摘要
摘要
在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制方式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。
本文通过A公司成本管理模式简介，成本管理上的主要做法，实行成本精细化管理取得的主要成效，现行成本管理模式存在的问题，今后加强成本管理的主要措施几个方面对企业成本精细化管理进行了浅显的实证分析。希望能够给企业一些思考，为企业精细化管理提供一些参考。
关键词：成本精细化管理实例分析
目录
一A公司成本管理模式简介 (2)
（一）实行成本预算管理 (2)
（二）实行科学的成本定额管理 (2)
（三）成本控制与资金控制相结合 (3)
（四）实行全员、全过程、全方位的成本管理 (3)
二、成本管理上的主要做法 (3)
（一）成本管理控制体系 (3)
（二）成本管理控制流程 (4)
（三）成本控制管理制度 (8)
（四）成本管理的具体方式 (8)
三、实行成本精细化管理取得的主要成效 (8)
（一）成本管理意识明显提升 (8)
（二）成本管理得到完善和提高 (9)
（三）成本管理权限由原来分散行使，变为现在的预算管理 (9)
（四）各项可控费用逐年降低 (9)
四、现行成本管理模式存在的问题 (9)
（一）企业的经营思想和管理模式依然是以安全生产为主 (9)
（二）成本控制目标简单化 (9)
（三）成本控制责任单一化 (9)
（四）成本控制手段指标化 (9)
五、今后加强成本管理的主要措施 (9)
（一）要树立大成本理念，继续实行全员全过程全方位的成本控制 (10)
（二）改善企业预算成本管理方法，使预算真正发挥作用 (10)
（三）抓好企业成本管理的各项基础工作 (10)
（四）完善成本管理的监督和考核控制机制 (10)
主要参考文献 (11)
企业成本精细化管理实例分析
在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制方式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。
一、A公司成本管理模式简介
A公司是吉林省电力有限公司的供电分公司，是国家大型供电企业，承担着延边朝鲜族自治州的八个县市的供电任务。公司现有全民职工1879人，集体职工987人，农电职工2321人。资产总额15亿元，固定资产原值25亿元，净值14亿元。2008年实现售电量26亿千瓦时，现有220变电站6座，66变电站24座，所辖供电区域居营业户数57万户。
A公司的成本管理模式是在成本定管理、预算控制的基础上实行精细化管理，通过细化成本指标分解，建立责、权、利相统一的激励约束机制，确保费用到岗、责任到位、奖惩到人。在纵向上，按照三级班组管理，把指标的完成情况与各级、各层次、各岗位的经济收入挂钩；在横向上，将专项成本资金与各专业部门挂钩考核。同时实行“谁负责，谁控制；谁节约，谁受奖；谁超支，谁受罚”的激励政策，使每个职工有压力感，形成人人关心成本，全员控制成本的局面。目前，公司基本实现了以定额预算管理为龙头，以成本核算为基础，以资金控制为重点，以精细化管理为手段的较为完整的成本管理体系，并建立了监督考核机制。通过加强成本管理，积极实施成本约束，努力改变长期以来计划经济体制下形成的不良习惯，在全公司范围内培树以经济效益为中心的经营理念，使广大员工的思想观念发生了深刻变化，成本意识、效益观念明显增强。
（一）实行成本预算管理。
凡事“预则立，不预则废”。成本管理更是如此。公司在成管理上坚持以预算为主，并建立了完善的成本预算管理体系，成立了预算管理机构，制定了预算管理办法和监督考核办法，形成了自预算编制、预算执行、预算分析反馈和预算考核监督的循环体系。
公司在成本预算上坚持细化管理，对能单独下达指标和定量考核的费用一律单独下达指标，如对办公费中的电话费、印刷费根据定额标准和实际工作任务全部单独下达预算指标，而不是笼统地下达成本指标。
将财务预算和业务预算有效地衔接。公司每年初编制成本预算时，都要求各单位根据全年的工作任务上报预算需求。在各单位预算需求的基础上结合公司的成本定额标准和省公司下达的费用指标安排各单位、各部门的成本预算。对于特殊的业务预算，单独下达指标作为专项预算掌握。
（二）实行科学的成本定额管理。
科学标准的定额管理是预算控制和成本管理的基础。公司一直都高度重视成本定额管理工作，并结合成本管理工作中的实际经验不断对其进行修订和完善，建立了比较全面的居处数据和信息，时时更新。公司在成本定额管理上，采取定额标准和实际情况相结合的方法，不是简单地套用标准死板地下达预算指标，而是结合历史数据合实际情况
灵活应用和修改定额标准。如公司规定每台车辆定额标准为25000元，但实际执行起来，不能一概而论，因为有的单位部门出车任务很少，那么就不能按照25000元的标准统一下定额，要适当调整。
（三）成本控制与资金控制相结合。
资金好比是企业经营管理的血液，遍布全身各经络，而成本控制就好比是发生在企业全身的各个环节，成本控制和资金流控制相结合是公司成本管理的重要手段。公司在资金管理上实行预算管理，即按照项目预算和成本预算来安排资金预算，每一项资金支出都确保有项目预算，对没有预算的项目坚决不予支付资金。成本管理按照预算指标拨付资金，资金管理按照成本预算来安排，这样，就把成本控制和资金管理有效地结合起来，既保证了每笔资金支出有预算有项目，杜绝了无预算资金支出，也保证了资金安全，同时对加强成本控制，防止预算外支出或成本超指标都起到了绝对的控制作用。
（四）实行全员、全过程、全方位的成本管理。
实行成本全员管理，主要是通过细化成本指标到最基层的班组或是岗位，使每个人的工作都和成本管理相结合，充分调动他们的积极性、主动性、创造性，真正做到全员重视成本、全员抓成本。实行成本全过程管理，就是改变以前的事后核算型成本管理方式，管理前移，通过预算管理，做到事前、事中、事后都要进行管理、监督和控制。实行全方位的成本管理，就是财务预算和业务预算有效融合，成本预算要根据各单位、各部门的业务预算来安排，要和业务预算紧密结合。
二、成本管理上的主要做法
公司目前在成本管理上重点考核管理的有三项内容，即材料费、检修费、其它费用。材料费和检修费主要侧重于生产维护等方面的支出，其它费用则主要是管理方面的支出。其它费用项目比较多，涵盖范围广，主要有办公费、水电费、电话费、差旅费、劳动保护费、外部劳务费、租赁费、绿化费、取暖费、业务招待费、实验研究开发费、安全经费、党团经费、业务费、排污费、土地使用费等等。
（一）成本管理控制体系。
如下图，公司成本管理控制体系。公司总经理是成本管理控制的第一责任人，总会计师对总经理负责，全面负责成本管理和控制工作。财务部作为公司成本管理主业部门，负责编制和下达成本预算，并进行具体的考核控制，各基层单位、机关部室根据下达的具体成本项目负责对各自的成本项目进行考核控制和管理。各职能管理部门根据部门职责负责对全公司性的共性成本项目进行管理和考核控制，如人力资源部负责对各项社会保险费用进行考核控制，公安保卫部负责对车辆运输费进行管理考核控制，行政处负责对办公费、劳动保护费等进行管理和考核控制。
总经理
总会计师
财务部
各生产单位机关各部室职能管理部
（二）成本管理控制流程。
1.成本预算。
年初公司财务部根据各单位上报的成本需求，按照成本定额标准及省公司下达的成本预算指标，编制全年成本预算指标，经公司预算管理委员会审批后，下达给各单位执行。对差旅费、材料费、办公费、水电费等正常成本项目直接下达给相关单位和部门。对于一些专项费用则直接下达给相关责任部门，由该部门负责管理和考核，如防窃电改造资金，直接下达给营销部，由营销部负责组织实施和管理考核。
2.成本控制。
成本计划下达后，财务部结合日常成本核算对各单位、部门的成本进行管理控制。这种控制既包括事前控制也包括事中和事后控制。成本控制也包括对预算外支出进行控制。由于种种原因，年初成本预算不可能把全年所有业务都进行准确预算，预算外支出是不可避免的，但要对预算支出进行严格的审批。
3.成本分析和考核。
在成本管理控制的基础上，要求各单位按月上报成本预算执行情况表、材料费用调查表和单车核算考核表等报表，根据上报数据对各单位部门的成本发生情况进行分析和考核。通过成本分析考核结果对各单位成本进行控制，避免成本超预算进度或出现较大偏差。
图2-1是公司对各单位各部门按月考核成本的成本费用预算情况表。通过该表可以直接反映该单位全年的成本预算情况、进度预算情况、成本累计发生和本月发生情况以及上年累计发生情况。
图2-2是对各单位发生的材料费、差旅费、办公费、运输费按照费用的类别和班组进行的统计。通过各单位每月上报的成本费用调查表，可以对各单位材料费、差旅费用发生的分布状况进行分析，如通过材料费用分布情况可以分析出输电维护材料、配电维护材料费、变电维护材料以及营销维护材料的费用发生情况。
图2-3是公司单车考核费用情况表。公司对运输司车辆实行单车考核，每台车每年费用定额25000元。通过该表，可以清楚地分析该车费用本月发生情况以及累计发生情况。
单位：
年 月 日
项目行号年初预算进度预算当年累计完成本月完成去年同期
累计
办公费1印刷费2电话费3低值易耗品4取暖费5差旅费6水费7电费8运输费9劳动保护费10保险费11待业保险费12排污费13绿化费14外劳费15卫生费16消防费17人防费18业务费19租赁费20其他21材料费22带薪休假23
合计
24税金25独生子女费26食堂经费27困难补助28其他福利性支出2930
总计
31
单位主管：
会计：
成 本 费 用 预 算 情 况 表
单位：元
制表人：
图2-1
材料费其他办公费
内容本月累计办公费合计
输电线路差旅费
配电线路班组本月累计变电设备生产班组
试验检测用电营销
用电计量学习培训
调度通讯管理人员
用电营销其他
现代化办公差旅费合计
车辆油费运输费
车辆维修名称本月累计其他材料费搬运费
其他材料费过道费
材料费合计养路费
办公费年检费
邮电费（含电话费、话费租金）其他
印刷费运输费合计
图书资料费、报刊杂志领油合计
图2-2
6
7
单位名称:车辆名称车牌号
油料
配件及修
理费
保险费过道费年检费其他费用本月合计本年累计驾驶员盖章
合 计累 计
车队队长：会计：
单位主管:运 输 费 单 车 核 算 表
单位：元
图2-3
（三）成本控制管理制度。
没有规矩不成方圆。为加强成本管理，保证各项成本管理措施执行到位、考核到位。公司近几年制定和完善各项成本管理规章制度20多项，出台各种成本管理办法10多项。如公司制定了《A公司成本管理办法》和《A公司成本管理细则》，公司还根据实际管理情况分别制定了《A公司运输费管理办法》、《A公司招待费管理办法》、《A公司低值易耗品管理办法》、《A公司福利费管理办法》、《A公司差旅费管理办法》，通过这些管理办法的制定，使公司的每一项成本管理和控制都有章可依。
（四）成本管理的具体方式。
公司在成本管理上的具体方式就是预算管理、定额控制和责任考核。
1.成本预算管理。
预算管理就是把每年的成本费用全部纳入公司年初预算，依据计划进行考核成本的支出。年度内成本调整和计划追加也要通过预算和计划纳入全年安排。年底进行严格的考核，奖罚分明。
2.成本定额管理。
公司对各项成本费用实行严格的定额管理，不许超支。如对差旅费按照岗位类别分别制定不同的标准，办公费、水电费、劳动保护费、低值易耗品等费用分别制定不同的定额标准。定额一经确定，必须严格执行。
3.责任考核管理。
成本费用项目繁多，涉及到企业经营管理的方方面面，财务部门如果事无巨细，凡事都要亲自抓、亲自管，不仅不会有好的效果，还会花费大量的人力、物力，管理成本也太高。而实行成本责任管理，则要求各部门按照职责该管什么管什么，谁管理谁负责，财务部门进行各个环节的监督。如对机关人员办公费用，实行由行政处负责，财务部年初根据定额管理把办公费指标全部下达给行政处，由行政处负责对该费用进行管理和考核。
三、实行成本精细化管理取得的主要成效
公司自实行成本精细化管理以来，成本管理工作的质量明显改变，无论从管理权限、职能分工、流程周转、制度建设，还是从资源配置、队伍向心力和工作热情上，都有了质的提高。其最直接的效果是不仅能完成正常的生产经营管理任务，而且还保证完成省公司每年下达的成本指标，成本管理水平有了显著提高，效果显著，为公司的经营管理做出了应有的贡献。
（一）成本管理意识明显提升。
由于实行成本精细化管理，成本管理控制到每个班组、每个岗位，使公司员工的成本管理意识明显改变，尤其是改变了以往花钱大手大脚的习惯，每花一分钱都要想到有成本控制和监督，督促广大干部员工养成良好的节约意识。
（二）成本管理得到完善和提高。
改变了原来租方型的管理局面，事前预算、事中控制、事后分析考核等各个环节的制度建设已成规模，制度管理已成为公司成本管理的常态，成本管理做到了有法可依、有章可循。
（三）成本管理权限由原来分散行使，变为现在的预算管理。
全年的所有经营活动都能通过年初预算来安排，按既定的工作程序和步骤完成各项任务，预算外支出得到有效控制，从根本上杜绝了成本安排的盲目性、随意性和主观性。
（四）各项可控费用逐年降低。
由于实行成本精细化管理，公司近三年来，在差旅费、车辆运输费、办公费、水电费等可控费用上逐年降低，节约了大量成本资金，确保了生产经营管理的正常需求。
四、现行成本管理模式存在的问题
（一）企业的经营思想和管理模式依然是以安全生产为主。
既重生产、轻管理的经营模式依然存在，还没有完全过渡到以经济效益为中心的管理模式。
（二）成本控制目标简单化。
从现在各级供电企业的成本管理模式上看，在成本控制目标上存在问题，不是真正站在加强成本管理出效益的理念上，而是为了完成上级下达的指标，既不要超支，又不要节约。这种思想可以说是一直延伸到基层供电企业或是班组。
（三）成本控制责任单一化。
从公司现在成本管理工作看，就是财务部门在控制和管理成本，一些职能部门或是各单位成本管理的观念淡薄，有事都往财务身上推，使得财务部门在很多成本管理工作上被动。
（四）成本控制手段指标化。
目前，公司在成本管理上的主要考核方式就是按照年初预算指标考核，超支不予报销。而对于成本过程和支出的合理性、规范性缺乏有效的控制程序。
五、今后加强成本管理的主要措施
成本管理是一项系统工程，必须持之以恒、循序渐进、逐步推进。今后，结合企业资源管理系统（ERP）的应用，在公司内逐步推行标准作业成本管理，通过划分有效的成本中心确定责任中心，利用标准成本进行成本控制、分析和考核。实行标准成本管理，可以既重指标分配又重过程管理。因为标准要下达，就要进行指标分配，而有了标准的制定，就有了事前的反应和控制，有了系统而规范的过程控制，而不只是目前的事后反应；另外，实行标准成本管理，也是既重会计核算又重业务控制。
（一）要树立大成本理念，继续实行全员全过程全方位的成本控制。
将组织的管理需要和各项成本管理指标分解到基层班组和员工，采用兑现效益工资的方式调动每个员工的积极性。树立成本效益理念，不能把成本管理简单地理解为就是成本节约，主要看重投入产出的效益。
（二）改善企业预算成本管理方法，使预算真正发挥作用。
企业成本预算可以有效降低和控制企业成本，从而提高经济效益。企业的预算基础是各种业务、生产、工程、营销、人资等管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右，因此成本预算管理需要有企业内部各部门的配合参与，这样才能编制出适合企业经营管理需要的最优预算方案。
（三）抓好企业成本管理的各项基础工作。
成本的基础管理工作是成本预算管理、成本控制的前提和保障，提供数据支持。成本管理的基础工作，包括建章立制、定额标准、核算方法等，并要做到成本控制的四个凡是，即凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督。
（四）完善成本管理的监督和考核控制机制。
成本预算编制和下达后，在执行过程中要对成本发生的全过程进行严格的事前事中事后的控制监督，及时发现工作中的偏差。要强化成本管理的责任意识，做到人人有指标人人关心成本。除此之外，要把成本价监督考核的结果和企业绩效管理相结合，将企业成本管理的考核结果直接和个人业绩考评等利益挂钩，成本管理管理必须做到有奖有罚，这样才能调动各单位、各部门和全体员工的积极性。
成本精细化管理是对粗放管理的挑战，它全方位、全过程地贯穿企业管理之中。成本精细化管理是建立在创新基础上的管理，并随着我们观念的转变、技术的进步、员工素质的提高而不断地深入。同时也是我们电力企业应对各种新的挑战，提升企业竞争力的内在需求和必然选择。成本精细化管理是为企业的发展战略和发展目标服务的，只有搞好成本精细化管理，我们的企业才能成为机制灵活、管理科学、效益优良的一流供电企业。
主要参考文献
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成本费用控制精细化管理方案 目录 第1章企业成本费用的构成 (7) 1．1 人力成本 (7) 1．1．1 人力成本构成分析 (7) 1．1．2 人力成本预算管理制度 (10) 1．2 研发费用支出 (14) 1．2．1 研发费用支出构成分析 (14) 1．3 生产成本 (15) 1．3．1 生产成本管理控制制度 (15) 1．3．2 生产成本核算管理办法 (21) 1．4 采购成本 (28) 1．4．1 采购成本构成分析 (28) 1．5 物流成本 (30) 1．5．1 物流成本管理控制方案 (30) 1．6 质量成本 (32) 1．6．1 质量成本构成分析 (32) 1．6．2 质量成本管理控制方案 (34) 1．7 销售费用 (45)
1．7．1 销售费用管理控制办法 (45) 1．7．2 销售费用使用报销方案 (52) 1．8 管理费用 (56) 1．8．1 管理费用支出审批规定 (56) 1．9 财务费用 (58) 1．9．1 财务费用构成分析 (58) 1．9．2 财务费用管理控制方案 (59) 第2章人力成本费用控制 (65) 2．1 取得成本 (65) 2．1．1 招聘成本控制方案 (65) 2．1．2 人才测评费用预算流程 (73) 2．2 开发成本 (74) 2．2．1 培训费用管理控制办法 (74) 2．2．2 员工教育经费使用规定 (80) 2．3 使用成本 (84) 2．3．1 员工加班费用管控办法 (84) 2．3．2 员工制服费控制方案 (87) 第3章研发费用支出控制 (90) 3．1 研发设计费 (90) 3．1．1 研发项目筛选方案 (90) 3．2 工艺技术费 (92) 3．2．1 技术改造费用控制方案 (92)
09设备管理工作总结 工作总结 09年公司继续推行精细化管理，实现降耗增效目标。机电处严格按照公司方针目标积极完成设备的各项维修和技改任务，保证了09年公司的生产任务圆满完成，同时为2010年的生产打下了坚实的基础；进一步提升公司设备管理的整体水平。针对09年的工作情况作出以下总结： 一、班组管理 1 、安全重于泰山，时刻牢记“防患于未然” 通过每周班组长会议宣传强调安全作业：高空作业必须有监护人；必须配带安全防护用品；对高空作业车进行定期检查保养；特种设备做到了定期检验。通过大家的努力，09年设备处未发生一起重大 安全事故。 2 、6S管理 通过制定规章制度和员工的考核制度，规范了员工行为。在日常工作中，组织班组长学习强调班组清洁卫生管理，并制定了每天清洁值班人员安排表，落实责任人，做到事事有人管，充分调动起每一位 员工的积极主动性和责任心。 二、设备管理 1、每个月定期对车间设备进行日常保养检查。随时监督员工严格按照操作规程进行设备操作，杜绝 违章操作，发现隐患要求现场整改;要求车间做好设备日常保养记录。 2、设备的保养、维修工作 （1）重视保养，减少维修 按照制定的设备保养计划对公司行车、冲压车间冲压设备、总装生产线、涂装生产线、机加设备等全面进行二保维护工作车间设备二保，做到了及时发现并彻底排除故障隐患，二保完成率达100%。 （2）对重点设备维修做到抢修及时 要求维修人员在针对总装车间设备维修时必须5分钟到现场，并协调车间安排操作工配合维修人员在最短的时间内抢修好设备，并现场进行监督，确保维修质量，顺利完成了各项抢修、维修工作。 （3）特种设备管理 完善了压力容器和起重设备的台帐，配合质检部完成压力表和安全阀的定期检查，按照国家标准做到 了定期对其进行检验。 （4）叉车管理 重新制完善了叉车日常保养制度，进一步规范了叉车操作工的安全操作和日常保养。通过每周定期的检查，督促叉车工必须每周对叉车进行保养和润滑。对违反操作规程的人员进行了相应的处罚，做到 了有章可循。 3、设备项修工作 按照日常点检和维修中发现的隐患进行了相应的整改，对货箱车间折弯机、剪板机，冲压车间800T 进行了项修，整改后设备使用正常。 4、配件管理
工程项目怎样做精细化管理 什么是项目精细化？ 答：工程项目精细化管理是一个系统的管理体系，包含一系列管理制度和办法，除了《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件外，还包括工程项目作业指 导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程 项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导 意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10多项 配套规章制度和管理办法，共同构成了工程项目精细化管理的体系。 工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面： （1）一个目标：提高企业发展质量和经济效益； （2）两大转变：由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变； （3）三支队伍：工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍； （4）四大支撑：组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑； （5）五个集中：劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理； （6）六大关口：投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。 工程项目精细化管理是为了加强公司工程项目管理，规范项目管理行为，健全 项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。 2公司工程管理部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？
答：组织有关部门进行前期策划施工调查，汇总并编制施工调查报告；对组织有关部门和人员项目管理报告进行分析并及时反馈； 审批项目施工总体、年度、季度、月度进度计划； 监控项目部施工进度、加强过程预控管理； 对新项目进行工程管理交底（产品清单和责任矩阵）； 组织评审《项目管理策划书》； 下达收尾项目通知书； 审核因交验、整修发生的机械及材料费用； 负责工程项目综合信息管理、进度管理、工程信息管理系统的维护；组织每半年一次施工生产综合大检查； 收集项目施工总结。 3公司人力资源部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？ 答：组建项目部，对项目人员定岗定编； 负责项目人员薪酬管理； 劳务派遣人员准入； 下达项目交验清算小组名单； 做好收尾项目人员分流工作管理； 维护人力资源管理系统。 4公司市场营销部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？ 答：组织标前调查并形成调查报告； 组织相关部门对投标项目进行投标评审；
成本精细化管理制度
材 机 成 本 精 细 化 管 理 制 度 工地名称：项目名称：
第一章成本精细化管理制度 1.成本精细化管理的目的 成本精细化管理的目的在于进一步加强现场管理，降低工程成本，提高工程效益，实现现场标准化，成本控制化，消耗定额化，效益最大化。 2.成本精细化管理制度 成本控制是项目管理的核心,成本在企业竞争中占据至关重要的地位。加强项目成本控制，对提高企业的竞争力和经济效益具有重大的现实意义。为了公司的利益最大化，特拟定以下成本精细化管理制度： 实行成本考核制 ( 1)由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金)。 （2）成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。（可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员）。
（3）具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。 （4）施工前，做好项目成本预测和计划。 （5）定期召成本分析会。主要分析内容为： ①现场已完工程量，监理已签字工程量。 ②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。 ③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超 情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。 ④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种 类及数量。 ⑤对费用控制提出整改措施。 强抓材料管理和使用 （1）做好材料采购前的基础工作。 工程开工前，项目经理、施工员、材料负责人必须反复认真 的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际 数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。（2）各分项工程都要控制住材料的使用。特别是钢材、木材、水泥、砂石、覆膜板等严格按定额供应，实行限额领料。
In a certain period of work results screening, evaluation, and analysis of the lack of results, learn from the experience. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 精细化管理工作总结
编号：FS-DY-78501 精细化管理工作总结 一是什么是精细化管理; 二是实施精细化管理的基础是什么; 三是企业实施精细化管理的条件是什么; 四是如何落实精细化管理。 对于什么是精细化管理，我的理解是：企业管理是对企业中“人”和“事”的管理，是如何将“人”与“事”结合。精细化管理是企业管理的一种形式，当然也是对“人”和“事”的管理，只不过是精细化的管理，是对“人”和“事”的精到、精确、细致、细化的管理。 构筑企业的精细化管理的基础： 首先是要把企业中的“事”精细化。企业中的“事”包罗万象，有“大事”有“小事”，有“急事”有“缓事”，有重要的“事”有不太重要的“事”，有的“事”一人负责就能完成，有的“事”需要多人才能完成。精细化“事”就是在对“事”整体考虑的前提下，
对“事”进行“原子化”分解和整理。“原子化”分解就是把“事”分解为象原子一样小且相对独立的单位，分解到一个人能够完全完成的地步。 其次，培养职业化的“人”。职业化就是工作规范化、专业化，包括工作素养、工作行为、工作技能的职业化。工作素养包括工作的意识和思想等，工作行为包括工作的语言和动作等，工作技能包括专业技能和人际处理技能等。当“人”的工作意识、工作思想、工作语言、工作动作、工作技能都达到规范化、专业化程度，按照精细化的制度、流程完成工作，那实现精细化管理就有了“人”上的准备。 第三，编写精细的管理制度，梳理完善精细化的流程，打造适合的信息系统，做到制度与制度之间、流程与流程之间无缝连接。第四，用制度、流程、信息系统将“人”“事”结合，做到事事有人负责，事事完成的情况有人检查，事事完成的步骤、结果有据可查、有章可循。“原子化”的“事”，职业化的“人”，完善、精细的制度、流程，以及他们之间的匹配与联结，是企业实施精细化管理的基础。 对于精细化管理实施的条件，有两点非常重要。出国留
项目精细化管理手册 （第二册附表） 中铁七局集团 二〇一五年五月
目录 附件1项目业主基本情况调查表 (1) 附件2项目施工现场情况调查表 (2) 附件3投标评审审批表 (3) 附件4项目投标评审表 (5) 附件5《项目投标可行性报告》审批表 (7) 附件6合同审查登记表 (8) 附件7工程合同评审记录表 (9) 附件8工程合同变更评审记录表 (10) 附件9投标报价与实施成本同步测算记录表 (11) 附件10合同交底表 (12) 附件11项目投标总结表 (13) 附件12施工调查报告 (14) 附件13项目部经济责任承包书 (16) 附件14项目成本控制及措施计划表 (19) 附件15项目成本管理情况信息表 (20) 附件16合同封帐协议 (21) 附件17合同管理情况统计表 (23) 附件18项目二次经营情况进展报告 (24) 附件19预计合同总收入和预计合同总成本分析季度报表 (25) 附件20工程项目责任成本计价管理台账 (26) 附件21工程项目竣工结算管理台账 (27) 附件22概算清理情况统计表 (28) 附件23各项目（指挥）部年度绩效考核指标一览表 (29)
附件24工程验工计量管理台帐 (30) 附件25收方结算工程数量管理台帐 (31) 附件26劳务分包竞（议）标文件 (32) 附件27劳务分包合同管理台账 (34) 附件28设计文件审核记录 (35) 附件29设计文件审核台帐 (36) 附件30工程数量复核台帐 (37) 附件31变更设计动态管理台账 (38) 附件32规标准清单 (39) 附件33测量设备一览表 (40) 附件34复核测量管理台帐 (41) 附件35施工组织设计（专项施工方案）管理台帐 (42) 附件36施工组织设计（专项施工方案）编制审批计划表 (43) 附件37技术交底书 (44) 附件38技术交底执行情况检查记录表 (45) 附件39施工过程监督检查记录表 (46) 附件40材料检验台帐 (47) 附件41技术文件总目录 (48) 附件42技术文件发放台帐 (49) 附件43节能减排报表管理台帐 (50) 附件44撤销项目应上报资料清单 (51) 附件45项目管理资料归档移交表 (53) 附件46项目完工总结报告 (54) 附件47项目部管理总结计划表 (57) 附件48施工放样记录表 (59)
项目精细化管理要点 Modified by JACK on the afternoon of December 26, 2020
关于下发提高项目精细化管理要点的通知 各单位： 针对如何提高项目创效能力，2013年7月28日分公司领导班子召开专题会议，经过集体讨论，缜密分析，会议决定明确2013年下半年九项重点工作。请各部门、项目部以此为指引，开展好相关工作，提升项目创效能力。 一、关于项目团队组建问题（责任人：**） （一）项目经理选拔 1、项目经理选拔原则上采取公开竞聘方式，根据公司《项目经理管理实施细则》中相关规定，根据项目特点由工程部牵头拟定竞聘方案，并公示项目相关信息（项目投标成本测算情况等）。 2、竞聘结果提交分公司领导班子会议讨论，领导班子成员三分之二讨论通过后，原则上确定为项目经理，分公司总经理具有否决权，但在否决时，应提出较为充足的理由。 3、个别竞聘条件不成熟的项目不进行竞聘，采取领导班子会议讨论决定。 （二）项目副经理选拔
项目副经理名单由项目经理拟议，分管技术、生产和商务的分管领导在尊重项目经理意见的基础上分别确定项目总工、生产、商务等副经理。 二、关于优化项目管理责任状的问题（责任人：**） 1、投标阶段，分公司商务部应详细进行预期利润测算，并以此作为项目经理竞聘时上缴下限的依据。 2、分公司将根据投标预期利润率，按照经营效益与管理效益相区分的原则，并结合项目经理竞聘结果下达项目管理责任状。 3、加大项目创效成果中对项目的分配力度，合理调整责任状分配比例，鼓励项目多创效，提高项目班子收入。 三、对项目经理部严格执行考核兑现（责任人：**） 分公司将对项目部成本考核进行严格把关，严格执行考核兑现。对于过程考核中满足发放兑现奖金条件的项目及时发放奖金；对于最终考核时发现过程奖金超发的项目，严格追缴超发的奖金；对于不能满足责任状上缴比例的项目，严格罚没承包班子的风险抵押金。 四、组织召开项目经理座谈会（责任人：**） 针对如何提高项目创效能力，增强项目部责权问题，分公司将广泛征集项目意见及建议。8月份将分片区召开项目经理座谈会，项目副职参加，请提前准备。外地区域杨
精细化管理工作总结 一、精细化管理指导思想 通过坚持以实现制度化、流程化、定量化为目标，以信息化为载体，以制度检查、考核为切入点，强力推进精细化管理，切实提高房管局整体服务水平。 二、精细化管理目标 运用精细化管理理念，通过提升干部职工工作效率，强化各科室链接协作管理，从整体上提升房管局整体工作水平，达到精、准、细、实。通过细化、量化、标准化、流程化、规范化，把“精、准、细、严”的要求落实到单位的每一个岗位的职责要求、每一个人的行为规范，实现工作到岗、责任到人。 三、精细化管理组织机构 为了更好的开展我局精细化管理工作，经研究决定，成立精细化管理工作领导小组，组成人员如下：组长：副组长：副组长：成员： 四、精细化管理具体实施内容 在制定的《 XXX精细化管理考核细则》中按照内设科室明确了各岗位工作职责，并结合实际进行了完善。明确了各岗位工作任务、工作标准与考核分值以及考核办法。精细化管理考核实行100分制，由共性部分和岗位部分两大部分组成，其共性部分占20%，岗位部分占80%。共性部分的考核指标由局考核小组统一制定，全局统一标准；岗位部分的考核标准由各科室自己拟定，考核小组审核确定。
（一）共性部分工作任务包括：1、自觉遵守单位的考勤与请销假制度；2、按规定完成政治、业务学习任务；3、遵守首问责任制、否定报备制度；4、及时撰写和报送信息；5、按时参加集体活动；6、团结同志，做好工作配合；7、按规定做好安全工作；8、维护集体卫生；9、节约办公用品；10、如期完成工作，工作有创新。 （二）工作任务与考核分值为: 1、无迟到、早退、旷工和串岗现象（3分）;2、如期完成政治、业务学习任务（2分）;3、首问责任制等“六项制度”落实，无投诉（2分）;4、每月至少报送一篇信息（2分）;5、按时参加集体活动（2分）;6、团结他人，无闹无原则纠纷现象，工作配合好（2分）;7、做好防火、防盗、防泄密等工作，无安全事故（2分）;8、值班无脱岗、误岗（1分）;9、主动维护卫生，办公室干净整洁有序(1分）;10、节约办公用品，无冒领、浪费办公用品及水、电现象（1分）;11、工作无拖延和失误，每季度至少提1条合理化建议（2分）。 （三）考核方法：共性方面总分值为20分，采取“倒扣”制方式扣分，单项工作根据出现失误情况的情节和影响扣分，扣完为止。由科室进行考核，季度和年终汇总。岗位部分总分值为80分，采取“倒扣”制方式扣分，单项工作根据出现失误情况的情节和影响扣分，扣完为止。由科室进行考核，季度和年终汇总。 四、实施步骤
工程精细化管理手册 ××××有限公司 二0一九年十月
目录 Ⅰ精细化管理手册工程分册正文 (1) 1.1 营销管理 (1) 1.2 施工调查 (6) 1.3 管理交底 (17) 1.4 项目管理策划书 (23) 1.5 项目管理报告 (35) 1.6 技术管理体系建设 (40) 1.7 设计文件审核 (77) 1.8 变更设计 (90) 1.9 标准及规范管理 (96) 1.10 工程测量 (100) 1.11 施工组织设计管理 (118) 1.12 作业指导书 (163) 1.13 技术交底 (165) 1.14 工程数量控制 (172) 1.15 工程试验管理 (190) 1.16 调度管理 (196) 1.17 技术资料 (224) 1.18 征地拆迁 (239) 1.19 临时工程管理 (242) 1.20 科技管理 (258) 1.21 项目进度管理 (270) 1.22 监控量测 (283) 1.23 收尾管理 (288) 1.24 施工技术总结 (301) 1.25 工程竣工验收 (308) 1.26 项目后评价 (313) Ⅱ项目部工程管理责任矩阵 (315) Ⅲ工程管理文件清单 (327)
1.1 营销管理 1.1.1 主要规定 1.1.1.1 项目信息收集 项目部负有配合经营、市场维护的职责，在组织干好在建项目的基础上，协助营销部门收集工程所在地的施工工程项目信息。 1.1.1.2 施工现场调查 （1）项目施工现场情况调查，按《项目投标分析表》中确定的项目级别开展不同深度的调查工作。 （2）重点项目，营销部门要全面组织现场调查，有条件时，应安排拟任项目经理、技术负责人与市场营销人员共同参与现场调查。 （3）常规项目，进行常规调查；参与项目，可不进行现场调查。 1.1.1.3 投标文件编制 （1）项目部负有配合经营、市场维护的职责，应配合营销部门编制投标文件。 （2）重点项目，有条件时应安排拟任项目经理、技术负责人参加投标文件的编制。 1.1.1.4 营销交底 投标主责单位（集团公司、子分公司）根据各自交底权限职责划分，分级分类组织本单位相关部门进行书面交底，完成《中标项目营销交底表》。 1.1.1.5 资料移交
企业成本精细化管理 实例分析
摘要 在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制方式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。 本文通过A公司成本管理模式简介，成本管理上的主要做法，实行成本精细化管理取得的主要成效，现行成本管理模式存在的问题，今后加强成本管理的主要措施几个方面对企业成本精细化管理进行了浅显的实证分析。希望能够给企业一些思考，为企业精细化管理提供一些参考。 关键词：成本精细化管理实例分析
目录 一A公司成本管理模式简介 (2) （一）实行成本预算管理 (2) （二）实行科学的成本定额管理 (2) （三）成本控制与资金控制相结合 (3) （四）实行全员、全过程、全方位的成本管理 (3) 二、成本管理上的主要做法 (3) （一）成本管理控制体系 (3) （二）成本管理控制流程 (4) （三）成本控制管理制度 (8) （四）成本管理的具体方式 (8) 三、实行成本精细化管理取得的主要成效 (8) （一）成本管理意识明显提升 (8) （二）成本管理得到完善和提高 (9) （三）成本管理权限由原来分散行使，变为现在的预算管理 (9) （四）各项可控费用逐年降低 (9) 四、现行成本管理模式存在的问题 (9) （一）企业的经营思想和管理模式依然是以安全生产为主 (9) （二）成本控制目标简单化 (9) （三）成本控制责任单一化 (9) （四）成本控制手段指标化 (9) 五、今后加强成本管理的主要措施 (9) （一）要树立大成本理念，继续实行全员全过程全方位的成本控制 (10) （二）改善企业预算成本管理方法，使预算真正发挥作用 (10) （三）抓好企业成本管理的各项基础工作 (10) （四）完善成本管理的监督和考核控制机制 (10) 主要参考文献 (13)
成本费用控制精细化管理 目 录 第1章企业成本费用的构成4 1．1 人力资源成本4 1．1．1 人力资源成本构成分析方案4 1．1．2 人力资源成本预算管理制度6 1．2 生产成本9 1．2．1 生产成本管理控制制度9 1．2．2 生产成本核算管理办法13 1．3 采购成本构成分析方案18 1．4 物流成本构成分析方案20 1．5 质量成本构成分析方案22 1．6 销售费用24 1．6．1 销售费用构成分析方案24 1．6．2 销售费用管理控制办法26 1．7 管理费用31
1．7．1 管理费用构成分析方案31 1．7．2 管理费用支出审批规定32 1．8 财务费用构成分析方案34 第2章人力资源成本费用控制35 2．1 取得成本35 2．1．1 招聘成本控制方案35 2．1．2 人才测评费用预算流程42 2．2 开发成本42 2．2．1 培训费用管理控制办法42 2．2．2 员工教育经费使用规定48 2．3 使用成本50 2．3．1 员工加班费用管控办法50 2．3．2 员工福利费用控制办法53 第3章生产成本费用控制56 3．1 直接材料成本56 3．1．1 材料消耗定额管理流程56 3．1．2 原材料消耗控制方案57 3．2 劳动定员定额管理办法59 3．3
生产用水节约管理办法61 3．4 保护用品管控制度63 第4章采购成本费用控制68 4．1 订购成本68 4．1．1 采购询价控制流程68 4．1．2 订购成本控制方案69 4．2 存货持有成本控制方案75 第5章 物流成本费用控制78 5．1 运输成本78 5．1．1 物流行业运输成本控制方案78 5．1．2 销售企业运输费用管理规范80 5．2 装卸工作控制流程83 第6章质量成本费用控制84 6．1 质量培训费控制方案84 6．2 废品损失费控制方案88 6．3 修费控制方案90 第7章销售费用控制92 7．1 销售人员薪资控制方案92
XX学校加强学校精细化管理工作总结 近年来，我校全面落实区教育局“打造教育名区、营造书香校园、建设一流队伍、培养素质学生”的工作要求，深化精细化管理，精心开展校园文化建设，致力于学校办学内涵的提升，努力实现“让孩子在家门口享受优质教育”的目标。在推进学校精细化管理的过程中，我们本着理想性与现实性相结合、程序性与灵活性相结合，紧紧围绕学校管理中存在的突出问题和薄弱环节，狠抓整改，稳定强项，补足短板，在以下几方面，取得了较好的效果。 一、行政管理 1、成立精细化管理领导小组。 校长：负责学校全盘工作，是学校各项工作的第一责任人。 副校长：主管教育教学工作，组织开展教学交流、教研活动，检查教师业务学习笔记等。 教导主任：主管教学业务、学生活动。组织安排期中、期末、学科竞赛等各年级各类考试。管理学校档案、常规检查等工作。 政教主任：主管学生德育管理 体卫主任：管理学校文体、卫生等工作。 女工委主任：关注学校女教师、女学生思想，做好保障。 工会、总务主任：主管学校后勤工作，为教学做好后勤保障。 2、行政值班守护，不留空白。一年来，我校结合中心《绩效工资分配方案》《教师职务岗位聘任方案》的修订，进一步完善校内各项规章制度，做到学校管
理的方方面面都有制度，有检查，有考核，有反馈，有整改，真正使规章制度发挥管理效应。本学期，我们着重在规章制度的细化落实上下功夫。从教师管理到学生管理，从教育教学、课后活动、卫生、午间用餐、特色培育、上学放学等学校一日常规运转的方方面面不留任何时段、任何地点的管理空白，起到了极好的细化管理、消除隐患、保证秩序、提升品质的作用。同时，班主任善于运用温馨提醒、经验分享、友情互助等形式来提醒学生，因此，老师们对学校的各项管理举措更能理解、接受，干群关系、同事关系、师生关系更为融洽，学校管理也更为顺畅有效。 2、各种计划表册杜绝网上直接下载，内容忌假大空，要符合学校实际，具有可操作性，各项工作明确确定活动时间、地点、主题和直接负责人。 二、校园文化建设 全面进行教风、学风、校风建设。立足学校实际，不断强化校园文化和环境建设；各项制度制定规范，健全，合理；教育教学管理人文化，制度化；关心教师，关爱学生，关注生命。在教学上充分发挥师、生二大主体的潜能，立足学生非智力因素的培养和教师实现自身价值动机的激活，聚焦课堂教学，改进课堂教学，转变师生教与学行为，加强教研组和备课组建设，使之成为教研、科研、师训的主阵地，加强德育队伍建设，加强班级文化建设，增强德育工作实效，创建“和谐校园”、“人文校园”。 “处处是教育之地”，是我们力求让校园自然环境和人文环境体现出学 校文化特有底蕴的校园建设原则。走进校门，“为中华之崛起而读书”等标语，激励着师生；进入校园，德正楼正中的“一训三风”时刻激励着师生的
城市精细化管理工作总结 以下是为大家整理的城市精细化管理工作总结的相关范文，本文关键词为城市,精细化,管理,工作总结,，您可以从右上方搜索框检索更多相关文章，如果您觉得有用，请继续关注我们并推荐给您的好友，您可以在个人工作总结中查看更多范文。 城市精细化管理工作总结 为深入落实“立德树人”根本任务，积极培育和践行社会主义核心价值观，严格按照《二七区“城市精细化管理品质提升年”行动实施方案》要求，动员全校师生家长积极参与“文明素养提升行动”，营造文明和谐的社会氛围，决定全区教育系统积极参与“文明素养提升行动”，营造文明和谐的社会氛围，继续将此项活动扎实有效开展，现将3月份精细化工作总结如下： 1、做好文明宣传教育工作，以3月12日植树节为契机，开展“我与小树同成长”主题教育活动。进一步精细化管理工作，将校园里的树木精确到中队，精确到责任人，用文明的行为爱护树木，保护环境，培养队员的责任感，使全校师生、家长深入了解“小手拉大手文
明一起走”活动要求，引导全体师生、家长积极投入到城市精细化管理工作中。 此外，充分利用教职工大会、电子屏、校园广播、黑板报等多种形式广泛开展教育宣传，真正将精细化工作宣传工作落实到位。 2、开展“文明大家谈”行动。 通过“幸福家”家长课堂，将家长邀请到学校，谈谈对学校工作特别是城市精细化管理工作中，学校层面如何开展工作以及自己是如何配合的。家长们踊跃发言，为家校齐心协力共同教育孩子打下了深厚的基础。此外，还通过家长会、校信通、微校平台等多种形式实施家校互动，带动家长参与文明校园创建，着力提升广大师生、家长的文明意识、文明素养。 3、开展“文明路队建设”行动。 实施学生上学进校排队、集体放学制度，班主任和辅导老师全程监管，按照学生接送方向，科学设置东、南、北三个接送点，实行低年级、中高年级错峰放学。利用大、小集会，严格要求学生拒绝乘坐电动三轮车等不安全、不合规车辆，减轻道路压力，确保校园门口道路畅通，文明通行。
建筑施工项目成本精细化管理 一、精细化管理及项目成本概述 （一）精细化管理 精细化管理是一种科学的管理理念，在一定的条件下，尽可能地优化管理方式、降低企业成本，要求工作做到“细”，工作达到“精”，指引企业管理的方向，充分吸取传统管理方式的精华，同时摒弃粗放型的经营管理模式，从而进一步挖掘企业上升潜力，提高企业整体效率。施工项目精细化管理是指在项目投标承接到施工建设再到竣工验收的整个过程中，细化每个阶段的各项工作，合理配置各种资源，扩大施工管理工作的深度与广度，在保证工程质量的同时减低成本增加产出。 （二）项目成本 施工项目成本是指建筑施工企业在项目施工中所需要支出的诸如原材料费、工人施工费、机械使用费等直接费用以及其他管理间接费用等全部费用的总和。施工项目成本精细化管理是施工项目精细化管理的关键所在。由于建筑施工企业的成本与利润的特殊性决定了在施工过程中成本的投入多少，就直接关乎着企业最终的效益。也就是说，施工项目成本管理的好坏就决定了公司在该项目中的收益多少。 在建筑项目施工的过程中，提高精细化管理的程度，对施工过程每个阶段、每个工程做到全面预算管理，并将项目施工的完成情况与员工的绩效薪资结合起来，应用权责发生制，实现成本最小化、效益最大化。 （三）影响建筑施工项目成本精细化管理的因素 影响建筑施工项目成本的因素较为烦琐，主要可分为外部因素和内部因素，多项因素综合作用也使得施工项目成本处于不断地变化之中，这也使得建筑施工项目成本精细化管理的难度较大。 外部因素主要是指这些是企业不可自主调控的，如采购建筑原材料，这些原材料在市场中价格变动较大，且总体上呈现价格上涨趋势；此外，同行业内部激动的竞争使得企业盈利的空间被压缩，对降低成本的要求也越来越高。内
城市精细化管理工作总结 为深入落实“立德树人”根本任务，积极培育和践行社会主义核心价值观，严格按照《二七区“城市精细化管理品质提升年”行动实施方案》要求，动员全校师生家长积极参与“文明素养提升行动”，营造文明和谐的社会氛围，决定全区教育系统积极参与“文明素养提升行动”，营造文明和谐的社会氛围，继续将此项活动扎实有效开展，现将3月份精细化工作总结如下： 1、做好文明宣传教育工作，以3月12日植树节为契机，开展“我与小树同成长”主题教育活动。进一步精细化管理工作，将校园里的树木精确到中队，精确到责任人，用文明的行为爱护树木，保护环境，培养队员的责任感，使全校师生、家长深入了解“小手拉大手文明一起走”活动要求，引导全体师生、家长积极投入到城市精细化管理工作中。 此外，充分利用教职工大会、电子屏、校园广播、黑板报等多种形式广泛开展教育宣传，真正将精细化工作宣传工作落实到位。 2、开展“文明大家谈”行动。 通过“幸福家”家长课堂，将家长邀请到学校，谈谈对学校工作特别是城市精细化管理工作中，学校层面如何开展工作以及自己是如何配合的。家长们踊跃发言，为家校齐心协力共同教育孩子打下了深厚的基础。此外，还通过家长会、校信通、微校平台等多种形式实施家校互动，带动家长参与文明校园创建，着力提升广大师生、家长的文明意识、文明素养。
3、开展“文明路队建设”行动。 实施学生上学进校排队、集体放学制度，班主任和辅导老师全程监管，按照学生接送方向，科学设置东、南、北三个接送点，实行低年级、中高年级错峰放学。利用大、小集会，严格要求学生拒绝乘坐电动三轮车等不安全、不合规车辆，减轻道路压力，确保校园门口道路畅通，文明通行。 4、开展“文明监督”行动。 3月20日，我校大队部经过精心策划，成功开展“春风十里有我有你家校携手共建文明”为主题的家庭公约签订启动仪式活动。活动中，大队辅导员***老师详细解读了二七教体局精细化管理工作“1349”工作思路。家长代表与学生代表向全体队员分享了共同制定好的家庭文明公约具体内容，从家庭成员的互相尊重，到父母、孩子各司其责共同营造和谐的家庭教育环境，再到如何维护公共资源为社会做贡献，朴实而又真诚地发言，充分显示出陇海中路小学家长们对学校各项工作的肯定和全力配合。启动仪式后，陇海中路小学全体队员与家长签订“家庭文明公约”，彼此的约定让文明和每一个家庭靠得更近，也进一步促进家长和孩子互相监督，以孩子带动家庭，以家庭带动社会，助力了社会文明的进一步提升。 5、开展“争创文明小使者”及“文明大家评”活动。 班级设立“文明小使者”监督岗，发掘本班文明行为，登记在“文明行为登记表”上，每个中队每月评比出3名班级“文明小使者”，1个文明家庭，在学校文明评比栏橱窗中进行表扬。
中铁四局集团项目精细化管理手册（试行） 第一章总则 第一条编制目的 为贯彻落实《中国中铁股份公司项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本[2014]107号文），树立“项目管理以成本管理为核心”的理念，不断加强全局工程项目（以下简称“项目”）精细化管理，提高项目管理水平和盈利能力，现结合企业实际，制定本管理手册。 第二条层级定位 局对项目实施分级管理，其中局是项目精细化管理的指导层和管控层；子（分）公司是项目精细化管理的主责层，局指是项目精细化管理的现场管控督导层；项目部是项目精细化管理的执行层。各级工经部门是项目精细化管理的牵头部门。 第三条管理原则 项目精细化管理应遵循“标准化、精细化、集约化”原则。“标准化、精细化”主要体现在“项目管理层级化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化”等管理内容。“集约化”体现在“物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理和管理策划集中”等对成本影响关键的要素资源进
行集中管控。 第四条管理手段 项目精细化管理应实行全员、全过程、全覆盖管理，通过信息化手段，增强公司对项目的控制能力，实现项目管理由前台管理向后台管控的转变。 第五条适用范围 本管理手册适用于全局所有项目。 第二章投标管理 第六条项目标前调查 （一）项目业主情况调查 对于重大项目和新业主，营销部门和办事处在投标前应详细了解项目业主基本情况，包括项目名称、工程概况、业主信息、资金状况、支付条件、设计进展、标段划分、招标条件与资格要求、潜在竞争对手情况等信息。 附表1：项目业主基本情况调查表（0201） （二）标前工地调查 重点铁路工程项目和重点大型非铁路工程项目，在投标前营销部门适时召集有关人员进行工地调查，并填报《项目施工现场情况调查表》。 1.施组人员负责施工技术方面的调查，具体负责设计资料的准备（包括线路的平面、纵断面设计图、设计说明书等）、调查计划和行动路线安排、交通车辆的准备、参加调查人员的专业分
摘要 在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。 本文通过A公司成本管理模式简介，成本管理上的主要做法，实行成本精细化管理取得的主要成效，现行成本管理模式存在的问题，今后加强成本管理的主要措施几个面对企业成本精细化管理进行了浅显的实证分析。希望能够给企业一些思考，为企业精细化管理提供一些参考。 关键词：成本精细化管理实例分析
目录 一A公司成本管理模式简介 (2) （一）实行成本预算管理 (2) （二）实行科学的成本定额管理 (2) （三）成本控制与资金控制相结合 (3) （四）实行全员、全过程、全位的成本管理 (3) 二、成本管理上的主要做法 (3) （一）成本管理控制体系 (3) （二）成本管理控制流程 (4) （三）成本控制管理制度 (8) （四）成本管理的具体式 (8) 三、实行成本精细化管理取得的主要成效 (8) （一）成本管理意识明显提升 (8) （二）成本管理得到完善和提高 (9) （三）成本管理权限由原来分散行使，变为现在的预算管理 (9) （四）各项可控费用逐年降低 (9) 四、现行成本管理模式存在的问题 (9) （一）企业的经营思想和管理模式依然是以安全生产为主 (9) （二）成本控制目标简单化 (9) （三）成本控制责任单一化 (9) （四）成本控制手段指标化 (9) 五、今后加强成本管理的主要措施 (9)
成本费用控制精细化管理全案 王德敏编著 北京 目录
1． 1 人力资源成本 (4) 1．1．1 人力资源成本构成分析方案 (4) 1．1．2 人力资源成本预算管理制度 (6) 1． 2 生产成本 (10) 1．2．1 生产成本管理控制制度 (10) 1．2． 2 生产成本核算管理办法 (14) 1． 3 采购成本构成分析方案 (19) 1． 4 物流成本构成分析方案 (21) 1． 5 质量成本构成分析方案 (23) 1． 6 销售费用 (25) 1．6．1 销售费用构成分析方案 (25) 1．6．2 销售费用管理控制办法 (27) 1．7 管理费用 (33) 1．7．1 管理费用构成分析方案 (33) 1．7．2 管理费用支出审批规定 (35) 1．8 财务费用构成分析方案 (36) 第 2 章人力资源成本费用控制 (38) 2． 1 取得成本 (38) 2．1．1 招聘成本控制方案 (38) 2．1．2 人才测评费用预算流程 (45) 2． 2 开发成本 (46) 2．2．1 培训费用管理控制办法 (46) 2．2．2 员工教育经费使用规定 (51) 2． 3 使用成本 (54) 2．3．1 员工加班费用管控办法 (54) 2．3．2 员工福利费用控制办法 (56) 第 3 章生产成本费用控制 (59) 3． 1 直接材料成本 (59) 3．1．1 材料消耗定额管理流程 (59) 3．1．2 原材料消耗控制方案 (60) 3． 2 劳动定员定额管理办法 (62) 3． 3 生产用水节约管理办法 (65) 3． 4 保护用品管控制度 (67) 第 4 章采购成本费用控制 (72) 4． 1 订购成本 (72) 4．1．1 采购询价控制流程 (72) 4．1．2 订购成本控制方案 (73) 4． 2 存货持有成本控制方案 (79) 第 5 章物流成本费用控制 (83) 5． 1 运输成本 (83) 5．1．1 物流行业运输成本控制方案 (83) 5．1．2 销售企业运输费用管理规范 (85) 5． 2 装卸工作控制流程 (89)
精细化管理工作总结 1 市场的生态环境发生了很大变化，房地产公司面临着转型和调整。向土地要效益的发展思路导致企业管理者过多地把注意力集中在企业外部，巨额的土地增值收益足以保障房地产开发公司的生存和快速发展，公司的内部管理往往是粗放式的、缺乏科学性，只有部分公司提出精细化管理的目标，只有少数公司将精细化管理的理念转化为相应的流程、策略、制度等，而只有极少数公司的精细化管理得到了较好的执行。向土地要效益的思路要从根本上转变，转而向管理要效益。 精细化管理指的是通过规则的系统化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同运行。 实施精细化管理的过程中，比较突出的障碍在于以下几方面。 一是，中庸思维方式形成的企业文化土壤不利于精细化管理。在中国长久以来形成的人治大于法治的社会环境下，推进精细化管理会遇到无形的阻力。精细化管理最早是工业化的产物，要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。但是大多数企业内的人员将管理视作艺术而非科学，对于细致规范的流程缺乏认真执行的动力和习惯。 二是，过度强调形式，过度量化，流程设计不合理，导致效率反而降低。精细化管理需要细化的流程来保障，但是如果设计
的流程过于细致，过于依赖数字来进行量化管理，那么就会从科学性走向另一个极端。数字并不能表现出所有的问题，对数字的追求更不能解决所有的管理问题。精细化管理在提高管理水平和质量的同时，也会增加企业管理的复杂程度，如果超过一定的界限，就会适得其反。 三是，对流程设计的要求很高，如果流程设计的可操作性不强，执行环节就难以推进。精细化管理对于流程的设计和重组提出了很高的要求，一个看起来完美的流程设计也许存在可操作性不强的硬伤，而能够得到较好执行的流程设计往往并不是无可挑剔的。也就是说，流程设计需要的方案并不是“可能最好的”，而是“最好可能的”。这实际上是一个很高的要求，要充分立足于企业现状，透彻分析企业问题。 进行精细化管理首先要强化相关的理念，培养一支专业的职业化团队，形成重视规范的企业核心理念。精细化管理需要由职业经理人式的思维方式来构建企业文化，通过组织设计、绩效管理等手段来监督和督促精细化管理的实现，并且形成一个严格的执行体系。 其次，优化业务流程是精细化管理的基础，业务流程优化的目标是以最少的资源投入，获取最大的产出效率，在各个环节和模块之间，做出系统最优的组合。通过业务流程的优化，控制管理费用，降低不必要的成本支出。房地产公司的业务流程应当充分考虑房地产业务的特点，这里可以运用的工具是业务流程价值
自从公司党委提出精细化管理以来，精细化管理渗入企业各个环节，恰似润物细无声的春雨，为茂石化带来了生机和活力。如何更精细更深化地管理已然成为了班房里的一大热点。而我作为班组记录员也在这春雨下体会到了精细化管理的重要性和实效性。 如果你看到我此刻的样子，你会发现我正对着面前的计算器苦恼郁闷的表情。是的，我又算错了，这已经是今天第二次对账了。收入计算表的数目和生产统计表的数目刚对好，“其他”这一项的收入却又对不上了。而前几天的日成本核算也没有比今天顺利多少。“也许我真的不适合那么心思缜密的财务核算工作，原本以为不过就是计算一下就抄录进去就好了，没想到按计算器按到我叫苦不迭”心里不禁抱怨道。班组每日的生产统计项目就多达12项，每项每日检修成本多少，每日其他收入又是其中几项的成本之和，还有每日总的明细。每天光花在按计算器的时间就够长了，还难免会按错漏按。要天天都像今天这样对账对不上的状况我该怎么办。我明白我要寻找一个最简单最准确的核算方法。 大概也知道工作量比较大，原来的记录员师兄安慰我说：“算账这东西就是需要细心再耐心，好好做。”我也只能无可奈何的点点头。可是这样始终不是个办法，如何减少工作量又保证数据的准确呢？我陷入了沉思，难道别的班组的成本核算也是这样算的吗？突然，我注意到之前几个月打印的核算台帐报表，我像发现新大陆一样：啊！这些报表都是Excel表格电脑打印的啊，虽然每日的明细是师兄用计算器按出来再填上去的，但总明细肯定是Excel算出来的，既然总明细
可以用电脑算为什么我不制作一份只要输入每日每项检修数量就自动把生产统计表，收入计算表里的各项日明细等等都自动生成然后再手写抄入到每日明细表里呢？我一扫之前的烦闷决定马上开工把这个想法付诸实现：打开excel一开始我想套用原来的报表，但我发现原来的报表只能把我计算好的数字录入到电脑，然后excel自动计算出每日总的明细再到每月总明细。但是这并不是我所需要的啊，我需要的是只要输入每天检修道岔几组，信号机几架就可以自动生成当日各项明细，因为在生产统计表上项目有12项，而台帐上项目只有5项，12项中有7项是列入到“其他收入”这一项还需要另外设置函数。经过一个下午的时间一份针对现有的手写表格模版制作的含有5张工作表且相互之间依靠各个函数紧密联系着的excel文件出炉了，这份经过改良的表格与手写模板不同的是生产统计表上部分是输入每日检修设备的数量，而下方则是每日检修的明细。在这些表格里面含有各类函数，真正实现只需输入检修数量就马上自动生成台帐上需要的数据等，输入一次表与表之间就相互联系相互计算。几张表都同时变化以点带面，点线联动。每天我只要花费原来所要用的时间的十分之一就可以把当日的成本核算一目了然的计算出来，大大节省了我在成本核算这块所花费的时间与精力，还不会因为按错计算器而导致的错误，对账就更方便了，在电脑输入后手抄到表格上更省事更准确更标准化，班组成本核算计算机软件操作管理，动态地反映班组操作成本耗费控制情况，为班组成本管理提供了时间序列数据资料。