石油企业成本管理优化研究
摘要
企业成本管理的水平高低对企业生存与发展起着非常重要的作用。企业要想获得竞争优势，首先应树立现代先进的成本管理思想。砍掉浪费，让利润倍增，是每一个企业所追求的目标和日常谈论的主题。当今社会，现代企业之间的竞争很大程度上是人才的竞争，是产品质量和服务质量的竞争，更是价格的竞争，而价格又取决于成本，甚至可以说，企业之间的竞争归根结底是成本竞争。企业经营中浪费越少，制造成本越低，企业获得的利润也就越多。
文章以大庆勘探工程公司物探一公司（下文简称大庆物探一公司）为例，以成本管理理论的研究为基础，指出了大庆勘探工程公司物探一公司成本管理的现状，分析了大庆勘探工程公司物探一公司成本管理的过程中存在的问题和产生问题的原因，并提出了相应的完善措施。
【关键词】成本成本管理成本管理措施
Abstract
The level of enterprise cost management plays a vital role in the survival and development of the enterprise. Enterprises in order to gain a competitive advantage should first establish the modern and advanced cost management thinking. Cut waste, profits doubled, is the pursuit of the goal of every enterprise and day-to-day talk about the subject. Competition in the market today, the competition between the modern enterprise largely a talent competition, product quality and service quality of competition is price competition, the price depends on the cost, can even say that enterprises. The competition is ultimately a cost-competitive. The less waste in the business, and the lower manufacturing costs, the profits of enterprises more.
Articles on Daqing Geophysical Exploration Engineering Company as an example, based cost management theory, pointing out that the status of cost management of Daqing Geophysical Exploration Engineering Company, and analysis the existing problems in the cost management process of Daqing Geophysical Exploration Engineering Company and causes of the problem and perfect measures.
Keywords Cost Cost management Cost management measures
第1章绪论
1.1选题背景
石油是具有商业性、战略性和国际性的产品，由于石油资源分布的地区差异和石油资源的不可再生性，石油勘探开发企业从一开始便具有了国际的性质。世界经济全球化的迅猛发展，进一步带动了世界石油勘探开发企业国际化经营的步伐。成本问题一直是石油企业关注的重点之一。国有企业既是国家经济的重要支柱，也是资源消耗大户。加强国有企业的成本管理，不仅是建设节约型社会、缓解资源瓶颈制约的客观需要，而且也是增加企业经济效益、提高企业自身核心竞争力的重要途径，是企业自身实现可持续发展的必然选择。但从目前情况来看，国有企业成本管理中还存在许多突出的问题有待解决。
在社会主义市场经济和现代国有企业制度逐步建立完善的过程中，深化成本管理改革一直是一个突出而又迫切的问题。市场经济一方面为国有企业的发展提供了任意驰骋的广阔天地；另一方面使国有企业面临着激烈的竞争。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。现代国有企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。企业的成本管理，既是一个历史悠久的课题，又是一个常论常新的课题。成本管理是在企业管理中使用频率最高的管理名词之一，也是一个大家耳熟能详的概念。对成本管理的研究并不是一个新兴的领域，它早在19世纪工业经济萌芽时期就已存在。在国际油气市场竞争日益激烈的今天，运用成本理论与方法，进行石油勘探开发企业成本管理，具有重要重大的理论与实践意义。
1.2国内外研究现状
1.2.1 国内研究现状
秦小艳（2010）在《现代企业如何实施成本管理》中说二十世纪80年代
至90年代，我国企业大量借鉴了西方比较成熟的成本管理方法，极大地丰富和充实了我国企业成本管理的内容，使我们与欧美一些先进国家在成本管理上的差距进一步缩小。当前生产成本管理是从企业所有者的角度出发，成本的控制范围已扩展到整个企业，其控制的内容也扩展为执行性成本控制和结构性成本控制。近年来，我国在成本管理方面取得了卓越的成就，体现了我国成本管理会计人员为成本管理所作出的贡献，但我国企业在成本管理方面还存在着许多缺陷。
陈桂才（2010）在《浅论企业成本管理的思考》中说长久以来人们普遍认为成本管理是企业领导者和财务人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门及其职工只看作与生产相关的人，广大员工对于成本管理等问题没有任何概念，认为都是领导的事，与己无关；成本意识非常淡漠。员工普遍感受不到市场的压力，进行成本管理的积极性无法调动起来，浪费现象非常严重，这样的企业的成本管理失去了真正能对成本管理起作用的管理群体，成效必定不显著，没有全体员工的积极参与，要想实现成本管理的目标只是纸上谈兵。
路辉（2010）在《国内企业成本管理分类与构成研究》中指出针对企业成本管理存在的问题，税务机关必须采取有力措施来督促企业加强成本管理，要协助其提高成本管理水平，各级税务机关应定期与相关财政部门合作，加强对企业会计人员的业务培训和成本管理方面的指导，结合企业生产经营活动情况的实际情况，帮助其完善企业总账、明细账的设置。
朱丹（2011）在《关注企业成本管理问题》中说我国企业的生产大部分属于粗放式、劳动密集型生产，还存有一定比例的小作坊式生产，他们对消费者心里不够重视，对产品个性的研究不到位，缺乏创新开发能力，以至于带来成本核算方法选择上的简单化。目前我国企业大部分采用分步法和品种法的生产模式，而当前世界先进生产的发展趋势是多品种小批量的生产方式，因为消费者的喜好并不会完全相同，对同一性的产品需求会越来越低。
刘国武（2011）在《成本会计管理基本框架》中说我国企业目前在成本管理中往往只注重生产成本的管理环节，而对企业的供应、销售等其他环节考虑不多，更对企业外部的价值链充耳不闻、视而不见，这样仅仅考虑了产品的生产成本，将会造成企业投资、生产决策的重大失误。企业的任何一种产品从开发、生产直到获利，其成本绝对不能只理解为生产成本，而应当是贯穿产品生命周期的全部成本的总和。在当前市场经济体制下，企业应建立
成本系统管理的观念，将企业的成本管理看做一项系统的工作，强调整体，进行全盘考虑，对成本管理的对象、内容及方法进行全方位的分析研究。
1.2.2 国外研究现状
Sharman（2008）在《The Case for Management in Accounting》中指出中小企业应该注重企业文化的建设，企业文化对于成本管理具有深远的意义，只有对生产的工序与工作的流程创新来进行成本管理，才能在保证质量的基础上降低成本，将成本管理融入到中小企业的文化建设中，并成为中小企业管理体制的文化导向，统一员工的认识，不仅可以突出成本管理的重要性，又能弥补制度建设的不足，提倡主动型成本管理理念，构建良好的成本管理氛围。
Ghosh（2009）在《Roles and Practices in Management Accounting》中说在企业生产经营过程的每一个环节，除了我们能够看得见的资源耗费外，还存在许多人们无法看见的资源耗费。企业向市场提供的产品，其成本的高低，取决于在生产时的细小的环节中和每一个员工的个体行为上。因此，企业的成本管理观念要落实到每个员工个体上，有效的控制资源的耗费与占用以及财务所取得的成果分配处置，加强员工个体和每个环节的管理，应用精细化的有效成本管理的方法，强化企业的成本管理。
Thomas（2010）在《The Rise and Fall of Management Accounting》中说现代的成本管理应该建立在企业战略的高度上来理解，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应该包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本管理，做到对成本进行有效的管理，需要企业各个部门的共同努力。
1.3研究目的和意义
1.3.1 研究目的
从国际上看，世界经济全球化趋势愈益明显，世界范围贸易竞争和国与国之间经济实力的较量也越来越激烈。现如今，我国己成为世界贸易组织的正式成员，对外开放程度必然越来越大，国内市场国际化和国际竞争国内化是我们面临的基本形势。原油象其他产品一样由卖方市场转为买方市场，将
使我国石油企业面临着激烈的国际石油市场竞争。如果我们石油企业不彻底改变思想观念，牢固树立起市场观念、效益观念、成本观念、竞争观念和风险意识，进一步增强危机感，并采取积极主动的对策，加大成本管理力度，细化成本管理措施，运用以勘探、开发、储运一直到经营管理全过程所体现的“完全成本”概念，寻求我国石油企业降低成本的有效途径和措施，最终将在激烈的市场竞争中陷于被动直至被淘汰。显然，将成本思想引入和应用到企业的管理实践当中是企业竞争成功与失败的关键。所以，论文旨在通过对大庆物探一公司成本管理的分析以及找出对公司成本管理存在问题的解决方法，使得企业能够增强综合竞争力，使企业能够在激烈的竞争中把握先机，从而取得更好的发展。
1.3.2 研究意义
在国际油气市场竞争日益激烈的今天，运用成本管理理论与方法，对企业进行成本管理创新，具有重大的理论与实践意义。通过对大庆物探一公司的实证分析以及大庆物探一公司运营各个环节成本管理中存在的问题，结合大庆物探一公司的特点，应用成本理论和方法，分析大庆物探一公司成本管理的措施，解决实际问题。通过加强大庆物探一公司各个环节的成本管理，最终实现预定的成本目标，促使公司重视成本管理，以降低成本为依托，最终扩大企业的利润，提升企业市场竞争力，通过研究，为大庆物探一公司进行成本管理，实现降本增效、增强市场竞争能力提供一定的借鉴和参考。
1.4研究方法
（1）文献资料法
通过查阅大量相关文献资料，系统阐述内成本管理体系结构的框架和理论。
（2）定性分析法
对大庆物探一公司成本管理现状进行总体上的认识，根据大庆物探一公司目前所处的环境和公司内在素质方面的情况，以先进的理论来为其奠定发展的基础。
（3）定量分析法
通过对大庆物探一公司成本费用、成本费用所占的比列以及收入与成本的对比等数据资料、找出大庆物探一公司成本管理方面存在的问题，进行对比研究，得出结论。为大庆物探一公司日后的成本管理发展找到更合适的方向。
第2章成本管理相关理论概述
2.1成本管理的概念及内容
2.1.1 成本管理的概念
成本管理是生产经营管理的一部分，成本管理以企业经营活动中的资金耗费为管理对象，对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作，运用管理学的理论和方法，对企业资源的耗费和使用进行预算和控制的理论、程序和方法的总称。
2.1.2 成本管理的内容
图2-1成本管理图
成本管理的内容包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本
核算、成本分析和成本考核等。成本预测是分析企业内外部环境发生变化时，预测企业的成本水平和利润水平，并预测成本的变化趋势，为成本决策和成本控制提供依据，并且帮助挖掘降低产品成本的潜力；成本决策是在经营管理的过程中，根据成本预测的相关资料，从经济效益出发，选择最优的成本决策方案；成本计划是为了实现成本决策方案所做出的成本预算；成本控制是为了保证预定的成本目标能够顺利达成，通过对经营管理过程中的事前、事中和事后的监督，及时发现问题，采取措施，解决问题，使经营管理中的成本支出控制在成本计划目标之内；成本核算是采用合适的成本计算方法，对成本项目和费用进行归集和分配，对成本控制结果进行反馈；成本分析是根据成本核算的结果，分析实际成本的构成，总结出成本管理的成绩，以及分析实际成本与成本计划目标产生差异的原因，找出存在的问题，有利于降低成本；成本考核是以成本管理责任人为考核对象，根据成本分析的结果，定期对成本计划的实际完成情况进行评价。
2.2 成本管理的基本理论
（1）作业成本管理理论
上世纪70年代初Staubus教授首次提出了作业和作业会计的概念，但是当时未引起人们的足够重视。80年代以后，随着生产自动化程度的提高，人们认识到传统的成本核算方法已经越来越不适应生产的实际。Cooper和Kaplan等人在分析了传统成本会计的弊端后，提出了作业成本计算方法。这种方法可以将企业发生的各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中，从而为企业决策者提供更为准确的产品成本信息。
作业成本计算是作业成本管理的基础。作业成本管理使用作业成本的信息，其目的不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重要的是明确改变作业与过程以提高生产力。它将成本管理的重心深入到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，对关键作业点进行重点控制。应该说作业成本管理的出现使人们眼前一亮，它突破了传统的人们对于成本的种种认识，并为管理者拓展了企业降低成本的途径。
（2）战略成本管理理论
20世纪80年代初由英国学者Simmonds提出了战略成本管理的概念，他认为战略成本管理是“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。Wilson将战略成本管理定义为明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。
战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现。
（3）产品生命周期成本理论
上世纪60年代初期，美国国防部为了控制国防经费，努力使物资的采购成本及在购买后整个使用期间的使用成本和废弃处置成本尽可能降低，从而产生了产品生命周期成本的概念。产品生命周期成本指在企业内部及其相关联方发生的全部成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产方发生的成本，消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本以及产品的废弃处置成本。70年代起产品生命周期成本作为一种管理会计实践，开始由军事工业向民用工业倾斜。企业为了取得竞争优势，力求使用户的使用、废弃处置成本尽可能低，因而越来越重视全生命周期成本。这一概念体现了企业作为社会中的经济细胞所承担的社会责任，符合可持续发展的观念。产品生命周期理论的产生促使企业从产品开发和设计的源头上控制产品的成本，逐步形成了成本设计的方法体系。
（4）成本规划理论
20世纪60年代中期，日本的丰田公司为了控制产品的成本，在新产品的开发阶段，就开始对成本进行估计，逐步形成了包括协作企业在内的一体化成本规划活动。这种方法是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法，它要
求企业在新产品开发阶段，为满足整个公司的利益，规划满足顾客质量要求的产品，在一定的中长期目标利润及市场环境下，决定产品的目标成本。之后的几年里，这种方法受到了人们的重视，得到了不断的丰富和发展，被广泛应用在了企业实践中。
（5）全面成本管理理论
20世纪80年代，Ostrenga全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的管理过程分析、ABC、连续改善等主要方法，认为要在一个企业中实现全面成本管理，首先要从管理过程分析的角度，全面审视企业现有的经营过程，并从中寻找存在的问题；其次要持续改善，全面地持续不断地进行改进。
这些成本管理的理论和方法是在新的经济环境中产生的，它们突破了传统成本管理理论和方法的局限性，能够比较准确地反映产品的成本，为决策者作决策提供科学依据。但是，我们还应该看到这些理论和方法也不是尽善尽美的，它们各自还存在着许多亟待解决的问题，需要不断的完善；另外，各方法之间也缺乏一定的系统性，需要后来投入更大的精力将各种方法进行整合。
第3章大庆勘探工程公司物探一公司成本管理现
状及存在的问题
3.1大庆勘探工程公司物探一公司简介
大庆物探一公司为大庆油田勘探工程公司下属的一个专业子公司，其前身为1960年成立的松辽石油勘探局地质调查处，有着44年地球物理勘探工作经历，是大庆油田惟一一家集物探资料采集、处理、解释为一体，专门从事寻找石油、天然气地质储量及油气共生矿藏的高科技含量、技术密集型、装备精良现代化与生产体系配套的专业化公司。公司现有员工3168人。其中专业工程技术人员1060人，包括高级技术人员110人；中级技术人员540人。有地球物理、地质和计算机博士、硕士49人。公司现有21个物探队和委内瑞拉、印度尼西亚两个项目经理部，其中16个地震队、1个小折射队、1个MT队、1个VSP队、1个GPS队、1个大地测量队，1个处理解释和综合研究为一体的研究所、1个仪器服务中心、1个装备服务中心。公司现有资产净值4.7亿元，各类设备3043台套，勘探开发业务包括原油、天然气勘探开发，以及油页岩、地热资源、煤层气等新能源勘探开发。由第一采油厂—第十采油厂、榆树林油田开发有限责任公司、头台油田开发有限责任公司、天然气分公司、采气分公司、勘探开发研究院、采油工程研究院、储运销售分公司、海拉尔石油勘探开发指挥部共18个单位，以及钻探工程公司方兴投资有限责任公司组成。
在50年的开发建设中，大庆油田坚持走具有自主知识产权的核心技术发展道路，累计取得科技成果1万多项，形成一整套陆相石油地质理论和非均质大型砂岩油田地质开发理论及工程技术系列。陆相多层非均质砂岩油田注水开发技术、聚合物驱油技术、三元复合驱油技术处于世界领先。在建成世界上最大的三次采油基地的同时，战略储备技术攻关也取得了重大进展，经室内研究和小型现场试验表明，泡沫复合驱油技术可比水驱提高采收率25－30个百分点，是当今世界最前沿的驱油技术；微生物采油技术已开发出系列
试验菌种，可在三次采油之后进一步提高采收率，有望成为油田开发后期四次采油的主要接替技术。
图3-1物探一公司开采流程图
图3-2物探一公司组织机构图
3.2 大庆勘探工程公司物探一公司成本管理现状
近几年，我国石油企业对成本管理模式进行了积极有效的探索，使成本管理水平稳步提高，并推广了油藏经营管理和全面预算管理等成本管理模式，但由于长期受到粗放型管理模式的影响，加之国际油价长期起伏不定，导致我国石油企业在成本管理上出现了很大的问题。为了提高石油产品的成本竞争力，自20世纪90年代开始我国石油企业改变了传统的粗放成本管理方式，推行以“水平法”预算管理为核心的成本管理模式，即根据预算确定合理的成本，通过成木的分解、控制、考核等一系列环节，促使石油企业各级之间、各单位之间的沟通和协调，强化企业职工的成本意识。
大庆物探一公司在成本管理的过程中，建立了比较健全的原始记录制度，对材料采购、材料消耗、物资收发和领退、财产物资的毁损等，建立有完整的原始记录，并对原始记录的填写、传递、保管都有明确的规定。制定了成本核算的标准。公司内部实行计划价格管理，对各种原料、低值易耗品、工具、劳务等制定计划价格目录，并每年修改，作为公司内部成本管理的依据。同时公司坚持物资财产盘存制度，定期或者不定期进行清查盘点，每年至少一次，做到了账账相符，账证相符、账实相符，并健全了目标责任成本控制体制，促使了公司实现目标成本、落实了经济责任，提高了经济效益。目前大庆物探一公司销售状况良好，业务量饱满，但是公司在成本控制的过程中，还存在很多亟待解决的问题。
从表3-1和图3-2中对比分析可以看出，在大庆物探一公司各年各项成本费用情况中，原材料的成本费用都是最高的，其次是销售费用，并且各项成本费用都是呈逐渐上涨的趋势。很多石油企业成本管理观念落后主要表现在对成本管理的目标、环节、范围和手段等方面的认识不足。
图3-2大庆物探一公司三年成本费用对比分析图
石油企业轻成本，重产量，很少从效益角度考察成本的效用，只是局限于降低成本。再加上石油企业呈现出明显的集团化发展趋势，对企业的协作管理提出了更高的强度要求，这样必然会导致企业管理协调成本的提高；另外由于企业内部员工的分工不断精细化，导致企业成本管理复杂化，并制约企业成本管理效率的提高，必然会导致不合理的人力资源配置，造成企业直接经济浪费。
表3-2公司近三年计划与实际经营业绩比较单位：万元
表3-2的数据表明，大庆物探一公司的实际经营结果与计划数字均有很大的差距，而事实上，除此三年以外的历年经营业绩与计划均有差距，管理层却没有脚踏实地、按部就班的探究历史数据差异的原因和外部市场的预期，忽略了计划预测的合理性和客观性，没有使成本决策发挥应有的导向作用。由于现在多数石油企业仍采用以财务部门的成本核算系统为基础的成本管理信息系统，这种系统难以适应管理的多角度和多方位的数据需求。会计成本核算是根据国家会计制度要求建立的，其主要目的是为了对外披露数据和会计核算。会计核算信息系统不能简单的代替成本管理，因为企业内部生产经营的管理是成本管理的基础，成本管理需要一套可以满足企业自身管理需要的信息系统，而现在的大部分石油企业并没有建立出适合自己的完善的成本管理信息系统。
3.3大庆勘探工程公司物探一公司成本管理存在的问题
3.3.1 成本管理制度不健全
大庆物探一公司经过近些年的运营，在成本管理上已经形成一套固定的模式，成本管理制度不是很完善。2012年公司根据要求实行全面预算管理的规定，制订了成本管理办法，该办法虽然明确了公司各部门的职责分工以及部门成本考核标准等成本管理最基本的要求，但并不成熟。很多成本费用还是没有落实到部门，没有与成本考核结合起来。这样的成本管理制度不利于发挥员工的劳动积极性，不能最大限度的创造企业价值。没有划分责任中心，包括成本中心、利润中心、投资中心三类，没有明确的权责分工，使办事效率很低，公司全体员工缺乏主动性、灵活性，与其他同等规模的大型企业无法相比。
3.3.2 成本管理方法不科学
成本管理是企业经济管理的重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有的企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。
随着大庆物探一公司职能的不断增加，业务的进一步拓展，很多业务无法和成本相对应，也没有对某些无法单独计入某项业务成本的费用进行分摊，导致在进行成本核算时只能把握整体，而无法进行单项成本分析，不利于公司成本管理与控制，不利于公司管理水平的提高与业务的整合。
目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本法在我国已得到较普遍的运用，企业根据市场价格及目标利润形成目标成本后，将目标成本再按一定标准进行指标分解，实行厂部、车间、班组三级核算，建立一套完整的目标成本指标体系。
目前大庆物探一公司成本管理没有形成有效的目标成本指标体系，成本指标没有细化量化，企业成本控制难以有效进行，其表现如下：
(1)公司的成本从大到小涉及到管理的各工序、各层次、各环节、各岗位，是一个系统工程。但由于缺乏应有的体系，没有进行系统思考，统筹安排，一个环节一个工序的成本降下来了，另一个环节另一个工序的成本又上升了。
(2)公司成本控制指标没有细化、量化，缺乏可操作性。总的费用发展没有控制标准，材料消耗不实行定额管理，定额控制，在这块费用上造成极大的浪费；人工费无定额标准，盲目用工；成本费用没有控制标准，没有计划指标，只抽象不具体就难以落实只定性不定量就难以考核，只粗放不细化就难以到人。(3)管理部门不健全，职责不清，导致各项管理工作不顺畅。职能部门不健全，各部门的职能、责任不够明确，很多工作开展的并不顺畅。最主要的经营预算部门，这个最关键的部门没有明确，就谈不上项目的目标成本管理。
由于多年来形成的成本管理观念，说起成本管理、挖潜增效，管理人员会直接联想到对那些在企业成本管理中最表面的费用的控制，如办公经费、业务招待费、差旅费等。而对那些不易被抓住和不易被“看见"的成本降低途径，则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、提高产品品质等。在工作
实践中常常将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)，较少强调主观努力不足。
例如大庆司物探一公司在没有划分责任中心的情况下，没有对其成本中心、利润中心及投资中心进行逐一的考核，且在会计科目设置的时候也没有按各个成本利润中心进行科目设置，致使公司的成本费用核算还是“大锅饭”的现状，无法对单个责任中心逐一进行考核，正是这种简单的成本核算方法，让公司管理者被表面的利益所蒙蔽，容易作出不科学的经营决策。大庆物探一公司的预算编制方法落后、期间费用支出不合理、库存材料采购不合理等其他一些问题也说明了成本管理方法的不科学。因此没有科学的成本管理方法，使公司的成本预测以主观和经验来决策，是非常不准确的，无法正确指导决策，容易给公司带来无法挽回的损失。
3.3.3 成本控制水平低
大庆物探一公司是专门从事寻找石油、天然气地质储量及油气共生矿藏的高科技含量、技术密集型、装备精良现代化与生产体系配套的专业化公司。勘探开发业务包括原油、天然气勘探开发，以及油页岩、地热资源、煤层气等新能源勘探开发。其成本费用每年都上亿元。为了控制成本，完成考核指标，公司在成本控制上，仅仅简单的通过比较选择以最低价格来进行采购等业务。其实这样的选择表面看是省钱，其实并不是最科学的，综合公司近几年的情况考虑后也不是最经济的。
例如大庆物探一公司某个工程项目有3家单位进行投标，往往公司会选择报价最低的那一家。通过多年来的经验来看，最低的未必是最好的。成本控制就是要节省投入，但却不等于简单地节省投入。在现实的企业经营过程中，谈到成本管理，人们所想到的就是节省开支，减少投入。而仅仅节省投入，是远不足以提升公司价格竞争力的。大庆物探一公司的员工认为成本管理往往是财务部门的事情，与其他部门并不相干，成本考核等其他事情都是财务部门的工作；再者，公司的财务部门不是直接创造经营收入的部门，长期以来致使公司财务部门和财务人员地位低。在成本管理中没有专门的成本管理科目，公司的会计核算都是在实践中摸索出来的，缺少理论指导，会计人员素质还有待提高。
表3-3 2012年大庆勘探公司物探一公司3-7月收入与成本对比表
项目/月份3月4月5月6月7月
销售收入2027.8万元2085.7万元1453.5万元9723.1万元8251.4万元销售成本1836.8万元1951.8万元1270.5万元8154.2万元1314.7万元销售利润1909.8万元1338.9万元1829.9万元1568.9万元-4895.7万元销售成本率90.58% 93.58% 87.41% 83.86% 159.33%
销售利润率9.42% 6.42% 12.59% 16.14% -59.33% 如表3-4可见，物探一公司的销售收入水平虽然每个月有不同幅度的变化，但是伴随收入的同时成本的变化幅度也随之增长，由于大庆物探一公司
在经营管理活动中不注重产品成本的控制，忽视产品成本管理活动在公司生
存和发展中的巨大作用，造成了产品成本高位运行，利润率水平低下。
3.3.4 成本核算体系混乱
成本核算是成本管理工作的重要组成部分，它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算的内容：完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费；正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额：科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时。
各种费用界限划分不明晰主要表现在划分不清产品成本与期间费用的界限、生产费用与期间费用的界限、各月份的费用界限等几个方面，对于生产
费用与期间费用的界限，大庆物探一公司故意混淆两类费用界限，人为地调
节各期损益的做法。
表3-4 2012年与2011年各种成本费用比例情况
项目/比例占总支出比例（%）比上年增长比例（%）
2012年2011年2012年2011年原材料44.51 46.96 37.26 26.86
能源设备 6.48 4.75 97.57 65.93
人工成本17.65 16.62 53.87 29.27
关于石油工程成本控制模式研究 发表时间：2017-11-21T10:14:43.973Z 来源：《基层建设》2017年第23期作者：徐荣春 [导读] 摘要：为了保证能够有效的解决石油项目开发过程中成本管理的问题，关键还是要在根本上找到影响和制约成本管理的因素，针对存在的问题，找到合理的解决措施，使用先进的技术和过硬的理论，解决这些问题，这样才能够有效地对石油工程中，所需的成本进行控制，找到合理的使用项目开展方式，为石油工程的开展做出基本的保障。 克拉玛依市华隆油田技术服务有限责任公司新疆维吾尔自治区克拉玛依市 834000 摘要：为了保证能够有效的解决石油项目开发过程中成本管理的问题，关键还是要在根本上找到影响和制约成本管理的因素，针对存在的问题，找到合理的解决措施，使用先进的技术和过硬的理论，解决这些问题，这样才能够有效地对石油工程中，所需的成本进行控制，找到合理的使用项目开展方式，为石油工程的开展做出基本的保障。 关键词：石油工程；成本控制；模式研究 导言 随着中国企业石油工程建设项目的增加，在进行工程项目管理中凸显了许多问题，例如在进行工程项目成本管理时，缺少比较可靠的预算依据和科学的方法、在石油项目建设过程中难以进行实时监控、石油建设项目管理人员配合不积极、项目管理风险意识差等问题。这些管理问题造成石油工程项目的成本管理难度增加，制约了石油工程项目的经济效益和管理水平。因此，加强项目的成本管理很有必要。 1分析石油工程项目的成本实现控制相关因素 1.1矿区运用的成本本项目在对成本进行操控过程中，其矿区运用的成本也主要是以采购和租借以及承包等方法，获取到对矿区进行挖掘的权益进而发生成本的费用。它包括矿区在采购和租借以及在采矿当中所花费的成本。按照有关规定将该成本划分为：房钱或手续费及法令的费用等，在有关的数据显示当中，国内某油田要想获取矿区实际运用权力需求发生亿元的成本，足以见得矿区在运用中的成本对干工程项目的成本操控十分重要。 1.2石油进行勘探的成本石油在勘探中发生的成本是指在某矿区中实施石油勘探式工作发生的全部成本，包括人工、材料、机械设备运转损害等发生的全部费用。在详细的划分当中，分为钻进勘探成本、非钻进勘探的成本两种。一般情况下，前者主要是指探井、勘探钻井、机械设备等发生的全部成本；但是后者包括查询地质地貌、地球物理等费用，和有关工作者及其他费用。 1.3石油挖掘的成本石油进行挖掘时的成本包括，为了获取石油并探明实际贮存量与挖掘和处理或运送以及贮存石油、天然气设计施工设备的整体费用。详细的说，拓荒通往矿井的必经路途、钻井预出场、钻井本身成本的费用及其配备的开发井等机械设备有关的成本。例如：矿区的输油管、分离器或处理器等会各项成本费用的支出。 1.4石油出产、辅佐的成本石油出产的成本主要是由干处理、保护其矿井及有关设备所发生的成本，包括石油出产的辅佐类设备发生的成本、设备操作成本、管理及保护等费用。但是石油辅佐成本是指各计算机、储运、通讯、服务网点等出产性工作发生的服务性成本。 2石油工程成本管理的现状 现阶段，在我国社会发展过程中，我国的石油工程，经历了由发展比较慢到发展很快的轨迹。特别是在我国改革开放之后，石油开采的工作有了政府的支持和资金的扶持，在这样双向的刺激下，石油工作和产业也出现了翻天覆地的变化。但是实际上，石油企业的规模预期发展的速度无法和企业的软实力、还有企业的管理工作相匹配，这也在很大程度上造成了石油工程发展受到严重的阻碍。就目前的情况来看，我国各个石油单位似乎与企业规模相脱节。 虽然我国的石油企业在工程成本管理工作上已经进入了一个最新的阶段，但是就目前成本管理的模式和整个工作开展的情况来说，依然停留在如何确保资金的安全、如何确保资金投入和产出成为正比、如何加强会计核算等基础工作管理，其中对于加强预算工作，加强企业战略性分析还没有触及，这也造成企业整体的成本管理工作比较粗糙，甚至整个成本管理工作模式没有形成统一的链条。严重影响和制约了石油工程成本管理工作的发展，其中造成这一点的主要原因就是，目前我国石油工作比较注重经济收益的情况，所以很多企业管理人员都把目光放在了经济收益上，而对成本的管理并没有过多的关注。但是这些人员却并没有意识到成本的管理，直接影响到后期的收益。所以，这也造成了石油企业成本管理，缺乏系统化和协作化的模式，严重影响企业的发展 3构建石油工程项目的成本有效控制模式 迅速的将石油工程建造成本下降，能否保证石油公司完结持续性打开方针，下降石油工程的成本，为提高本公司竞争力的首要途径，更是完结打开的一大需要，其构建成本有用操控的形式如下。 3.1以作业分化构造为根底计算成本石油工程的项目完成本钱操控，应先依照作业分化的详细构造去编制具有全部性成本计算，可是其施工规模和工艺流程等存在多元化特征，即便在相同区域、类型的项目实践作业的分化构造也不一致。所以，对干成本计算的编制要以对应工程项目的作业分化构造作为根底性根据。 3.2以作业成本的管理为根底计算成本以作业成本的管理为根底计算成本，首要是将石油工程项目各成本在精细化计算中发生的疑问处理掉，可是前期作业的分化构造，一起又推进了该项目施行作业链的细分，并顺畅计算出作业的成本。不仅为其石油工程的成本管理供给了操控保证，还将成本信息进行详尽的区分。与此一起，保证成本完结一致性的计算、计算方针。 3.3以增值管理为根底操控动态成本增值管理是石油工程在项目建造中操控动态成本的主要东西，联系石油工程有关计算值，把工程项目在施工之中现已完结的作业详细计算值和此时刻对应施工使命计划的计算值予以对等到剖析，可以对其工程项目实践成本费用及其施工的进展作出归纳陛评价，有利干推进其工程全部且有用的打开成本操控相关作业。 3.4以平衡积分卡为根底评价成本以平衡积分卡为根底评价成本，实践上是对石油工程全部建造项目的运转作出归纳性评价及反应。把石油项目在前期决议计划的作用、周期施工的成果做出全部性查核的剖析，以便对项目建造发生的社会与环境等经济效益予以归纳陛评价。客观权衡并操控石油公司完结挖掘等战绩，为其打开成本操控的作业供给有力根据。 4石油工程成本操控形式的运转机制： 4.1以WBS为根底的成本计算机制 该机制的打开首先要做的即是进行成本计算编制。由于石油项目的规模以及项目内容存在差异性，所以，在进行成本计算编制的过程中一定要以WBS为根底进行。2.以ABC为根底的成本计算机制。完结精细化的成本计算是该机制首要处理的疑问。由于有上一机制作为根
企业成本管理现状分析及对策研究 摘要：近年来，随着我国经济的迅猛发展，各行各业也得到了长足的发展，无论是在规模上还是在质量上都有了大幅度的提升，随之而来的是企业间的竞争也变得越来越激烈。如何让企业在激烈的竞争中取得更好更快的发展，无疑成为企业领导和业界人士十分重视的问题。本文拟从提高企业成本管理的角度出发，就企业成本管理现状、存在的问题、强化成本管理工作的必要性进行了探讨，并就解决相关问题进行了剖析和探究，以期能够起到抛砖引玉的作用，使得更多的业界人士能够关心和重视企业的成本管理工作，进而促进企业实现更好更快的发展，推动企业管理提升。 关键词：企业成本管理必要性措施 、企业成本管理工作的现状分析 据调查，当前越来越多的企业逐步认识到成本管理的重 要性。这些企业通过建立与完善成本管理规范制度、提升成本管理人员的综合素质、加强企业内部对成本投入有效性的监督管理力度等方法来加强企业成本管理的力度。这些措施的运用虽然让企业的绩效有了一定程度的提高，但是在实际执行过程中依旧存在一些问题和不足，主要表现在以下几个方面:
（一）对成本管理的认识存在偏差 现阶段“成本领先”战略和“低成本竞争”战略已经深 入到各行各业，各企业为了大幅度降低自己的成本，采取从原材料购置、设备选用以及人员安排上进行调整等措施。这些措施的运用，从方向上看似乎是可行的，但实际运用中往往出现不同程度的偏差。首先，一些企业为了一味的降低成本而忽视了经营质量：如对产品偷工减料、以次充好，或者夸大产品效用等。其次，一些企业的管理层对成本管理的落后观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境：如企业内部采用的成本管理方法依旧是粗放型的成本管理方法，成本管理仅限于降低成本，较少从效益角度分析成本的效用。 （二）成本管理缺乏针对性 成本管理缺乏针对性是现阶段企业成本管理中比较普 遍存在的问题之一。首先，成本管理人员工作分配不到位，不能确保人尽其责，即一些企业存在垂直管理的现象，所以 在职责分配和落实的过程中也存在“牛鞭效应”，甚至出现人多职的现象。其次些企业缺乏独立的成本管理部 门，成本管理工作由财务部门负责，可想而知，财务部门主要是重视数据整理、财务分析、会计核算等量化的工作，而成本管理工作则往往只是一带而过，或者纸上谈兵。 （三）成本考核和监控力度不够 据调查，现阶段一些企业在进行成本考核时随意性比较
企业成本管理问题研究 目录 1 绪论 (1) 2 企业成本管理的相关理论分析 (3) 3 南京简爱珠宝首饰有限公司的成本管理现状分析 (6) 4 南京简爱珠宝首饰有限公司的成本管理问题及原因分析 (11) 5 南京简爱珠宝首饰有限公司的成本管理改善措施 (15) 结论 (19) 企业成本管理问题研究 【摘要】随着目前我国经济的发展，国内各行各业的改革的也进行着，各种市场经济主体都实现了比较好的并且很飞速的发展。面对我国社会主义市场经济建设的发展，企业是新生经济力量，所发挥的功效越来越大。企业在生产过程中大多都存在生产成本高等问题，企业管理者必须无时无刻的关注着企业生产成本高低问题。要求公司的管理者必要时做出正确的决策，作为公司的生存主导，要给企业带来一定的收益，是企业良好的运营，不被激烈的市场竞争所淘汰。故本研究的写作目的即在于以成本管理为立足点，以南京简爱珠宝首饰有限公司为例，探究企业的发展前景，寻找、分析能够促进企业持续发展的主要因素，使其在激烈的市场竞争中永葆活力。 【关键词】成本管理企业科学发展 1 绪论 1.1研究课题的背景和意义 随着经济全球化的不断深化，它是在社会主义市场经济中的重要地位，如何对企业资源的合理配置，这些资源和拓展市场的有效利用，赢得消费
者，创造新的竞争优势，已成为每个企业必须关注的重要问题。故本研究的写作目的主要是以成本控制为出发点探究企业的发展前景，寻找、分析能够促进企业持续发展的主要因素，使其在激烈的市场竞争中永葆活力。 1.2文献综述 经济学家凯瑟琳娜．斯腾詹和乔．斯腾詹（2012）在《成本管理精要》一书中提出了关于降低生产成本的有效决策和在企业生产成本管理控制中的作用。凯瑟琳娜．斯腾詹认为，企业成本管理作为企业的一项重要管理内容，好的成本管理有助于决策的成本管理系统必须满足列示过去、现在和将来的支出，为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费，预警财务状况恶化，资源消耗的适用性，明确个人和团队对完成经营目标应负的责任，有助于分析客户、生产过程、产品和地区对赢利性的不同影响，为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息[1]。 德国历史学派李斯特（2012）提出了精神生产成本的概念，是他的生产力理论的重要组成部分，在某种程度上接近于当代西方经济学家所使用的“人力资本”概念；亚当斯密论证了商业操作程序的分工对于生产成本利用的合理性，其结果使生产效率会大大增加，利润也随之增加了[2]。 罗伯特.卡普蓝在（1984）将生产成本管理按照发展历程可以大致分为传统生产成本管理和现代生产成本管理。通常人们将创立的作业成本法后的成本管理称为现代成本管理，以前成为传统成本管理[3]。
石油企业会计精细化管理研究与分析现代石油企业的发展，拥有良好的成本和质量控制是石油企业实现效益增长和持续发展的前提和基础，是石油企业当前急需解决的难题和核心任务。 石油企业要使精细化管理达到重要的核心地位 一、精细化管理的概念。石油企业的精细化管理，是石油企业根据预先建立的一段时期的企业管理目标与成本要求，应包括成本计划、成本预测、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等环节。如何将成本支出得到有效控制，使每一分支出发挥效应，从而将石油企业的资源利用效率最大化，这是企业管理者、中层干部，甚至是每一位工作人员在企业现代化管理新时期共同承担的任务，需要引起全方位的思索和研究分析。 二、会计管理观念的更新。传统企业的精细化管理是以石油企业是否实现节约为出发点和落脚点，只强调降低成本和节约支出，从极力避免发生生产各环节的费用入手，只是强调节约和节省。而现代企业管理理论认为，单纯以节约成本控制基本理念的石油企业，只是地主式、守财奴的企业，除了压缩工人收入和在原材料上做文章外，并没有技术含量，只是单纯地压缩。我们要注重引入国际上现代化石油企业应有的成本控制战略及方法，从长远入手，这才是企业实现百年大计的根本，就是说从战略的高度和长远的角度来实施成本的有效控制。即，不是削减成本，而是要提高单位成本的产出效力，在缩短施工周期、增加单位产量的同时，确保建筑产品质量的稳定甚至提高，
这才是长远和根本的大计。
三、构建完善的管理体系。会计精细化管理源于企业管理，是企业管理不可或缺的一部分，并且由于成本形成于生产的每个过程，费用发生在每个环节、每个项目、每项运作上。因此，要把各项成本目标细化量化地分解到企业的每个部门，各基层部门和员工都要明确岗位的成本任务指标，在确定年度工作项目的同时，要对项目进行成本的全面分解。确定后要对项目时间、成本出支、运行效率每个环节通过内部控制体系进行全方位分析，对比每项成本的收益和运行效果，要对每个石油和企业管理每个分项目所需要的各项费用进行全方位的细化预算，测算和对比出各项费用的最高限额和最低可能控制水平，然后通过纵向和横向分别落实分解到各部门，落实到每个班组与个人，并与奖惩和绩效管理相结合，实现责、权、利的有机结合，做到项目前有合理的预算，项目中有有效的控制，完成后有客观的分析，最终在整个石油企业内形成纵横交错、全面覆盖的目标精细化管理科学体系和合理流程。 四、加强精细预算管理。要通过数字清单、明细的形式，把成本控制计划进行公开而明确的呈现在企业的各个环节，特别是要明确哪些是可控的费用（如：材料费、设备维修费、周转材料、外雇人工费）和不可控费用（如：环保检测费、土地税费等）。石油企业应建立适合企业的《流程与成本控制规程》。内容要从石油必备的建筑原材料、水、电、劳保用品、工具、办公用品、设备和其他易耗品方面，制定控制成本的方法。
附件： 企业产品成本核算制度 ——石油石化行业
目 录 第一章 总则 第二章 产品成本核算对象 第一节 油气产品成本核算对象 第二节 炼化产品成本核算对象 第三章 产品成本核算项目和范围 第一节 油气产品成本核算要素 第二节 炼化产品成本核算项目和范围 第四章 产品成本归集、分配和结转 第一节 油气产品成本归集、分配和结转 第二节 炼化产品成本归集、分配和结转 附件：石油石化行业产品生产流程
第一章 总 则 一、为了规范石油石化行业产品成本核算，保证石油石化企业产品成本信息真实、完整，提升企业之间成本信息的可比性，促进行业和企业可持续发展，根据《中华人民共和国会计法》、企业会计准则和《企业产品成本核算制度（试行）》等有关规定，制定本制度。 二、本制度适用于大中型石油石化企业，包括石油天然气生产企业和石油炼化生产企业。 其他石油石化企业参照本制度执行。 三、本制度所称的产品，是指石油石化企业在产品生产过程中形成的油气产品和炼化产品。 四、本制度所称的产品成本核算，包括油气产品成本核算和炼化产品成本核算。 五、油气产品成本一般采用作业成本法或按照重点成本类别进行核算。油气产品成本核算的基本步骤包括： （一）确定油气产品为成本核算对象。 （二）根据实际管理需要，以行政组织架构、油藏经营管理单元或区块为基础设置成本中心。 （三）采用作业成本法核算的，根据油气产品生产过程划分作业类型，识别作业单元，并将各作业单元发生的成本费用要素
归集到对应的作业过程，形成作业成本。 按照重点成本类别核算的，根据油气产品生产流程和费用性质划分重点成本类别，按照重点成本类别归集油气生产过程中发生的各项成本费用要素，形成按照重点类别归集的生产成本。 （四）采用作业成本法核算的，根据作业成本与成本核算对象（产品、区块，下同）之间的因果关系，将作业成本按受益原则直接计入或采用当量系数法分配计入成本核算对象。 按照重点成本类别核算的，根据重点类别归集的生产成本与成本核算对象的受益关系，将油气生产成本按照受益原则直接计入或采用当量系数法分配计入油气产品成本。 六、炼化产品成本核算的基本步骤包括： （一）确定炼油产品或化工产品为成本核算对象，按照成本中心（车间或装置）归集基本生产成本、辅助生产成本。 （二）以产品产量、材料用量或固定资产原值等为基础，将制造费用合理地分摊计入基本生产成本和辅助生产成本。 （三）根据辅助生产部门提供劳务或动力的受益对象，将辅助生产成本采用交互分配等合理方法转入基本生产成本。 （四）将基本生产成本按照受益对象直接计入或采用系数法分配计入炼化产品成本。 七、石油石化行业产品成本核算会计科目设置和使用的基本原则包括： （一）根据油气产品生产特点，通常设置“油气生产成本”
企业成本管理中存在的问题及解决对策指导教师： 专业：会计学 入学时间：2011 年春季 学生姓名：董玉梅 学号：1021201203780 直属/分校：瓦房店电大 大连广播电视大学 2012年9月
开题报告 一、选题理由 我目前就职于一家工业企业，在日常的工作中，深刻体会到成本管理在企业管理中占据了举足轻重的位置。研究意义：预期目标管理是企业永恒的主题。随着当今世界经济全球化和一体化过程的加快，企业将更广泛、更直接地融入到世界市场的竞争中，而同时面临的国际市场竞争当然也是日益激烈，现代企业若想在这么激烈的市场竞争中求得生存发展，必须紧紧跟随外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理，取得长期竞争优势，而能否获得并保持长期竞争优势是企业生存和发展的关键所在。现代企业管理的目标已慢慢转向如何取得长期竞争优势，以实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争的优势，但其实无论采用哪种方式，最终都离不开成本管理。因此，本文探讨的目标之一是：当前企业成本管理中存在的问题及其产生的原因。目标二在于：全面探讨如何加强企业成本管理及其对策。 二、文章结构 主要研究内容1当前企业成本管理中存在的问题。1.1成本管理缺乏驱动因素分析。1.2不能对成本进行有效的控制。1.3成本管理方法和手段落后。1.4成本管理认识不足。1.5成本管理与市场脱节。1.6成本信息的严重失真。2企业成本管理存在问题的原因分析2.1企业成本管理手段滞后。2.2成本激励约束机制尚未健全。2.3技术创新动力不足。3加强企业成本管理的对策3.1树立成本管理的效益观念3.2运用多动因理论加强成本管理的分析与研究。 3.3大力加强企业成本的系统管理3.4建立现代化的企业成本管理模式3.5成本管理人才专业化。3.6引入先进的成本管理方法和手段3.7企业应建立有效的成本管理激励机制3.8应该以技术人员作为成本管理的主力军。通过案例分析当前成本管理在企业管理中的重要作用。三、实例分析 成本管理是工业企业利润的“守护神”。利润=收入-成本费用，成本管理是工业企业获取利润的保证。工业企业如果忽视成本管理，再优良的市场收益，也会由于过渡的浪费而抵消。在市场经济中，企业增加利润的途径有三种：一是提高售价；二是降低成本；三是另上新产品。提高售价受市场供求限制，买方不接受就无法实现。另上新产品是一项复杂的工程，既要考查，又要筹资，投产后还不一定盈利，从当前看，上新项目失败的多、成功的少。一旦失败，不仅不能带来新效益，而且还会带来新包袱，影响原有效益。而降低成本则完全不同：首先，主动权在企业自已手中，企业挖潜改造、生产经营都可以利用原有的资金、人才、技术等方面的优势，投资少、见效快。本文以某服装公司降低成本为例对此论题展开说明。四、个人见解 任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，结合企业的实际情况，通过加强现代成本管理控制，努力降低成本，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。企业才能保持积极向上的发展势头，在商海竞争中争取尽可能多的市场份额。 目录 一、当前企业成本管理中存在的问题4 （一）成本管理缺乏驱动因素分析4 （二）不能对成本进行有效的控制5 （三）成本管理方法和手段落后.5
企业成本管理研究 企业成本管理研究篇1 论现代企业制度下成本管理研究 [摘要]企业若想在这种激烈的竞争中谋求更好的发展，取得长期持久的竞争优势，提高企业的效益，必须充分运用先进的、适合现代企业制度的成本管理方法，并不断创新以增强企业的竞争力，使企业有效地适应外部持续变化的。 [关键词]现代企业 一、现代企业制度的建立对成本管理提出的新要求 1.现代企业制度的企业应是产权清晰的企业 产权清晰是有具体的部门和机构代表国家对某些国有资产行使占有、使用、处置和收益等权利。现代企业制度要求企业的各方应根据其投资额的多少，在企业里享有相应的义务，对企业的产权进行正确的界定，将其划分为不同的所有者，而不能象过去那样产权不确，使正常的生产经营受到影响。 2.现代企业制度要求所有者与经营者权责确 权责确是合理区分和确定企业所有者、经营者和劳动者各自的权利和责任。现代企业制度的形式是企业的所有者委托企业的经营者运用其资产进行生产经营管理，并依法向企业的所有者负责。其职责就是保证投资者的权益，即资本保全和增殖，并享受较高的利润分配。只有这样，才能使企业的所有者与经营者之间建立起新型的责权关系。各方各司其责，各自承担各自的责任和义务。这种关系对于企业正常的生产经营是十分必要的。 3.现代企业制度要求政企分开 政企分开是政府管理职能、宏观和行业管理职能与企业经营职能分开。企业按照市场需求组织生产经营，以提高劳动生产率和经济效益为目的，政府不直接干预企业的生产经营活动，企业
在市场竞争中优胜劣汰。在现代企业制度下，政府对企业的管理更多地体现在间接管理上，即政府主管部门运用、经济等手段管理企业，制定宏观调控政策。企业仅仅是生产单位，而不应承担应由承担的责任。只有这样企业才能真正做到自主经营自负盈亏，才能集中精力和财力用于正常的生产经营，实现经营目标。 4.现代企业制度要求企业管理实现科学化 建立现代企业制度的目的就是要通过现代企业制度的运行，增强企业的盈利能力，提高企业的经济效益。通过建立现代企业制度，就是要建立起一套先进科学的运行机制，适应市场经济的要求。实现较高的经济效益，是现代企业制度的根本要求，也是实现现代企业制度的目的，同时也是现代企业制度运行是否成功的标志。 二、现代企业制度下成本管理改革的对策 1.努力提高企业的创新精神，提高科研成果的化率 创新是改进我国企业的成本管理的首要问题，现在我们需要成本管理观念的创新、成本管理制度的创新、成本管理人员及手段的创新。改进成本核算方法，加大成本控制新力度。要大刀阔斧地改革科研，使科研机构与企业、高等院校联系更加紧密，并走向市场，形成科研经费的良性补偿和投入机制，加大对科研人员和科研成果的奖励力度，使科研成果尽快为生产力。 2.开发并应用新技术，实现成本新突破 企业可在经费有限的情况下，选择一些影响重大的项目进行重点管理，分解目标、力争取得实质性突破。同时也可以积极开发现代化成本控制系统，实施生产成本的全天候监控，实现节能降耗和信息流的科学管理，为及时、准确地进行成本预测、决策和核算，为有效地实施成本控制提供强有力的技术支撑。 3.加强策略成本管理，扩产量降投资 应对现有生产装置及制造程序进行分析，对确实没有效益的应坚决予以淘汰，对进行优化后有生存能力的应尽快进行改造和
阿贾克斯石油公司 石油精炼扩展项目的成本分析，合并成本情况下的产品组合盈利性分析，现实选择分析本案例的背景是一家由大型综合石油公司所拥有的小型炼油企业，时间是1980年，当时行业内“最流行的观点”是：到1990年油价将远远高于每桶50美元。 当公司一份财务报告（见列示件1）放到比尔·麦克格雷戈桌上的时候，他仍然感到困惑不解。报告对他的一位下属正向他极力推荐的一个资本支出项目的关键财务数据进行了汇总。麦克格雷戈是阿贾克斯石油公司位于俄亥俄州密得顿城的炼油厂的总经理，虽然他接受的是化学工程培训，但在业务工作的技术方面，他的政策是相信向他报告的人所提供的推荐意见，坚决反以在他的下属经理负责的事情上三猜两虑。 催化裂解部总监约翰·帕特森强烈推荐，希望麦克格雷戈批准一项在炼油厂安装一套溶剂除碳装置的计划，其成本大约是30,000,000美元。溶剂除碳装置的功能是清洁并纯化残渣油，以便将期作为催化剂解部的给料，其后，催化裂解部可将残渣油转化为汽油。列示件2是一幅示意略图，可以帮助你直观地了解炼油厂的运行流程。所谓的残渣油（即列示件中的6号油）是原油精炼时的产出物之一，不过字面上看，它代表的是原油中有用的最终产品精炼提取后残留下的东西。作为渣滓，残渣油又脏又臭，粘乎乎的，在室温下甚至都不能流动。在阿贾克斯公司，它是被当作令人讨厌的包袱，而不是其他什么东西。不过，残渣油仍然拥有一个全国性的稳定市场，其价格相当低，其用途包括从单元住宅供热到发电、制备高速公路所用沥青等。 约翰·帕特森相信，将残渣油转化为更多的汽油是一个了不起的主意，尤其是鉴于炼油厂的汽油价格基本稳定在每桶39美元，而残渣油价格变化很大，最近几个星期曾低到每桶18美元。而且催化裂解部还有足够的闲置生产能力来处理额外的给料投入，而又没有外来的额外给料投入可代替残渣油。 麦克格雷戈对帕特森的主意很感兴趣，因为他也不对6号油抱有多大热情。由于6号油供求的季节性波动很大，加之市场相对单薄，其价格相对于汽油价格变幻莫测，简直臭名昭著。目前汽油价格是每桶39美元，残渣油价格是25美元，价差为每桶14美元；但在最近几个月，残渣油价格曾低达每桶18美元，也曾高达每桶35美元。他估算，汽油与残渣油价差的标准差大体在平均价差的80%左右。 帕特森还告诉过麦克格雷戈，阿贾克斯公司的许多竞争对手已经在其炼油厂安装了溶剂除碳装置，并且还有一大串企业在排队等候安装这一装置，因此，这一投资一定是一项好买卖。不过，这些理由并没有给麦克格雷戈留下特别的印象，因为他知道，主要的石油公司在战略问题上往往是各行其是，不会因为阿什兰公司和马拉松公司正在放弃对重油（6号油）的倚重而转向从每桶原油中生产更多的轻油（汽油），就意味着阿贾克期公司应当自动跟进。事实上，对留在重油市场的企业来说，这还意味着生意会更好一些。以埃克森公司为例，麦克格雷戈就曾听说它仍然把重油看做其产品系列中尚具活力的一个项目。而且，麦克格雷戈知道，阿贾克斯公司的营销部门也不会同意放弃残渣油业务，因为每个销售区都还有一名残渣油销售经理，并且此事还涉及许多长期的客户关系，包括政治敏感的东北部地区和许多公用发电企业。但同时麦克格雷戈也的确清楚，增产的汽油目前在批发市场能够很轻易地销售出去，只是其长期的销售前景尚不明朗。
本科生毕业设计（论文）封面 （ 2015 届） 论文（设计）题目 作者 学院、专业 班级 指导教师（职称） 论文字数 论文完成时间 大学教务处制
会计原创毕业论文参考选题(200个) 一、论文说明 本写作团队致力于会计毕业论文写作与辅导服务，精通前沿理论研究、仿真编程、数据图表制作，专业本科论文3000起，具体可以联系qq 805990749。下列所写题目均可写作。 二、原创论文参考题目 1 民营企业目标的现实选择 2 我国企业股权激励的机制与运用研究 3 邮储银行某支行资本充足率问题研究 4 创业板上市公司财务报表分析——以网宿科技为例 5 基于公司治理的内部控制浅析 6 会计政策选择在税收筹划中的应用 7 作业成本法在某物流公司成本核算中的应用研究 8 关于某公司所得税的纳税筹划 9 企业并购的所得税税务筹划——以某公司为例 10 高新技术企业价值评估 11 中国房地产税收问题研究——物业税设计探讨 12 制造企业存货内部控制问题的研究——以某机械公司为例 13 关于上市公司会计政策选择的思考 14 商业银行个人理财业务分析 15 某针布厂成本降低途径研究 16 我国会计电算化普及中存在的问题与对策 17 上市公司股利政策研究 18 基于公司治理的内部控制浅析 19 试论我国行政事业单位会计存在的问题及改进措施 20 我国会计师事务所绩效评价研究 21 我国上市公司现金股利分配政策影响因素的研究 22 某公司尾货的成本控制与管理 23 中小企业会计核算问题研究 24 民营上市公司资本结构与盈利能力关系分析 25 金融危机下的公允价值应用研究 26 论零售业上市公司营运资金管理的问题与对策 27 由温州老板集体逃跑事件看民营企业融资风险防范 28 我国高校教育成本核算存在的问题及对策思考 29 中国石油企业海外并购财务风险和对策研究 30 论中小企业中存在的问题与对策 31 基于作业的全面预算管理应用研究 32 基于我国现状提出的政府环境审计对策建议 33 以风险为基础的内部控制研究 34 风险导向内部审计与公司治理关系分析 35 中小型企业财务风险预警分析及防范研究——以某汽车修理公司为例
2012年第8期总第218期 Foreign Economic Relations ＆Trade 【经贸管理】 浅析我国石油企业战略成本管理 赵天华 （东北石油大学，黑龙江大庆163318） ［摘 要］石油企业实施战略成本管理是在传统成本管理与企业战略不相适应，企业具备降低成本空间 的情况下，参与国际竞争的必然选择。通过分析实施战略成本管理的成本动因和价值链动因，提出树立战略成本管理理念，依靠科技进步推动成本降低，完善成本管理体系等对策，提升石油企业的国际竞争力。 ［关键词］战略成本;石油企业;价值链 ［中图分类号］F275.3 ［文献标识码］A ［文章编号］2095－3283（2012）08－0118－02作者简介：赵天华(1970－)，男，黑龙江大庆人，东北石油大学，会计师，研究方向:预算管理、财务管理。 当前国际石油市场竞争加剧，油价波动巨大，国内油气需求量剧增，中国石油企业面临巨大压力。实施资源和市场国际化战略，加快转变发展方式，建立综合性国际能源公司，加快与国际接轨步伐，需加强企业战略供应链分析，提升企业管理水平，实施战略成本管理，推动企业战略发展。 一、战略成本管理的含义 战略成本管理是运用战略管理的思想，从战略角度和时空观来研究成本形成与控制的一种管理理念和方法。战略成本管理最早由英国学者西蒙提出，其研究的出发点是成本管理系统如何为新兴的企业战略管理服务，其研究结果主要表现为通过对成本管理视野和方法的拓宽来提供对战略决策有用的成本信息，如价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等。战略成本管理的提出是基于战略管理的需要， 它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于整个战略管理循环。战略成本管理的目标不再是单纯的降低成本，而是为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，有利于竞争优势的形成和战略管理目标的实现，并为成本的持续降低创造良好的环境。我国石油企业已经处于开采的中后期，在国际国内激烈的竞争形势下，应加强战略成本管理，将成本管理与企业发展战略相融合，加快推动产业战略发展，对企业成本进行长期规划，把成本控制作为企业战略管理的永恒主题。 二、国际石油企业战略成本管理 随着经济形势的风云变幻，世界经济格局不断调整，经济竞争日益激烈，各大石油公司都面临着巨大的挑战，国际激烈竞争的同时，国内还要承担保障能源安全的重任，压力与责任并存。激烈的市场竞争迫使企业转变发展观念，提升发展水平，深化战略管理，加强成本控制与 管理，明确战略目标与方向，其中战略成本管理对企业发展至关重要。世界各大主要石油公司在经营过程中主要采取调整资产结构，降低经营成本，并购与重组，精简结构，提升管理能力，加强资金战略管理和优化投资结构，实施技术创新降本增效等一系列财务战略管理措施。 三、石油企业战略成本管理的一般原则 1.系统性原则。战略成本管理的各个组成部分，从目标的确定、成本信息的收集、成本预测与决策的展开，到编制战略成本计划、实施战略成本控制和业绩评价，它们互相联系、互相作用，组成一个整体，具有系统性。因此，做好战略成本管理工作，需要将战略成本管理的各组成要素视作一个系统，从各组成部分的协调和统一出发，共同完成战略成本管理的任务，实现战略成本管理的目标。 2.战略性原则。由于战略成本管理活动是一个长期持续的动态管理过程，它追求的不是成本的一时降低，而是要通过系统的共同协作，创造出企业成本持续降低的环境，以培育出企业的成本竞争优势。按照战略性原则的要求，企业开展战略成本管理工作，主要为战略管理服务，强调的是成本管理的战略性，它往往从一个较长的时期，比如企业的产品生命周期或企业的生命周期，甚至是所在行业的生命周期，来关注成本的变化，谋求在提高企业竞争地位的同时，追求成本的持续降低。 3.竞争性原则。作为一个为战略管理服务的决策支持系统，战略成本管理的目标就是要通过系统自身的有效运行，帮助决策者确定一个具有竞争力的战略方案，并在战略推进的过程中形成企业的竞争优势。从竞争性原则的要求出发，战略成本管理系统在分析企业及相关组织的成本规模、成本结构和成本水平时，主要的衡量标准就是看其是否具有竞争性，缺乏竞争性的成本指标需要从战略的高度加以调整、改进和变革。 811
企业成本管理中存在的问题分析 长期以来，我国经济的高速发展一直是以经济资源的大量消耗为代价，在财务上表现为成本高、盈利少。企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。下文通过对企业的成本管理中存在问题进行研究分析，帮助企业克服成本管理中存在的问题，从而完善企业成本管理体系，为企业经济效益的提高和长远发展奠定基础。 一、成本管理观念落后，没有形成系统的成本管理体系 企业在成本管理中只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。有的企业成本管理工作并没有形成一个有机的整体，主要表现在成本控制与成本核算、成本分析与成本考核之间存在脱节。 有些企业领导只注重生产质量和销售情况，对销售定单、产品的设计研发、产品质量等非常重视，成本管理观念落后，成本管理仅局限于降低成本，却很少从效益角度来看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式。由于多年来形成的成本管理观念，说起成本管理、挖潜增效，就只会想到对那些在企业成本管理中表面的那些费用的控制，如采购环节的原材料价格、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等。而对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低途径，则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、提高产品品质等。
在成本管理上缺乏全局观念，在实施成本管理的过程中，只注重成本核算，只重视生产成本的降低，只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本起到一定的作用，但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制。 从传统成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段，而从现代成本管理的角度出发，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的管理方式。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。在科学技术快速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业更多地应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。 二、成本管理方法不当，没有形成有效的目标成本指标体系 成本管理是企业经济管理的重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力来自于企业对效益最大化的需要，但是有的企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。 目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本法在我国已得到较普遍的运用，企业根据市场价格及目标利润形成目标成本
**************有限公司成本管理问题研究 摘要：对于企业成本管理而言，其是企业管理中一个非常重要的组成部分，所以通过对中小企业的成本管理进行改善，对于提高中小企业的经济运行质量情况显得十分必要。在目前经济市场中，企业要想在激烈的竞争者留有一席之地，继而谋求企业的可持续发展，这就需要加大对公司成本管理工作建设以及开展的重视。本文通过对**************有限公司成本管理中存在的成本管理理念有些许滞后；成本管理方法未及时；更新预算管理有所欠缺；员工素质问题等问题进行分析，针对存在的问题，提出提高企业成本管理理念；及时更新成本管理方法；完善预算管理机制；提高员工专业素养等相应的解决对策。 关键词：成本管理；预算管理；理念；方法 一、**************有限公司成本管理现状 **************有限公司成立于2013年，位于。经营范围包括清洁能源技术开发；对能源产业、高新技术产业、城市燃气产业、车（船）用燃气行业、加气站、加油站的投资；从事天然气综合利用技术咨询服务。 **************有限公司目前采用的还是目标成本法，首先确定成本控制的标准，包括成本计划指标、费用开支标准、费用支出限额、材料消耗定额等，其次，在工程建设过程中，监督成本的形成过程，经常把实际成本与标准成本进行对比分析，及时发现实际成本与标准成本的差异，出现差额时，及时而准确地找出原因，为纠正偏差提供数据和信息。最后，定期总结成本控制工作，考核成本指标，分析成本产生偏差的原因，明确经济责任并定期修订成本控制标准。不过**************有限公司仍保持着传统的成本观念，缺乏重视外部环境的战略观
关于企业成本管路问题的研究 1绪论 1.1选题背景及意义 企业是以盈利为目的的经济组织，怎么使盈利更多更长久，在企业面临价格下跌原材料上涨“两面夹击”的今天，低成本战略无疑是傿走出困境的当务之急，是企业持续经营提升竞争力最根本有效的策略。 成本管理是企业日常经营管理的中心工作，在企业生产经营中起非常重要的作用，佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。全面成本管理是一项由浅入深，由点到面的长期工作。本文阐述了成本与企业经济效益和利益的关系，并就我国企业成本管理中存在的问题提出改善方案。 1.2 内容概述 本文首先介绍了成本管理的概念、成本管理的目标及成本管理环节成本与经济利益的关系，成本管理是生产经营过程中各项成本计划、成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。接着介绍了我国目前企业中存在的成本管理的问题，阐明了我国企业成本理论的滞后、观念落后及其它主要的问题如成本管理基础薄弱、陈旧，企业内部成本管理主体的确立失误，分工过细，人力资源浪费严重等。并提出了一些改进企业成本管理的措施。最后列举了宝钢的成本管理模式，先介绍宝钢改革背景，然后是宝钢的目标成本管理的具体做法及宝钢式目标成本管理的基本特点等。
1.3 论文的整体结构 表1 论文的整体结构和内容 章节目录主要研究内容 1 绪论1.1 选题的背景和意义 1.2 研究内容概述 1.3 论文整体结构 介绍了论文选题的背 景和意义、研究内容、 论文的结构和特点 2 成本管理与企业经济效益2.1 成本管理的概念 2.2 成本管理的目标 2.3 成本管理环节 2.4 成本与经济利益的关系 简要介绍了成本管理 的知识 3 我国企业成本管理的问题3.1 成本管理的理论研究滞后 3.2 我国成本管理观念落后 3.3 影响成本管理主要因素 3.4 企业有效成本管理的改进 措施 讨论了我国成本管理 存在的问题及解决措 施 4 宝钢成本控制的案例分析4.1 宝钢改革背景 4.2 宝钢的目标成本管理的具 体做法 4.3 宝钢式目标成本管理的基 本特点 列举了宝钢实例介绍 它的成本管理 结论结论 总结了本文的研究工作
石油企业成本控制措施探讨分析 石油企业成本控制措施探讨分析一、我国石油企业成本管理现状及存在的主要问题(一)成本管理的理论研究观念、方法滞后我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步,但在成本管理研究方面的系统性较差。 此外,很多石油企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程,而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。 而且,我国虽然有一些企业进行了先进成本管理方法的试点,并取得了不错的成绩,但整体上讲,成本管理方法还是很陈旧。 (二)企业内部成本管理主体的定位失误长期以来,人们存在一种偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者,导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务,广大职工对于哪些成本应该控制,怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠。 职工感受不到市场压力,控制成本的积极性无法调动起来,浪费现象严重。 (三)成本管理信息失真在我国,有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动,任意调整、编造成本资料,从而使成本信息失真现象日益严重。 (四)过分细化分工,导致成本过高企业内部的分工越来越精细,这就要求企业进行高度的协作管理,由此导致企业管理的协调体成本过高;
另外由于过细的分工导致企业管理复杂化,不利于企业管理效率的提高,从而为企业带来一定的低效率成本,并造成直接经济损失和人力资源的严重浪费。 二、影响我国石油企业成本的因素分析(一)资源状况油田企业成本的高低和经济效益的好坏,主要来自勘探、开发、油气生产的级差地租,而级差地租的多少受资源状况和追加投入和投入的效率的影响。 (二)勘探开发所处阶段油田所处油藏类型不同,所处勘探开发阶段不同,表现在油田递减状况和钻井的投资、生产费用等不尽相同。 如在油田生产初期,由于地下能量较高,原油单纯依靠地层自然能量就可以流出井口,因此,这一时期的成本在总的生产成本中所占比例很小,而探井、开发井的折旧费用则比例很大。 当油田进入生产中后期,地层能量逐渐下降,为保持油田产量,必须采取许多稳产增产措施。 这些措施的相应费用在石油成本中所占比例越来越大,从而会明显改变生产初期的成本构成情况。 (三)科技水平科技水平的高低和不同方法的应用,影响着勘探、开发和生产等各阶段的成本。 另一方面,采用高新技术会提高局部成本,但由于投入、产出的结构变化,有可能会引起整个油田成本水平的下降。 (四)企业组织形式和管理水平目前我国的油田内部各单位管理机构较臃肿,管理层次较多,“大而全、小而全”的现象较严重。