，新建化妆品生产企业及GMP认证，新建医疗器械生产企业及ISO13485认证、医疗器械生产企业GMP认证、新建药品经营企业及GSP认证，新建医疗器械经营企业及GSP认证，互联网药品信息资格证书办理，保健品注册，医疗器械注册，化妆品注册等。（专业服务领域：GMP认证、GSP认证等） 4、珠海国信达医药企业管理顾问有限公司（ZHUHAI GXD MED） 珠海国信达医药企业管理顾问有限公司，专业从事：人用医药（药品、保健食品、中药饮片、化妆品、医疗器械）行业、兽药行业的投资管理、GLP、GMP、GSP认证工艺设计、硬件施工管理、软件咨询技术服务及新药研发与注册咨询服务。（专业服务领域为：医疗器械GMP认证） 5、博标企业管理咨询有限公司（BOBIAO） 博标企业管理咨询有限公司，专业从事：医疗器械管理体系咨询和产品注册的咨询公司，致力于为医疗器械企业提供国际医疗器械注册，医疗器械体系咨询。（专业服务领域