人力资源管理
第一章、人力资源概述
1、资源：经济学通常把为了创造物质财富而投入生产过程的一切生产要素称为资源。
2、当代经济学家将资源分为以下几类：自然资源资本资源（资金、机器、厂房、设备、
产品）信息资源人力资源
3、人力资源－－人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的
总和
4、人力资源的数量
（1）绝对数量：是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。绝对数量
=劳动适龄人口—适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力的人口。
（2）人力资源的相对量（即人力资源率）
人力资源率：指人力资源的绝对量占总人口的比例，是反映经济实力的重要指标。
5、人力资源的质量
（1）定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平、劳动者的劳动态度。常体现
为劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动积极性。
（2）衡量指标
①健康卫生指标②教育状况指标③劳动者的技术等级状况指标④劳动态度指标
（3）影响人力资源质量的因素：
①遗传和其他先天因素②营养因素③教育方面的因素
第二章、人力资源管理概述
1、管理的目标：一个中心就是组织的目标，两个基本点就是效率和效果
2、管理活动就是要在组织目标的指引下，增进管理的效果，提高管理的效率。
3、效果涉及是否“做正确的事”，效率涉及组织是否“正确地做事”。
4、传统人事管理与现代人力资源管理的差异：
管理视角视员工为第一资源、资产视员工为负担、成本管理目的重视培训开发重使用、轻开发管理内容非常丰富简单的事务管理管理地位战略层执行层部门性质生产效益部门单纯的成本中心管理模式以人为中心以事为中心管理方式强调民主、参与命令式、控制式管理性质战略性、整体性战术式、分散性
5、人力资源管理的含义：企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不
可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。
7、人力资源管理包含人力资源规划、工作分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训开
发、员工关系管理等七个方面。其中工作分析和工作评价是各项职能的实施基础，绩效管理是整个系统的核心。
8、管理:在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导、控制，并将其
协调一致，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程
9、效率（efficiency）是指投入与产出的关系。效果(effect)则与组织的目标有关，是指实现
目标的有效程度
第三章、人力资源管理理论基础
1、沙因的四种人性假设理论：
经济人（X 理论）
⑴动机：经济诱因⑵工作被动⑶力图投入小报酬大⑷情感非理性
社会人霍桑实验
⑴动机：社会需要⑵重视社会关系⑶非正式组织影响大⑷满足社会需要
自我实现人（Y理论）
⑴最终目的：自我实现⑵渴望成就⑶自我激励和控制⑷个人目标与组织目标一致
复杂人（超Y 理论）
⑴需要、能力、动机等因人而异⑵动机、需要等随环境改变⑶组织部门不同动机不同
⑷工作态度影响因素多⑸不同人对一管理方式反应不同
2、内容型激励理论：（1）需求层次论（2）ERG理论（3）双因素理论（4成就激励理论
3、过程型激励理论：（1）.期望理论（2.）公平理论（3.）目标理论
第四张、人力资源战略与规划
1、企业经营战略类型：
1.企业基本竞争战略1）成本领先战略2）产品差别化战略3）市场焦点战略
2.企业发展战略1）成长战略： A 集中式发展战略 B 纵向整合式发展战略
C 多样化发展战略
2)维持战略
3)收缩战略转向转移破产移交
4）重组战略兼并联合收购
3、企业文化战略：发展式企业文化、市场式企业文化、
家庭式企业文化、官僚式企业文化
2、人力资源战略的分类
康奈尔大学的分类：诱引战略投资战略参与战略
史戴斯和顿菲的研究——人力资源战略因企业变革的程度不同，可以选择以下战略：
发展式战略、任务式战略、家长式战略、转型式战略
3、人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企
业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。
进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
4、人力资源规划的内容
（1）．人力资源整体规划
它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少。
（2）．人力资源业务规划
人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。
5、定量分析预测法
（1）总体预测法
①总体预测法。这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式如下：
EN——代表N年后预测劳动力的数值；
L——代表目前企业活动的总值；
G——代表企业活动在N年后的成长总值；
X——代表N年后劳动生产力的增加比率（假如增加5%，则X=1.05）；
Y——代表目前企业活动对人力资源的转换总值；
agg——代表总体的数字。
这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系，类似的方法有各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素。
例1 一间工厂现年的销售额（L）为60 000 000元，预计5年后是80 000 000元，即增长（G）20 000 000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），转换数值按经验和工作设计推算为60 000 000元的销售额用60人，即每 1 000 000元用1人（Y=1 000 000），依此推算，5年后需用人数为：
第五章、工作分析与工作评价
1、工作分析也叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与
这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。
2、工作说明书的编写
（1）. 职位标识。这就如同职位的一个标签, 让人们能够对职位有一个只直观的印象, 一般要包插以下几项内容: 职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点。
职位编号主要是为了方便职位的管理, 企业可以根据自己的实际情况来决定应包含的信
息。比如MS-04-TS 一08 , 其中MS 表示市场销售部(market 和sales 的首字母缩写),04 表示普通员工,TS 表示职位属于技术支持类,08 表示市场销售部全体员工的顺序缩号。
职位名称确定时应当简洁明确, 尽可能地反映职位的主要职责内容, 让别人一看就能够大概知道这一职位主要是干什么的; 职位名称中还要反映出这一职位的职务, 如销售部总经理、人力资据经理、招聘主管、培训专员等。
职位薪点是工作评价所得到的结果, 反映了这一职技在企业内部的相对重要性,是确定这一职位基本工资据准的基础。
（2）. 职位概要。就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，
要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大明要承担哪些职责。例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制
定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬业、团结协作的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持”。
（3）．履行职责。就是职位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以及每项职责
的主要任务和活动。
（4）．业绩标准。就是职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准，衡量要素是指
对于每项职责，应当从那些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些
要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。
比如对于人力资源的薪酬主管，衡量其工作完成的好坏主要看薪酬发放是否准确、及时，因此其业绩要素就是薪酬发放的准确率和及时性；至于准确率要达到多少、及时性如何表示就是衡量标准的范畴了，可以规定准确率要达到98％，薪酬迟发的时间最多不能超过2天。
（5）.工作关系。是指某一职位在正常工作情况下，主要与企业内部哪些部门和职位发
生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。偶尔发生联系的部门和职
位一般不列入工作关系的范围之内。
（6）.使用设备。就是工作过程种需要使用的各种仪器、工具、设备等。
（7）.工作的环境和工作条件。包括工作的时间要求、工作的地点要求以及工作的物理
环境条件等等。
（8）. 任职资格。这属于工作规范的范畴。包括：所学的专业、学历水平、资格证书、
工作经验、必要的知识和能力以及身体状况。
任职资格要求的规定，有些内容是强硬的，必须遵守国家和行业的有关规定，例如电
焊工，必须要持有劳动部门颁发的焊工证书；其他内容的要求，则可以根据工作的内容和工
作的绩效通过两种方法来确定：一是判断的方法，二是统计的方法。
（9）. 其他信息。这属于备注的性质，如果还有其他需要说明，但又不属于工作描述
和工作规范范围的可以在其他信息中加以说明
3、工作分析方法
（1）、资料分析法（2）、访谈法（3）、观察法（4）、问卷调查法
（5）、功能性工作分析法（FJA）（6）、关键事件记录法(7)、写时分析法
4、工作评价——根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任。复杂
性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评价的活动。
5、工作评价方法
职位排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法、评分法。
4.要素计点法－－选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时
给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称为“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职
位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。
要素计点法实施的步骤是：
第一，进行工作分析，并成立工作评价委员会。
第二，选择薪酬要素，并为这些薪酬要素建立起一个结构化量表。
第三，根据这个评估量表对职位在各个要素上的表现进行评估，得出职位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个职位级别的点数区间内，确定职位的级别。
5．评分法----把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工
作要素进行估值。
评分法的实施步骤：
（1）确定待评岗位的付酬因素（2）划分等级（3）等级描述。
（4）赋予付酬因素以分值，即确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之
间的分值分配。
（5）评分。将待评岗位逐一对照每一等级的说明，评出相应分数，并将各因素所评分数求
和得到岗位分值，此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。
（6）工资转换。
第六章、招聘、甄选与录用
1、一、招聘的直接目的：获得企业需要的人才
二、招聘的潜在目标：
1 、树立企业形象；
2、降低受雇用者在短期内离开公司的可能性
3、履行企业的社会义务
2、招聘的原则：1、因事择人2、公开
3、平等竞争
4、能岗匹配
3.、招聘的影响因素：
( 一) 外部影响因素：国家的法律法规、外部劳动力市场、竞争对手。
( 二) 内部影响因素：企业自身的形象、企业招聘的预算、企业的政策。
4、招聘的方式
一、内部获取
内部获取是指通过企业内部去获得企业所需要的各种人才。
二、外部获取
外部获取的主要途径是外部招聘。
三、校园招聘
校园招聘也是外部获取的一种方式，通常指企业直接从应届本科生包括专科生）、硕士研究生、博士研究生中招聘企业所需的人才。
内部招聘
优点：可以提高员工的工作积极性和进取心；内部候选人对组织的目标认同感强，不易流失；
定位过程短，需要的培训少
不足：近亲繁殖，不利于创新；竞争力不强或有时会造成恶性竞争
外部招聘
优点：可以为企业注入新的活力，融入不同的思想，有利于创新；可以增强竞争力
不足：新员工需要参加培训来完成定位过程，新员工对企业的认同感较低会造成流失，不利于员工队伍的稳定
校园招聘
A．企业直接派出招聘人员到校园公开招聘.
B．由企业有针对性地邀请部分大学生毕业前（大约前半年的时间）到企业实习，参加
企业的部分工作，企业的部门主管直接进行考察，了解学生的能力、素质、实际操作能力等。
C．由企业和学校联手培养人才。
优点：
大学校园是高素质人员相对比较集中的地方,是专业人员和技术人员的重要来源.企业能够在校园招聘中找到大量具有较高素质的合格申请者
招聘录用的手续也相对简便.
而且年轻的毕业生充满活力,富有工作热情,可塑性强,对自己的第一份工作具有较强的敬业校园招聘也有明显的不足之处：
许多毕业生尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备；
刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实
的期望；
学生气较重，在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺；
流动率较高，不能给企业一种安全感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板；
校园招聘相对于其他一些招聘形式来说，成本比较高，花费的时间比较长。
5、面试的类型
（1）从面试所达到的效果来分类：初步面试诊断面试
（2）从参与面试的人员来分类：个别面试小组面试集体面试
（3）从面试的组织形式来分类：压力面试BD面试（描述面试）能力面试
6、人才测评中心其实就是将被试者置于一个模拟的工作环境中，采用多种评价技术，有多
个评价者观察和评价被试者。
该技术具有信息量大、形象逼真的特点，但其成本最高，需要有专门的场所，一般只用于管
理人员的选拔。常用的评价中心技术有：公文处理模拟测试；无领导小组讨论等
7、面试大体可分为结构是面试、非结构是面试、混合式面试
第七章、入职引导与培训开发
1、培训开发的概念
培训：培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。
开发：开发则是增加和提高员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求。
培训与开发：
企业通过各种方式使得员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业绩效提升的一种计
划性和连续性的活动。2、员工培训的基本程序
3、确定培训需求的程序如下：
（1）、确认工作行为或绩效差异的存在。工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与
企业所期望的工作行为或绩效的差异（2）、培训需求分析：组织分析任务分析
个人分析
（3）、确认培训是否为最好的方法4、培训需求分析
组织分析
目的：决定组织中哪里需要培训
具体方法举例：考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求
将实际结果与目标进行比较
制定人力资源计划
评价组织环境
任务分析
目的：决定培训内容应该是什么
具体方法举例：分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度
人员分析
目的：决定谁应该接受培训和他们需要什么培训具体方法举例：通过业绩评估，分析造成差距的原因
收集和分析关键事件
进行培训需求调查
（1）组织分析
组织分析是在企业层面展开的。组织分析包括两个方面的内容：
一是对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方向。二是对企业的整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，
以确定企业目前
的培训重点。
另外企业在不同的生命周期，其特点和所对应的战略重点和培训特点也有所不同。通过组织分析，可以确定在企业层面需要进行什么样的培训
确定培训需求
确立目标拟定培训方案
实施培训效果评估
培训成果转化
（2）任务分析
任务分析的主要对象是企业内的各个职位。
任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求，此外，任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围，这是设计课程时的重要依据。
（3）人员分析
人员分析是针对员工来进行的。
人员分析包括两个方面的内容：
一是对员工个人的绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。
二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来的职位要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。
通过人员分析，能够确定出企业中哪些人员需要接受培训，以及需要接受什么样的培训。
5、培训计划（方案）的内容
1、培训目标（之前阐明目的与意义）
内容要素：期望受训者做什么事情
标准要素：期望受训者以什么样的标准来做这件事情
条件要素：在什么条件下到到这样的标准
2、培训内容和对象
3、培训师资（外部讲师、内部讲师、“外部讲师助手”）
4、培训时间
5、培训地点和设施
6、培训方法和费用
7、培训的组织与实施
6、培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”，其目的具体如下：
（1）、适应企业外部环境的发展变化（2）、满足员工自我成长的需要
（3）、提高绩效（4）、提高企业素质
7、培训开发的分类：
按照培训对象的不同，可以将培训开发划分为新员工培训和在职员工培训两大类。
按照培训形式的不同，可以将培训开发划分为在职培训和脱产培训两大类。
按照培训性质的不同，可以将培训开发划分为传授性的培训和改变性的培训。
按照培训内容的不同，可以将培训开发划分为知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。
8、培训目标：（1）、技能培训（2）、传授知识（3）、转变态度（4）、工作表现（5）、培训应有助于实现部门或企业的绩效目标
9、代理性培训：（1）、授课法（2）、学徒培训（3）、辅导培训（4）、网络培训法
10、亲案性培训：（1）、案例分析法（2）、工作轮换（3）、角色扮演
（4）、工作模拟法（5）、心理测试
第八章、绩效管理
1、绩效的含义
在一个组织中，绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工
作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是
指工作的行为。绩效的一般定义：
绩效（Performance ），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产
生的成绩和成果。
2、绩效管理的定义绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识，
以及促进员工成功地达到
目标的管理方法。
3、以结果为导向绩效管理的概念
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）
，然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互
动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通）
，发现做得好的（绩效考核）
，进行奖励（激励
机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这
个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，
所构建起来的管理体系，
就是绩效
管理体系
4、绩效的特点：（1）、.多因性（2.）、多维性
（3）、.变动性
5、绩效管理目的
（1）．绩效管理有助于提升企业的绩效。
（2）．绩效管理有助于保证员工行为和企业目标一致。（3）．绩效管理有助于提高员工的满意度。
（4）．绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理6、绩效管理与绩效考核的区别
、
7 、绩效管理的实施过程准备阶段
准备阶段是个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是完成绩效计划的任务，也就是说通过上级和员工的共同的讨论，确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。
准备阶段
绩效考核目标
绩效考核周期
绩效内容绩效标准
绩效项目
绩效指标
工作业绩
工作能力工作态度
绩效管理实施示意图
一、绩效内容
绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。
绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度
绩效指标则是指绩效项目的具体内容。
工作业绩的指标：数量、质量、成本和时间
确定绩效指标时，应当注意以下几个问题：
（1）、绩效指标应当有效。（2）、绩效指标应当具体。（3）、绩效指标应当明确。（4）、绩效指标应当具有差异性（5）、绩效指标应当具有变动性
实施阶段
准备阶段之后就是实施阶段，这一阶段主要是完成绩效沟通和绩效考核两项任务。
1.绩效沟通
绩效沟通是指在整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标
（1）、目的：
为适应环境变化的需要适时地对计划进行调整。
员工在执行绩效计划的过程中需要了解两类信息：如何解决工作中遇到的困难和障碍，以便及时能获得相应的资源和帮助；员工希望在工作中能不断地得到关于自己绩效的反馈信息。
经理人员需要得知有关的信息。
2.绩效考核
绩效考核就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核办法，收集相关的信息，
对员工完成绩效目标的情况做出考核。
1）考核主体：
考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员，考核主体一般包括五类：上级、同事、下
级、员工本人和客户
2）考核方法
主观工作行为评价法：简单排序、交错排序、成对比较、强制分布等
客观工作行为评价法：关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定评价法等3）绩效考核中的误区
1.光环效应、
2.逻辑错误、
3.近因误导、
4.首因效应。
5.对比效应、
6.溢出效应、
7.宽大化倾向、
8.理解差异化
9.折中主义、10.感情用事、11.职场压力
3、反馈阶段
4、运用阶段
8、绩效评估工具
360度考核工具关键绩效指标法(KPI) 平衡计分卡目标管理方法（MBO）
1. 360度考核法的定义
360度考核技术, 也称为全方位考核法或多源考核法。它是一种从不同层面的人员中收
集评价信息，从多个视角对员工进行考核的方法，也就是由被考核者本人以及与他有密切来
往的人，包括被考核者的上级、同事、下级和内、外部客户等，分别从四面八方对被考核者
进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方面的评价结果，对比被考核者的自我评价向考核者提供反馈，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到帮助被考核者改变行为、提高能力,改善绩效的目的。
1．关键绩效指标法(KPI)的涵义
KPI是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系。
依据：“二八原理”：在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，及20%的骨干人员创造80%的价值；而在员工身上，也存在这一规律。即80%的工作任务是20%的关键行为完成的。因此必须抓住这20%的关键行为，对之进行分析和衡量。
通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。
一般来说，设计KPI体系一直有两条主线：依组织结构分解，依流程结构分解。
基于建立KPI体系的两条主线，通常有四种思路来建立企业的KPI体系：
1、依据组织结构分解而建立的KPI体系。
2、依据内部流程分解而建立的KPI体系。
3、依据平衡计分卡建立的KPI体系
4、依据基准标杆建立的KPI体系
8、平衡记分卡的基本思想
平衡记分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。
9、绩效考核的主要方法
主观工作行为评价法
根据员工的工作行为对员工进行主观评价的一般特征是在对员工进行相互比较的基础
上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。排序的主要方法包括简单排
序法、交错排序法、成对比较法和强制分布法
1.简单排序法
在实行简单排序法的情况下，评价者将员工按照工作情况的总体情况从最好到最差进行
排序。这种方法所需要的时间成本很少，简便易行，一般适合于员工数量比较少的评价需求。2. 交错排序法
评价者在所有需要评价的员工中首先挑选出最好的员工，然后选择出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名。然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第
二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名。依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得更对所有员工的一个完整的排序。人们在直觉上相信这种交错排序体优于简单排序法。
3. 成对比较法
成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次
比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。
4. 强制分布法
强制分布实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工按
照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。
客观工作行为评价法
根据客观标准对员工的行为进行评价的方法包括行为关键事件法、行为对照表方法、
等级鉴定法、行为锚定评价法和行为观察评价法。
1. 行为关键事件法
行为关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式。在应用这种评价方法时，负
责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行
为记录下来，形成一份书面报告。评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础
上提出改进工作绩效的意见。
导致成功的事件和导致失败的事件。
特点：以事实为依据，对事不对人，对员工可以长期全面的了解。对关键事件的观察记录费时费力，没有量化，难于比较关键事件对事不对人，让事实说话。
缺点：
1）事件的记录和观察费时费力2）能做定性分析，不能做定量分析
3）不能区分工作行为的重要性程度4）很难使用该方法比较员工
关键事件
STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从
四个方面来写：
第一个S是SITUATION———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。
第二个T是TARGET———目标。他为什么要做这件事。关键事件法
第三个A是ACTION———行动。他当时采取什么行动。
第四个R是RESULT———结果。他采取这个行动获得了什么结果。
连起这四个角就叫STAR。
11、平衡计分卡法与KPI有何不同及其缺点
与BSC相比，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度
上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。所以对应平衡计分卡，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对
于能力指标而言，就无法应用KPI来进行分解
缺点：首先，BSC的优秀增加了使用它的难度。
其次，BSC的工作量极大。
再次，不适用于个人
第九章、薪酬管理
1、薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单的说，他就相当于
报酬体系中的货币报酬部分
2、薪酬管理的影响因素：
一是企业外部因素：（1）国家的法律法规（2）物价水平（3）劳动力市场的状况。
（4）其他企业的薪酬状况。
二是企业内部因素：（1）企业的经营战略（2）企业的发展阶段（3）企业的财务状况
三是员工个人因素：（1）员工所处的职位（2）员工的绩效表现（3）员工的工作年限
3、薪酬设计的原则
1．公平原则
（1）外在公平。这是企业在人才市场加强竞争力的需要，它是指与同行业内其他企业特别
是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的，只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才，也才能留住现有的优秀员工。
（2）内在公平。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受，企业的薪酬制度制定以后，
首先要让企业内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，其所得薪酬是公平的。
(3) 个人公平性：涉及同一组织中占据相同岗位的人所获薪酬间的比较。
2．竞争原则
将企业的薪酬标准与企业外部的薪酬标准进行比较，尤其是与竞争对手的薪酬标准进行
比较，使其具有外部竞争力，从而更好的吸引人才。
3．经济原则
薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算，把人力成本控制在一个合理的范围内
4．激励原则
通过薪酬制度激发员工的工作积极性，使得员工在努力实现组织目标的同时满足自己的
需要。要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。
5．合法原则
薪酬设计要遵守国家法律和政策，特别是国家有关的强制性规定
6．战略原则
在进行薪酬设计过程中，要时刻关注企业的战略需求，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实现企业战略转化为对
员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。
4、薪酬设计的基本流程
（1）、制定薪酬原则和策略（2）、岗位设置与工作分析（3）、工作评价（4）、薪酬调查（5）、工资结构设计（6）、工资分等及定薪（7）、工资方案的实施、修正和调整
5、福利制度指员工作为组织的一名成员而从组织获得的报酬。它与员工的绩效不管，而只
与组成成员的身份有关。
6、薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，
确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
7、薪酬管理具有非常重要的意义，主要表现在以下几个方面：
（1）．有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工
（2）．有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励
（3）．有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效
（4）．有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化
8、薪酬管理的内容：（1）、确定薪酬管理目标（2）、选择薪酬政策
（3）、制定薪酬计划（4）、调整薪酬结构
第十章、职业生涯管理
1、职业（career）一般是指人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来
源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。它是人类文明进步、经济发展以及社会劳动分工的结果。
2、职业生涯就是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的
顺序串接组成的整个过程。
3、职业生涯管理是指组织和员工对企业及员工个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评
估、反馈和修正的一个综合性的过程，是组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的
行为过程。
4、职业选择理论：一、择业动机理论二、职业性向理论
5、职业性向理论：美国心理学教授约翰·霍兰德（John Holland）认为，职业性向，包括价值观、动机和需要等，是决定一个人职业选择的重要因素。
约翰·霍兰德基于自己对职业性向的测试（vocational preference test，VPT）研究，一共发现了六种基本的人格类型或性向。
1．实际性向2．调研性向3．社会性向4．常规性向5．企业性向6．艺术性向
6、职业生涯发展“三三三”理论
“三三三”理论是将人的职业生涯分为三大阶段：输入阶段、输出阶段和淡出阶段，每一个阶段又分为三个子阶段：适应阶段、创新阶段和再适应阶段，而每一个子阶段又可分为三种状况：顺利晋升、原地踏步、降到低谷。
7、影响职业生涯的因素：
内在因素：1．职业性向2．个性特征3．职业锚4．能力5．人生阶段
外在因素：1．社会环境因素：（1）经济发展水平（2）社会文化环境（3）政治制度和氛围
（4）价值观念
2．生活圈因素：（1）家庭的影响（2）朋友、同龄群体的影响
3．企业环境因素：（1）企业文化（2）管理制度（3）领导者素质和价值观
8、个人职业生涯规划流程一般包括自我剖析、目标设定、目标实现策略。反馈与修正等四
个方面的内容
9、自我剖析的方法有多种，常用的有三种：
（1）橱窗分析法。（2）自我测试法。（3）计算机测试法。
10、职业锚（career anchor）就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不
会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚。
（1）．技术/功能能力型职业锚（2）．管理型职业锚（3）．创造型职业锚
（4）．自主与独立型职业锚（5）．安全型职业锚
文件名称人力资源总监胜任力模型文件编号/版本号-- 编制人--批准人--归口部门人力资源部实施日期-- 1人力资源总监胜任力矩阵 胜任力重要性胜任力等级要求 序号胜任力类型胜任力名称 12345 67 低中高 1 战略导向能力√√ 2 团队建设√√ 3 沟通协调能力√√ 4 专业胜任力创新能力√√ 5 冲突管理能力√√ 6 工作计划与控制能力√√ 7 亲和力√ 8 学习能力√√ 9 抗压能力√√ 10 通用胜任力执行力√√ 11 成就动机√√ 12 正直感√√ 2相关术语、含义 2.1行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。 2.2 正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达 到该项能力。 2.3负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。 3专业能力 3.1战略导向能力 胜任力 定义 能力提升 建议 战略导向能力 对公司的战略制订、执行、改进起到积极的主导或配合作用，能够站在公司战略层面或者 比本人更高的层面思考问题、开展工作，对工作有较深的了解和宏观把握，能够意识到潮 流动向，朝着公司和个人长远的目标而始终坚持不懈。 1、本人熟记行为标准。 2、定期询问直接主管、关联岗位本人行为指标达成情况、存在的不足。 3、发现本人不能有效达成正向行为时，及时向直接主管、关联岗位请教。 4、通过购买书籍、参加培训等方式学习战略管理方面的知识。 正向行为负向行为 能够站在公司发展战略的角度思考工作只从部门的角度出发，不能够站在公司发展应该如何开展工作以及工作完成质战略的角度思考应该如何开展工作以及工作完 量、工作价值所在。成质量、工作价值所在。 行为指标能够站在比本人岗位更高层面思考问题
xx 集团 构建岗位胜任力模型工作方案 一、xx集团建立关键岗位胜任力模型的重要性 集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成： 1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）； 2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。 以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。 因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。 二、建立胜任力模型的基础 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 知识技能 可见、外显的 动机 特质 自我概念
社 会 角 色 深藏、内隐的 图1 冰山模型 冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。 动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。流程如图2 愿望 行动 结果 动机、自我概念、知识 技巧 图2 胜任特征因果流程模型 国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容，是企业胜任特征模型的资料库。在辞典中，21项胜任特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。而这6个特征类中，又分为25项具体的胜任特征，每一项具体的胜任特征都有释义和1—5级的分级说明，级数越高相对越重要。这个资料库可以做为我公司建立模型的重要的参考依据。另外，国内不少优秀企业在建立胜任力模型方面的成功经验和宝贵经验，也为金榜集团的建立胜任力模型工作提供了很好的借鉴作用。 三、关于对公司关键岗位胜任力模型的大体构想 根据金榜集团的现状，全员做胜任力模型是不现实的，因此我们选择了集团公司关键岗位作为建立模型的对象，等时机成熟后，再在本次工作的基础上分步
人力总监XX年度人力资源部工作总结综述：XX 年时公司战略发展至关重要的一年，也是人力资源部着手精细化管理和战略性人才管理战略实施的关键一年，一年中我们就企业岗位胜任力体系构建、完善优化人才招聘体系、完善调整绩效管理体系、通过制度优化调整发展员工关系等多个方面，并取得了比较喜人的成绩，接下来就这几方面关键工作总结分析如下： (一) 建立健全基于企业发展战略的人才管理与评价体系 1. 围绕公司战略发展要求，建立关键岗位胜任素质模型1) 根据组织战略需求梳理组织架构随着公司规模的扩张，扁平化的组织架构已经很难适应公司进一步的发展要求，尤其是整个销售体系、分公司的运营管理上暴露出的问题比较严重，为此人力资源部牵头梳理了公司的整体组织架构体系，核心调整包括： a) 整个销售体系独立运营，成立北京、上海、广州、成都、沈阳五家分公司，各自独立运营，拥有行政、人力资源、销售、市场、培训、技术等独立职能。分公司由行政总监与营销总监进行两条线管理，行政总监负责人事行政部、财务部、技术部三个部门管理运营工作；营销总监负责销售部、市场部、培训部三个部门的运营管理。 b) 整个组织架构体系中形成总部、分公司对每个岗位的矩阵式管理体系，如：分公司的市场部同时接受总部市场总监和分公
司营销总监双重管理，日常管理由分公司营销总监负责，整个市场工作规划与安排由总部市场总监管理。 c) 梳理后的组织架构如下： 2) 规范岗位职责，形成岗位说明书在组织架构调整后，人力资源部牵头，会同总裁、副总裁以及各部门主管一起讨论分析，重新依据管理体系的要求对部门职能、中高层管理岗位以及其他关键岗位的职能描述、岗位职责、岗位任职资格在内的岗位说明书。普通员工岗位的岗位说明书由部门经理根据目前工作及未来发展需要草写和拟定，之后由人力资源部跟各部门沟通梳理，并再提交审批后执行下发。在这里要特别感谢任总的支持，和各部门的大力配合，组织多次集体和部门会议，使新岗位说明书不光流于形式。通过抽样调查反馈，发现大部分员工能够清晰的了解岗位工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，形成了明确的工作目标。另外，新岗位说明书更集合员工的自我激励、自我管理与自我发展于一身，充分反映了员工个体成长与公司的战略的整合，实现两者的和谐共同发展。 3) 构建高层管理岗位及关键岗位的胜任素质模型管理层的岗位胜任力模型是实现公司发展战略的关键，它是公司战略映射到管理岗位的战略分解，可以有效帮助管理层明确工作职责，工作目标，及个人发展方向。同时，素质模型也是生成岗位说明书和绩效管理的依据。考虑到构建素质模型工作需要非常专业的知识
一、解读胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时髦的概念。许多世界著名的公司，如AT&T和IBM，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全球。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素（KSFs）。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。随后，众多研究学者提出各自的观点。比如Boyatzis（1982）认为，胜任力是指一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征。它可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或他所使用的知识实体等等。Tett等人（2000）对胜任力界定为：那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面，是一种未来导向的工作行为。国内学者仲理峰和时勘（2003）认为，胜任力是指把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（behavioral characteristics）。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上
人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。 （冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工
行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步：确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效
齐全各岗位胜任力模型 评估手册 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-
岗位胜任力模型评估手册 （初稿） 目录 第一部分岗位胜任力模型搭建 (1) 一、####核心能力要素 (1) 二、####专业能力要素 (1) 三、岗位胜任力模型构成 (2) 第二部分岗位胜任力评估 (2) 一、评估者 (3) 二、评估原则 (3) 三、评估过程 (3) 四、评估管理 (4) 附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (6) 1、知识 (6) 2、工作技能与综合能力 (6) 3、工作经验 (7)
4、工作成果（研发、技术序列专用） (8) 附录2 岗位胜任力模型要素库 (8) 一、专业知识库 (8) 1、化工知识 (8) 2、专业技术知识 (8) 3、产品知识 (9) 4、质量管理知识 (9) 5、生产管理知识 (9) 6、战略知识 (10) 7、营销知识 (10) 8、财务知识 (10) 9、人力资源知识 (11) 10、法律知识 (11) 11、计算机及信息系统知识 (11) 二、工作技能与综合能力要素库 (13)
2、公关能力 (13) 3、沟通协调 (13) 4、关注细节 (14) 5、绩效导向 (14) 6、激励 (14) 7、计划制定 (15) 8、计划推行 (15) 9、解决问题 (15) 10、培养他人 (16) 11、前沿追踪 (16) 12、全局观念 (16) 13、人际交往 (17) 14、市场导向 (17) 15、市场分析 (17)
17、团队合作 (18) 18、团队整合 (18) 19、信息分析 (19) 20、学习发展 (19) 21、以客户为中心 (19) 22、指导与监控 (20) 23、制度优化 (20) 24、专业化 (21) 25、资源整合 (21) 26、自我控制 (21) 27、执行 (22) 28、创新 (22) 29、分析判断 (22) 30、排除疑难 (23)
人力资源总监年度述职报告 综述：XX年时公司战略发展至关重要的一年，也是人力资源部着手精细化管理和战略性人才管理战略实施的关键一年，一年中我们就企业岗位胜任力体系构建、完善优化人才招聘体系、完善调整绩效管理体系、通过制度优化调整发展员工关系等多个方面，并取得了比较喜人的成绩，接下来就这几方面关键工作总结分析如下： (一)建立健全基于企业发展战略的人才管理与评价体系 1.围绕公司战略发展要求，建立关键岗位胜任素质模型 1)根据组织战略需求梳理组织架构 随着公司规模的扩张，扁平化的组织架构已经很难适应公司进一步的发展要求，尤其是整个销售体系、分公司的运营管理上暴露出的问题比较严重，为此人力资源部牵头梳理了公司的整体组织架构体系，核心调整包括： a)整个销售体系独立运营，成立北京、上海、广州、成都、沈阳五家分公司，各自独立运营，拥有行政、人力资源、销售、市场、培训、技术等独立职能。分公司由行政总监与营销总监进行两条线管理，行政总监负责人事行政部、财务部、技术部三个部门管理运营工作；营销总监负责销售部、市场部、培训部三个部门的运营管理。 b)整个组织架构体系中形成总部、分公司对每个岗位的矩阵式管理体系，如：分公司的市场部同时接受总部市场总监和分公司营销总监双重管理，日常管理由分公司营销总监负责，整个市场工作规划与安排由总部市场总监管理。 c)梳理后的组织架构如下：
2)规范岗位职责，形成岗位说明书 在组织架构调整后，人力资源部牵头，会同总裁、副总裁以及各部门主管一起讨论分析，重新依据管理体系的要求对部门职能、中高层管理岗位以及其他关键岗位的职能描述、岗位职责、岗位任职资格在内的岗位说明书。普通员工岗位的岗位说明书由部门经理根据目前工作及未来发展需要草写和拟定，之后由人力资源部跟各部门沟通梳理，并再提交审批后执行下发。在这里要特别感谢任总的支持，和各部门的大力配合，组织多次集体和部门会议，使新岗位说明书不光流于形式。通过抽样调查反馈，发现大部分员工能够清晰的了解岗位工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，形成了明确的工作目标。另外，新岗位说明书更集合员工的自我激励、自我管理与自我发展于一身，充分反映了员工个体成长与公司的战略的整合，实现两者的和谐共同发展。 3)构建高层管理岗位及关键岗位的胜任素质模型 管理层的岗位胜任力模型是实现公司发展战略的关键，它是公司战略映射到管理岗位的战略分解，可以有效帮助管理层明确工作职责，工作目标，及个人发展方向。同时，素质模型也是生成岗位说明书和绩效管理的依据。考虑到构建素质模型工作需要非常专业的知识和技术，经人力资源部慎重考虑，最终引入专业
岗位胜任模型 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用 ?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 基本内容 1.知识
某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面： 一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择； 二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划 三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档 四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用 在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。 王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？ 随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。
胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。 以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。 第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。 第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。 胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。 胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授 对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。
个人简历 姓名：*** 性别：女 出生年月：*** 联系电话：150*** 学历：硕士专业：人力资源管理 工作经验：10年民族：汉 毕业学校：***大学 住址：*** 电子信箱：*** 自我简介： 1、协助建立集团及所属各区域、分公司与客户、供应商、合作伙伴间顺畅的沟通渠道。 2、负责行政资产管理、采购招标洽谈及供应商资质审核工作； 3、负责集团干部管理培训、高潜人才外部猎奇、内部培养，组织集团内部的人才梯队建设； 4、参与行业论谈及讲座，猎头服务项目的开发与合作。 求职意向： 目标职位：人力资源总监 目标行业：计算机软件| IT服务·系统集成| 互联网·电子商务| 基金·证券·期货·投资| 教育·培训·科研·院校 期望薪资：面议 期望地区：*** 到岗时间：1个月内 工作经历： 至今中国***集团***科技股份有限公司 人力发展高级总监
职责和业绩： 一、战略管理： 1、参与制定集团总体发展战略和目标； 2、主持制定集团总部及所属各分支机构人力资源、培训及行政管理战略，并总经理审批； 3、组织制定并审核人力资源、培训及行政的年度核心策略，并上报总经理审批。 二、经营目标及计划管理 1、组织制定并审核集团人力资源部、培训部及行政部的年度工作目标，并上报总经理审批； 2、审核集团人力资源部、培训部及行政部的年度工作计划，报总经理审批，并指导、监督、检查计划的实施情况； 3、审批集团人力资源部、培训部及行政部的季度工作目标及工作计划，并指导、督促实施； 4、主持制定并审核集团人力资源部、培训部及行政部的年度费用预算计划，并监督计划的实施情况； 6、指导制定并审核各区域、分公司的年度人力成本费用预算，并监督计划的实施情况。 三、组织建设 1、指导建立、健全集团所属70家分公司人力资源、培训及行政的管理制度、流程等文件并进行审核； 2、审核集团各部门的职责划分及管理层、总部总监、区域总监、分公司总监的职责分配； 3、审核集团所属各分公司人力资源、培训及行政体系关键岗位的工作分配、所辖部门的职责划分及人员编制计划； 4、营造符合企业文化、价值观的工作环境和工作氛围。 四、日常管理 1、参加集团定期高层管理会议，参与制定集团战略及重大决策，对集团各项重大策略、政策提出意见和建议； 2、进行集团各部门战略决策层面的工作协调； 3、对所属区域、分公司直属下级解释工作内容和工作要求，组织开展相关培训，并提供业务和职业发展指导； 4、推进、落实集团的绩效考核制度，指导并监督所辖部门的绩效管理；对直属下级进行评估和考核； 5、根据相关的人力资源管理标准和流程及人事任免权限，建议或决定录用、调配、辞退下属人员及其薪资调整。 五、公共关系 1、协助建立集团及所属各区域、分公司与客户、供应商、合作伙伴间顺畅的沟通渠道。 2、负责行政资产管理、采购招标洽谈及供应商资质审核工作； 3、负责集团干部管理培训、高潜人才外部猎奇、内部培养，组织集团内部的人才梯队建设； 4、参与行业论谈及讲座，猎头服务项目的开发与合作。
有限公司河南分公司 岗位胜任力模型 岗位胜任力模型的基准模型： 岗位行为通用能力 通过梳理各岗位的职能要求及行为能力、技术能力、职业发展路径，提炼各岗位的基础素质能力 自我管理：专业知识、情绪管理、自我管理 关系协调：沟通能力、团队协作 工作效能：客户导向、思维能力、执行力 持续发展：学习能力、创新能力 人员管理：人员管理与培养 岗位行为专属能力 通过梳理各岗位的专业技术领域及对核心能力的要求，提炼各岗位对应的岗位关键专业技能专属能力：具体能力由各岗位的具体专业领域和核心能力而确定 岗位通用能力 一、自我管理 （1）专业知识 定义：指对其工作岗位所涉及的相关知识（包括业务、流程等）的掌握。 主题与元素：基础业务、工作流程、知识更新 行为等级： 1.基本掌握岗位涉及的业务知识与工作流程。 2.熟练掌握并能及时更新本岗位的技术知识。
3.主动扩展知识基础，掌握小范围的新资讯，不断研究获得新知识。 （2）情绪管理 定义：指对自己情绪的有效调节，保持良好的心态投入工作；在面对压力或紧张的环境时能够保持稳定的情绪与行为。 主题与元素：积极心态、自我调节 行为等级： 1.在面对压力时，保持稳定的情绪、行为，无消极及攻击性行为。 2.在面对压力时，能够有效转移/转化工作中的各种压力。 3.能够通过各种调节方式，建立积极心态，并且能够以良好心态去影响团队成员。 （3）自我管理 定义：指其对自身管理的综合要求，包括主动开展有效的时间与计划管理，主动发现、判别工作中存在的问题，主动寻求改进措施。 主题与元素：责任感、时间管理、自我改进 行为等级： 1.能够按照既定的标准和要求开展工作。 2.通过有效时间与计划管理，不断努力促使工作目标的达成。 3.不断进行自我提升，不需要正式的授权或命令，认真对待并超出期望的完成工作。 二、关系协调 （1）沟通能力 定义：积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿；向他人清晰地说明相关信息与自己观点；遇到冲突时能有效控制局面，化解危机。 主题与元素：倾听、理解、表达
**制药股份 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分胜任能力方案系统 一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储 备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。 二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面： ?核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。 三、评价围与测评： （1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。 （2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。 （3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成 （4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；
岗位胜任力模型在实际工作中的运用 1、在招聘工作中的运用 根据关键岗位胜任力模型，调整企业招聘时的人才测评方法；基于胜任力模型的招聘甄选，一方面要求管理者了解什么是胜任力，企业对于岗位胜任力的要求是什么；另一方面，通过胜任力系统，管理者可以更有效地管理与开发其下属资源，从而将基于胜任力的人力资源管理意图贯彻下去。 基于胜任力模型的招聘甄选，除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。在实际招聘工作中常采用基于胜任力的行为面试法对应聘者的素质进行评价。在条件成熟时，再根据公司情况引入“评价中心”、“关键事件访谈”等评价技术。 同样，因为职级和承担责任的因素，在针对关键岗位人员的测评中，针对高管和中层的区别，在工作经历、技能和胜任力素质要求的侧重点也有所差别。在关键岗位胜任力素质确定后，需要在短时间内建立基于胜任力素质的面试题库，提供面试官在测评的时候使用。 2、在绩效考核中的运用 基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向，除关注短期绩效外，还要考察岗位要求的能力素质，关注当前与未来的绩效。一方面，使员工依据自己的核心专长与技能发挥作用；另一方面，强化企业对人才潜能的开发。胜任能力模型是区分优秀与普通的指标，能真实地反映员工的综合工作表现，让工作表现好的员工及时得到回报，有助于提高员工的工作积极性。
对于工作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任能力模型要求，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 企业各级关键绩效指标体系具体可以细化为企业各职类职种所具备的专业素质及管理素质等。因此，基于战略目标分解的KPI指标体系，不断向员工传达诸如“职位的成功标准是什么”或“企业期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用，承担什么样的责任；而这种责任要依赖于什么样的核心专长与技能等信息。同时，企业也从核心能力角度不断考量员工。另外，根据胜任力模型的建立，人力资源部需对原有的考核表进行调整修订，期望通过修订加强对胜任力素质的考核，更好地体现企业文化和能力要求。 在绩效考核与反馈阶段，胜任力模型的引入实际上对管理者的管理能力提出了新的要求。一方面，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要关注下属的潜能，即“最擅长干什么”，“潜能将如何影响未来的绩效”等；另一方面，通过沟通与反馈，管理者也更能把握应当如何为最有效地发挥下属的潜能而提供资源与条件的支持，包括提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。 3、在培训工作中的运用 基于胜任能力的员工培训是对培训对象和特定职位所需的关键胜任能力的培养，即将高绩效者比普通绩效者表现突出的特征作为培训的重点内容，这样，对在职人员的培训就能有的放矢地突出关键内容，取得更高的培训效果，增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能。以培训对象所需的关键胜任能力为培训大纲的设计依据，开发出的培训课程更具有针对性，培训方法更能吸引员工的参与，特别是在增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能方面，节约了成本。 4、在薪酬管理中的作用 通过传统的工作评价确定薪酬水平的方法，虽能有效地保证薪酬，体现工作价值差异，但无
如何选拔人力资源总监 人力资源总监，Human Resource Director，在大部分中小企业中属于人力资源部门的负责人，负责统筹公司制度和整体人力资源系统。负责制定公司人力资源战略规划，搭建人力资源各管理系统，建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面负责人力资源部门的工作。由于公司规模不一样，人力资源总监承担的责任也不尽相同。 一、选对人才对公司的重要性 人才对企业的生存和发展至关重要，尤其是在优秀的管理人才及专业人才短缺、管理体系薄弱的中国，人才因素的重要性显得更为突出。找对人，企业和人才皆大欢喜。人才如鱼得水，施展所长，企业可以确保战略实施；而找错人，不但事倍功半，还延误商机，甚至给企业带来致命的危害。最典型的案例是创建于1793年的百年老店巴林银行（Barings Bank）竟毁于一个28岁的年轻人尼克·里森（Nick Leeson）之手。他未经授权从事东京证券交易所日经225股票指数期货合约。然后交易失败，这导致巴林银行巨额亏损，最后以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。 二、人才选拔的标准 但什么样的人力资源总监是公司所需要的呢？ 在座的可能会说了，需要人力资源各个模块专业知识强的，需要有推动力和执行力的，需要懂业务的，需要跨部门沟通协调能力强的，需要快速响应业务需求的，需要有格局的，需要有责任心的，需要是诚实正直的，需要拥抱挑战的…… 大家的说法我相信都是基于各公司的实际情况做出的真实反应。可能又会有人问了，所有的条件都符合的话，这样的人力资源总监有吗？即便有，我们拿什么来吸引他加入呢？我们有足够的预算来支付他的薪酬吗？这样的人才来公司后能够稳定、持续为公司创造价值吗？ 这就牵扯出在选拔人才时需要用到的一个人力资源专业模型——胜任力素质模型。胜任力素质模型又叫能力模型、素质模型等，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知
怎么设计岗位胜任力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行人力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好 处 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处 通过建立岗位胜任力模型，可以帮助企业从大量的简历中，更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。 一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。 绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任力模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望。 二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。 企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。基于胜任力模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。 三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。
指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及挖掘职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为。 总的来说，能力素质模型能够有效推进企业核心能力的构建和组织的变革、建立高绩效文化，有利于企业进行人力资源盘点，认识到能力储备与未来要求之间的差距，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工，可以更加有效地组合人才，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展以实现企业的经营目标，建立了能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 岗位胜任力模型对企业非常重要。企业苦苦寻求人才，却找不到真正的人才。人才在寻求良好的平台，却找不到真正适合的平台，如果建立好了模型，那人才岂不是手到擒来，公司业绩也会不断上升。
人力资源经理的胜任力分析 摘要：人才是企业发展壮大的核心竞争力，当今世界的竞争主要是人才的竞争，因此人力资源管理工作在企业中就显得日益重要。人力资源专业人员自身是否具有必要的能力素质，会直接影响到企业人力资源管理的有效性。因此，对人力资源专业人员的胜任力进行分析对企业招募到合适的员工很有必要。本文选取人力资源经理这一岗位对其进行胜任力分析，以形成适合企业招聘人才的需求。 关键词：人力资源管理；胜任力；招聘 基于胜任力模型的人事测评体系是近年来备受关注的评价体系。胜任力比较为人所接受的定义是“那些将绩效优秀者和绩效平平者区分出来”的特点。[2] 胜任力模型给人事测评提供了一个更为广大的测评体系。本文根据北京国际贸易有限公司的要求对前来应聘的人员，运用胜任力模型进行分析。职位描述： 1、协助制定公司人力资源整体战略规划； 2、起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程； 3、监督控制各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系，提出激励计划和具体实施办法，完善激励机制提出建议，负责薪酬设计为薪酬决策提供支持； 4、制定招聘计划和程序，开展招聘工作； 5、制定培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体系； 6、受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷，进行劳动诉讼； 7、参与职位管理、组织机构设置，组织编写、审核各部门职能说明书与职位说明书； 8、参与本部门的日常事务管理工作，协助完成本部门员工工作考核、激励及部 门资金的预算和控制等工作；
9、指导规划员工活动，协助推动公司理念及企业文化的形成。 任职资格： 1、人力资源管理或相关专业本科以上学历； 2、五年以上人力资源管理工作经验； 3、熟悉人力资源招聘、薪酬、绩效考核、培训等规定和流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策； 每一个岗位都有不同的胜任力要求。我所选择的人力资源经理这个岗位也有自己独特的胜任力要求。作为人力资源经理，我认为应该具备以下方面： 1. 能力要素：要求具有很强的识人、选人与人才培养能力，要有专业的操作技巧, 还 要有较强的思维分析能力，能发现问题，善于抓住问题的关键所在，从而良好的解决问题。具有较强的谈判能力，能活晰的表达自己的观点、正确的理解他人的意思。有较强的组织、管理能力、应变能力、沟通能力、抗压能 力及解决问题的能力。此外，还应具有很强的交际能力和亲和力，要善于换位思考，经常替别人考虑，能获取别人的好感，拥有良好的交往技巧，可以较顺利的与他人合作，从而达到自己的目的。 2. 知识要素：要求具备人力资源相关方面的知识，对本行业有一定的了解，对该企 业的方方面面有所知道，而且知道的越多越好。不仅要有企业管理方面的知识，还要具备心理学方面的知识，能够洞察他人的心理。最好能懂得市场营销学和经济学，这样才能给老总出谋划策，获得更大的重用。 3. 管理能力要素：要求具有五年以上人力资源管理工作经验的，这是因为人力 资源经理届于中高层管理者，没有一定时间的基层磨练，即使有很高的理论水平也很难使他人信服。而且，由于有5年的人力资源管理工作的相关经验，在管理和解决企业、员工的问题方面能更顺畅的完成任务；在人际圈方面，有更多的人际基础，能为以后工作的顺利开展获得更大的帮助。此外，还应富有远见、具备敏锐的观察力和预见性，这就要求人力资源管理经理具有聪明、敏感的特性。要拓宽视野，不能只会看企业内部，要会看外部，跟得上国家相关政策的改变和外部市场的变化以及同行业的动态。[1] 4. 个性要素：人的个性是稳定的、习惯化的思维方式和行为风格。它贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。个性对于个体的职业成功来说是很重要的，它能