捷蓝航空：天空才是极限？
从2000年到2006年年底，美国商业航空旅游业累计亏损超过了500亿美元，这个数字超出了该行业前25年利润的总和！即使从全球范围来说，其资产收益率也是10年来表现最差的一个。很多专家认为，美国航空业有史以来的最差状态莫过于此。短短数年来，该行业遭受了“完美风暴”的数次沉重打击——2000年美国经济衰退，2001年恐怖分子袭击世贸双塔，2002年美国对阿富汗发动战争，2003年初美国对伊拉克发动战争，2003年中“非典”（SARS）肆虐，2004年石油价格翻番、创下历史新高，2005年和2006年石油价格居高不下。
在整体行业状况不佳的情况下，某些航空公司（达美航空、西北航空、联合航空和美国航空等）不仅“病入膏肓”，而且只有靠破产保护这根“救命稻草”才得以继续运营。要想实质性脱离破产保护，美国航空需要被美国西部航空（AmericaWest Airlines）收购。（并购后，公司采用了“美国航空”这个更广为人知的品牌。）在航空史上，规模最大的破产保护申请当属联合航空，该公司的资产高达250亿美元。2006年年底，联合航空脱离破产保护。但是，由于该公司将其养老金债务包袱转移给一个专门的政府信托组织，而该组织从技术性来讲也于2006年年底宣告破产，公司员工为此付出了高昂的代价。2006年年底，西北航空和达美航空继续在破产状态下运营。
就在这个最为艰难的时期，大卫·尼尔曼（David Neeleman）创办了自己的梦工厂——捷蓝航空。该公司成立于1999年，到2003年的短短数年间，就创造了令人惊叹的业绩：20多亿美元的市值高于美洲航空、联合航空、达美航空、西北航空和大陆航空的市值总和！客观地说，捷蓝航空当时只有大约40驾飞机和3823名员工。而上述前五大航空公司的总规模几乎是捷蓝航空的10倍，员工总人数高达345000人。然而，由于2004年的油价扶摇直上，2005年和2006年的油价依然高企，捷蓝航空的继续高飞受阻，经济状况也受到了影响。于是，评论者产生了一个疑问：捷蓝航空是否会重蹈大多数新创航空公司的覆辙？自从1978年解除航空管制以来，美国新成立了将近100家航空公司，他们迅速起飞、失速，然后进入自由落体状态，直至从雷达屏幕上消失、并从天空中永逝。捷蓝航空（作为一家新公司）也将起飞、迅速爬升、飞行减速、失速、坠毁并成为又一堆被人遗忘的残骸吗？它能够在这个世界上最差（有待商榷）的行业中创造并获取价值吗？它的初期战略是否足够使公司顺利度过现在和未来的艰难时期？公司2006年的业绩表明，公司财力正在恢复之中，尼尔曼也感到，公司正在穿过一阵暂时的雷暴，即将翱翔到安全的彼岸。（公司财务业绩见附表1。）尽管如此，让尼尔曼仍然担心的是，自己需要做些什么才能维持企业的成功。
捷蓝航空的创始人：大卫·尼尔曼
如果对新公司的创始人一无所知，你就不可能了解这家企业。捷蓝航空也是如此。尼尔曼的祖籍是犹他州的盐湖城；事实上，按照尼尔曼家族追根求源的做法，他们的祖先是美国早期的摩门先驱。1800年代中期，他们乘着蓬子车千里迢迢越过平原，和当地居民一起驯服了犹他这块荒蛮之地。然而，尼尔曼本人却出生在巴西，因为他的父亲被美联社外派到了那里。后来，尼尔曼随家人回到了盐湖城，并在那里度过了少年、青年和壮年时期。
尼尔曼继承了摩门先驱的优良传统，天生一种强烈的职业道德感，无论在工作还是在学业上都非常用功。可是，由于患有一种原因不明的疾病（注意力缺陷多动障碍，简称ADHD），尼尔曼的就学生涯一直非常坎坷。就学生涯的艰难并非因为他智商不够，而是因为这种疾病使人难以集中注意力。随着年龄的增大，大多数患有此病的儿童都慢慢痊愈了，但也有少数（大约5％的）儿童到了成年还没有摆脱这种疾病，尼尔曼就是如此。
不过，这种疾病对尼尔曼工作表现的影响不像对他的学业那样具有破坏性。在需要长期运动的工作中，尼尔曼表现出众。青年时代，尼尔曼最重要的一份工作就是在爷爷的便利店里打工。这份工作使尼尔曼坚信，自己的学校生活虽然失败了，但自己仍能在生活中获得成功，此外，这份工作还形成了他对如何成功做生意的认识。尼尔曼在负责清理店面和协助顾客工作的同时，注意到爷爷对客户服务的重视。“如果有人想要的商品店里没有，他（爷爷）就会马上出门，到其它地方把这个商品买回来，因为他非常不想让客人失望。他知道重要客户的价值。我认为这种思想对我有着潜移默化的影响。”
尽管尼尔曼在学校里处境艰难，但他的父母仍然非常鼓励他接受大学教育。因此，在高中毕业、并在巴西摩门教会（正式名称为“耶稣基督后期圣徒教会”）的一个教堂里服务了两年之后，尼尔曼进入了犹他大学。尽管他做出了最大努力，但校园生活依然令他痛苦，还没有升入二年级，尼尔曼就退学了。然而，尼尔曼短暂的大学生活并非没有闪光点。
这个闪光点就是尼尔曼为了支付学费而创办的那家公司。尼尔曼退学之后，这家公司仍然继续运营并不断发展。该公司的业务是：从一家（以飞往夏威夷为主营业务的）新创航空公司那里购买一批机票，搭配上低廉的客房，然后以诱人的价格出售这些机票，吸引那些认为自己财力不足的人们到夏威夷度假。在这个过程中，尼尔曼认识到两个重点：第一，可以借助合适的价值主张刺激需求；第二，机票、客房与爷爷店里的水果一样，都是易逝品，如果卖不掉，就会坏掉而且无法食用。因此，只要这些度假套餐在临近最后期限时还没有卖掉，尼尔曼就会想尽一切办法，在这些产品“坏掉”之前把他们处理掉。例如，他可能会到当地的商业街，把度假套餐卖给过路的购物者。凭借充沛的精力和成功的决心，尼尔曼把这一小小创意发扬光大，在短短数年内成立了一家规模500万美元、拥有20名员工的公司；尼尔曼不到25岁就成了一个（帐面上）拥有数百万美元的富翁。
然而，好景不长，与尼尔曼合作的那家航空公司破产。由于尼尔曼公司的所有业务都围绕着夏威夷度假游，他的公司也随之倒闭。这时，犹他州最大旅行社的所有者琼·莫里斯（June Morris）听到了尼尔曼的不幸遭遇，她相信尼尔曼具有获得成功的综合能力，说服尼尔曼加入了自己的公司。
很快，尼尔曼的业务就不再局限于销售度假套餐了，他把大量精力投入一个新的计划中：把莫里斯旅行社（Morris Travel）从一个航空包机服务商发展成为一家商业航空公司。根据这个扩张计划，他们筹划设计一个西南航空公司的翻版——莫里斯航空公司（Morris Air）。和西南航空公司一样，莫里斯航空公司只使
用波音737机型。不过，它的航线不限于自己在盐湖城的集散中心，还可以短途飞到菲尼克斯（Phoenix）等目的地。1988年，年仅28岁的尼尔曼担任莫里斯航空公司总裁，并连任这一职务，直至西南航空公司于1993年年底以1.29亿美元的价格收购了这家仅有22驾飞机的航空公司。（这是西南航空公司历史上唯一的一次收购）。33岁的尼尔曼从这笔收购中赚了大约2500万美元。
这次收购之后，尼尔曼留在了西南航空公司。事实上，人们认为他可能是西南航空的传奇创始人赫伯·凯勒尔（Herb Kelleher）的接班人。作为公司的一名新员工，尼尔曼在雇佣合同中签署了一个为期5年的非竞争条款。然而，他很快就发现，自己没有能力在西南航空公司实施自己认为有必要进行的变革（尤其是与利用新技术有关的变革），他感到非常失望。事实上，尼尔曼宣称，在他加入西南航空公司的时候，消费者甚至不能通过电话来预订机票，必须到机场才能拿到机票。他在这家20年来最成功的国内航空公司里大力敦促变革，5个月之后，在凯勒尔的指示下，人力资源主管安·罗迪斯（Ann Rhoades）要求尼尔曼离职。
尼尔曼透露，这次解雇对他是一次沉重打击。它揭开了尼尔曼心头的旧伤，勾起了他在学校艰难挣扎时形成的缺陷感。即使口袋里装着2500万美元，尼尔曼也不愿黯然消失在黑夜中，他于1995年创办了“开放天空”（Open Skies）系统——一个航空无票订座与收益管理系统。1998年10月，他以2200万美元的价格把该公司出售给了惠普公司。
因为签署了非竞争协议，尼尔曼无法涉足美国的商业航空公司，于是，他在加拿大的卡尔加里（Calgary）与人共同创建了西捷航空（Westjet）。这也是一家模仿西南航空的低票价航空公司。1996-1999年间，尼尔曼在该公司担任董事。总的来说，这家公司非常成功，但尼尔曼回忆到，他从未忘记的是，由于加拿大航空公司（Air Canada）指责西捷航空的飞机年久失修，公司整个机队被迫暂时停飞。
随着尼尔曼在无票旅行方面的经验逐渐丰富，他发现了技术在航空业中的潜在作用，再加上他在莫里斯航空和西捷航空的运营经验，尼尔曼坚信，可以重新建立一个全新、成功的航空公司了。但他知道，在自己与西南航空签署的非竞争协议于1998年到期之前，自己不能在美国成立这样的公司。于是，他于1997年开始构思和制定自己的商业计划书。
放飞捷蓝
尼尔曼与西南航空签署的非竞争协议在1998年到期时，他刚刚38岁，但是，他对这个新航空公司及其商业模式的基本规划已胸有成竹。该模式不仅仅是对西南航空的模仿，而且还在西南航空的基础上做了改进。除了模仿西南航空并做出改进之外，尼尔曼还下定决心，不要重蹈其它新创航空公司的覆辙：开始时激动人心，后来却一败涂地，令员工、客户、股东大失所望。
尼尔曼决心规避的一个最重要的错误是资金不足。早在大学时代经营自己的第一家公司时，他自己曾经犯过这个错误。尼尔曼进行了路演（roadshow，一种国际上广泛采用的证券发行推广方式，指证券发行商发行证券前针对机构投资者
的推介活动），向各方面的私人投资者宣传新企业。路演一结束，尼尔曼就得到了1.3亿美元的股权融资——比美国历史上任何一家新创航空公司的融资多了3倍。
他的第一个股权合作伙伴是迈克尔·拉扎勒斯（Michael Lazarus）领导下的万事通资本（Weston Presidio）。拉扎勒斯信任并支持尼尔曼，因为早在尼尔曼出任莫里斯航空公司的总裁时，他就和尼尔曼有过合作，后来，西南航空收购了莫里斯航空公司，一年之内，万事通资本在莫里斯航空公司投资的1300万美元变成了3400万美元。尽管拉扎勒斯曾经放弃过投资“开放天空”和西捷航空的机会，但他坚信，尼尔曼最新创办的这家企业一定会成功。万事通资本提供了3000万美元的启动资金，并在争取其它投资者（包括投入了5400万美元的乔治·索罗斯）方面发挥了很大的作用。
有了大量现金的支持，捷蓝航空于2000年2月开始首航（公司历史及大事年表见附表2）。开始运营之后，捷蓝公司仍在继续募集资金。2002年，公司再次募集了4500万美元的股权融资，私人融资额达到1.75亿美元。2002年4月，公司公开上市，这次成功首发又为捷蓝募集了1.674亿美元。有了将近3.5亿美元的股权融资，捷蓝航空成功在握。
公司筹集到如此多的真金白银，负责募集资金的项目团队为此立下了汗马功劳。尼尔曼的实战经验自然功不可没。除此之外，他还把托马斯·凯利（Thomas Kelly）招至麾下。凯利在莫里斯航空公司和“开放天空”都曾与尼尔曼有过合作。他在杨百翰大学（Brigham Young Univeristy）获得学士学位，在哈佛法学院获得法律博士学位。该团队还包括约翰·欧文斯（John Owens）。1984－1998年间，欧文斯一直在西南航空担任高管，包括财务主管一职。他在宾州大学的沃顿商学院获得MBA学位。捷蓝航空的首席运营官是戴维·巴格（David Barger），他曾经任职于1982年创办的纽约航空公司（New York Air），后来又服务于大陆航空。捷蓝航空的营销高管是嘉瑞斯（Gareth Edmondson-Jones）和艾米（Amy Curtis-McIntrye），他们均来自业内最精于市场之道的航空公司——维珍航空。整体而言，捷蓝航空有一支非常优秀的高管团队。
航空业的竞争
美国的航空业竞争非常激烈，这些竞争企业可分为大型航空公司、地区航空公司和低票价航空公司。尽管彼此之间有些雷同且存在竞争，但各类航空公司都有独到之处和各自的特点。
大型航空公司：按照美国运输部（DOT）的规定，大型航空公司是年收入超过10亿美元的航空公司。美国的客运航空业由11家大型航空公司主导。多数大型航空公司的航线系统都属于“中心辐射型”。也就是说，乘客从较小城市飞到中心城市，再从中心城市乘坐飞机前往他们的目的地。最知名的大型航空公司包括美洲航空、达美航空、西北航空、大陆航空和联合航空。
地区航空公司：通常情况下，西天航空（SkyWest）等地区航空公司的飞机小于大型航空公司的飞机，它们飞往较小城市，航线的客运量较小。这些航空公
司大都不是独立运营这些航线，而是与大型航空公司有一定的业务联系。例如，西天航空与达美航空就是合作伙伴。举例来说，西天航空的航线可能从达美航空的中心城市盐湖城飞往蒙大拿州的波兹曼（Bozeman）。在很大程度上，地区航空公司扮演了大型航空公司的中心城市的“支线”角色。乘客乘坐西天航空从西部山间地区的各个小城市（蒙大拿州的密苏拉[Missoula]等）飞往盐湖城，往往会在盐湖城换乘达美航空前往目的地。根据双方签订的协议，大多数地区和大型航空公司不在竞争对手的航线上飞行。
低票价航空公司：低票价航空公司是美国市场上的第三类航空公司。其中，最大的低票价航空公司当属西南航空。2006年，西南航空在美国的63个城市运营，运载量达8400万人次，年收入90亿美元，实现利润4.99亿美元。通过运行单一系列机型的飞机（2006年只有481驾波音737飞机）、实现高飞机利用率、提供单一舱位、简化票价结构、提高32000名员工的生产率，西南航空发明了低成本模式。由于成本较低（包括燃油成本在内，每可用座英里[ASM]的成本为8.75美分；不包括燃油成本在内，每可用座英里的成本为6.49美分），西南航空能够提供足够低的票价，既可以与大型航空公司直接竞争，又能够保持自创建以来30多年一直赢利的佳绩。2006年，西南航空的市值超过120亿美元；并且以匪夷所思、高达26％的年平均收益率成为1972－2002年间表现最好的一支股票。2004－2006年间，世界油价上涨，而西南航空的原油避险交易使其在2006年能够享受每加仑1.53美元的平均价格，而其它航空公司支付的现货价格几乎是这个价格的两倍。
在这种情况下，美国航空业的竞争极其激烈。价格是公开的，在理论上也是透明的。在美洲航空引入“常旅客计划”这一概念之前，机票就是机票，价格是主要的差异化因素。这种“大众化”定价态势造成了沉重的定价压力，客户忠诚度方案也只能在一定程度上减少这一压力。不过，令大型航空公司感到庆幸的是，忠诚度方案对保留利润贡献最大的客户（频繁进行商务旅行的乘客）影响最大。
然而，机票价格并不像去管制论者所希望的那样公开透明，大众化定价压力也不像他们所希望的那样大。形形色色的限制、特别的促销活动、每天“上百次”的价格变动使消费者很难发现从A地飞往B地的最佳价格。混乱过后，消费者求助于可靠的旅行社（在出发日期、返回日期、出行时间等客户偏好的旅行计划的限制下）为他们安排“最佳交易”。旅行社“免费”向消费者提供这种服务，他们的收益来自他们预订机票的航空公司支付给他们的佣金（约占机票价格的10％）。然而，从1990年代中期开始，航空公司开始降低佣金数额，到了2002年，航空公司实际上已经取消了支付给旅行社的佣金。于是，旅行社只好直接向消费者收取服务费（根据机票种类，服务费从每张机票20美元到60美元不等）。
促使航空公司取消给旅行社支付佣金的部分原因是互联网的出现。有了互联网，消费者可以较为方便地绕过旅行社、自行决定“最佳交易”。航空公司帮助消费者在网上直接预订和付款的成本远远低于他们通常支付给旅行社的佣金。通过取消佣金、迫使旅行社向消费者收费，航空公司为消费者上网直接预订和购买机票创造了经济动力。通过上网预订机票，消费者不必向旅行社支付20到60美元的服务费，航空公司不必向旅行社支付佣金。利用这种方法，航空公司节约了数百万元的成本。为了鼓励消费者上网预订机票，航空公司开始提供专门的“网
上”机票折扣。
然而，网上订票也给航空公司带来了不太好的影响。在https://www.doczj.com/doc/7a17736357.html,等网站上，消费者无需先上某个航空公司的网站就以直接比较各大航空公司的票价（以及相关的时刻表和联运数）。这种现象提高了机票价格的透明度，增加了定价压力，因为普通消费者的飞行次数不多，“常旅客计划”不足以影响他们的购买决定。价格和时刻表才是主要的决策动因，而且，在价格足够低的情况下，休闲旅行者几乎不大在意时刻表。
这些变化为价格战创造了条件，而大型航空公司之间的确会时不时地爆发价格战，但是，价格战在一定程度上受到了制约，因为航空公司都有规避价格战的重大经济动力。他们的固定成本很高。事实上，飞机满员与否、工作人员、地面设备、飞机和燃油方面的成本都不会改变。对于大多数航空公司而言，人员成本通常占总成本的三分之一乃至二分之一，飞机的燃油成本占总成本的15％到20％。高昂的固定成本在一定程度上刺激航空公司运用价格来保证飞机满员和运营，但是，固定成本和可变成本高也是两个造成高票价的诱因，高票价才能弥补高费用。因此，不开展价格战或者不让价格战升级对所有航空公司都有利，价格战发展到一定程度，就会使航空公司的总收入降低，难以达到保本所需的较高的载客率（多数航空公司为70％－80％）。对于航空公司而言，这是简单的数学问题——随着机票价格的下降和人均旅客收入的降低，保本载客率（即就座率）就会上升。当保本载客率升至80％或90％时，乘客人数多到足以使公司赢利的可能性就会降低。就是这么简单。
捷蓝航空的商业模式和战略：提高收入
在这一背景下，尼尔曼为捷蓝航空制定的商业模式和战略既包含了其它航空公司的成功实践，又增加了重要的价值创新。
刺激需求
捷蓝航空和西南航空基于相同的创办前提：客运量不是固定的，而是有弹性的，可以通过价格来刺激客运量。换句话说，在某个机票价格下，乘客会登上飞机去佛罗里达度假；在另一个机票价格下，他们可能会呆在家里哪儿也不去，或者乘坐其它交通工具去度假。基于这个前提，捷蓝航空把目光聚焦在服务不周、价格过高的点到点航线上。（捷蓝航空对客运量和票价的影响见附表3和4。）
在选择市场时，我们[捷蓝]分析了运输部发布的信息，这些信息包含了美国各个城市对市场上长期以来的乘客、座位数和平均票价的历史
数据。利用这些信息，再加上我们对相同或可比市场（以往在价格升降
时的）表现的了解和体会，我们预测了（较好服务和较低价格将会创造
的）某个市场的需求水平以及这个市场上已经存在的航空公司将会做出
的反应。
为了给客户提供更多方便，捷蓝航空提供单级舱位服务和四种标准票价：提前14天、7天和3天购买的票价以及“随买随飞”的票价。所有票价均为单程
价格，而且不需要在飞机上度过周六夜晚。在捷蓝航空，“随买随飞”的票价通常是提前14天购买票价的两倍，但是，这个票价通常比美国大型航空公司无飞行限制的“全额经济舱”票价低60％到70％。在大多数情况下，捷蓝航空“随买随飞”的单程票价不到299美元。即使在捷蓝航空的航线业已确定、大型竞争对手调整了价格之后，捷蓝航空的价格在一般情况下仍比竞争对手低15％到20％。
运营基地
正是通过分析服务不周、价格过高的市场，捷蓝航空的高层管理人员决定，把纽约市（NYC）作为自己的第一个主要运营基地。纽约是美国最大的旅行市场，但是根据捷蓝航空的分析，这个市场非常缺少低票价的国内航空服务。纽约这个大都市区拥有2100万潜在客户。在选择自己的运营基地时，捷蓝航空的高管考虑了该区的多个机场，最终，他们选择了肯尼迪国际机场（JFK）。他们选择JFK作为自己的第一个机场基于以下原因：第一，肯尼迪国际机场方圆15英里以内有600万潜在客户；第二，肯尼迪国际机场有4个跑道，而拉瓜迪亚机场（LaGuardia）只有2个交叉跑道，纽瓦克机场（Newark）有2个跑道。因此，与其它两个机场相比，肯尼迪国际机场能够容纳更多的飞机起降。但是，捷蓝航空认为：
1999年，肯尼迪国际机场每天起降的飞机数量少于纽瓦克机场或拉瓜迪亚机场，这就说明，该机场的使用率不高……此外，纽约-新泽西港
务局正在开展一项耗资100亿美元的JFK重建项目，包括新建候机楼、
改善车道和建造把肯尼迪国际机场、纽约地铁系统以及长岛铁路直接相
连的机场轻轨AirTrain。乘坐AirTrain，旅客可以在45分钟内从肯尼迪
国际机场抵达曼哈顿。
尽管肯尼迪国际机场具有上述优点，但也有一个严重缺陷——起降限制。根据美国联邦航空总署（FAA）的“高密度规则”，从下午3：00到7：59这一时段，肯尼迪国际机场的空中交通受到管制，每班飞机均需要起降时段。当时，这些起降时段已经全部分配完毕。捷蓝航空必须从已经拥有、并愿意出售这些起降时段的航空公司那里购买。1999年初，只有环球航空（TWA）希望减少自己的航班起降时段。于是，捷蓝航空的管理团队游说了纽约驻美国国会和参议院的代表团，寻求解除这一时段的起降管制。具体而言，他们想要得到75个航班起降时段的特别批准。通过承诺公司将为纽约州一些重要但规模较小的城市（布法罗、罗彻斯特和锡拉丘兹）提供航空服务，捷蓝航空的高管得到了纽约国会代表团的支持。通过承诺为佛蒙特州的伯灵顿提供航行服务，他们又获得了佛蒙特国会代表团的支持。在纽约和佛蒙特国会代表团的支持下，捷蓝航空的起降时段得到了特别批准。一方面，捷蓝航空成功获得了75个航班起降时段，另一方面，它在肯尼迪机场的空间也得到了保障，与此同时，它还在一定程度上不受一些航空公司在肯尼迪机场扩大业务的不利影响。
捷蓝航空在选定自己的第二个主要运营基地（加州的长滩）时采用了类似的方法。
我们的西海岸运营基地（长滩机场）和纽约有很多共同特点。洛杉矶是美国第二大都市区，拥有1600多万居民，其中600多万居民住在长
滩方圆20英里以内。除了飞往西南航空的服务区域以外，从洛杉矶起飞
的航班价格通常都比较高……此外，对于定期航班而言，长滩机场的利
用率一直不高。在长滩机场每天的41个非通勤航班起飞时段中，我们拥
有27个起飞时段，其它航空公司只有14个，且其中只有9个起飞时段
属于客运航空公司。
然而，与肯尼迪机场航班起降时段不同的是，长滩机场的航班起降时段需要购买，而且存在“不用就作废”的规定。2004年年底，捷蓝航空每天共有27个航班起降时段，但它归还了其中一些航班起降时段，避免与一些航空公司发生法律纠纷，因为这些航空公司起诉捷蓝航空在长滩机场几乎要形成垄断局面。（捷蓝航空的航线见附表5）。
从运营之日起到2006年年底，捷蓝航空的飞机每天起飞470次，飞往47个目的地，运载量达到3500多万人次。
客户体验
尼尔曼不仅想通过低票价来刺激需求，还想通过优质的客户体验来打造忠诚度和口碑。他认为，客户体验的关键在于接触客户的员工的态度和服务。他相信，员工（尤其是在飞机上工作的员工）对客户是否再次乘坐自己的航班、是否向朋友推荐本公司具有重大影响。截至2003年第一个季度末，捷蓝航空20％的客户为其创造了50％的收入，这表明公司的客户服务达到了很高水平。此外，捷蓝航空的高管估计，20％的客源来自广告和营销活动，而80％的客源来自公司的口碑。事实上，据他们估计，如果好口碑大幅减少，公司的营销预算将会增加7000万美元。
此外，捷蓝航空在其它方面的表现也可圈可点。例如，在2006年，捷蓝航空的航班准点率就高于所有大型航空公司（其中一家除外）。捷蓝航空的行李延误或错运率为 2.99/1000，而美国大型航空公司的平均行李延误或错运率为5.15/1000。而且，捷蓝航空的客户投诉率为每10万乘客0.27人次，远远低于竞争对手（行业平均客户投诉率为每10万乘客0.76次）。
与其它大型航空公司比较而言，西南航空素有优质客服提供者的盛名，但尼尔曼认为，在一个方面，他不会采用西南航空的模式，而会追随其它大型航空公司的做法——固定座位。尼尔曼决定，不采用西南航空的开放座位政策，捷蓝航空的客户都将得到事先已经确定的座位。
尼尔曼不仅高度关注通过更优质、更友好的服务实现差异化，而且想通过差异化的产品改善客户体验。于是，他在早期所做的决策之一，就是给所有飞机配备真皮座椅，并为每个座位配备一台有24个频道的电视。为了保证长期拥有这一特色、限制竞争对手拥有该特色，捷蓝航空于2002年以4100万美元的现金和免除3900万美元的债务为条件，收购了这项服务的供应商LiveTV公司。捷蓝航空的总裁兼首席运营官戴维·伯格(Dave Barger)说道，“完成了这项收购之后，
我们就更加能够保证一项资产的持续性，我们知道，客户非常重视这项资产。”到2006年年底，LiveTV公司可提供36个频道的节目。此外，捷蓝航空还向每位乘客提供100个XM卫星广播频道。
捷蓝航空的高管决定，在任何一个航班上都不提供餐食。但是，航空乘务员会提供“蓝”莓松饼、“蓝”M&M巧克力、“蓝”玉米片等各种小吃，乘客可以随意享用，他们还可以饮用一整罐汽水或果汁，而大多数航空公司通常只提供一小杯这样的饮料。这些小吃放在航空乘务员端着的盘子里，这样就避免了餐车在过道里穿行（这是造成航空乘务员受伤的罪魁祸首）的麻烦，还能够使客户在需要的时候畅通无阻地到达洗手间。
为了使自己及时了解客户对产品或服务的满意度，尼尔曼每周至少一次乘坐捷蓝航空的飞机。他经常用几分钟的时间帮助乘客安放行李，然后加入到机舱工作人员的队伍中。飞机开始飞行后，他会拿起话筒，让乘客们知道捷蓝航空的首席执行官也在这个飞机上，而且想和他们交流。他常常围着绣有“小吃男生”字样的围裙为乘客提供小吃，保证自己和每位乘客都进行交谈。如果时间允许，他还会走进驾驶舱，和飞行员闲聊几句。航程结束时，他经常向乘客宣布，如果他们愿意帮忙把自己的垃圾递给航空乘务员、并保持机舱清洁的话，他就保证捷蓝航空的低票价保持不变。乘客下飞机之后，他通常会帮助乘务员和飞行员清理机舱，因为捷蓝航空不雇佣专门的保洁人员。
强大品牌
捷蓝航空的一项基本原则是用低票价刺激需求，尽管如此，尼尔曼仍然着力于打造强大的品牌形象，在竞争中彰显捷蓝航空的非凡之处。尼尔曼希望捷蓝航空这个品牌代表着一家“重视客户服务、提供愉快飞行体验的安全、可靠、低价的航空公司。”2002、2003、2004和2006年，捷蓝航空均荣获了旅游杂志Conde Naste Traveler的“读者选择奖”，由此可见，该公司正在逐步实现上述目标。为了进一步提高品牌忠诚度，2002年6月，捷蓝航空实施了自己的常旅客计划——“里程奖励计划”（TrueBlue Flight Gratitude）。根据该计划，乘客每飞行十次，就可以免费飞行一次，但必须在获得这一奖励后的一年之内完成这次免费飞行。
为了证明捷蓝航空在用实际行动而非口头承诺来体现其品牌涵义，尼尔曼举出了多个例子，表明捷蓝航空不仅仅是一家廉价的航空公司。恐怖主义份子的9·11袭击之后，捷蓝航空是第一家在美国联邦航空总署提出建议之前就以1万美元的单价为其所有飞机驾驶舱安装钛制安全门的航空公司。可以理解，9·11之后，航空旅客的数量急剧下降，各大航空公司解雇了数千名员工。美洲航空裁员2万名，约占其员工总数的20％。联合航空、美国航空、西北航空、大陆航空和达美航空的裁员数量也占其员工总数的20－25％。然而，捷蓝航空没有裁减一名员工。2001年的圣诞节，当一场来势凶猛的暴风雪袭击美国时，尽管捷蓝航空在纽约地区的航班取消率最低，但他们仍发放了210万美元的信用金。尼尔曼曾向员工表述过自己在品牌和服务方面的一个独特观点，“我们可能是全国最好的航空公司，但我们可能还没有那么了不起。所以，把成为（所有行业中的）最佳服务公司作为我们的目标吧”。
捷蓝航空的商业模式和战略：降低成本
尼尔曼及其高管团队知道，如果捷蓝航空打算在有所赢利的同时提供足够低的价格以刺激需求，就必须把成本降到所有竞争对手的成本以下。据说，捷蓝航空实现了这个目标。2006年（截至12月31日），捷蓝航空每可用座英里的成本是7.8美分（含燃油成本），高于2003年的6.1美分。而美国各大航空公司的这一平均成本是10美分。捷蓝航空（不含燃油成本的）每可用座英里的成本是5.24美分，比一直以来的成本领先者西南航空（近6.49美分）还要低。捷蓝航空与西南航空之所以在两种成本之间差距明显，在很大程度上归功于远见卓识的西南航空在油价上涨前的2003年通过原油远期合约进行了套期保值。举例来说：2004年，西南航空每加仑Jet-A航空用油的平均成本是0.85美元，而捷蓝航空的成本是1.06美元；2006年，西南航空和捷蓝航空每加仑Jet-A航空用油的成本分别是1.53美元和1.99美元。（经营业绩和成本结构见附表6和8。）
飞机利用率
一位来自德克萨斯州的航空公司高管说道，“一架飞机若不在天上飞，它就不会为你赚一分钱。”飞机的利用率在总成本和至关重要的每可用座英里成本中都是一个关键因素。捷蓝航空的飞机利用率在业内最高，平均每天12.7个小时，西南航空平均11个小时左右，而联合航空平均为9个小时。
由于抵港乘客和离港乘客在机场上周转很快，因此，捷蓝航空的飞机在空中的运行时间较长。捷蓝航空的目标是，机场厅门的周转时间为30分钟，这是多数大型航空公司周转时间的一半。整体而言，捷蓝航空一直比较成功。在业内，它的准点率一直最高，航班取消率一直最低。员工的灵活性和生产率是迅速周转的关键。飞机上的工作人员在所有乘客下飞机之前就开始清洁工作了，这主要归因于灵活的工作制度，而灵活的工作制度在一定程度上来自于非工会化的员工队伍（在这个行业中，工会化的比例将近80％）。此外，捷蓝航空还在甄选新员工上煞费苦心，他们选择的员工必须具有团队精神，愿意尽其所能帮助公司，而不是只做自己“份内”的工作。
创建伊始，捷蓝航空只运行一种型号的飞机（空客320），这种飞机采用同一种发动机台架，这对提高飞机的利用率也有帮助。由于尼尔曼在西捷航空的那次不愉快经历（当然还有其它原因），捷蓝航空的飞机都是新飞机，每架配有150个座位，座位之间的平均距离是34英寸，而业内普遍是32英寸的平均距离。到2006年年底，捷蓝航空共有106驾飞机，还签订了总计132驾飞机的购买合同。新飞机的维护成本低于老飞机。因此，捷蓝航空的飞机可以在空中运行更长的时间，而且，新飞机所需的绝对维护程度和成本都更低。随着飞机的老化，这种情况会变糟。运行四年之后，这些新飞机的维修成本会上涨25％，平均每驾飞机为120万美元。相同型号的飞机和发动机可以简化维修系统。这不仅降低了维修总成本，而且使维修时的周转时间更短、更有效率。由于上述各种原因，捷蓝航空的飞机维修时间更短、飞行时间更长。
在此基础上，捷蓝航空进一步采取措施，新增一种小型支线飞机（巴西航空工业公司[Embraer]生产的E190地区喷气式飞机）。这种飞机可以乘坐近100名
乘客，能够经济地飞往较小的城市和机场。到2011年，捷蓝航空的确认订单和意向订单将占巴西航空工业公司总产量的最大部分。
分销成本
运用独特的机票分销方法，捷蓝航空使公司的总成本保持在较低水平。公司雇佣了600个预订代理人，但这些代理人都在家从事兼职预订工作。尼尔曼最早在管理莫里斯航空公司时就试用了这一方法，预订代理人的生产率比传统呼叫中心的生产率高15％。近十年之后，电信技术更加成熟，尼尔曼能够把捷蓝航空通过内部预订代理人进行电话订购的成本降至每张机票4.5美元，比竞争对手利用传统呼叫中心的预订代理成本低20－30％左右。捷蓝航空还鼓励客户通过公司网站（https://www.doczj.com/doc/7a17736357.html,）亲自预订和购买机票。通过网上预订和购买机票，成本降低了3美元，每张票只有0.50美元。此外，捷蓝航空的所有机票均为电子机票，这就节约了纸张、打印和邮寄的成本。当前，其它航空公司大多要收取75到100美元的变更手续费，而捷蓝航空只收取25美元。捷蓝航空开始运营时，网上购票的比例为30％左右，到了2006年年底，这一比例接近80％。
技术
从一开始，尼尔曼就发现航空业是一个技术利用率低的行业。他认为，利用技术对降低成本可能具有至关重要的作用。事实上，当大多数公司在2002年削减（或保持）自己的IT预算时，捷蓝航空却将其IT预算提高了一倍。
对于捷蓝航空来说，最重要的一项技术应用在于员工生产率这一领域。例如，捷蓝航空着手创建设了第一个“无纸化驾驶舱”。给所有飞行员都配备一台手提电脑，这样一来，他们就可以查阅飞行手册并进行飞行前的负载平衡计算，而不需要安排专门人员在某个运行中心开展这项工作，每年可为捷蓝航空节约4800个左右的工时。此外，利用技术装备让飞行员开展这项工作还可以使通讯时延减少15分钟左右。当温度、风力和飞机起飞时跑道方向发生改变时，驾驶舱和运行中心就需要在调整负载和平衡方面进行沟通，在这种情况下，其它航空公司大多会出现较长的通讯时延。由于员工生产率的提高，纽约和佛罗里达之间每年新增航次近1500个，即每天大约新增16个航次。
捷蓝航空还采用了名为“蓝色南瓜”（Blue Pumpkin）的工作人员优化技术，使其虚拟的预订代理机构比大多数集中工作的呼叫中心运营得更好。利用这种技术，管理者能够设计出既令员工满意、又包括繁忙时段呼叫模式的人员排程。使用该技术一年之后，捷蓝航空的效益提高了120万美元，其中，服务水平提高了38％，代理人的生产率提高了30%，每个代理人的管理工作量提高了50％。这些预订代理人每月召开一次4个小时的会议，大约30个人组成一组，和他们的主管一起检查各种运营问题，或者回顾运营方面的改进。在整个航空业内，预订代理人的平均离职率为30％，而捷蓝航空预订代理人的平均离职率仅为6％，这既提高了工作效率，也降低了重新招聘及培训成本。
捷蓝航空的机组人员也应用技术。全体机组人员都配备有无线设备，能够及时报告天气延误等突发事件和异常情况，并做出反应。公司有一个跟踪程序记录
所有运行数据，并且随着每一航班的情况进行更新。借助多种设备，员工们可以轻松地通过公司的内部网使用这些信息。捷蓝事件管理系统（JEMS）专门跟踪所有与安全有关的事件，例如，如果乘客在打开头顶的行李箱时被自己的公文包所伤，工作人员会立刻通过“黑莓”（BlackBerry）无线设备向管理人员汇报这类突发事件。据说，尼尔曼每晚要带着这些无线设备睡觉！这足以表明管理人员了解上述情况的重要性！
人力资源
尼尔曼不会忽视公司硬资产的价值和作用，但他还认为，大多数航空公司（西南航空除外）不了解软资产（员工）的作用。这就是他特意招募并聘用曾经在西南航空解雇过他的安·罗迪斯担任捷蓝航空人力资源总监的原因。罗迪斯在西南航空有着丰富的文化建设经验，而文化建设在很大程度上决定了西南航空的成功。罗迪斯理解人力资源的战略作用。她了解并能够给公司战略的制定和实施提供重要信息。她认为，领导组织变革、设计适当的体系和创造合适的文化有益于公司当前和未来财务的持续性。在提供人力资源服务方面，罗迪斯不仅具备详尽的专业知识，而且了解人员招募和甄选、绩效管理以及薪酬所发挥的战略作用，例如，它们在建设并维护理想的企业文化方面的重要作用。
企业文化
罗迪斯自己意识到，文化不只是令人愉悦的企业资产和谈资，还可以对企业的利润产生影响。不仅如此，她还帮助其他高管也意识到这一点。当公司员工普遍树立并坚决相信相同的价值观时，企业文化的力量就会迸发。这个时候，“即使无人监督”，企业文化也会对员工的行为产生指导作用。换句话说，有人监管时员工们做自己该做的工作是一回事，没有外力监督时支持公司战略、帮助公司运营则完全是另外一回事——敦促他们这样做的动力来自内心，而非外界。因此，高效的文化需要把理想行为的来源从服从（迫于监管者等外力的作用）变为承诺（受价值观这一内力的作用）。
建设捷蓝文化的第一步是确定核心价值观，也就是需要员工普遍树立并坚信不移的价值观。选择这些价值观不只是因为它们令捷蓝航空成为一个令人满意的工作场所，还因为它们会对公司的战略提供直接支持。不过，让9000名员工普遍树立并坚信这些价值观并非易事，需要做到以下三点：第一，价值观内容简洁明了。如果价值观列举得过于琐碎冗长，不光员工们记不住，连管理人员也无法真正重视它们；第二，必须让员工看到这些价值观与商业模式和公司战略之间的关系；第三，指导行为的价值观才会产生影响，因此，必须从行为方面界定价值观。基于这些大前提，高管团队讨论、考虑并最终选择和界定了一系列有限的核心价值观。
安全是第一个核心价值观。如果航空公司不具备安全性，就不会持久运营。捷蓝航空的高管用他们所期望的以下员工行为来界定这一价值观：
·支持并服从各种规章制度
·制定并保持一贯的高安全性标准
·安全至上
·确保同事和客户的安全感
·制定商业决策时永远不在安全性上妥协
关爱是第二个核心价值观。考虑到捷蓝航空极其重视客户满意度，这一价值观对高效实施公司战略具有重要作用。具有这一价值观的捷蓝航空员工会表现出以下行为：
·尊重同事，尊重客户
·在工作和社会上是他人学习的榜样
·重视工作与家庭之间的平衡
·对个人发展和公司增长负责
第三个核心价值观是诚信：
·在工作的各个方面表现出诚实、信任和相互尊重
·真心接受价值观
·不愿意为了短期业绩而在价值观上妥协
·具备并展现出广博的商业知识
·致力于自我改进
乐趣也是捷蓝航空的核心价值观之一，与优质的客户服务息息相关。这一价值观用以下行为界定：
·表现出幽默感，具备自嘲能力
·借助幽默给“客户”体验增加价值
·表现/产生工作热情
·每次都能把消极情况转化为积极的客户体验
·创造友好的环境，鼓励承担风险
激情是最后一个核心价值观，但并非最不重要。它对改进客户体验、实现公司经济目标至关重要：
·表明同事和客户的各种需求
·维护团队精神
·渴望并创造一流绩效
·乐于并急于消除服务障碍
·独辟蹊径，解决业务问题
人员甄选
罗迪斯认为，要建设高效的员工队伍，选到合适的员工等于完成了一大半的任务。她和其他高管都认为，选择拥有自己的价值观、而且符合公司价值观的员工要比改造一名员工、使其个人价值观符合公司价值观来得容易。因此，符合公司价值观就成为最重要的甄选标准之一。对于无须获得FAA认证的职位而
言，符合价值观标准要比具体技能更加重要。预订代理人、航空乘务员、行李搬运工、客服代表、停机坪操作人员所需的具体技能可以学习，但公司的价值观却学习不来。这就意味着，捷蓝航空更愿意让那些以前没有在航空公司工作过的应聘者从事上述工作。对于必须获得FAA认证的职位（即飞行员、调度员和机修工）而言，专业技能和资质是进入捷蓝航空的必备条件。然而，如果两个应聘者在专业技能和经验方面不分伯仲，文化方面的一致性就会成为捷蓝航空甄选员工的决定因素。事实上，有好几位专业技能优异、经验丰富的飞行员没有被公司录用，就是因为他们与捷蓝航空的文化格格不入。
不过，在选择适合公司价值观的员工时，捷蓝航空并非完全依靠人的直觉，他们还利用一套严格、系统的流程。首先，用符合或违背企业文化的具体行为来阐明这些价值观，并把这些行为组成一系列标准化问题。面试期间，公司要求应聘者描述情景以及他们在这些情景下做出的某种行为。举例来说：尼尔曼说过，“我们最好的一位空乘是一个60岁的退休消防员。”当时，面试者提出的问题是：在你以往的工作经历中，你在什么情况下做过普通工作职责以外的事情并帮助过他人，此人回答说，“有一座大楼失火了，但我的一些同事还在里面。大楼马上就要倒塌了，但我仍冲了进去、把他们救了出来。”尼尔曼回忆说，“我们录用了他。但是，你也会吃惊地看到一些人在回答这个问题时一件事也想不起来。”
除了基于行为的标准化面试以外，捷蓝航空还进行广泛的背景调查。一架A320飞机的机长凯文·凯利（Kevin Kelly）说道，“这是我曾经遇到的涉及面最广的一次背景调查。他们给我隔壁的邻居打了电话。他们对细节极其关注。”
虽然这个招聘流程非常严格，但它并非完美无缺。例如，在捷蓝航空招聘的将近1000名员工中，入职一年之内离职的员工就有20人。然而，这个精挑细选的流程造就了大量需求。例如，公司面试了900名已经通过筛选的飞行员，而职位只有90个。2006年年底，捷蓝航空共有9265名员工。其中，大约三分之一是飞行员和机舱工作人员；还有三分之一左右是票务处、停机坪的工作人员及其它客服人员；另外15％左右是预订代理人；14％是管理人员和其他人员；大约5％是机修工。
绩效管理和薪酬
从一开始，尼尔曼和捷蓝航空的其他高管都认为，建立一个非工会化的员工队伍会为他们实现生产率目标提供所需的工作灵活性。他们还认为，决定工资或总薪酬的因素不应该是员工的资历，而应该是他们的绩效。基本工资以外的薪酬应该基于绩效，并尽量与公司的财务状况挂钩。根据经验，他们认为其它航空公司大多在设计待遇方案方面存在问题。大多数航空公司在同类员工（如空乘）、并尽量在不同类员工中采用标准化的聘用待遇方案。虽然这样更容易管理，但捷蓝航空的高管感到，这就像裁缝试图使一件衣服或一套服装的尺寸适合所有顾客。因此，捷蓝航空进行了多项创新。
对于无须获得FAA认证的员工，捷蓝航空提供的劳动合同期长短不一。不过，他们的员工没有试用期，从工作第一天起就开始享受福利。设计长短不一的合同期旨在反映一个事实：在这些员工中，很多人（如果不是大多数人的话）认
为这是一份工作，而非事业。例如，捷蓝航空为航空乘务员提供3种工作结构。第一种合同为期一年。这种工作结构的对象是想在短期内挣点钱并享受航空公司福利的大学生。第二种是工作分担合同，对象是两个想要共同分担工作、试图平衡工作和家庭责任的员工。在这种情况下，两个人将作为一个单位共同接受面试和聘用。最后，捷蓝航空还提供期限可长可短（最长5年）的合同，对象是想要全职做优秀航空乘务员的个人。最初，在捷蓝航空聘用的所有航空乘务员当中，10％的空乘签署了第三种合同；但是，这个比例现在已经升到了三分之一。
捷蓝航空创建之初，航空乘务员的薪资比行业平均水平高5％。公司规定的标准工作时间是每月70个小时，超过70个小时，每小时的工资增加30％，以此鼓励航空乘务员工作更长时间。这就是说，在2000年的时候，一个全职的航空乘务员每年可以得到2万到3万的薪资。2006年，捷蓝航空还在继续采用高薪酬这一做法。预订代理人的工资是每小时8.25美元，每周最少工作20个小时。预订代理人大多在盐湖城地区工作，但他们全都在家工作。捷蓝航空注意到，预订代理人的应聘人数是职位总数的五倍，这一事实表明，这种量身定制的薪酬方法符合应聘者的需求。停机坪工人和客服人员的薪酬也比他们所工作的机场平均水平高5％左右。所有无须获得FAA认证的全职员工均可享受医疗福利、员工股票购买计划、401K退休金计划和利润分成计划。因为捷蓝航空将100％的员工捐款投入到401K退休金计划中，员工的退休金存款数额能够迅速增加。一位只工作了三年的航空乘务员就可积累4万美元的退休存款。根据员工股票购买计划的规定，所有员工均可按公允市场价值的85％在既定购买期内最多购买1000股（价值25000美元）公司股票。对于很多员工而言，这相当于一笔非常丰厚的经济收益（见附表7）。
相比之下，必须获得FAA认证的员工则把这个职业看作自己的事业。为了得到认证，多数人都投入了大量的时间和金钱。与无须获得FAA认证的员工不同的是，这些人不仅为现在打算，还要为退休打算。对于这些员工，捷蓝航空提供五年的合同，除非公司或员工选择中止合同，否则，这些合同将自动续签。中止方需要在合同中止前的90天通知对方。合同期内，公司只能因故解雇获得FAA 认证的员工，也就是说，他们不能只因为经济低迷而解雇这些员工。为了便于建立非工会化的员工队伍，捷蓝航空只为这类员工开立少量的合同。换句话说，由十几个飞行员组成的员工小组会有相同的合同起始日期和期限。这样一来，合同是在小组范围内续签，而不是在整类员工（如飞行员或机修工）中续签，其它航空公司往往采用后一种续签方式。
与类似规模的航空公司相比，捷蓝航空给予获得FAA认证的员工的薪酬具有竞争力，但远远低于大型航空公司的薪资水平。例如，美国航空解雇的一名员工原来的年薪为8万美元，如果捷蓝航空聘用他，就只能拿到5.5万美元。不过，这类员工还可以得到股票期权。例如，新飞行员可以认购6000股。随着捷蓝航空的发展和股票价值的上涨，这些期权的价值也在上涨。此外，获得FAA认证的员工还能得到利润分成和绩效奖金。在大多数情况下，这样的整体薪酬方案要优于其它航空公司提供的同等待遇。
与绩效挂钩的薪酬制度不仅仅基于和工作有关的具体成就，员工对核心价值观的实践程度也在很大程度上影响着这一制度。罗迪斯在捷蓝航空引进了360
度绩效管理流程，员工行为对公司核心价值观的体现程度要受到上级、同事和下级的评估。罗迪斯觉得，这样做很有必要，因为这既能保证员工认真对待这些价值观，又能保证员工对短期绩效的重视不会凌驾于价值观之上，这是因为，管理人员认为核心价值观需要较长时期才能产生绩效。
为了进一步强化公司的价值观，首席运营官戴维·巴格和大卫·尼尔曼都参加了面向全体新员工的入职培训课程，这些培训每月一次，在佛罗里达的公司培训大楼内进行。此外，他们两个每年至少对所有机场都视察一次，和员工面对面地讨论这些价值观和公司的运营情况。为了保证员工普遍树立并坚信这些核心价值观，尼尔曼和巴格认为，他们本人也必须支持和体现这些价值观。
尼尔曼的薪酬并不高，年薪37.5万美元。有趣的是，由于他对领导力的认识，他从不把自己的薪金拿回家，因为他把同等金额、乃至全部薪金都捐献给了捷蓝航空的员工危机基金。该基金由捷蓝航空的员工出资，帮助遭遇意外事故的员工渡过难关。例如，一位工作人员的妻子在接受癌症治疗时，这些基金为他提供了交通费。又如，一位员工的房子在大火中倒塌，她的房子虽然入了保险，但房子里的其它财产却没有入保险，因此她也得到了这笔基金的资助。在美国，公司一般会为高管提供标准股票期权。捷蓝航空也为尼尔曼提供了2万股股票期权，但他却拒绝了，他说道，“我拥有公司12％的所有权。我已经得到了这辈子所需的所有金钱。如果我接受这些期权，员工得到的期权就会减少。”这再次表明了他的领导力观点。尼尔曼继续说道，“我的第一条[人生]经验是，财富与幸福没有关系。我的第二条经验是，在生活中得到快乐和幸福的唯一方式就是服务他人。”
发展和培训
捷蓝航空每年都要通过一个由68项内容组成的问卷对员工进行调查，调查工作由一家第三方机构开展并分析。员工除了打分之外，还要写出自己的评语。过去四年来，捷蓝航空的员工评语已经达到了1000多页（单面设置）。这些评语大体上都是溢美之词，但是，2002年开始出现关于主管和经理素质的负面评语。捷蓝航空的高管们发现，尽管他们在甄别和晋升公司各个领域的能人方面下了功夫，但是，优秀的个人贡献者并不能保证此人一定是优秀的主管或经理——因为所需的能力不同。因此，捷蓝航空为公司的800名主管进行了培训，并规定所有晋升为主管或经理的个人必须接受这一培训。这些“领导原则”培训活动为期2天、3天和5天，重点关注核心原则以及五个领域的相关技能：“做正确的事”、“与团队沟通”、“激发进取心”、“促进创新”和“提升战斗力”。
未来前景
增长给捷蓝航空带来了机遇，也带来了挑战。低成本不仅取决于公司对硬资产的高效管理，也取决于公司对员工的高效管理。要使捷蓝航空的成本低于其它所有航空公司的成本，公司员工的生产率起着至关重要的作用。没有最低的成本，捷蓝航空就不能提供足以刺激需求并保持赢利的机票价格。没有赢利，公司就不能给股东或员工（通过利润分成计划和/或股票购买及股票期权计划，员工可以在公司中占有重要股份）提供价值。
在一定程度上，员工的生产率基于灵活的工作制度，而灵活的工作制度则得益于非工会化的员工队伍。尼尔曼认为，工会化“虽不至于带来灾难性结果，却会产生令人失望的结果。”工会化还会造成劳动成本升高，从而减少公司利润。对于捷蓝航空而言，生产率基于强大的文化。选拔500名员工、让他们相信某种方式并身体力行是一码事，而让在70个城市里运行着300驾飞机的3万名员工（这是对2011年的增长预期）相信某种方式并身体力行是另外一码事。如何保留乃至增强这种文化优势？有人曾经问尼尔曼：什么事情会令你辗转难眠？他回答说，“在从3000名员工发展到30000名员工的同时，如何保持企业文化？这是我们捷蓝航空正在全力解决的一个问题，也是我们非常关注的一件事。”
所有员工都可以自行处理自己工作中的事务，正是这种自行处理能力造成了一般绩效和一流绩效的差异。尼尔曼和其他高管都认为，为了让员工自行做出科学的决策并自行采取高效的行动，除了拥有核心价值观之外，员工还需要认识到自己和公司之间的联系、公司和市场之间的联系。公司创建初期，尼尔曼和一些重要高管能够亲自指出成本和收益的关键动因，帮助员工认识自己的工作和公司之间的联系，以及公司和市场之间的联系。以后，他们如何继续令员工关注公司、而非只注意自己的工作？如何保证员工认识到市场、公司及其工作之间的联系？
此外，捷蓝航空的管理人员还在担心选择率、绝对就业增长、劳动成本上升、合同续期等方面的问题。这些高管知道，要让客户再次选择自己的公司，他们需要高的客户满意度；而要得到好口碑、实现相应的经济收益，他们需要更高的客户满意度。随着公司的发展，他们能够保持这么高的客户满意度吗？
增加现有航线上的航班次数是未来增长的主要来源，但是，公司也需要增加新的航线和服务城市。捷蓝航空无意把业务扩大到欧洲或亚洲，但加拿大、墨西哥和加勒比地区却代表着良机。
但是，其它竞争对手不会对捷蓝航空的成功袖手旁观。2003年，达美航空创办了“颂恩”（Song）低成本航空公司，但短短两年之后，他们发现该公司的“赤字颂曲”并不好听，就决定仍将其并入母公司之中。联合航空也于2003年创办了自己的低成本航空公司“泰德”（Ted）。虽然“泰德”的经营时间长于“颂恩”，但是，大型航空公司创办的前5家低成本航空公司都不太成功，甚至彻底失败（大陆航空为此损失了1亿美元）。因此，捷蓝航空的高管不太相信这些新创公司将会成功，也不太担心他们对自己构成重大威胁。比较让他们感到不安的是西南航空。尽管捷蓝航空尽量回避与西南航空产生直接竞争（包括它在加勒比地区新增的目的地），但是，到了某一时刻，他们说不定会改变主意；或者，西南航空可能会故意改变自己的航线，希望与捷蓝航空面对面地一决雌雄。
的确，对于任何一位航空公司的高管来说，他们每天都要处理数百起“小型危机”、关注几百万个细节。尼尔曼想知道，自己应该把时间和精力放在何处？公司有哪些主要弱点？继续成功的关键是什么？
附表1：财务业绩/损益表
资料来源：捷蓝航空2001、2002、2003、2004、2005和2006年年报
附表1：财务业绩/资产负债表
财年截至12月31日
（除了股东权益外，所有单位均为百万）
06年05年04年03年02年01年资产
流动资产
现金及现金等价物10 6 19 103 247 118 短期投资689 478 431 505 11 - 应收账款净额77 94 37 17 15 21 存货27 21 10 8 5 2 其它流动资产36 17 13 6 4
流动资产总额635 514 646 284 144 长期投资- - - 飞行设备3,776 2,978 2,130 1,421 997 505 商誉- - - 无形资产32 43 54 62 68 - 累计摊销- - -
流动负债
应付账款136 342 245 138 197 59
214 223 149 97 72 84 短期负债/一年内到期的
长期负债
其它流动负债111 92 135 - 52
流动负债总计676 486 370 269 195 长期负债2,103 1,396 1,012 639 291 其它负债275 34 17 7 长期负债递延费用99 38 3 负商誉- - -
可赎回优先股- - 210 优先股- - -
普通股 2 1 1 0.6 0.4 留存收益144 145 167 120 16 -33 附加实缴股本813 764 581 552 407 4 其它股东权益7 -2 -9 -3
股东权益总计911 756 671 415 -32
附表2：捷蓝航空大事年表
2007年2月11日捷蓝航空7岁了！
2006年11月6日增开飞往墨西哥坎昆（Cancum）的航班
2006年9月15日增开飞往阿鲁巴（Aruba）的航班
2006年5月4日增开飞往巴哈马的航班
2006年2月11日捷蓝航空6岁了！
2005年6月17日增开从肯尼迪机场飞往波多黎各的航班
2005年2月11日捷蓝航空5岁了！
2004年9月17日纽约拉瓜迪亚机场开始提供服务
2004年9月16日扩充机载电视节目安排，频道多达36个
2004年7月13日运载乘客达到2500万人次
2004年2月11日捷蓝航空4岁了！
2003年8月8日肯尼迪机场开始修建新的飞机维修大楼
2003年6月10日订购100驾E190飞机，并有意增购100驾
2003年4月24日再次订购65驾空客A320飞机，并有意增购50驾
2003年2月11日捷蓝航空三岁了！
2003年1月1日运载乘客达到1000万人次
2002年11月3日2002年荣获旅游杂志Conde Naste Traveler的“最佳国内航空公司”奖
2002年9月27日收购LiveTV公司
2002年6月13日推出TrueBlue答谢客户计划
2002年4月11日宣布首次公开发行普通股
2002年3月7日运载乘客达到500万人次
2002年2月11日捷蓝航空庆祝两岁生日！
2002年1月23日被评为“整体最佳表现航空公司”
2001年11月1日为驾驶舱完成安装防弹、锁定插销的舱门
2001年4月29日加州长滩开始成为捷蓝航空的第二个重点城市
2001年4月26日运载乘客达到200万人次
2001年2月11日捷蓝航空庆祝一岁生日！
2000年12月21日运载乘客达到100万人次
2000年11月10日收到第十驾空客A320飞机
2000年2月11日开始在肯尼迪机场和劳德尔堡之间的处女航
2000年2月3日美国运输部颁发“公共交通运输业许可证”
1999年12月4日收到第一架空客A320飞机
1999年9月肯尼迪机场得到75个特别批准的航班起降时段
1999年7月宣布每个座位上安装有24个频道的卫星直播电视
1999年4月斥资40亿美元订购空客公司的75架全新A320飞机
1999年2月首席执行官大卫·尼尔曼宣布创建一家航空公司的计划
资料来源：https://www.doczj.com/doc/7a17736357.html,（2007年2月15日）
美国西南航空公司的案例分析 一、西南航空公司简介 美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？ 二、案例分析 （一）准确的市场定位 自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式 （三）成本领先战略 低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。 1、低成本战略 美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。正如西南航空的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。
水到渠成-----美国航空公司网站经营案例 一、介绍 美国航空公司拥有约3200多万忠实客户，这些客户加入了公司的常飞旅客工程，即A等便利工程。如何更好的为这些客户服务，从客户的立场考虑，增加客户的满意度；同时降低公司的营运成本，更好的让利于顾客，更有效率的利用公司的飞行资源，增加航班的载客率。美国航空公司通过研究客户的需求，从便利客户的角度出发，在美国大航空公司当中第一个推出能让其A等乘客计划旅行和预定旅馆，同时提供实时飞行信息的网站。通过网站公司A等客户能够不分上下班时间24小时的计划旅行，电子预定机票和保留机票，申请升级，以及在提供A 等便利服务的合股饭店和旅馆落脚。美国的网站只是为公司的3200万最给公司赚钱的客户——A等便利常客特别设计的。通过这种方法，美国航空公司提高了忠实客户的数目，提升了市场占有率。公司网站从1994年开始建设，到1998年3月，已经成了美国因特网上最受欢迎的网站，每周有近400万人浏览公司网站，超过53万人进行在线查询或交易。仅仅98年第一季度网上订票收入就比99年全年翻了一番。 二、商业机遇 1、解决客户的查询和预定需求，降低公司免费电话费用 美国航空公司设立网站的最初动机是通过建立网站吸引顾客进行网上查询和预定来降低公司免费电话费用。 通过研究得知，打入航空公司预订中心的电话超过50℅的电话并没有带来真正的预订。有许多客户打公司免费电话只是询问航班信息、所需费用报价和旅行
计划小费，而不是直接进行预定。公司一年在预定中心免费电话上面花了大量的费用。如果建立一个网站，使客户可以通过网站进行查询或预定，将节省公司的大量费用。节省的费用可以用来降低销售价格以向客户提供便利和吸引客户。 2、让顾客自己制订计划 美国航空公司拓宽这种新的网络渠道的视野并没有停留在上面的基础上。建立网站为公司赚钱的同时，美国航空公司认识到应该巩固公司与最忠诚的客户之间的关系，即与常飞旅客之间的关系。为常飞旅客在网上提供更便利的服务，尽最大可能方便客户，节约客户的时间。 美国公司的常飞旅客工程，即A等便利工程，拥有3200万客户成员。在1995年对这些客户的调查中，公司发现他们之中有87℅在上班时拥有电脑，70℅在家拥有个人电脑。1997年的调查结果显示，这些常飞旅客已全部拥有个人电脑。那么，美国的飞机上坐满了带有笔记本电脑的乘客就不足为奇了。另一些调查表明70℅的A等便利成员希望与公司在网上做生意。这些繁忙的客户极其重视的是能够自己计划和修改自己的旅行。客户希望能用自己的时间和认为最合适的时候计划旅行，而这有可能是在深夜。 为了满足客户的这种需要，公司建立了一个独立的小组负责网站的维护，管理公司与客户之间进行的电子交互活动。 3、为顾客提供方便快捷的服务 美国航空公司网站的出发点是为客户提供方便快捷的服务和尽可能详尽的信息，公司对电话中心客户常提到的问题做了统计分析和归类。例如客户会问：“有尽早从芝加哥起飞的航班吗？”，“在飞机上提供午餐吗？”，“从市区到飞机场有多远？”，“我怎样包裹我的钓鱼杆？”，“这个月你们的西行航班将上映什么电
美国第三大航空公司申请破产保护 由于人工成本高昂及燃料价格上涨导致公司负债累累，美国航空公司及其母公司AMR 公司11月29日在纽约申请破产保护，消息出来后AMR股价大跌。截至12月2日收盘，AMR股价为0.388美元，为历史最低水平，自年初以来其市值已跌去近95%。美国航空希望通过重组以减少债务负担、降低成本。该航空公司表示将继续运营，所有航班按时起飞。 劳资谈判破裂 美国航空公司曾是全球最大航空公司，后因全球航空业重组沦为美国第三大航空公司。在2011年《财富》全球企业500强排名中，其位居第118位。美国航空破产旨在寻求摆脱自身的沉重债务，这些债务是由于过去几年燃料价格加速上涨，以及劳资谈判陷入困境而导致的。 刚刚过去的第三季度，美国航空亏损达1.62亿美元。过去16个季度中，美航有14个季度亏损。燃油价格上涨也是拖累美航业绩的主要因素。根据美国官方的统计数据，目前飞机燃油价格平均为每加仑3美元，是1990年以来的最高水平，甚至高于2008年原油价格达到顶峰时的价格。 另外公司面临巨大的劳资压力，美国航空是唯一一家仍在向员工支付养老金的美国航空公司。该公司表示，单是劳资一项就让公司的成本至少比同行高出6亿美元。过去5年内，美国航空公司一直在与工会进行谈判，但11月早些时候的一轮劳资谈判破裂，直接引发破产威胁。 该公司说，申请破产保护意在降低成本和债务负担，从而保证竞争力。在申请破产保护以及公司重组期间，将维持正常的航班服务，而且不会影响到美国以外的业务运作。美国航空同时宣布，首席执行官杰勒德·阿佩将离任，职位由现任董事长托马斯·霍顿取代。 母公司股价暴跌 美国航空公司在纽约申请破产保护消息传出后，其母公司AMR Corp(AMR)股价11月29日大跌83.95%至0.26美元，为历史最低水平，市值仅剩下5亿美元，而在28日公司股价还报收于1.62美元。 此后有抄底资金介入，上周五AMR的股价反弹至0.388美元，而今年初的时候AMR 的股价曾高达8美元，自年初以来其股价已经跌去近95%。 据美国航空公司提供的材料，该公司目前资产总额为247亿美元，债务总额为295亿美元。分析师表示，美国航空公司拥有约41亿美元的无限制性现金及短期投资，预计在破产保护程序中，将足以支付供货商和其它业务伙伴。 美国航空表示，在重组期间，将正常开展业务。美国航空航班遍及全美和世界多国，目前拥有600多架飞机，据彭博统计，10月份其载客量占美国所有航空公司总载客量的比重达到约15%。 希冀通过破产保护脱困 在过去10年内，多数美国主要航空公司都申请过破产保护，通过合并重组重获竞争活力。如美国联合航空以及达美航空等都曾通过破产保护降低劳资成本。 其中，美国达美航空自2001年1月以来，受“9·11”恐怖袭击、高油价、低成本航空公司不断挤压市场份额等因素影响，亏损严重，并于2005年9月14日宣布申请破产保护。为摆脱破产保护,达美航空不仅大幅裁员,也如火如荼地实施了减薪计划。公司于2007年4月结束破产保护，于2008年4月宣布与美国西北航空公司合并。 美国航空公司董事长托马斯·霍顿说：“这是一个艰难的决定，但这是为了我们成为更高效、资金更雄厚和竞争力更强的航空公司要采取必要和正确的方式。我们必须解决成本结
迅达航空公司案例分析 迅达航空公司于2000年实行杠杆式收购后，负债比率一直居高不下。直至2005年底，公司的负债比率仍然很高，有近15亿元的债务将于2008年到期。为此，需要采用适当的筹资方式追加筹资，降低负债比率。 2006年初，公司董事长和总经理正在研究公司的筹资方式的选择问题。董事长和总经理两人都是主要持股人，也都是财务专家。他们考虑了包括增发普通股在内的筹资方式，并开始向投资银行咨询。 起初，投资银行认为，可按每股20元的价格增发普通股。但经分析，这是不切实际的，因为投资者对公司有关机票打折策略和现役飞机机龄老化等问题顾虑重重，如此高价位发行，成功的机率不大。最后，投资银行建议，公司可按每股13元的价格增发普通股2000万股，以提升股权资本比重，降低负债比率，改善财务状况。 迅达航空公司2005年底和2006年初增发普通股后（如果接受投资银行的建议），筹资方式组合如下表： 迅达航空公司长期筹资方式情况表 假如你是该航空公司的财务总监： 1．请你分析股票筹资方式的优缺点； 普通股票筹资的优点： 1）股票筹资没有固定的股利负担。公司有盈利，并认为适于分配股利，可以分给股东；公司盈利较少，或虽有盈利但资本短缺或有更有利的投资机会，也可以少支付或者不支付股利。而债券或借款的利息无论企业是否盈利及盈利多少，都必须予以支付。 2）普通股股本没有规定的到期日，无需偿还，它是公司的“永久性资本”，除非公司清算时才予以清偿。这对于保证公司对资本的最低需要，促进公司长期持续稳定经营具有重要作用。 3）利用普通股票筹资的风险小。由于普通股股本没有固定的到期日，一般也不用支付固定的股利，不存在还本付息的风险。 4）发行普通股票筹集股权资本能增强公司的信誉。普通股股本以及由此产生的资本公积金和盈余公积金等，是公司筹措债务资本的基础。有了较多的股权资本，有利于提高公司的信用价值，同时也为利用更多的债债筹资提供强有力支持。 普通股票筹资的缺点：
案例：美国西南航空公司 美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。 差别化战略 这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。"我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。 和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。
创业案例美国航空公司内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
创业案例：美国XX航空公司 1、成功创业 80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年以后赤字总额累计达80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。然而就在这一片萧条之气中，一家名叫西南航空公司的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩： 西南航空公司连续自从1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长；其获利率平均每年达到5%，是业界最高的；1992年它的营业收入增长率为25%。2000年的总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。 西南航空公司连续4年（1997-2000）被着名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一；2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。而1991－1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。 西南航空公司在每一条短程航线上通常占有六成以上的市场；在1994年，它成为第一家实行无票登机(Ticketless Travel)的航空公司；是第一家把公司的主页挂上互联网的航空公司。
西南航空公司目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班机。航线覆盖美国58个城市。全年为6400万乘客提供了服务。 西南航空公司目前员工数目超过3.5万人。Jim Parker是西南航空目前的首席执行总裁兼董事会副主席。 2、创业分析 1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅――成立西南航空公司，当时他们仅有56万美元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。 70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，多班次，占据市场主动。此后，克莱尔短航程，低成本，低价格，高频率，多班次作为公司的经营战略，并且一直不变。 80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。 1989年12月，西南航空公司的每英里航运成本不足10美分，而美国航空业的平均水平约为15美分。到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。以洛杉矶－旧金山的航班为例，西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这个航线。 从战略角度上分析，它与众不同的产品（服务）或低成本，或者两者的完美结合是获得竞争优势的重要因素。西南航空完美地把两
航空服务领域十大典型案例及分析票务服务 案例一 网上订票个人信息输错，无法修改 旅客在网上订购某航空公司机票，网上操作时，由于对流程不够熟悉，付款后发现姓名中名字的部首出错，立即联系航空公司要求更改，遭到拒绝。航空公司称只能退票后重新购买机票。 【案例评析】 旅客在网上订票过程中一般都有请核对订票信息的提示，旅客姓名输入出错应承担责任。《中国民用航空旅客、行李国内运输规定》第八条第一款规定：“客票为记名式，只限客票上所列姓名的旅客本人使用，不得转让和涂改，否则客票无效，票款不退。”航空公司称只能退票后重新购买机票是符合规定的。旅客由于对流程不够熟悉，付款后发现姓名中名字的部首出错，可与航空公司协商原客票的退票手续。消协建议，航空公司应在购票网页以醒目的方式提示消费者履行信息核对义务，并并制定此类退票的合理处理规定。 案例二 机票日期英文标注，消费者看不懂日期 旅客在某机票代售点预定了1月16日从南京飞乌鲁木齐再飞阿克苏的航班。由于工作人员失误，乘机日期订成了12月16日，电子客票行程单显示日期是“16 DEC”。由于旅客不懂英文，未及时发现错误导致错过航班。旅客投诉后，销售人员责怪旅客不懂英文，未认真核对。 【案例评析】 根据《公共航空运输服务质量标准》（GB/T16177-2007）第6.31条规定：“售票应认真核对旅客的有效身份证和填写的购票单，运输一致后方可填写运输凭证。”从投诉叙述看出，售票处和当事人都负有责任。因此，本案客票可以按相关规定做退票处理。 鉴于目前电子客票行程单内容为英文或代码，不符合国人阅读习惯。消协认为，在中国境内服务的航空公司提供的民航客票等承运凭据，应当加注中文标注。民航局已要求自12月1日起在行程单中增加中文标注，以更好地保护旅客的知情权。
“春秋航空” 案例分析报告 小组成员：张美玲王晶晶余婷 张芷君张宏辉张振
目录 1. 春秋航空简介 2 2. 环境分析 2 3. 差异化分析 4 4. 与美国西南航空对比 5 5. 战略风险分析 6 6. 战略风险规避 6
一、春秋航空简介 春秋航空股份有限公司是首个中国民营资本独资经营的低成本航空公司专线。春秋航空是中国首批民营航空公司之硕果仅存者，是国内首家 低成本航空公司,2011 年净利润逾 4.7 亿元，成为当前国内最成功的低成本航空公司，总部在上海，在上海虹桥机场、上海浦东机场、石家庄正定 机场、沈阳桃仙机场设有基地。春秋航空有限公司经中国民用航空总局批 准成立于2004 年5 月26 日，由春秋旅行社创办，注册资本8000 万元人民币，创立之初，只有 3 架租赁的飞机空客A320 飞机，经营国内航空客货运输业务和旅游客运包机运输业务。2005 年7 月18 日首航。春秋航空平均上座率达到95.4% ，成为国内民航最高客座率的航空公司。 截止2013 年8 月，机队规模达到37 架180 座空客A320 飞机。开通了往返于日本、韩国、泰国、马来西亚、柬埔寨、香港、澳门等的10 余条国际及地区航线，及北京、上海、广州、成都、深圳、昆明、重庆、 珠海、揭阳（汕头）、厦门、三亚、沈阳、哈尔滨、长春、大连、青岛、 石家庄、西安、绵阳、兰州、乌鲁木齐、呼和浩特、杭州、南京、宁波、常 德、张家界、桂林、南宁、淮安、洛阳等国内航线，共约70 余条。 二、环境分析 1. “五力”模型分析 潜在新进入者的威胁: 在春秋航空之后，又陆续出现了多家民营航空公司，如奥凯，鹰联，东星等。这些新的民营航空公司虽然目前所占市场份额
美国西南航空公司案例分析 事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。但是，它们可以被利用。 通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。 尽管大型航空公司对西南航空公司进行了猛烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空公司都方法，无法做到的低成本运营。 不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准；短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。20世纪80年代是西南航空迅猛发展尽其所有的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。 西南航空公司在选准战略性机会窗口后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如图1。在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。 同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。
案例一 某货主托运下列物品自上海至美国西雅图,货物品名及有关资料如下： (1)一件38.5千克景德镇瓷器,运输声明价值320000元人民币； (2)一件纺织品,可使用SCR“2211”代号； (3)一面大型文艺演出用的鼓； (4)两箱儿童读物。 问题： （1）上述货物至少需要几张货运单？ （2）瓷器的航空运费是多少？ 运价资料如下：SHA-SEA M：420.OO N：51.69 45：38.71 Construction exchange rate：1美元＝8.35668元人民币 （3）鼓的直径为180CM，高150CM，则体积重量为多少千克？ （4）哪些货物的计费运价低于GCR。 （5）由于承运人原因,使景德镇瓷器丢失,则承运人的赔偿限额为多少。 分析: （1）声明价值的瓷器应单独使用一张货运单,由此,最少需要两张货运单（1分）。 （2）首先计算运费,该货物声明价值毛重每千克超过1000美元,故为贵重货物（1分）。其运价应为GCR的200%（1分）。由于该货物计费重量应为38.5千克,因此运价=38.5×51.69×200%=3980.13元人民币（1分） 其次计算声明价值费,即 声明价值费=(320000-38.5×20×8.35668)×05%=1567.83元人民币（1分） 故二者之和为5547.96元人民币。（1分） （3）计算货物体积时,均应以最长、最宽、最高三边的长度计算,即 鼓的体积重量=(180×180×150)/6000=8l0.00。（1分） （4）儿童读物属于书报杂志类货物,故该等级货物的运价比GCR低；纺织品属于指定商品货物,因而运价也低于GCR。（2分） （5）有声明价值时应按声明价值赔偿。承运人的赔偿限额库320000元人民币。
航空公司运营管理：典型航空公司案例分析 易捷航空 英国易捷航空公司(EasyJet Airline Company Limited)，总部位于英国英国卢顿（Luton, United Kingdom），IATA代码为U2ICA，代码为EZY，是英国一家提倡不提供不必要服务的廉价航空公司，因为其低价、简洁的服务受到英国大众的欢迎。其采取直接销售的方式而不通过代理，不售票，不提供餐食和饮料。与美国西南航空公司最大的不同是，其没有售票代理，只接受直接预定。 1、历史沿革 英国易捷航空（easyJet）成立于1995年，创始人斯泰·利奥斯。 最开始的运营依靠两架租来的飞机。第一个目的地是 格拉斯哥与爱丁堡，以29英镑推出超低价航班，广 告口号是“伦敦至格拉斯哥，比一条牛仔裤还便宜！” 这一招立刻在商务人士和散客中都取得了成功，航班 完全客满。 1996年，易捷航空拥有了完全属于自己的飞机以及从 伦敦卢顿机场飞往阿姆斯特丹、巴塞罗那等地的国际航线。并在当年末开始盈利。 1997年，易捷进行了一项大胆的商业冒险，投入5亿美元与波音公司签订合约购买新飞机。图￡29航班 最初，易捷航空机队运营单一机型波音737。 2000年，伦敦股票交易所对易捷航空报价每股310英镑并评估该公司价值为亿英镑。 2004年，易捷航空订购了120架空中客车A319，易捷航空成为使用空中客车A319作为主力机型的低成本航空公司。 2007年10月，易捷航空收购英国航空公司旗下的GB Airways，成为在伦敦盖特威克机场领先的短途航空承运人。 2009年，易捷航空运营着175架飞机，超过400条的国内、国际航线航线，航点遍布27个国家，国外乘客首次超过50%。
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西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。 一般 称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司） ； 英国的 Air Southwest；还有原中国西南航空公司。 美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻 名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
公司名称： 外文名称： 总部地点： 美国西南航空公司 Southwest Airlines 得克萨斯州达拉斯 成立时间： 年营业额： 1971年6月18日 $97.1亿
目录
一、公司简介
二、企业文化
三、企业优势
四、经营策略
五、组织建设
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公司简介
美国西南航空（NYSE：LUV）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上， 它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以"打折 航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。 美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林· 金与赫伯· 凯莱赫创建。首航从达拉斯 到休斯顿和圣安东尼奥， 是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。 西南航空公司的不 少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”， 在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不 屑。 美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司， 创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业 中最高。2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。 2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元， 达美航 空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第 33年 保持赢利。美国西南航空是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。
企业文化
西南航空公司是以低成本战略赢得了在美国航空业日渐衰退的大环境下的大胜利。可 以说， 西南航空公司为自己锁定的战略明智地躲避了与美国各大航空公司的正面交锋， 而另 辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场。西南航空采用明确的市场定 位，即公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。一般情况下，如果你错过了西 南航空的某一趟班机， 你完全可以在一个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。 这样高频率的 飞行班次不仅方便了那些每天都要穿行与美国各大城市的上班族， 更重要的是， 在此基础上 的单位成本的降低才是西南航空所要追求的。 同样为了节约时间， 西南航空的机票不用对号 入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下。 美国西南航空使用3种波音737的变型飞机执行航班， 并且是第一家将500型和下一代的 700型投入使用的航空公司。美国西南航空机队的平均机龄大约为9年，平均每天执行大约7 个航班。有人说美国西南航空的“劣势”在于它737机队座位的扩充。“超重”旅客乘机时必须 多购买一个座位，这与西南航空竞争者的做法不同。西南航空的座位并不会比美国其他737 飞机的座位小。捷蓝航空、美国联合航空和其他的一些竞争者使用的是空客 A320系列的飞 机，这种飞机有比较宽敞的座位。不过，西南航空座位的整体舒适度取决于旅客的感觉。由
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. 迅达航空公司案例分析 迅达航空公司于2000年实行杠杆式收购后，负债比率一直居高不下。直至2005年底，公司的负债比率仍然很高，有近15亿元的债务将于2008年到期。为此，需要采用适当的筹资方式追加筹资，降低负债比率。 2006年初，公司董事长和总经理正在研究公司的筹资方式的选择问题。董事长 和总经理两人都是主要持股人，也都是财务专家。他们考虑了包括增发普通股在内的筹资方式，并开始向投资银行咨询。 起初，投资银行认为，可按每股20元的价格增发普通股。但经分析，这是不切实际的，因为投资者对公司有关机票打折策略和现役飞机机龄老化等问题顾虑重重，如此高价位发行，成功的机率不大。最后，投资银行建议，公司可按每股 13元的价格增发普通股2000万股，以提升股权资本比重，降低负债比率，改善财务状况。 迅达航空公司2005年底和2006年初增发普通股后（如果接受投资银行的建议），筹资方式组合如下表： 讨论题： 假如你是该航空公司的财务总监： 1．请你分析股票筹资方式的优缺点； 普通股票筹资的优点： 1）股票筹资没有固定的股利负担。公司有盈利，并认为适于分配股利，可以分给股东；公司盈利较少，或虽有盈利但资本短缺或有更有利的投资机会，也可以少支付或者不支付股利。而债券或借款的利息无论企业是否盈利及盈利多少，都必须予以支付。 2）普通股股本没有规定的到期日，无需偿还，它是公司的“永久性资本”，除非公司清算时才予以清偿。这对于保证公司对资本的最低需要，促进公司长期持续稳定经营具有重要作用。
3）利用普通股票筹资的风险小。由于普通股股本没有固定的到期日，一般也不用支付固定的股利，不存在还本付息的风险。 4）发行普通股票筹集股权资本能增强公司的信誉。普通股股本以及由此产生的资本公积金和盈余公积金等，是公司筹措债务资本的基础。有了较多的股权资本，有利于提高公司的信用价值，同时也为利用更多的债债筹资提供强有力支持。 普通股票筹资的缺点： . . 1）资本成本较高。一般而言，普通股票筹资的成本要高于债务资本。这主要是由于投资于普通股票风险较高，相应要求较高的报酬，并且股利应从所得税后利润中支付，而债务筹资其债权人风险较低，支付利息允许在税前扣除。此外，普通股票发行成本也较高，一般来说发行证券费用最高的是普通股票，其次是优先股，再次是公司债券，最后是长期借款。 2）利用普通股票筹资，出售新股票，增加新股东，可能会分散公司的控制权；另一方面，新股东对公司已积累的盈余具有分享权，会降低普通股的每股收益，从而可能引起普通股市价的下跌。 3）如果以后增发普通股，可能引起股票价格的波动。 2．你如何评价投资银行对公司的咨询建议； 1）比较切合公司实际情况。投资银行分析出投资者对公司相关机票打折策略和现役服役机龄老化等现实问题，认为公司原先提出的发行股票价位太高不切实际。所以投资银行对发行股票拟定的较低价位，符合公司的实际情况。具有可实施性。2）成效有限。通过资料中增发股票前后的数据比对，可以看出：该方案的融资效果很不是很理想。增发前，公司的负债率很高，在增发股票后很高，没有明显效果。并不能从根本上改善公司的财务困境。 3）筹资方式过于单一。投资银行的咨询建议只有最常见的融资方式---普通股票，而没有综合地运用其他筹资方式，不能达到最好的筹资效果。 3．你将对公司提出怎样的筹资方式建议？ 因为公司目前负债率高、现金流紧张的财务现状，所以主要建议公司采取以股权性的筹资方式为主，其他各种具体筹资方法为辅。 公司可通过发行优先股的方式筹集资金。因为?优先股一般没有固定的到期日，不用偿付本金。?优先股的股利既有固定性，又有一定的灵活性。一般而言，优 先股都采用固定股利，但对固定股利的支付并不构成公司的法定义务。如果公司财务状况不佳，可以暂时不支付主优先股股利，即使如此，优先股持有者也不能 像公司债权人那样迫使公司破产。?保持普通股股东对公司的控制权。当公司既 想向社会增加筹集股权资本，又想保持原有普通股股东的控制权时，利用优先股筹资尤为恰当。④从法律上讲，优先股股本属于股权资本，发行优先股筹资能够增强公司的股权资本基础，提高公司的借款举债能力。 .
西南航空公司案例分 析
精品资料 西南航空公司案例分析 美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司，创造了以小博大的商业奇迹，更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到，西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。 在我看来，西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。在服务创意上，西南航空公司是独树一帜的。它不与其他航空公司形成联运服务，只为地勤分配少而精的人员，并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮，西南航空公司并不提供用餐服务，但允许乘客自带食品。在营销策略上，西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客，从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。在运营效率和价格上，西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略，其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线，每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。在这些策略中最为关键的是低价策略，它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元，在之后推出的“双十”战略中，西南航空更是将非高峰票价降至10美元，转场时间也压缩到10分钟。低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客，但过低的票价也会导致公司入不敷出。为此西南航空公司采取了相应的措施，如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施，还防止了竞争对手的模仿。配合提供免费礼物的营销手段，西南航空公司在正式运营短短两年后仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢2
创业案例：美国XX航空公司 1、成功创业 80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年以后赤字总额累计达80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。然而就在这一片萧条之气中，一家名叫西南航空公司的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩： 西南航空公司连续自从1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长；其获利率平均每年达到5%，是业界最高的；1992年它的营业收入增长率为25%。2000年的总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。 西南航空公司连续4年（1997-2000）被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一；2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。而1991－1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。 西南航空公司在每一条短程航线上通常占有六成以上的市场；在1994年，它成为第一家实行无票登机(Ticketless Travel)的航空公司；是第一家把公司的主页挂上互联网的航空公司。
西南航空公司目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班机。航线覆盖美国58个城市。全年为6400万乘客提供了服务。 西南航空公司目前员工数目超过3.5万人。Jim Parker是西南航空目前的首席执行总裁兼董事会副主席。 2、创业分析 1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅――成立西南航空公司，当时他们仅有56万美元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。 70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，多班次，占据市场主动。此后，克莱尔短航程，低成本，低价格，高频率，多班次作为公司的经营战略，并且一直不变。 80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。 1989年12月，西南航空公司的每英里航运成本不足10美分，而美国航空业的平均水平约为15美分。到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。以洛杉矶－旧金山的航班为例，西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这个航线。 从战略角度上分析，它与众不同的产品（服务）或低成本，或者两者的完美结合是获得竞争优势的重要因素。西南航空完美地把两
美国西北航空公司 简介：美国西北航空公司成立于1926年，当时称为“Northwest Airways”，在明尼阿波利斯/圣保罗和芝加哥之间运送邮件。1934年采用“Northwest Airlines”的名字。1985年，该公司进行重组，成立NWA作为西北航空公司和其他子公司的控股公司。1986年，与共和国航空公司合并。它与第一快递航空公司、地平线航空实业公司、梅萨巴航空公司、环州航空公司和商业快递公司达成市场营销协议，这些公司以“Northwest Airlink”旗号为西北航空公司提供客源。1989年，被以Alfred Checchi、Gary Wilson和Fred Malek为首的投资集团以36.5亿美元购买，成为私人控股的公司。1994年3月，该公司恢复为公开上市公司。 西北航空公司的总部和主要枢纽位于明尼阿波利斯/圣保罗。该公司的枢纽还包括底特律、孟菲斯和东京。联盟公司包括中国国际航空公司、阿拉斯加航空公司、美国西部航空公司、布拉森斯航空公司、商业快递公司、大陆航空公司、COPA、埃默里世界航空公司、欧洲之翼航空股份公司、快递航空公司、印尼鹰航空公司、夏威夷航空公司、日本航空系统、荷兰皇家航空公司、KLM UK、西北航空链、新加坡航空公司、环州航空公司、合众国航空公司、肯尼亚航空公司。 西北航空公司的股份分配情况是：员工27％、Alfred Checchi 11％、Gary Wilson 11%。 1、西北航空新发展计划（未来的目标） 未来的目标：作最棒的航空公司，以专业和持久的态度，提供安全、整洁、及时的客运行李航空服务。员工使美国西北航空的顾客第一计划成为行业的典范。以人为本，关心美国西北航空的员工--最大的财富--他们也会关心我们的顾客。美国西北航空将通过扩展其国内与国际运输中心、航线规模及与其他航空公司达成联盟合作关系等方式建立网络，持续成长并创造利润。巩固未来，公司必须通过努力提高盈利能力和股东权益以确保可持续的财务稳定。在财务上的成功是工作安全和繁荣的唯一保证。“面向未来，我们计划以核心资产为基础发展业务，进一步提高对乘客和员工的重视。”持续改善乘客的旅行体验。 2、当前战略： 2007年5月31日，美国明尼苏达州伊根市（Eagan）：13名美国西北航空公司（纽约证券交易所号码：NW A）员工今天在纽约证券交易所（NYSE）敲响了开市钟，宣示该公司已经完成了重组程序，并继续履行其对乘客和员工的承诺。 空中客车A320系列 这13名员工来自美国西北航空公司的各个工作部门，均为公司总裁奖（President…s Award）的获得者。要获得总裁奖需经过同事的推荐提名，该奖是对美国西北航空公司对员工的最高嘉奖，旨在表彰该奖获得者对美国西北航空公司及其乘客的奉献。 美国西北航空公司总裁兼首席执行官Doug Steenland先生也站在在纽约证券交易所的鸣钟台上，帮助员工敲响开市钟。在鸣钟之后，这位美国西北航空公司的首席执行官买入了第一手新发行的NW A普通股。
美国航空公司市场调査 一、调查背景 美国航空公司是全国最大的航空公司之一。公司经常注意探索为旅客为旅客服务的好方法。为了达到这个目的，几个经理组织了一个头脑风暴式的小组会，产生一些构思。其中以为经理提出在东海岸到西海岸高空的航班上为乘客提供电话通讯服务项目的建议，大家一直认为这是激动人心的想法，同意对此做进一步研究。做此次市场调查 二、调查目的 美国航空公司家为了增加竞争力，了解航空市场与潜在使用者的需求与建 议，以作为改进服务的有效参照，组织对东海岸和西海岸的机场和城市进行调查。 三、调查内容 1、乘客在航行期间通电话的主要原因是什么? 2、哪些类型的乘客最喜欢在航行中打电话? 3、有多少乘客可能会打电话?各种层次的价格对他们有何影响? 4、这一新服务会使美国航空公司增加多少乘客 5、这一服务对美国航空公司的形象将会产生多少有长期意义的影响? 6、电话服务与其他因素诸如航班计划、食物和行李处理等相比，其重要性将怎样? 四、调研地区、对象、样本 由美国航空公司在此期间所开通的各次航班、各大机场候机机庁、洛杉矶、旧金山等旅客作为母体，然后按照编号分层随机抽取。 五、调研方式、方法 采用问卷调查、人员定点访问的调查方式 六、问卷发放数量与投放方式. 1、飞机上和候机厅的现场调查问卷调查，总共2000分，期中候机厅1500份，飞机上500份 2、人群密集处现场调查问卷调查、拦截式当问。拦截式访问何天50,5天一共
150人，人群密集处现场问卷调査为每天各100份，五天一共1000份。 七、资料整理与分析的方法 对合格的问卷进行登记、计算、得出可供分析使用的初步计算结果，进而对调查结果作出准确描述及初步分析,为进一一步的分析提供依据该阶段的工作虽在室内进行，不可控因素相对较少，但智力含量高，技术性强，应该以相当重视。 八、调研时间 2018年3月09日-6月4日 调查阶段3月9日-14日，编制调查计划: 具体安排4月11日-18日，设计调查问卷并印刷。 准备阶段4月25日-29日，招聘、培训调查员; 实施阶段5月1日-5月8日，到各个区进行调查。 总结阶段 5月9日-13日，整理问卷、分析总结; 5月30日-6月4日，撰写调查报告。 九、调研经费预算 包括问卷制作费，人员工资、交通费、礼品费等等 1调查方案策划及设计费1000元 2调査问卷设计及测试费500元 3问卷印刷费2500份500元 4问卷调查随增礼品2500份800元 5拦截式访问随增礼品250份300元 6问卷调査的劳务员10人3000元 7拦截式访问的劳务员10人3000元 8机场和飞机上工作人员3000元