关于现代企业成本管理的思考
摘要
成本管理作为企业管理的关键，是任何一个企业核心竞争力构建的重要组成部分，缺乏有效的成本管理方式，无疑不利于企业发展。随着我国成功加入WTO，在为我国各方面发展带来机遇的同时，也给我国多个行业带来了极大的挑战。尤其是进入新世纪以来，各种新技术、新方式广泛运用，当前成本管理增添了更多的时代特征。准确把握成本管理的时代特征，详细了解我国企业目前面临的各种新形势和未来成本管理必须具备的一些新思维，无疑具有重要意义。基于这样的背景，本文对新形势下的成本管理进行了思考，提出了一些建议，以期为我国企业未来成本管理建设提供有益的参考和借鉴。
关键词：企业管理成本管理新形势建议
1引言
1.1研究背景及意义
随着我国经济与信息技术的快速发展，各种新事物、新观念、新思路、新理论层出不穷,使人们感到应接不暇。千变万化的市场经济，不仅要求企业加快科技创新的步伐，同样，要求企业在管理体制和管理制度上不断创新。管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合模式，管理创新可以对全过程管理进行创新，也可以对具体的细节管理进行创新。因此，本文将重点研究现代企业管理制度的创新，希望不断提升企业的竞争力。
1.2国外研究现状
成本管理的研究在国外开始的较早，早在20世纪初期，有关成本管理的理论开始出现，当时的美国工程师泰罗在其著作《科学管理原理》中提出用计件工资制和标准化工作原理来控制工作效率的思想，之后形成了标准的成本管理。成本管理理论从20世纪50年代开始有了较为成熟的理论体系，有关成本管理与成本管理的理论不断更新，国外的主要研究成果从简单的成本核算转变为成本管理，他们对成本管理的研究主要有以下四个阶段。目标成本管理理论，上世纪50年代中期，英国管理学家德鲁克在其著作《管理实践》中首次提出了目标成本管理的理论，在很大程度上推动了成本理论的发展。质量成本管理理论，20世纪60年代，美国质量管理专家费根在其著作《全面质量管理》中首次提出了质量成本的概念，指出质量成本的范围应该涉及到产品的全寿命周期，它体现了当时企业对产品质量的高度重视。全面成本管理理论，20世纪70年代，在全面成本管理理论不断完善的过程中，美国专家斯坦伯斯在其文章《作业成本计算和投入产出合计》中提出了作业成本管理理论，他指出将成本管理的起点和核心由产品转移到作业的层次，开启了成本管理理论的新纪元。战略成本管理理论，早在20世纪80年代，英国学者西蒙兹就在《成本管理》一书中从理论的角度提出了战略成本管理的思想。1993年，美国管理会计学者杰克·桑克出版了《战略成本管理》一书，进一步推动了战略成本理论的发展，被很多行业认为是21世纪的先进管理思想和管理模式。在四大成本管理理论不断发展
的同时，一种新的企业管理理念开始在国外流行，即价值链管理理念，价值链的概念是1985年由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出。
1.3国内研究现状
我国对成本管理和价值链的研究起步较晚，从上世纪80年代开始才逐步引入了国外的目标成本管理、质量成本管理及全面成本管理的思想，之后，我国学者对成本管理的研究开始有了长足的进步，主要的研究包括：欧阳清等学者从总结我国成本管理发展历程的角度，探索了新环境下企业成本管理的适应模式；王平心教授在《作业成本计算理论与应用研究》一书中从引进作业成本的角度探索了企业成本管理的新模式；陈树心教授在《战略成本管理研究》一书中，对战略成本在我国的应用进行了全面的分析，等等。
2我国现代企业成本管理的现状
从总体上看，我国成本管理实践和经验都落后于西方。因此，引入现有的先进成本管理理论，推进成本管理水平，探索适合我国国情的成本管理模式，无论从理论上还是实践上讲都具有实际意义。另外，长期以来，我国的经济发展所走的高投入、低产出、资源消耗量大的粗放型发展道路使社会付出了极大的代价。虽然近些年来我国在经济转型方面做了很多努力，消耗一度下降，但是这一转变仍然进行的不够彻底。企业管理中存在“重产出，轻投入"的传统计划经济观念，成本管理意识淡薄，管理水平较低。
2.1现代企业的定义
按国经贸现代企业【2003】143号文件内容，现代企业职工人数2000 人以下，或销售额30000 万元以下，或资产总额为40000 万元以下。其中，中型现代企业须同时满足职工人数300 人及以上，销售额3000 万元及以上，资产总额4000 万元及以上；其余为小型现代企业。
2.2几种现代成本管理模式的述评
通过对作业成本管理、成本企划和战略成本管理的总结，可以归纳出这三种成本管理理论的不同之处，见下表。
总之，三种成本管理理论都是基于不同的社会经济环境，为解决与成本管理相关的某一个问题而产生的，有着各自的侧重方面：成本企划突出了“成本源流管理”的重要性；作业成本管理突出了在准确计算产品经营成本的基础上，通过作业管理进行成本管理；战略成本管理站在战略的角度，提供了价值链分析、战略定位和成本动因分析三种工具。
表 1 三种成本管理模式比较分析
3 现代企业成本管理问题——以上海华通阀门有限公司为例
3.1 上海华通阀门有限公司简介
上海华通阀门有限公司是一家通过挪威船级社ISO9001-2000-DNV、美国石油学会API-6D-0459和美国船级社ABS认证的具有自营进出口权的阀门专业制造企业。公司现拥有上海市金山枫泾工业区及嘉定江桥工业区内两处工厂及行政办公区，占地面积共118800平方米，公司固定资产8000万元人民币，2003年生产产值达到7100万。员工人数338人，其中工程技术人员约占17%，并拥有各类主要机械加工设备和完善的理化检验及性能测试设备。为全面提高国际竞争力、增加产品技术含量，公司与上海大学组建了阀门产、学、研联合体，以增强企业在产品开发、技术创新和质量管理上的综合实力。具体生产的产品
如表2所示。
表2 2011年上海华通阀门有限公司产品结构表
产品类别材料费（元）所占百分比
软密封闸阀12，342，300 25.6%
止回阀6，654，200 13.7%
蝶阀5，324，700 11.0%
水利控制阀5，121，900 10.8%
排泥阀4，988，300 10.3%
橡胶瓣式止回阀4，542，600 9.4%
消声式止回阀4，376，400 9.2%
其他5，002，000 10.2%
总计48，352，400 100%
3.2公司经营情况
上海华通阀门有限公司的产品成本主要包括：第一；生产成本，它包含直接材料、直接人工和制造费用。直接材料是构成该产品的主要材料、辅助材料、电力的成本；直接人工是直接参与生产该产品的工人工资及福利成本；制造费用是为生产该产品参与的管理人员工资及福利、设备房屋折旧、车间办公费用等。第二：销售成本，为销售该产品所发生的费用，含办公费用、折旧、差旅费、招待费、工资及福利等等。2011年上海华通阀门有限公司具体消费情况表3。
表3 12月份成本消费情况（元）
生产成本直接材料直接人工制造费用
金额48，352，400 1，345，200 12，786，500
所占比例70.06% 1.95% 18.64%
销售成本办公费用折旧费用差旅费用
金额1，450，300 2，543，700 2，084，400
所占比例 2.11% 3.71% 3.53%
3.3上海华通阀门有限公司在成本管理存在的问题
3.3.1产品成本管理观念落后
上海华通阀门有限公司使用品种法和分步法来核算产品成本，这些传统成本核算方法比较适合大规模大批量生产。目前小批量多品种的生产方式是世界生产发展的主要趋势，由于购买者的偏好不尽相同，随着生产的不断发展，购买方完全可以按照自己的需求来让厂商设计制作出自己满意的作品，厂商也可以高效益保证够奶房在最短的时间之内获得最理想的产品。可上海华通阀门有
限公司成本管理的范围仍然局限在企业的内部甚至只包括了生产过程，从而把其它相关企业和相关领域的成本行为的管理给忽略了。现阶段上海华通阀门有限公司的企业成本只是简单的从核心企业转移到供应商或者分销商，不仅不能降低产品的最终销售价格，反而会造成成本的增加，减少了从原材料到最终消费品的增值。特别是在现今市场环境日益公开的想象下，企业过分的成本转移将会是企业失去好的合作伙伴。
3.3.2产品设计成本不合理
目前上海华通阀门有限公司对产品的性能过分关注，从而忽略了产品的经济性；对产品的性能和外观过分的追求完美，忽略了一些部件在生产过程中的成本；对于产品的开发设计过分关注，忽略了设计之中的经济合理性和通用性。而且企业在选料方面，为了确保产品的强度，选择的材料价格也相对较贵，在对实际情况没有完全考虑的情况下，造成了成本的浪费。
其次，上海华通阀门有限公司新产品设计过于死板，给后期再修改带来困难。一个参数的修改，引起其他部分或者整体设计参数也随之发生大的改变，给后期的修改工作带来了很大的麻烦。反复多次的修改设计，或是产品大范围的改动，都会给产品带来不必要的成本增加。
3.3.3缺乏产品成本管理的市场理念
缺乏成本管理的市场理念也是上海华通阀门有限公司的一个重大弊端，所谓成本，不但是一个企业经营效率的综合体现，还是企业内部投入和产出的对比关系。许多上海华通阀门有限公司负责人认为较少的投入资源并且提供相对较多的产品的服务就可以在市场上发挥高效益的作用，但是这只能是意味着高效率，并不是高效益。公司还是按照传统的成本管理理念本性的对产品成本进行分析，为了产品成本的降低，必要的采取了提高产量等方式来分担固定成本。这种通过提高产量来降低产品成本的方式是非常片面的。造成这种现象的最主要的原因就是上海华通阀门有限公司对成本管理缺乏市场理念，以至于在信息管理在决策上出现误区。阻碍了上海华通阀门有限公司的发展。
3.3.4领导对产品成本的核算不重视
去年，上海华通阀门有限公司的核算费用为1，450，300元，占总成本的2.11%。这说明上海华通阀门有限公司仍然是员工在手工作业条件下进行产品成
本计算，他们往往只注重财务成本核算以及生产成本的核算，缺少管理产品成本核算，甚至忽视了产品的销售量、设计过程中的成本以及售后成本的核算，使产品成本信息不能体现知识经济时代的成本特征。同时由于上海华通阀门有限公司很大程度上仍存在产权关系的不明确，企业管理当局为逃避受托责任，经理人员为了某种需要，要求会计人员随意调整成本，有的企业为了夸大业绩，要求会计部门多报利润，少计成本。在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修理以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了成本不实的现象，以为这样就可以提高所谓的成本管理。
3.4加强上海华通阀门有限公司产品成本管理的措施
3.4.1提高企业全员的成本意识，实行全员成本管理
通过上海华通阀门有限公司的高额办公费用，可以得出该企业需要提升成本意识，这样才会为公司节约各方面的成本。为此，上海华通阀门有限公司应该实行全员成本管理。不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工，都应树立成本意识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。全员熟悉产品成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视了一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，产品成本上升，影响产品市场竞争能力。
3.4.2控制产品设计成本
上海华通阀门有限公司在新产品的设计阶段，设计人员应该加强成本分析，降低产品的制造成本。具体要求如下：（1）设计要求列表分析，在设计结构、确定尺寸和选择材料时，必须满足产品的功能、特点和目标成本，促使产品的开发设计具有竞争性，充分发挥设计者的创造力。（2）性能成本比分析，通过将新产品的性能调整到与目标性能相符来达到降低和削减产品成本的目的。（3）扩展成本分析，在开发设计某项新产品时，除了应该考虑材料成本外，还得考虑到，该项材料的应用是否会导致其他方面的成本增加。
3.4.3全面理解产品成本管理的市场理念
销售成本是企业最难控制的成本之一，面对销售经理们的费用，公司很是头痛。公司每月或每周桌上出现的开支和收益的报告可能厚达一尺，所以说加强对销售成本费用的管理是必须的，其上海华通阀门有限公司可以通过以下几个方面进行降低销售费用：一是，公司可以收集关于营销费用的详细信息，并按公司和行业情况，将费用细分为销售人员、广告、研究、促销、行政管理及其他项目上的开支。拥有大量销售人员的公司，在每月报告中，经常按销售地区或领域划分，详细汇报各种开支。第二，对每种开支，对每个地区或区域，都应算出各自的平均销售开支比率，这些比率可当做指标，如果认为你公司开支与行业标准不符，可先对平均比率稍加修改，确定你认为合适的开支波动范围，应建立上限和下限。第三，销售部门在调查外部市场状况时，不能只针对市场当时的产品需求倾向，应当有长远的眼光。在预测市场对于新产品的需求时，更是要多做一些调查，做更深层次的挖掘。准确预测市场对于产品类型的需求，切勿盲目投入生产，造成产品无销路。销售部门在做好市场定位后，还要注意市场需求量的大小，这也是成本管理中相当重要的一环。过多的产品生产与市场投入量容易造成产品积压，或者以低于成本价格出售，提高成本水平，增加企业的财务负担，最终导致企业利润的降低。
3.4.4推行科学的成本核算方法
上海华通阀门有限公司使用的方法是实际成本法，实际成本法具有一定的客观性，使之简单可行。但会在一定程度上使提供产品或劳务的部门的成绩或不足全部转移给使用部门，不利于责任中心的考核。另外，实际成本法适合于产品核算不多的企业，如生产单一产品的企业，用实际成本法会很直观。但如果企业存货品种太多就会很麻烦，也很烦琐，就像上海华通阀门有限公司所生产的产品种类非常的繁多，并且又由于公司的相关人员对于实际成本法的认识比较落后（月底计算）和核算上的粗糙模式（手工核算），使其在操作过程中存在着很多的问题，因此，上海华通阀门有限公司要根据自身的状况，寻找一种适合企业发展的成本核算方法成为必然。根据公司的实际情况，上海华通阀门有限公司可以使用标准成本法，采用标准成本法抽取生产通知单或产量统计记录，直接材料单位标准用量，直接材料标准单价及发出材料汇总表。根据产量、标准用量及标准单价计算出标准成本，与成本计算单价中的直接材料成本
核对是否相符，有无利用直接材料成本差异计算以及会计处理是否正确，前后期是否一致。除此之外，还应审查废料及多料的返库是否及时，是否办理“假退库”手续。通过查看“生产成本”账红字冲减成本金额，判断其正确性。其具体做法可以通过以下几个方面进行：
一是，在财务处理方面，标准成本法下要为各种成本差异专门设置许多总账科目进行核算，如：对材料成本差异，应设置“材料价格差异”和“材料用量差异”账户；对固定制造费用的不同，应设置“固定制造费用开支差异、固定制造费用能力不同和固定制造费用效率不同”等账户，并详列于利润表中。
二是，在分配方法方面，对各种产品分别设差异账户单独归集，在年终予以处理，或者转为销售产品成本，或者直接计入损益。具体方法是：将本期的各种差异，按标准成本的比例分配给期末在产品、期末库存产成品和本期已售产品；或者将本期发生的各种差异全部计入当期损益。
三是，在对产品的设置方面，可以对材料成本（材料用量、材料价格），直接人工成本（直接人工工资率、直接人工效率），变动制造费用（变动制造费用开支、变动制造费用效率），固定制造费用（固定制造费用开支、固定制造费用能力、固定制造费用效率）等四大项进行详细的设置。
4现代企业成本管理必须具备的几种新思维
当前，我国企业正在加快现代化建设步伐。成本管理作为现代企业的核心，我国企业在未来成本管理建设中必须具有如下几种新思维。
4.1新全方位成本思维
其实，全方位成本思维早已经存在。但这是一种传统的全方位成本思维。笔者所提出的新全方位成本管理思维较之旧有的全方位成本管理，新在两点：第一，在时间跨度上，从企业的整个生命期去衡量成本建设，不过分关注短期的成本与产出。第二，在成本管理范围上，不仅看重企业行为的直接经济价值，还强调企业行为的社会价值，将企业公众形象作为成本管理的一个重要环节，予以高度重视。
4.2成本管理项目论
20世纪40年代，随着二战逐渐进入尾声，项目论开始兴起。经过几十年的发展，人们已经认识到：随着现代社会的日趋复杂，任何一个行为或者工程都可以看成一个巨大的项目，由此，项目管理理论逐步形成一个独立的学科，获得了飞速发展。成本管理近年来逐步吸收了系统论等理论，这些实际上就是项目论的部分内容，可以预见，随着成本管理的逐步发展，成本管理项目论将会逐步成为人们的共识，届时，项目管理理论在成本管理建设中将会得到更多的运用。
4.3成本管理多学科集成，管理手段多样化
近年来，各学科的交叉已经成为现代科技发展的一种趋势。成本管理本身就是一个涉及多方面、多学科、多领域的科学。为了进一步推动成本管理理论发展，促进企业成本管理目标的更好实现，未来成本管理多学科集成的趋势将会得到加强，届时，成本管理所涵盖的内容将会比现在更为丰富。与此同时，随着现代科学技术的不断发展，各种高科技技术层出不穷，这些技术和手段无疑可以运用于现代成本管理，助推成本管理的现代化。
5现代企业改善成本管理的举措
5.1提高企业全员的成本意识，实行全员成本管理
现代企业想要提高全体员工的成本意识，那么首先就应该实行全员成本管理。上到公司企业主管、以及财务管理人员，下到全体职工都应该对他们进行课堂教育，必须让他们知道自己的本职工作与企业成本具有多大的关系。同时应该设置一个奖优罚劣的这么一个制度，以督促和帮助员工快速提高成本意识，形成一种人人心中有集体的良好氛围。全员成本管理，也可以认为是实行全面成本管理，又是全过程的动态管理。所以先进的生产工艺、高素质，责任心强的操作人员是实行全面成本管理的重要因素。
为了真正达到成本管理的目的，充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性，就需要建立一个纵横的群众性成本管理组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施，应广泛发动职工讨论，使其成为自己的奋斗目标，这样才能使成本管理变为员工的自觉行动。比如可以实行计件工资制，这样可以提高员工的工作积极性，有效地提高企业的产品成本
管理水平，改善产品原材料的浪费情况。企业应当明确产品责任制，使员工对于自己的工作都能有较强的责任心，自觉地节约各种原材料的使用，同时又能提高生产效率，极大地降低成本水平。
5.2做好非生产成本的控制
企业的一切经济和管理活动都是有成本的，最终会影响产品成本。而广义的成本管理既包括生产成本管理，又包括非生产成本管理。所以，我们不能忽视对非生产成本的控制。最主要的是市场营销费用，为此，应该将强预算管理和预算意识、严格审批手续、厉行勤俭节约以及利用权责发生制原则。只有这样才能使市场营销的费用与销售挂钩。其次是坚决压缩行政开支。行政开支也是非生产成本的重要部分，压缩行政开支，说起来容易做却难，很有可能可能流于口头空喊，同时也有激发上下级和部门之间的矛盾的可能。所以在实际操作时，可参照现代管理学中的零基理论行事进行处理。控制好非生产成本的控制，是现代企业面临的重大问题，解决后相信该企业的前途会更加光明。
5.3全面理解成本管理的市场理念
在信息时代，以计算机技术为中心的一系列信息管理手段已经成为了企业降低成本的重要手段，计算机降低成本的作用是传统的成本管理方法比不了的。所以，企业应该在信息管理方面大力开展，主要是适当的投入人力、财力以及物力，建立良好的信息管理系统。最流行的就是EPR系统，此系统可以减少企业的盲目投入、浪费资源等问题。其次，以企业价值链来归集和分摊成本。企业价值活动根据所生产产品的关系可分为三种：一是直接活动，指直接为买方创造价值的活动, 如供应、生产、销售等活动；二是间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，如企业基础设施、人力资源管理、技术开发；三是服务活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动, 如培训、维护保养、技术支持等, 旨在提高产品或服务的附加值。给产品带来更高的使用价值，以吸引消费者的购买。
5.4通过技术创新，降低产品成本
通过技术创新，在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进，以满足消费者对需求的升级和变化，并使成本保持最低。但低成本不等于低品质，低
成本不能来自于偷工减料，也不等于减少产品功能。以技术创新促进成本管理，从价值角度分析，可以改变产品，消除产品多余的部分功能；可以改变制造过程，使得流程变得更为有效；在采购环节，实行价值分析，对所有原材料、零配件评价其基本功能，寻求最低成本，从而降低采购费用和原材料成本等。技术改造、开发新产品，不仅可以获取更大的效益，而且有利于争取竞争的主动权，确立企业在竞争中的优势。因为创新产品会增加销售量，提高市场占有率；应用新的技术成果可以提高效率，节能降耗，减废降损；通过技术创新可增加产品服务的附加值，可以适当提高产品售价。随着经济活动对成本管理速度和准确性的进一步提高，科学的成本管理手段成为必然。计算机的应用就将信息处理、传递、更新的速度提高了数倍，并能做到实时监控，降低成本。因此，在成本管理中，必须加快电算化步伐，提高电算化应用水平，加速培养电算化人才，从而实现成本管理手段现代化。
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