国家电网公司“大营销”体系建设实施方案
根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》 ,在充分总结试点工作成果,进一步深入调研的基础上,制定“大营销”体系建设实施方案。
一、“大营销”体系建设的总体思路和目标
适应营销发展新形势,以客户和市场为中心,坚持集约化、扁平化、专业化方向,进一步创新管理模式,变革组织架构, 优化业务流程,利用 1~2年左右时间,建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、管控实时化、服务协同化”的“一型五化”大营销体系 ,建立 24小时面向客户的统一供电服务平台,形成业务在线监控、服务实时响应的高效运作机制,持续提升供电服务能力、市场拓展能力和业务管控能力, 提高营销经营业绩和客户服务水平。
客户导向型:营销组织机构、业务流程按照细分客户群体设计,差异化服务、市场拓展功能凸显,实现由“业务导向” 向“客户导向”转变。
业务集约化:同质性强、技术标准化程度高的业务分层向上集约,实现业务跨区域整合、资源大范围优化配臵。
管理专业化:全网不同区域,城市、农村营销管理模式、标准制度、业务流程全面统一,实现作业规范、执行一致。
- 122 -
机构扁平化:省、地市、县公司营销组织设臵规范、功能统一、层级简约,实现指挥通畅、运作高效。
管控实时化:营销关键业务在线监控,用电信息实时采集分析,工作管控由事后向全过程转变,实现管理精益高效、风险可控在控。
服务协同化:营销与规划、建设、生产、调度等部门信息共享、分工协作,市场和服务导向作用充分发挥,实现客户服务“一口对外” 、响应迅速。
二、“大营销”体系建设的主要任务
(一创新管理模式
1.推进“四强化”
(1强化营销政策技术研究功能
调整公司总部直属科研单位内设机构,成立营销技术和政策研究部门;省(直辖市公司科研单位增加相应职责,集中开展营销政策、关键技术、关键设备等研究。
(2强化全过程稽查监控功能
建立公司总部、省公司、地市公司三级稽查监控体系,设立省、地市公司稽查机构,依托营销业务系统、用电信息采集系统等,全过程、实时化集中监控营销关键业务、服务质量和客户用电异常信息。
(3强化市场拓展及大客户服务功能
整合省公司所属地市、县公司高压业扩报装、用电检查等
- 123 -
业务,健全市场及大客户服务机构,在地市公司集中开展地市城(郊区高压客户、直供直管县公司 35千伏以上客户市场拓展、优质服务工作。直辖市公司设立市场及大客户服务机构, 推行客户经理制,集约开展 35千伏及以上客户业扩报装业务。 (4强化营销新型业务运营管理功能
明晰公司总部、省公司、地市公司营销组织对于电动汽车智能充换电服务网络建设、合同能源管理、分布式电源接入、光纤到户、智能小区等新型业务的管理职责,强化省、地市、县公司组织支撑,建立健全新型业务运作机制。
2.实施“四集中”
(1集中计量器具检定配送
将地市、县公司承担的计量器具检定、配送及资产管理业务向省(直辖市级集中,实行计量器具集中检定、配送,资产统一管理。
(2集中 95598电话服务
将地市、县公司承担的 95598电话服务业务向省(直辖市级集中,实行座席人员集中管理、业务集中受理、服务质量集中管控。
(3集中电费账务处理
将省公司所属直供直管县公司电费核算、发行、账务处理等业务向地市公司集中;将直辖市区(县公司承担的电费账务处理业务向市级集中,实行电费实收统一记账、对账。
- 124 -
(4集中营销自动化系统建设及业务应用管理
省(直辖市级统一建设、推广营销自动化软件系统, 按照标准化设计统一维护、升级业务应用软件,集中维护营销数据。 3.推行“三运作”
(1推行“大中心”运作
在地市公司,全面整合现有的“三中心” (客户服务中心、电费管理中心、电能计量中心、城区供电分局营销业务;在县公司,全面整合城区及农村供电所营销业务,成立“大中心” 集中运作。
(2推行城乡一体运作
将营销各专业管理要求、营销自动化系统全面延伸到直供、控股县公司,并逐步延伸到代管县公司,实行城乡营销工作同计划、同部署、同检查、同考核。
(3推行内部协同运作
建立营销牵头,规划、建设、生产、调度分工协作, “一口对外”的协同服务机制,统一组织实施客户业扩报装、故障抢修、停电安排、电能质量改善等业务,并实行内部服务质量考核评价。
(二变革组织架构
1.功能定位
按照上下协同、指挥通畅、运作高效的原则,确立公司总部为管理决策主体,省、直辖市公司(地市公司为管理执行
- 125 -
主体,地市、县(区公司为业务执行单元。分级营销组织职能管理及业务管理关系见图一。
管理决策主体:负责制定营销发展战略及策略,制定营销管理标准、工作标准、技术标准,开展营销政策、技术研究, 统一制定推广业务流程,统一规划建设营销自动化系统,监督、评价管理执行主体工作情况。
管理执行主体:落实营销发展战略及策略, 组织业务执行单元实施营销业务,并对实施情况进行指导、监督、评价、考核。业务执行单元:负责营销业务具体执行, 省(直辖市公司层面, 负责 95598电话及网络服务业务受理与督办、计量器具检定配送,电费账务处理和 35千伏及以上客户业扩报装(仅
- 126 -
直辖市 , 营销自动化系统业务应用及稽查监控业务分析与挖掘等集约化业务。地市公司层面, 负责城(郊区所有客户以及所辖直供直管县公司 35千伏以上客户的营销业务。县(区公司层面, 负责县域内 35千伏及以下客户的营销业务。
2.组织架构
依据分层功能定位, 建成公司总部“一部” ,省(直辖市公司“一部二中心” ,地市公司“一部一中心” 、县(区公司“一中心” 的营销组织架构。
(1公司总部组织架构
设立营销部,并在中国电科院增设营销技术研究、能效测评机构;在国网能源研究院增设营销发展研究机构。
1总部营销部:负责营销业务归口管理,营销工作关键指标、核心业务、重要环节监控、分析和评价;负责中国电科院、国网能源研究院相关业务的统筹。具体业务划分如下:
综合业务:编制营销工作计划、投入项目计划,营销专业培训、部门综合事务等。
市场业务:短期电力市场分析与预测、市场拓展与电力需求侧管理示范项目推广、有序用电管理、节能服务体系建设与能效管理、光纤到户和智能小区建设、电力用户与发电企业直接交易(以下简称“大用户直接交易” 、企业自备电厂管理与政策研究等。
营业业务:电费电价、业扩报装、用电检查管理、供用电
- 127 -
合同、供电营业区管理、反窃电、营销同业对标,营销自动化系统规划、建设和推广等。
计量业务:计量体系建设、计量标准管理、计量检定授权申请、计量监督、电力行业实验室认证认可评审管理、计量装臵和用电信息采集系统建设与管理等。
客户服务业务:供电服务品质管理、供电服务品牌建设、供电营业窗口规范化建设、 95598客户服务、优质服务活动策划、高危及重要客户安全管理、重大活动电力保障等。
智能用电管理业务:电动汽车智能充换电服务网络规划、技术研究、标准编制、建设与运营管理,客户侧分布式电源管理、电动汽车及客户侧分布式电源等新能源项目推广等。 2中国电科院:负责建立公司电能计量、电测计量、高压计量最高标准,电能计量、电测计量、高压计量量值传递及计量专业技术管理、技术监督和业务指导等;负责营销前沿技术、关键设备研究,营销自动化系统业务应用、稽查监控业务分析挖掘及技术支持;负责能效管理相关业务开展及技术支持、节能服务与能效管理技术标准规范研究、节能量测评服务等。 3 国网能源研究院:负责营销战略、业务发展、市场拓展、优质服务策略以及营销政策、法规研究等。
(2省公司组织架构
设立营销部及省供电服务中心、计量中心。
1营销部:负责营销业务职能管理及组织实施;负责省供
- 128 -
电服务中心、计量中心的业务管理。具体业务划分如下:市场业务:短期电力市场分析与预测、市场开拓与电力需求侧管理示范项目推广、有序用电管理、能效管理、大用户直接交易、智能小区及光纤到户建设与运营管理、自备电厂管理等。营业业务:业扩报装、供电营业区管理、用电检查管理、反窃电、供用电合同、营业档案、营业收费管理;销售电价执行,电费抄表、核算、收费、账务管理以及缴费渠道建设; 220千伏及以上业扩报装供电方案审批、设计审查、竣工验收、供用电合同审核与签订、送电组织以及 110(66 千伏业扩报装供电方案审批;营销同业对标等。
计量业务:计量体系建设、计量标准管理、计量技术管理、计量检定授权申请、计量监督、计量故障差错调查和处理、计量装臵和用电信息采集系统建设与管理等。
客户服务业务:供电服务品质管理、客户关系管理、供电营业窗口服务、95598客户服务、高危及重要客户安全管理、供电服务突发事件应急响应、重大活动电力保障、供电服务品牌推广、优质服务活动策划等。
智能用电业务:电动汽车充换电设施建设与运营管理、客户侧分布式电源管理、电动汽车及客户侧分布式电源等新能源项目推广等。
稽查及信息业务:营销整体运营状况和业务全过程监控和稽查,营销自动化系统建设推广及业务应用管理等。
- 129 -
综合计划、投入项目计划编制,营销安全管理,人员培训, 营销综合分析,部门绩效考核及综合事务等职责,各省公司可结合各自实际,分解到上述六大业务中。
2省供电服务中心:负责 95598电话及网络服务、营销自动化系统业务应用及稽查监控业务分析与挖掘、有序用电相关业务支撑、 220千伏及以上业扩报装以及 110(66千伏供电方案审查等省级集中业务执行。具体业务划分如下:
95598运营管理业务:95598电话及网络服务品质管理、人员培训、知识库管理, 95598互动服务网站运营管理等。
95598客户服务业务:95598电话及网络服务需求受理、跟踪、督办和回访等。
大客户服务业务:协助营销部开展 220千伏及以上业扩报装供电方案审查、设计审查、竣工验收、供用电合同审核、送电组织以及 110(66 千伏供电方案审查, 短期电力市场分析与预测业务支撑,有序用电基础管理、方案编制及执行情况监控等。
营销技术支持业务:协助营销部开展营销自动化系统业务应用及稽查监控业务分析与挖掘等。
营销发展研究业务:营销政策、策略研究等。
3 省计量中心:负责计量器具检定配送等省级集中业务执行。具体业务划分如下:
运营管理业务:生产计划管理,计量资产全寿命周期管理,
- 130 -
计量印证统一定制和管理,电能表、低压互感器和用电信息采集设备的配送等。
技术管理业务:计量技术监督管理,质量体系管理,计量装臵质量分析,贸易结算计量器具仲裁检定,计量新技术应用和研究等。
标准量传业务:电能计量、电测计量、高压计量标准量值传递等。
室内检定业务:电能表、低压互感器和用电信息采集设备的检定检测、质量抽检等。
现场检验业务:重要关口电能计量装臵投运前管理及现场检测、周期检定(轮换、故障分析与处理,地市、县公司电能计量装臵监督抽检等。
(3直辖市公司组织架构
设立营销部及市供电服务中心、计量中心。
1营销部:负责营销业务职能管理及组织实施;负责市供电服务中心、计量中心的业务管理,负责 35千伏及以上业扩报装供电方案审批。具体业务划分与省公司营销部相同。
2市供电服务中心:负责 95598电话及网络服务、营销自动化系统业务应用及稽查监控业务分析与挖掘、有序用电相关业务支撑、电费账务处理、 35千伏及以上业扩报装等市级集中业务执行。具体业务划分如下:
95598客户服务业务:95598电话及网络服务需求受理、跟
- 131 -
踪、督办和回访, 95598互动服务网站运营管理 , 95598电话及网络服务品质管理、人员培训、知识库管理等。
电费管理业务:电费实收统一记账、对账,大用户直接交易电费结算、跨供电单位电费清算、集团客户缴费以及各类缴费渠道运行管理等。
市场及大客户服务业务:35千伏及以上客户业扩报装服务, 建立大客户能效服务网络,实施大客户关系管理,短期电力市场分析与预测业务支撑,有序用电基础管理、方案编制及执行情况监控,营销政策、策略研究等。
营销技术支持业务:协助营销部开展营销自动化系统业务应用及稽查监控业务分析与挖掘等。
3 市计量中心:负责计量器具检定配送等市级集中业务执行。具体业务划分如下:
运营管理业务:生产计划管理,计量资产全寿命周期管理, 计量印证统一定制和管理,电能表、低压互感器和用电信息采集设备的配送等。
技术管理业务:计量技术监督管理,质量体系管理,计量装臵质量分析,贸易结算计量器具仲裁检定,计量新技术应用和研究等。
标准量传业务:电能计量、电测计量、高压计量标准量值传递等。
室内检定业务:电能表、低压互感器和用电信息采集设备
- 132 -
的检定检测、质量抽检等。
现场检验业务:重要关口及大客户电能计量装臵投运前管理、装拆及现场检测、周期检定(轮换、故障分析与处理,区 (县公司电能计量装臵监督抽检等。
(4省公司所属地市公司组织架构
设立营销部、客户服务中心。实际运营中,营销部与客户服务中心合署。考虑95598电话服务省级集中,在地市检修公司应配套设立抢修类工单接受、派发、督办、反馈机构。营销部(客户服务中心负责直供区以及所辖县公司营销职能管理,负责 35千伏供电方案审批,负责地市城(郊区客户、所辖直供直管县公司 35千伏以上客户营销业务执行,负责城郊农村供电所业务管理。对部分地市划县并区的区域,可设臵客户服务分中心。具体业务划分如下:
综合管理业务:营销项目、营销分析与综合计划、安全与培训、优质服务、营销稽查信息、营业业务、用电检查、电费电价、电能计量、市场拓展及能效、智
能用电、有序用电及自备电厂、综合事务管理等。
稽查信息业务:城(郊区以及所辖县公司营销业务监控和稽查,营销自动化系统
业务应用,接受、派发、督办、反馈 95598下发的非抢修类工单等。
市场及大客户服务业务:城 (郊区供电营业区及自备电厂管理、电力需求侧管理示范项目推广与市场开拓、市场调研分析、
- 133 -
有序用电方案编制与执行督查、能效管理、光纤到户与智能小区建设运营管理; 电动汽车充换电设施建设运营管理、客户侧分布式电源接入;城(郊区 10千伏
及以上、直供直管县公司 35千伏以上客户业扩报装等。
营业及电费业务:城区营业网点管理、业务受理、营业档案管理;城区低压客户业扩报装;城区客户、城郊 10千伏及以上客户及直供直管县公司 35千伏以上客户的抄表收费、用电检查、反窃电、合同管理、高危及重要客户安全用电服务、优质服务;地市公司所辖全部客户电费核算、发行、账务处理,电价政策执行。
电能计量业务:城区客户、城郊 10千伏及以上客户、直供直管县公司 35千伏以上客户、辖区内关口(含非统调电厂、趸售供电、地市供电及内部考核关口电能计量装臵和用电信息采集设备的投运前管理及装拆、周期轮换、故障处理、设备
现场检验(检测 ;故障、异常或客户申诉计量器具的检测比对、技术分析;二级表库管理;通过技术支持系统执行有序用电方案等。
农村供电所业务:辖区内业务受理,低压客户业扩报装、用电检查、反窃电、抄表收费、计量装拆、优质服务等。如设有客户服务分中心 ,则负责辖区内业务受理, 10千伏及以下客户业扩报装、用电检查、反窃电、有序用电、抄表收费、计量装拆、优质服务等。
- 134 -
(5直辖市公司所属区(县公司组织机构
设立客户服务中心。考虑其不承担县公司营销管理职能, 不设立营销部。考虑95598电话服务省级集中,在区(县检修工区应配套设立抢修类工单接受、派发、督办、反馈机构。客户服务中心负责城(郊区客户营销业务执行(不含电费账务处理、 35千伏及以上业扩报装等市级集约业务 , 负责农村供电所业务管理。具体业务划分如下:
综合管理业务:营销项目、营销分析与综合计划、安全与培训、综合事务管理等。
稽查信息业务:城(郊区营销业务监控和稽查,营销自动化系统业务应用,接受、派发、督办、反馈 95598下发的非抢修类工单等。
市场及大客户服务业务:城(郊区供电营业区及自备电厂管理、电力需求侧管理示范项目推广与市场开拓、市场调研分析、有序用电方案编制与执行督查、能效管理、光纤到户与智能小区建设运营管理;电动汽车充换电设施建设运营管理、客户侧分布式电源接入;城(郊区 10千伏客户业扩报装等。营业及电费业务:城区营业网点管理、业务受理、营业档案管理;城区低压客户业扩报装;城区客户、城郊 10千伏及以上客户的抄表收费、用电检查、反窃电、合同管理、高危及重要客户安全用电服务、优质服务;城(郊区客户电费核算、发行,电价政策执行。
- 135 -
电能计量业务:城区客户、城郊 10千伏及以上客户、辖区内关口(含非统调电厂、趸售供电、地市供电及内部考核关口电能计量装臵和用电信息采集设备的投运前管理及装拆、周期轮换、故障处理、现场检验(检测 ;故障、异常或客户申诉计量器具的检测比对、技术分析;二级表库管理;通过技术支持系统执行有序用电方案等。
城郊农村供电所业务:辖区内业务受理,低压客户业扩报装、用电检查、反窃电、抄表收费、计量装拆、优质服务等。 (6省公司所属直供直管县公司组织架构
设立客户服务中心, 负责辖区内 35千伏及以下客户营销业务执行,负责 10千伏及以下客户供电方案审批,负责农村供电所业务管理。对于年售电量大于 30亿千瓦时、客户数大于 20万户的县公司,可参照地市公司模式设臵营销组织机构。考虑95598电话服务省级集中, 在县公司检修工区应配套设立抢修类工单接受、派发、督办、反馈机构。具体业务划分如下:综合管理业务:营销项目、营销分析与综合计划、安全与培训、营业与优质服务、营销稽查信息、用电检查反窃电、电费电价、电能计量、市场与智能用电、综合事务管理等。市场业务:辖区内需求侧管理、市场分析预测、市场开拓、有序用电方案编制与执行督查、能效管理、智能小区建设与运营;电动汽车充换电设施建设与运营、客户侧分布式电源接入等。
- 136 -
营业业务:城区营业网点管理, 业务受理; 接受并反馈 95598下发的非抢修类工单;辖区内 10~35千伏客户、城区低压客户的业扩报装、合同管理等。
电费业务:辖区内电价政策执行, 10~35千伏客户、城区低压客户抄表、收费等。
电能计量业务:辖区内 10~35千伏客户、城区低压客户、非统调电厂、内部考核电能计量装臵和用电信息采集设备的投运前管理及装拆、周期轮换、故障处理、现场检验,故障、异常或客户申诉计量器具的检测比对、技术分析, 二级表库管理, 通过技术支持系统执行有序用电方案等。
用电检查及反窃电业务:辖区内 10~35千伏客户、城区低压客户用电检查、反窃电等。
农村供电所业务 :辖区内业务受理, 低压客户业扩报装、用电检查、反窃电、抄表收费、计量装拆、优质服务等。
(三优化业务流程
结合管理模式创新及组织架构变革,对业务省级集中、新型业务发展、大客户差异服务、智能用电服务、用电信息采集系统应用、城乡一体运作、协同服务机制建设等方面所涉及的流程进行全面梳理和优化,重点优化了客户关注度高、与“三集”及其他“四大”交互多的核心业务流程,其余业务流程另行修订印发。
1.业扩报装方面
- 137 -
合理优化 35千伏及以上业扩报装流程, 将各电压等级相关环节的运作层级与其他“四大”全面对接,明确省、市、县各相关部门业扩管理职能与职责界面,进一步健全业扩协同服务机制;按照核心环节集约化、客户界面属地化的原则,明确业扩
流程各环节责任主体,实现业扩报装运作效率和客户服务水平的最优平衡。
2.故障抢修方面
结合 95598电话服务省级集中, 将客户故障报修由分区受理改为全省统一受理, 建立健全故障抢修事中监督、事后评价的闭环工作机制; 设立地市、县公司配电远程工作站, 进一步强化抢修指挥、组织、协调;提高响应速度,消除分区服务差异。 3.计量检定方面
将计量器具检定、资产管理由分区实施改为全省集中检定、统一配送,实行计量资产全寿命周期管理,提高检定效率和质量,巩固计量检定授权成果。
4.电费抄核收方面
实行电费解款确认、到账确认分离,强化资金安全监控, 压缩在途时间。省公司直供直管县公司电费核算、发行、电费账务处理等业务上收至地市公司;直辖市公司电费实收记账、对账工作由分散式改为市公司集中完成。
5.营销稽查监控方面
建设总部、省、地市三级营销稽查监控体系,依托营销信
- 138 -
息化系统建立营销全业务、全过程实时在线监控,即时发现异常、及时开展稽查、限时落实整改,营销工作质量持续改进的闭环工作机制。
6.营销新型业务方面
明晰电动汽车充换电设施建设运营管理、节能服务体系、分布式电源接入、光纤到户与智能小区建设、用电信息采集系统建设及运维等新型业务的职责界面、工作流程。
- 139 -
1. 220千伏及以上业扩报装流程(省公司适用
- 140 -
2. 110千伏业扩报装流程(省公司适用
- 141 -
3. 35千伏业扩报装流程(省公司适用
- 142 -
4. 35千伏及以上业扩报装流程(直辖市公司适用
- 143 -
5. 10千伏业扩报装流程
- 144 -
6.电费抄核收流程(省公司
- 145 -
7.电费抄核收流程(直辖市公司
如何构建完整的营销体系 营销对于很多企业主来说都是“熟悉的陌生人”，但是真正说到好的推广策略，就欠缺的很明显了，很多企业主并没有受到专业的营销学习，所以他们的营销思维始终停留在凭经验，凭感觉的状态，缺乏一套完整的框架思维。 他们在制定营销策略的时候，总是想到哪里做到哪里，实在不行就换一套策略，完全没有科学系统的策略设计。 营销模式，简单来说，就是以客户为中心，为实现产品及服务销售的一套盈利系统。 通过这个我们可以看出，营销的核心就是用户，营销的思维导向就是卖出产品，因此，营销的精髓可以概况为一个字“卖”。 如何构建完整的营销体系： 一、品牌定位 很多企业主在做市场的时候，通常都是从一个技术点或者好的创意开始的，在这个过程中很多人并没有清楚品牌定位，其实，总体来说，市场营销可以归纳为三个部分：市场调研及用户分析、产品定位、从概念到内涵和外延打造、生产方案。 当有了市场调研和用户分析后，再做产品的定位，才能清楚用户的真实需求。 二、品牌命名 品牌名可以说是营销传播的支点，要符合两个标准： 1、一听就能记住 2、一听就想买 三、重复购买 营销研究表明，企业要维护一个老客户的成本要比开发一个新客户的成本低5倍，所以老客户的重复购买才是企业营销的重中之重，只有获得一批老客户，企业基本上就可以在一定时期利于不败之地，可以从容的应对市场竞争。 四、营销工具 1、赠品剑：直击价值 2、积分剑：直击成本 3、倒贴剑：直击心态 4、红包剑：直击宣传 5、会员剑：直击权益 6、借势剑：直击信任 7、抽奖剑：直击人性 8、配销剑：直击沾光 9、分销剑：直击回流 要想清楚的了解完整的营销体系、营销模式，就得多去探索挖掘，找到适合自己的营销方式，无论是想了解营销策略，还是已经开始营销起来，你都可以关注企铛铛。
国家电网公司“大营销”体系建设实施方案 根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》 ,在充分总结试点工作成果,进一步深入调研的基础上,制定“大营销”体系建设实施方案。 一、“大营销”体系建设的总体思路和目标 适应营销发展新形势,以客户和市场为中心,坚持集约化、扁平化、专业化方向,进一步创新管理模式,变革组织架构, 优化业务流程,利用 1~2年左右时间,建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、管控实时化、服务协同化”的“一型五化”大营销体系 ,建立 24小时面向客户的统一供电服务平台,形成业务在线监控、服务实时响应的高效运作机制,持续提升供电服务能力、市场拓展能力和业务管控能力, 提高营销经营业绩和客户服务水平。 客户导向型:营销组织机构、业务流程按照细分客户群体设计,差异化服务、市场拓展功能凸显,实现由“业务导向”向“客户导向”转变。 业务集约化:同质性强、技术标准化程度高的业务分层向上集约,实现业务跨区域整合、资源大范围优化配臵。 管理专业化:全网不同区域,城市、农村营销管理模式、标准制度、业务流程全面统一,实现作业规范、执行一致。 - 122 - 机构扁平化:省、地市、县公司营销组织设臵规范、功能统一、层级简约,实现指挥通畅、运作高效。 管控实时化:营销关键业务在线监控,用电信息实时采集分析,工作管控由事后向全过程转变,实现管理精益高效、风险可控在控。 服务协同化:营销与规划、建设、生产、调度等部门信息共享、分工协作,市场和服务导向作用充分发挥,实现客户服务“一口对外”、响应迅速。
二、“大营销”体系建设的主要任务 (一创新管理模式 1.推进“四强化” (1强化营销政策技术研究功能 调整公司总部直属科研单位内设机构,成立营销技术和政策研究部门;省(直辖市公司科研单位增加相应职责,集中开展营销政策、关键技术、关键设备等研究。 (2强化全过程稽查监控功能 建立公司总部、省公司、地市公司三级稽查监控体系,设立省、地市公司稽查机构,依托营销业务系统、用电信息采集系统等,全过程、实时化集中监控营销关键业务、服务质量和客户用电异常信息。 (3强化市场拓展及大客户服务功能 整合省公司所属地市、县公司高压业扩报装、用电检查等 - 123 - 业务,健全市场及大客户服务机构,在地市公司集中开展地市城(郊区高压客户、直供直管县公司 35千伏以上客户市场拓展、优质服务工作。直辖市公司设立市场及大客户服务机构, 推行客户经理制,集约开展 35千伏及以上客户业扩报装业务。 (4强化营销新型业务运营管理功能 明晰公司总部、省公司、地市公司营销组织对于电动汽车智能充换电服务网络建设、合同能源管理、分布式电源接入、光纤到户、智能小区等新型业务的管理职责,强化省、地市、县公司组织支撑,建立健全新型业务运作机制。 2.实施“四集中”
第三篇市场营销管理 管销管理，一般包括如下管理方案及制度: 《市场调研及信息管理》 《营销模式及销售激励》 《及营销策划方案、商务政策》 《销售人员行为规范》 《驻外销售人员管理》 《网络营销管理》 《大客户开发管理》 《渠道营销管理》 《经销商管理》 《展会、促销活动管理》 《客户接待管理》 《新产品评议及定价管理》 《销售预测及计划管理》 《销售风险及应收帐款管理》 《配件管理》 《销售物流管理》 《销售服务管理》 《销售/服务费用管理》 《销售业务统计分析管理》 第一章、营销管理分析体系-营销环境和能力分析 主要从企业的营销竞争观念（是否确立了正确的、符合环境要求的观念）、市场营销环境和市场营销能力（决策能力、竞争能力和销售能力的综合体现）三个角度入手。 企业的营销管理分析体系如图： 1、营销竞争观念分析 2、营销环境分析：宏观环境、行业、竞争者、消费者、产业市场购买行为分析 3、产品分析：产品的收益性、强度、构成分析 4、新产品开发能力分析：开发组织、开发效果、开发计划及实施效果分析 5、营销活动能力分析：营销业绩、市场地位、渠道、促销分析 6、营销组织与决策能力分析：营销组织、营销信息系统、营销决策分析 一.营销竞争观念分析 市场营销活动是在摆正组织、顾客、社会三者利益关系，兼顾效率、效益和社会责任，经过深思熟虑基础上产生的某种哲学思想的指导下进行，这就是营销的竞争观念。，是企业营销活动的出发点、指导思想和行为准则，其作用一是指导，二是规范，三是凝聚。它包括： 1、生产观念：以产定销
消费者喜欢那些可以随时随处得到的、价格低廉的产品。在供小于求市场环境下，生产导向型组 织总是致力于获得高生产效率和广泛的分销覆盖面，消费者不穴关心产品的细小特征，只关心能否得 到产品，因此，生产者可集中精力扩大生产，另一种可能是为了降低成本，提高效率来满足市场需求。 2、 产品观念：以需定产 消费者喜欢那些可以随时随处得到的、高质量、多功能和具有某种特色的产品。产品导向型组织 致力于生产优质产品，并不断改进使之完善。改进时充分考虑消费者意见和竞争对手产品特点。 3、 推销观念：以产定销 推销型组织认为，如果听任消费者自然购买的话，他们不会足量购买，必须主动推销和积极促销。 通常是，销售企业能够生产的产品，而不是生产能够出售的新产品，有高度的销售风险。 4、 营销观念：以销定产，以需定产 营销型组织认为，实现销售目标的关键在于确定目标市场的需求欲望，并且比竞争者更有效的提 供目标市场所要求的产品及需求。是一切以消费者为中心，以消费需求为导向的经营哲学在市场营销 活动中的体现。 5、 社会营销观念： 社会营销观念认为，组织的任务是确定目标市场的需要、欲望和利润，并以保护或者提高消费者 和社会福利的方式，比竞争者更有效地向目标市场提供所期待的满足。是对营销观念的补充，产生于 20世纪70年代，在普遍出现环境污染、能源趋于紧缺，失业增加、消费者保护意识及运动兴盛的新形 势下，要求企业兼顾产品生产与社会责任和道德问题，平衡企业利润、消费者需求满足和公共利益三 者的关系。 5.1、新观念：全球化营销，把世界市场视为一个整体。 5.2、 大市场营销，企业为了成功进入特定市场或者在特定市场经营，应用经济的、心理的、 政治的、和公共关系的技能，以赢得若干参与者的合作和支持，从而达到预期的目的。在传统4P 理论 （产品、价格、分销渠道、促销）基础上，增加了政治力、公共关系2P 。 5.3、 关系市场营销，是指通过利用和建立、发展并保挣与相关组织利个人的长期良好的伙伴 关系，谋求企业生存与发展的一种新型的营销观念。 5.4、 整合营销。（1）、强调营销活动中的双向沟通，沟通的中心是消费者，而不是企业；（2）、 强调企业要运用更科学的方法研究消费需求，建立完善消费者资料库，深入研究消费者需求，建立于 消费者更为紧密的关系；（3）、强调企业传播信息的一致性，向社会传递一个声音；（4）、强调各种形 式的传播手段的整合运用；（5）、强调整合营销的目的是培育消费者的品牌忠诚度，特别是与其中最有 价值的消费者保持长久的紧密关系，使企业从中获取更多的消费者价值，并同时使消费者获得更大的 满足。整合营销的重心在 于传播。 5.5、 绿色营销。 5.6、 知识营销。 5.7、 事件营销。 5?8.网络营销。 开发换环保型产品取代污染性产品。 注重非物质性知识产品的生产和营销 善于造势和借势，提高企业和产品知名度和美誉度，树立良好品牌形象。 借助互联网与顾客的交流和促销 二、市场营销环境分析 从市场营销环境的变化入手，分析和鉴别由此给企业带来的发展机会、造成的威胁和挑战，为制 定正确的决策提供依据。 1、宏观环境分析（各因素可能帶来机会或风险，是企业必须检测和适应的“不可控力”： 1.1. 人口统计环境：主要从区域或全国人口规模与增长率、人口的年龄结构与民族构成、教育 程度、家庭结构、区域特征与人口迁徙等角度分析。 1?2.经济环境：决定购买力，购买力取决于收入、储蓄及借贷、利率、价格、生活费用、消费 模式等方面。经济环境分析，要考虑当前宏观经济是处于萧条、停滞、复苏还是增长以及以怎样一种 周期、规律变化、发展。 衡量宏观经济状况（实力）的指标主要有：国民生产总值及增长率，与产品市场购买力及其増长 率有
会员营销体系建设 会员营销体系总体思路： 我们的会员体系定位是整个公司的营销体系的主线，也是我们品牌发展的主要策略。 整个会员营销体系的发展依次分为这几个阶段： 1.会员加入阶段：通过合理的引流制度设计获得会员的加入和第一次消费； 2.重复消费阶段：通过具有吸引力的积分，升级奖励制度使会员成为消费主力； 3.俱乐部经营---会员朋友圈形成：在有足够的会员基础上，开始根据消费数据进行细分会员人群建立不同群体的会员俱乐部（如妈妈群，足球俱乐部，单身俱乐部等），通过对每个俱乐部的筹划经营，真正开始建立深层次的忠实消费者群体，形成对品牌具有正面传播影响力和持续产生实际效益的品牌圈。通过俱乐部的运作增强顾客与我们的关系，建立深层信任，最终为我公司实现业务外经营的成功做基础。 4.消费者身份的转变------品牌顾问咨询委员会：我们要做到真正的消费者与企业关系的统一，实现消费者利益空间挖掘最大化，就需要将我们一部分忠实的顾客引入到我们的企业内部，给其一定的身份和利益，充当我们品牌传播的使者，也参与到我们产品战略调整的讨论。 5.企业真正利润的实现------通过前面的一切铺垫和运作，我们成功建立品牌粉丝团，品牌粉丝团粉丝团是我们品牌的忠诚粉丝，我们可以依靠我们自己形成的品牌人脉圈优质人脉资源，充分利用人脉圈里的各方力量，在潜移默化的运营引导中将他们的消费转向其他层面（如其他较有利润价值，投资价值的项目或产品服务），带领他们从单纯忠实消费群体走向我们企业需要的利益共同体。通过我们引导方向，品牌粉丝团各种力量的支持和投资，成功实现我们想要消费者向投资者转变，从单赢转向共赢，形成商业闭环。
营销管理体系建设方案 梳理单位与公司、合作单位的关系，以服务为主导，满足不同消费者差异性需求，进一步提升专业市场开发能力，全力扩大市场份额和收入规模，着眼单位长远发展，健全延伸性服务营销管理体系。 一、建立营销体系建设领导小组 营销体系建设涉及问题复杂，事关公司未来定位，应收集三方意见，由单位为主导，成立领导小组，进行统筹安排，详细调研，以求达成共识，以便方案顺利实施。 二、时间安排 1、X月X日前完成方案初稿； 2、X月X日至X月X日，由单位牵头召集三方负责人对方案进行研讨、修定； 3、根据方案调整、试行实施。 三、方案构架 1、方案一： （1）整合合作单位。 重组XXX公司（以下简称公司）。以延伸性服务为主要内容，
以公司为结构对合作单位进行整合，形成共同利益分配架构。从利益共同体上着手解决目前存在的零散、混乱局面，树立其主角意识，以公司为框架构建延伸性服务营销部门。 （2）架构 备注：以公司重组树立起主角意识，以设计较高标准入伙条件，以利益分配比例倒逼其加大投入；通过设计弹性返还机制，提高其经营主动性；以扩大市场容量为共同愿景从内至外促使其提升服务质量，从而实现双方共同发展，实现双赢。 （3）利益分配： 入伙条件 扩大投入 主体意识 服务质量 弹性返还 扩大规模实现双赢
①以延伸性服务净收益为基数按比例进行分割，XXX占净收益的50%，XX公司占30%，弹性返还比例占20%。 ②以XXX设计目标为入伙标准，将具有一定实力的合作单位纳入公司，对公司进行结构重组，按资金投入比例重新划分利益分配格局。 （4）存在的问题 根据单位发展长远规划，以公司为框架整合部分有实力的合作单位，在利益共同体的基础上重新调整公司架构，形成整体，激发合力，能有效解决前期资金投入的问题，能最大限度的调动合作单位主观能动性。但是也存在部分难点，将合作单位纳入利益共同体势必重新调整公司结构，设计分配方案，虽能从做大延伸性服务项目市场规模中期望未来发展前景和收入规模，但前期工作量大，如人员调整、价值观念、经营主导权、利益分配比例
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解营销体系的设计思路； ●学会如何建立营销组织管理体系； ●掌握建立营销组织控制体系的方法； ●熟知营销管理的核心流程。 如何搭建营销管理体系 一、搭建营销组织体系的框架 1.营销组织体系设计的基本步骤 图1 营销组织体系设计的基本步骤 如图1所示，设计一个完整的营销管理组织体系，需经过六个步骤，即组织总体定位、层次结构设计、基本功能分配、权力责任划分、部门结构设置、建立流程规范。 2.营销组织体系的设计导向 营销组织体系的设计导向包括两个方面： （1）营销组织具有的功能 营销组织主要具有三个功能： 第一，营销执行； 第二，营销策划； 第三，营销支持和控制。 （2）营销组织面对的对象 营销组织面对的对象有： 第一，经销商； 第二，顾客； 第三，企业内部成员。
3.营销体系的设计思路 （1）不同设计思路的特点 以职能划分的营销体系 特点：第一，具有强大的营销策划职能，既包括针对消费者的促销策划、产品推广等，还包括针对经销商的销售政策、价格体系、促进策略；第二，销售部门只负责执行、维护市场网络，实现销售等职责；第三，计/控部门负责计划管理、费用核算、人事行政等支持、控制工作。 优点：第一，各部门职能定位清晰，执行、策划、控制等功能相对独立；第二，突出策划功能，有利于整合营销方案；第三，销售控制能力强。 要点提示 以职能划分的营销体系的优点： ①各部门职能定位清晰，执行、策划、控制等功能相对独立； ②突出策划功能，有利于整合营销方案； ③销售控制能力强。 缺点：第一，销售部门只负责执行，没有决定权，往往会挫伤其积极性；第二，灵活性弱，可能导致方案脱离实际；第三，如果没有完成任务，会推诿责任。 适用范围：快速消费品，如可口可乐公司和宝洁公司等。 在以职能划分的营销体系中，品牌是最重要的因素。 【案例】 宝洁的营销组织体系 宝洁公司下设的客户服务部、市场销管部、市场研究部、市场调查部、市场策划部、广告部、攻关部、产品部、销管部等10个部门都很强大。 营销策划功能体现在以下部门： 市场销管部，负责协调市场部和销售部的关系； 市场研究部，负责组织信息收集和汇总、市场研究和消费者研究； 调查部，负责进行消费者调查、建立消费者数据库、研究消费者形态； 市场部，负责制定营销策略制定计划和总体预算、进行促销设计、促销管理和促销物料管理； 广告部，负责品牌推广、广告管理、POP设计、媒体策略和品牌的维护； 公关部，负责公共关系协调； 产品部，负责产品管理、产销结合及新品的开发和研究。 营销策划支持、执行、服务功能体现在以下部门： 客户服务部，负责渠道开发和维护、渠道管理、销货、销售实现、促销执行等营销执行； 财务部，负责开单、制票、货款管理和费用控制的支持； 产品供应部，负责物流配送、仓库管理等支持服务。
企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？ 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”
的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事
xx集团品牌建设规划 鉴于企业文化和品牌传播在公司发展中的无形作用，结合公司企业文化建设实际状况和目标需求，《xx集团品牌建设规划》，具体如下： 一、指导思想： 以公司发展战略为指导，以提高xx集团企业凝聚力和核心竞争力为目标，以企业核心价值观为导向，以促进企业的持续快速健康发展为宗旨，以充分调动员工积极性为核心，以学习创新为动力，科学推进企业文化建设工作，对外加强品牌形象建设，提升全员的职业素养，激发工作热情和斗志，为公司的发展加油助力！ （一）对内—企业文化建设 1、建设目标 全面推进品牌CIS系统建设，建设精神文化、制度文化、物质文化，打造企业形象，提高团队凝聚力和向心力，打造一流的钢铁队伍。 2、开展措施 2.1文化理念提炼及宣导 2.1.1xx集团公司企业文化大纲拟定 根据公司的发展战略，与集团领导沟通，征询各部门意见，对公司“企业精神、企业价值观、企业竞争观、企业基本法、管理理念、经营理念、企业价值观、企业人才观、企业竞争观、企业服务观、员工行为准则、员工职业道德”等内容进行提炼，拟定与“公司发展目标”一致的企业文化宣传口号，引导员工塑造统一的价值观，围绕共同的目标而奋斗。 2.1.2企业文化弘扬传播 通过培训、信息栏、xx集团微博微信、微博微信等端口、电子邮箱等不同方式和载体，使员工认知和感悟xx集团企业文化，通过导引和影响，使员工从内心和思想深处对公司企业文化进行认同和融入。
2.1.3营造企业文化氛围 通过“海报、信息栏、xx集团微博微信”等载体对xx集团企业文化进行宣扬，在公司内部进行悬挂张贴，使员工统一思想、统一行为，营造文化氛围浓厚的工作环境。 2.2公司形象宣传标识管理 2.2.1 logo色及VI延展手册的设计应用 对xx集团公司形象展示标识及xx集团微博微信的LOGO涉及的内容、形状、字体等进行确定，固化公司标识，确保公司“xx集团微博微信、报送材料”等所有对外展示资料宣传的一致性，展示公司统一的企业形象。完善企业手册的制定和宣传册的设计规划。 2.2.2文件模板、PPT模版确定 对xx集团公司各部门需要的文件模板、PPT模版进行确定，确保各部门提供资料模板的一致性，展现xx集团公司的规范性。 2.2.3公司标识对外报送审核 对各项目及各部门对外展示的xx集团公司形象相关的标识进行审核、把关，确保对外展示的一致性。确保对外新闻稿和相关领导的媒体演讲相关术语合法合规。 2.3企业文化氛围营造（4.8--） 2.3.1看板制作 对公司“企业精神、企业基本法、管理理念、经营理念、企业价值观、企业人才观、企业竞争观、企业服务观、员工行为准则、员工职业道德”等内容进行提炼，设计制作上墙，在xx集团公司走廊和办公区进行悬挂，营造文化氛围。 2.3.2门牌制作 对xx集团公司门牌进行统一、悬挂，确保公司门牌的统一性。 2.3.3办公桌椅及物料摆放 对xx集团公司各部门办公桌、椅子、电脑、文件筐等用品摆放进行规范，确保物品摆放的一致性，营造整齐划一的办公形象。 2.3.4员工行为规范检查 根据《员工行为规范》对“员工职业形象、职业行为、职业环境”等方面进行限定和规范，并通过培训和检查的方式，确保大家行为的规范性和一致性，对外展现美都统一的职业形象。
食品企业销售管理体系的核心架构 食品企业的销售管理和销售队伍培训体系是整合营销策划的两个重要环节，能够保证新产品品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划的真正落地，实现马克思所说的产品到货币的惊险一跳。 没有销售管理和销售培训体系的支撑企业规模做不大 很多新食品企业或中小食品企业的销售管理和销售队伍培训体系往往是比较零散的，想到一些就做一些，想到哪里就做到哪里，对销售队伍的管理也不规范，没有建立定期的培训机制。如果食品企业的销售过程没有一套完整的销售管理和销售队伍培训体系的支撑，产品的销售规模很难做大。所以新食品企业不管规模大小，销售人员数量多少，在新产品进入市场前就要建立适合自己企业未来发展的销售管理和销售队伍培训体系，为新产品品牌和产品销量的提升打好基础。新食品企业销售管理和销售培训一开始就正规化是为了今后能走的更远。 食品企业销售管理体系的核心内容架构主要包括： 1、销售机构组织设计及职责:（1）销售组织机构设置；（2）主要岗位职责。 2、销售目标分解及计划的制定:（1）销售区域划分的原则与步骤；（2）销售目标的分解及滚动销售预测；（3）销售费用预算及控制；（4）区域销售计划的制定。 3、销售队伍的管理:（1）销售队伍的招募；（2）销售人员的考核；（3）
销售人员的行动管理。 4、渠道及渠道管理:（1）渠道结构及分析；（2）渠道的选择；（3）渠道管理；（4）渠道拜访程序；（5）渠道的激励政策；（6）渠道的评估。 5、跨区销售管理:（1）跨区销售管理；（2）区内冲击。 6、销售行政与管理制度:（1）办事处销售会议管理；（2）销售信息管理制度；（3）销售网络管理制度；（4）规范。 7、销售机构经理应具备的能力与技巧:（1）区域销售机构经理应具备的能力；（2）区域销售机构经理的领导技巧等等。
今日标准营销体系建设方案 一、前言 （一）为了统筹营销资源，提高公司市场营销资源利用效率，系统化的构建营销体系，为 公司发展奠定具有前瞻性、系统性的战略基础，根据市场营销的基本理论和一般逻辑，结合公司经营实际制定本方案。 （二）本方案仅为建议性陈述方案，建立在制定人对“深圳市今日标准精密机械有限公司” 的有限了解基础之上，部分陈述具有“多项备选性”和“不确定性”。 （三）本方案为策略性简要方案，不包括具体实施计划。 二、市场概述 随着国内工业的高速发展,在工业产品质量和生产效率与世界工业强国直面竞争、密切接 轨的宏观市场大趋势下,国内 CNC 市场也迎来了十余年的高速发展;不仅于 2003 年成为世界第一大消费市场，而且当前业已成为世界第一大CNC 生产市场。国内产能主要集中在辽宁、 江苏和浙江，三省产品占了70%以上的市场。国内的 CNC 产值从2000 年的 1.4 万台到 2010 年逾 17 万台的产值,实现了十年内十余倍的增长，除2008 年受金融危机短暂下滑外，每年 都以不低于15%的速度在增长，2006-2007 年甚至达到45%以上的增长率。数控机床普及率 也逐年提高，国内大中型企业数控化普及率至少已超过50%以上，中小型企业的数控化普 及率也在快速增长。随着市场持续的高增长，国内CNC 市场的竞争也日益激烈，价格竞争 也同步加剧。然而在市场占有率方面，国产品牌虽有上升趋势，但仍然以低档和中低档产品 为主流市场的局面并未有明显改变；以德国、瑞士品牌以及日本、美国、韩国，以及台湾品 牌仍然分别占据着高档和中高档产品的主流市场，部分国产品牌和产品在此领域也有明显进 步，但整体上并未撼动占有率的弱势局面。 三、市场分析 （一）行业前景 从上述情况看，持续的高增长，且没有明显放缓的迹象，从产品市场生命周期角度讲，说明 CNC 行业仍然处于市场成长期；未来的数年内在本行业市场上仍将大有可为。只是随着 大中型企业数控化普及率的进一步提高，其整体增势势必有所放缓，也意味着高档数控机床 在以大中型企业为目标市场的领域竞争将进一步加剧。从长远角度看，中小型企业市场很有 可能会逐渐成为主流市场。 （二）细分市场分析 1、高档数控机床产品的客户对其产品精密度和工作效率要求很高，或者产品本身加工难 度大、产品价值高，所以客观上要求机床工作系统复杂，往往是由多套相对独立的子系统经 过系统化融合而成的高级系统，其对机床本身的精密程度和系统协条融合能力要求很高。这
市场部及公司营销体系 建设草案 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
市场部及公司营销体系建设草案 一、关于市场部： 市场部是一个中营销组织架构的重要组成部分。通常，企业的由市场部和销售部组成。按职能划分，市场部负责拉近产品与消费者的心理距离，负责拉近产品与消费者的物理距离??。或者直白的说，市场部，负责“营”，销售部（在我们公司为各业务部）负责“销”。 市场部的几大职能：信息调研、产品建议、市场推广、销售支持。市场部在产品不同阶段侧重点各有不同。1）在产品导入期，重点有：对消费者购买心理行为的调查；制定产品上市规划：制定通路计划及各阶段实施目标；制定产品价格；制定产品企划策略。2）在产品成长期，重点有：建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统；制定年度营销目标计划；负责产销的协调工作。3）在产品成熟期，市场部的职责重点有：对竞争策略、竞争手段的分析。对销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。制定产品企划策略。制定广告策略施。 二、咨询行业的营销特点 管理咨询业有几个特点：1、无形性。相对于有形的商品，顾客在得到之前，难以感觉它的效果，顾客在选择管理咨询服务时，总觉得比买有形产品的风险大。2、客户高度参与性。咨询项目的开展，依赖客户企业的人员与咨询人员的相互作用，。咨询公司人员的一举一动都影响顾客对服务质量的体验，3、服务质量的不确定性。咨询服务的质量不仅依赖于谁提供服务，还取决于客户采取什么方式配合，客户多大程度上接受和执行咨询师的意见等因素。而后者咨询公司是很难把握的，但是顾客评定服务质量往往将自己在咨询前的期望与咨询后的现状相比较，而非咨询公司在项目实施前是否提供了一个令人信服的方案作为评定服务质量的依据。4、易逝性。管理咨询无法在项目签订之前将报告做出来，满足客户的需要。那么在没有项目时，咨询公司的咨询师们的服务
销售体系 从事管理阶层的管理者或者是公司老板总会有一套管理方法或者是管理制度，在销售这个行业上也不例外，那么在销售管理体系上我们需要注重无个关键点。 一、销售计划 销售工作有明确的基本法则，即制定销售计划和按计划销售。销售计划管理在于制定好一个准确可行的销售目标及实现这一目标的方法。 具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标;根据目标编制预算和预算分配方案;落实具体执行人员、职责和时间。 然而，许多企业在销售计划的管理上存在这样一些问题：如无明确目标的年度、季度、月度的市场开发计划;销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的;销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实;各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果;公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案;许多企业销售计划的各项工作内容，也从未
具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己手头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。 由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在当今竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。 二、业务员管理 “只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，一直等到业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核;无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证;业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大;业务员工作效率低下，销售费用高;业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。
市场部及公司营销体系建设草案 一、关于市场部： 市场部是一个企业中营销组织架构的重要组成部分。通常，企业的营销组织由市场部和销售部组成。按职能划分，市场部负责拉近产品与消费者的心理距离，销售部负责拉近产品与消费者的物理距离。或者直白的说，市场部，负责“营”，销售部（在我们公司为各业务部）负责“销”。 市场部的几大职能：信息调研、产品建议、市场推广、销售支持。市场部在产品不同阶段侧重点各有不同。1）在产品导入期，市场部的职责重点有：对消费者购买心理行为的调查；制定产品上市规划：制定通路计划及各阶段实施目标；制定产品价格；制定产品企划策略。2）在产品成长期，市场部的职责重点有：建立和完善营销信息收集、处理、交流及系统；制定年度营销目标计划；负责产销的协调工作。3）在产品成熟期，市场部的职责重点有：对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析。对销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。制定产品企划策略。制定广告策略施品牌规划。 二、咨询行业的营销特点 管理咨询业有几个特点：1、无形性。相对于有形的商品，顾客在得到之前，难以感觉它的效果，顾客在选择管理咨询服务时，总觉得比买有形产品的风险大。 2、客户高度参与性。咨询项目的开展，依赖客户企业的人员与咨询人员的相互作用，。咨询公司人员的一举一动都影响顾客对服务质量的体验， 3、服务质量的不确定性。咨询服务的质量不仅依赖于谁提供服务，还取决于客户采取什么方
式配合，客户多大程度上接受和执行咨询师的意见等因素。而后者咨询公司是很难把握的，但是顾客评定服务质量往往将自己在咨询前的期望与咨询后的现状相比较，而非咨询公司在项目实施前是否提供了一个令人信服的方案作为评定服务质量的依据。4、易逝性。管理咨询无法在项目签订之前将报告做出来，满足客户的需要。那么在没有项目时，咨询公司的咨询师们的服务能力就无法利用，为公司创造利润的机会也就丧失了。5、知识性。管理咨询业具有显著的知识性。管理咨询公司要想为顾客创造比竞争对手更高的价值，既要汲取最新的理论研究成果和实践经验，又要在咨询公司加强知识的管理，促进知识在公司的传播。6、为组织服务。管理咨询公司是为一个组织服务的，而不是单个的人，所以在产业市场中，与消费者市场有显著的不同，如购买者较少，价格弹性并不大，影响购买的因素更加复杂。 针对这些特性提出五大营销策略，主要容有：(1)个性化品牌营销。品牌是质量的保证，管理咨询服务的无形性与知识性特点，导致了顾客很难认识到咨询公司所提供服务的独特性和价值。因此咨询公司能否提供这种服务、质量怎么样?成了管理咨询公司在实现销售前要回答的首要问题。当一个公司拥有了个性化品牌，这类问题迎刃而解了。值得注意的是在咨询公司成长的初期，实现品牌营销很困难，但是塑造公司形象个性化却是可能的。在积累了成功的案例和独到的经验之后，品牌建设就须受到特别的重视。管理咨询服务提供的是无形的知识服务，服务产品无法在客户面前展示，为此开展品牌营销所面临的首要挑战是如何为公司的服务定位，形成能给顾客带来更大的让渡价值的差别化。一般情况下通过市场需求、竞争者及自身的专长三方面来考虑，但是咨询业的知识性，要求开展的服务具有权威性，所以往往要侧重于自身的专长，如麦肯锡定位的是大公司的战
管理体系搭建思路 许许多多的企业在经过了创业期以后，已经完成了原始积累，不再为生存担忧，企业员工的数量和销售收入规模快速增长，大多这样的快速成长型企业都面临着发展带来的烦恼，烦恼来源于管理层级、管理幅度、管理机制、团队建设等要素的不匹配而产生的管理难题，尤其是从营销方面表现比较突出，对此，很多企业家会感觉非常困惑。 对于大部分快速成长型企业而言，过去的辉煌和经验不一定能够形成对企业未来的支撑，有时反而可能会成为阻力或障碍。由于发展迅速，企业内部的各项管理明显滞后，尤其是营销体系的管理，基本还处于创业期比较粗放式的运营状态，团队积极性下降，缺乏市场营销经验，营销思路及模式不很清晰，大多企业营销体系存在的主要问题一般可归纳为三个方面： 1、营销缺乏规划、大多处于“被动营销”状态。 “做销售而不是做市场”的观念，导致对市场不是精耕细作，而是打猎式的跑马圈地，多处于盲目或是“救火”状态。 没有有效规划市场，多处于“等、靠、要”的状态，无法准确预测市场开发进度，无法预测任务的完成情况。 市场越大越是无从下手，区域市场的集中开发和滚动拓展思路。 2、营销基础管理薄弱、运营效率偏低。 初步建立了现代企业制度，但大部分营销基础管理工作正处于完善和建设阶段，比如：职能发育、岗位明晰、绩效考核、目标管理、流程规范、客户管理等。 部门之间、岗位之间的流程需要优化和规范，相关的规定和制度需要完善，整体运营的效率有很大提升空间。 3、营销团队建设没有形成梯队，由个人向组织化运作的转变。 新老业务人员分层，老业务人员依托老客户资源，开拓新客户的激情缺乏;新业务人员一方面开发新客户的技能不足，一方面缺乏组织的指导和协助。 客户集中在个别业务员身上而不是公司，导致公司市场风险很大。同时，对新业务人员的培训不系统，再没有相关激励机制，无法真正形成团队作战，也不利于营销人才的梯队培养。 所以，以打造营销竞争力为手段，以市场突破为目标，全力推进营销体系基础管理建设与营销团队建设势在必行! 营销体系基础管理建设围绕六大营销基础管理体系建设展开。 1、组织保障体系：对营销体系的营销组织架构进行了重新设置(分为过渡期和完善期)，各岗位的定岗定编，明晰了各岗位名称，清晰定义了各岗位的职责，各岗位的关键考核指标，各岗位的任职资格及要求等;
营销管理体系框架 一、目的 二、适用对象 三、两个假设前提 四、本框架包括的主要内容 （一）、年度营销计划的制定 （二）、企业营销的组织管理 （三）、企业销售队伍的管理 （四）、企业的促销活动的管理 （五）、企业的营销网络的管理 （六）、企业销售物流的管理 （七）、企业营销控制 第一部分年度策略性营销规划 一、营销规划管理的主体 二、有效的营销规划的要求和要点 三、企业的年度策略性营销规划的步骤和核心内容 第二部分营销的组织管理 一、组织设计的内容和要求 二、营销组织的层次 三、营销组织设计可选方案
四、工作职能和职责描述 （一）、营销部职能 （二）、销售经理职能 （三）、销售经理的责任 （四）、销售经理的权限 第三部分销售队伍的管理 一、销售人员招聘 二、销售人员培训 （一）、销售人员培训的目的 （二）、销售人员的培训原则 （三）、销售人员培训的程序 三、销售人员行动管理 四、激励销售人员 五、评价销售人员 （一）、销售报告 （二）、销售业绩的正式评价 （三）、销售人员现在与过去的销售业绩比较 第四部分促销管理 一、促销管理的基本职能与工作范围界定（一）、促销经理的基本职能
（二）、促销业务工作流程 （三）、促销管理的档案种类（四）、促销经理的职责范围及任务二、促销策划的运作过程（一）、促销策划的准备 （二）、促销策划的实施步骤（三）、促销工具的选择 （四）、促销策划方案模式 三、促销活动的监督与控制（一）、促销手册 （二）、促销制度 四、促销评估 （一）、促销评估的种类 （二）、促销效果评估的具体程序 第五部分营销网络的管理 一、营销网络设计 （一）、营销网络结构的选择（二）、具体中间商选择的原则和标准（三）、营销网络各成员的条件与责任二、营销网络的管理
关于进一步完善提升长春邮政营销体系建设的实施方案 为落实全省邮政经营工作会议要求，深入推进营销体系建设工作，不断适应宏观政策、市场变化和企业转型发展的需要，满足客户的多元化需求，进一步增强产品研发与市场策划能力、提升综合营销能力和客户维护水平，在原营销体系建设实施方案基础上进行完善、提升，提出如下方案。 总体思路：以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，明确综合营销+专业支撑的市场营销模式，明晰营销组织架构和职责界定，进一步整合企业核心资源、强化综合营销功能、健全专业营销职能，发挥“综合+专业”的营销合力，确保营销体系建设工作取得扎实成效，助力企业转型发展。 第一部分营销组织架构 一、组织领导 1.领导小组 组长：王立斌 副组长：李宏伟李远飞季亚男张斌杰 成员：张锐赵禹东吴立新王洋各二级单位负责人职责：负责营销体系建设工作的思路方向确定，营销人员等级评定、奖励审定。 2.工作小组 组长：张锐赵禹东
副组长：王洋 成员：各二级单位负责人，赵吉军 职责：市场部与二级单位负责落实营销体系建设工作安排，人力资源部负责人员的招聘、调配和培训，薪酬办法的制定和宣讲，以及人员安全使用把关等工作。 二、体系架构 全区构建市公司市场部、专业公司及营销中心和县局市场部、营销团队三级体系架构。充分发挥市公司市场部客户服务中心和二级单位市场部的指挥调度、综合协调和总部推进作用，发挥专业公司的产品研发和行业深耕作用，发挥平台和县局的综合营销和区域精耕作用，强化专业支撑和集约经营。 （一）市公司层面 在市公司市场部内设客户服务中心（以下简称客服中心），定位为全区营销体系建设规划与总体推进工作的组织部门，是企业战略合作大客户的维护开发和产品销售的执行部门,负责产品研发、产品销
构建营销体系（一） 作者:魏中杰来源:中国管理传播网日期:2003-03-24 点击:238 一、普遍存在的三大困惑 1、您的困惑（企业的困惑）——您的公司是否真的在做营销？ 当前企业营销中普遍存在的问题，是重市场开发，轻市场管理。结果造成很多中小企业根本就没有营销，甚至一些大企业在营销上也存在同类问题。很多企业大喊“营销越做越难做”，为什么呢？笔者认为，其结果相当普遍的原因是企业对营销存在着诸多误解造成的。 真正的营销，就是创造和形成一种为了企业长期生存和发展的、长期的交易机制的管理过程。营销分营销战略（高层决策）、营销支持（中层市场管理）和营销执行（基层销售）三个层次。其中营销支持就是市场管理部，营销的主要职能就集中在市场部，而不是销售部。 营销执行仅是销售职能，其主要任务是销售产品和反馈市场信息。中小企业一般把市场部和销售部结合起来统称为营销部，一是容易忽略高层的营销战略，二是自然形成重客户开发轻市场管理，从而造成了重销售轻营销的结果。企业往往把市场管理部门的营销管理和销售部门的营销执行混同起来，职能不清，形成了所开发市场的“只种不收”的局面。因此，营销越做越难做、营销越做越困惑就自然而然的了。 解决好这个问题，就要弄明白销售部门和市场管理部门的区别。销售部的主要工作侧重于推销和销售产品，是把握市场中客户的个性问题，满足不同需求，是市场管理部出台的政策的执行者和相关信息的反馈者。而市场管理部门则侧重于根据销售部门的工作情况，分析相关数据和信息，研究市场，做好市场细分和动态预测，把握市场中客户中的共性，从而做好企业营销企划与管理工作，从而制定更利于产品销售和营销工作的政策和计划。 大企业特别是较为成熟的跨国公司，一般营销层次分得很清楚，由于营销是一种跨职能管理，一般由主管市场部、营销部的副总裁主持，根据需要形成跨职能项目组，如营销战略委员会等来行使营销整合职能。中小企业可以根据自身的具体情况，成立职能专业的市场管理部或赋予销售部门以特定的市场管理职能，以使企业的营销工作走上正常的轨道。如某企业，经管理咨询公司的辅导成立市场部，解决了很多营销工作的实际问题，理顺了营销中的诸多矛盾，其市场情况出现了较好的局面。 2、我的困惑（咨询的困惑）——促销是否等于营销？