战略整合模型
战略整合的定义
战略整合是“信息技术使命、目标和规划对企业使命、目标和规划二者相互支持的程度”。战略整合的定义涉及信息技术或信息系统与业务的战略性整合，相关的概念包括：外部匹配(指一个企业与它所处的外部环境的关系)，内部匹配(指内部组织结构的恰如其分)，战略性信息系统规划(在该过程中，实现战略性整合)。
战略性整合模型介绍
1．传统战略整合框架
以King为代表的学者认为战略整合的核心过程是信息系统战略规划(SISP)，各种SISP制定方法，是为了帮助信息系统规划者将他们的战略与组织的战略整合到一起而设计的。其代表是Lederer和Salmela提出的整合框架，如图1所示。
该整合框架关注SISP输入、过程和输出，视SISP过程为整合过程，整合既是SISP的目的，也是评价SISP的指标,1999年，该框架中的外部环境被划分为两个主要的部分——外部业务环境和外部IT环境，内部环境也被划分为内部业务环境和内部IS环境，使得对整合的研究更加深入；规划资源，从信息、人员、财务和技术，到进一步深化为高层管理人员和用户的参与；之后，随着对SISP研究的深入,SISP的目的或结果评估的方式更多，扩展到分析、协作级别、能力改进等，整合成为SISP过程的主要目的之一，该框架更多地作为SISP的理论框架而不是整合的理论框架被人们所关注,如图2所示。
2．Henderson&Venkittraman战略整合模型
该模型是J．C．Henderson和N．Venkatraman在1993年提出的，模型包括战略选择的四个基本域：业务战略、信息系统／技术战略、组织结构和过程、信息技术结构和过程。战略整合受这四个域的影响，其核心是战略匹配与功能集成。Henderson和Venkatraman分析了四种具体的战略整合视角，来具体说明该模型如何在管理实践中发挥指导作用。
同年,Lmman Jerry N、Lewis Paul R、Oldach Scott H使用同样的模型对战略整合作了类似但不完全一样的阐述，而Ciborra、Claudio、Jelassi Tawfik的《战略性信息系统》(Strategic Information Systems)一书也推出了类似的模型，但他们所定义的战略匹配是指业务战略与IS，r战略之间的匹配。同时期的另一个实证分析得到的模型是M．Broadbent和P．Weill提出的，他们的模型中也有四个维度影响战略性整合。这四个维度分别是：公司级的战略形成过程，技术战略．组织结构和责任。信息系统责任和原则。这四个维度的聚会就是战略性整合。Broadbent 和Weill通过对实践活动的分析．得到结论：业务和信息战略整合的核心是公司级的战略形成过程；由最了解业务需求的人从公司战略的高度管理信息系统和技术最有效。
3．整合的间断性均衡模型
该模型(见图3)由R．Sabherwal，R．Hirschheim，T．Goles于2002年共同提出。间断性均衡模型存在五种整合，分别是：战略性整合(业务战略与IS战略)；业务整合(业务战略与业务结构)；IS整合(IS战略与IS结构)；结构性整合(业务结构与IS结构)：交叉整合(业务战略与IS结构；IS战略与业务结构)。
该模型认为。企业的信息系统在随着时间和环境而变化．逐渐的进化时期中可能出现突然的快速变化的革命，即整合是一种间断性均衡，并且不认为整合是朝向一个预先设定的最终目标的方向，即不是必然由低向高进化。
4．Lewis的目的性战略整合模型
该模型是已有的两个理论的综合体：Ulrich(1983)的目的性系统模型和历史文化行为理论(CHAT)。CHAT强调人和过程以及在任何人类行为系统中目的的基础性角色的重要性。因此，它鼓励信息系统中强调的重心从技术向人的方面的迁移，因为信息系统中人和过程是中心性角色。Lewis表明使用目的性系统方法象分析人的行为系统一样分析公司和信息系统可以改进战略形成和整合。
Gaye Lewis认为．对整合的研究包括审视组织和它的信息系统间的关系。将组织的过程划分为三种支持组织总目标的行为类型——查询、行动和评估。在组织的三种核心活动中，信息系统可以视作产生手段(instrument)的活动。整合的问题与三种核心活动和信息系统活动之间的不一致有关，这种关系如图4所示。整合的问题集中在两个三角形之间的联系。
5．价值链整合
虽然前面提到的几种模型中有些对价值链整合提供了解释或应用，但考虑到价值链理论在战略整合中应用的独特价值，将其单独列出，作为一个战略整合的模型。基于该理论的SISP方法
是著名的基于业务流程重组(BPR)的信息系统战略规划方法。价值链整合的理论框架是迈克尔·波特的价值链理论。波特认为，企业的每项生产活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动。便构成了刨造价值的一个动态过程，即价值链。在企业价值链的基础上进一步扩展，可以得到行业价值链。
价值链整合是利用价值链理论对企业内产生价值的活动实施信息化的可能性进行分析，重点考虑可否通过信息系统降低成本、提高效率，从而设计出所需要的信息系统。
对战略整合模型的评价
1．Lederer和Salmela传统战略整合框架。该整合框架关注SISP输入、过程和输出，缺点是需要一个明确、清晰的组织目标和组织战略作为前提，对信息技术的能动性考虑不够,但为企业通过控制信息系统战略规划过程达到好的战略整合提供了理论基础，企业在实际规划过程中，参考该整合框架中提出的诸多因素，通过对规划过程中人员、行为和结果的控制，可以影响战略整合。
2．Henderson＆Venkatraman战略整合模型。该模型与同类型的其它几种四维模型(业务战略、IT／S战略、业务结构、IT结构)共同的特点是：由于组织结构和IT／S结构的重构成本很高，因此，战略整合不仅仅是业务战略与IT／S战略的整合，而必须是四个域间的整合，因而将战略整合问题简化为这四个因素间的关系协调,该模型特别适用于企业的信息系统集成。
该模型的缺点：
(1)从业务战略层次考虑战略性整合，存在很大的问题。首先，企业的业务战略的持续时间一般为l2个月。基础IT架构的应用周期一般为5—7年，而业中一些关键数据的有效应用时间是l0年或更长。统计数据说明，从业务战略层次考虑战略整合，存在先天的缺陷——市场变化越快，实现业务与信息技术/系统的一致匹配就越困难。而且，企业的业务也许会随着外界而发生改变．而企业仍将通过业务转换存在下去，这种情况下，就更加需要从企业战略的层次考虑战略性整合。而且，[[企业战略]的周期一般为5年，这与IT基础架构周期比较一致，从时间角度看，具有较接近的时间周期。虽然企业的战略受环境影响很大。企业的长期目标并非一经确立就不再改变。但从企业发展战略的层次考虑战略整合对于企业的可持续性发展具有更长远的战略性价值。
(2)该模型与下一个整合的间断性均衡模型一样，虽然简洁清晰，作为企业集成中的理论基础很有效，但作为从管理角度分析整合的模型，不考虑人特别是管理者在整合中的影响是很遗憾的。
3．整合的间断性均衡模型。该理论的特点：强调整合的动态性。理论架构中充分强调战略和结构在整合中的重要性，没有把人的因素考虑在内，虽然在研究几个公司的整合动态性过程中,发现人是导致突然的快速变革的因素，对公司的战略性整合有较大影响，但在该理论的框架中没有体现出人巨大的影响,或者说，将人的影响归结在组织结构中。而且，该模型只能在发生之后
对整合进行评估,不可能告知未来会发生什么。即便如此，该模型在对整合的动态性研究方面仍是走在前面。
4．Lewis目的性战略整合模型。该模型的特点：强调人的因素的重要性。并称希望可以解决传统整合方法中存在的需要一个业务战略作为输入、过于理性等弊病。Lewis的模型在对人的分析时,更注重信息系统的主体(用户和与企业信息系统相关的顾客)的承受力，以及他们对于企业信息系统战略的影响和促进,因而也使得从下到上的SISP方法成为可能。对于信息化实践中一些失败案例具有很强的说服力。如某公司曾推出了很好的信息系统，但由于业务员担心自己拥有的信息优势丧失而抵制该系统的应用导致系统成为摆设。但模型过于强调人的因素的影响，对组织结构对信息系统用户的制约和通过组织学习以及更合理的分配机制鼓励组织学习考虑不够,特别是在大型组织中，战略制定是一个理性的过程，虽然受到诸多人为因素的影响。组织结构、业务战略与业务过程、现有信息系统结构仍对SISP有很重要的影响。
该模型重视实践中的应用,但所举例子仅是对IT项目的可行性的分析,至于如何进一步分析、改进SISP过程，仍需深入研究。该模型对于战略制定人员的选择、预测战略推行中可能的阻力以及对信息系统主体的针对性的培训督导很有帮助。
5．价值链整合。围绕企业的价值链和产业价值链进行信息技术与企业业务的整合。跳出了业务战略转换成信息系统战略的圈子，从企业发展的战略的高度重视信息技术，同时进行企业业务和信息系统战略的制定和发展，但对组织的冲击较大。需要组织从上到下的重视。该方法不仅可应用于企业内部,也可以应用于企业间为了建立紧密合作关系而进行的价值链整合。如宝洁公司与承担其货物运输的宝供储运之间通过业务联系而建立起来的网络连接、沃尔玛与供货商之间的电子数据传输等。大的如即时生产、零库存等，都是上下游企业之间通过信息系统的连接建立战略联盟或合作关系，既提高转换成本、也提高了效率、降低库存和生产成本。
通过产业价值链整合信息技术与企业业务所创造的竞争优势是巨大的，但随着网络的发达，网络应用的普及，在产业价值链上应用信息技术不再成为一种独有的优势,而是成为企业进入产业价值链的必备门槛条件,如上海通用汽车的信息化建设有力地带动和促进了上下游企业的信息化进程，汽车配件厂欲与其建立供应关系，必须具备一定的信息系统基础。以便于信息沟通与联系。
战略整合模型研究的启示
回顾整合模型的发展，可以发现对于整合的研究愈加深入与细致。并从对SISP过程的研究细到探讨各构成要素之间的作用与关系，以及与战略有关因素的相互作用，从最初对功能与技术的关注深入到对人和业务过程的关注，这种变化表明在实践中人们对于战略性整合的认识更加丰富，也表明人们在试图从更多的角度去审视战略性整合的内在本质。然而．现实中的企业总是比我们通过模型表现出来的企业实际情况复杂和多变，因此，各种模型都有其局限性。
战略性整合是企业进行信息化的重要而关键的话题。CEO和CIO都在寻找有效的管理实践以促进企业战略与IS/I战略的整合。如何达成和维护业务与IT之间的和谐。如何评价整合的成
熟度，以及整合对企业绩效的影响，任何方法或模型、框架，都只是一个工具，都需要企业管理人员根据企业具体情况加以选择和灵活地运用，否则，就会成为制约创造力和创新精神的枷锁。
战略整合模型案例分析
案例一:伊利的整合模型分析[1]
一、时机蕴含的先动优势
先动优势也称为先发优势，是指先进入者可以占有各类资源来获得竞争优势。抢先进入产业的企业可以通过技术的领先，对稀缺资源的先占以及消费者存在转换成本这三个因素获得先占优势，从而夺取较高市场份额，实现较大的企业规模经济，并影响消费者偏好结构的形成以及消费者学习过程的体验。
伊利公司的起步，在很大程度上得益于善用时机的先动优势。首先伊利在奶源基地建设上抢占了先机。乳业有种说法：“得奶源者得天下”，“牛奶质量有问题，一切功夫白费力”，足见作为加工原料的牛奶之重要。伊利利用其他企业还没创建或者还没壮大的空隙。采取“公司+农户”模式，几乎完全控制了呼尔浩特周边的奶源。随着本地竞争的加剧伊利又率先奔奔赴东北、华北、西北等地，开创各种与当地政府及乃农的合作模式。经过多年的努力，伊利公司在原奶质量和供给上累极了极大的竞争力。其次，首倡“草原概念”，主打“天然、健康”牌。牛奶制品可以分为以上海光明，北京三元为代表的“城市型牛奶”，和以伊利、蒙牛为代表的“资源/基地型牛奶”。伊利依托内蒙千里草原和污染的牛奶，坚持“城市的优势可以追赶，资源的优势很难打破”思路，连续推出“草原的奶牛会说话”、“心灵的天然牧场”、“天天、天然”等草原概念，建立了消费者推进南方市场的桥头堡成功成为上海证券交易所的国内首家乳制品上市企业，即拓展了融资渠道，又提升了公司品牌。而“96%亚特兰大奥运会”选定其冰激凌为指定产品，进一步提升了产品档次，宣传了企业形象。
企业如人生，一部走对，步步走对，抢占县级异常重要。伊利公司的后续成长，与最初奠定的基于先动优势的基础不可分割。在行业竞争尚不激烈的黄金时期研发处黄金产品，抓住基于迅速占领市场，使伊利进入了良性发展的快车道。后来进入乳业的企业大多都失败了，因为它们难以抵制伊利的现代优势。伊利建立了基于进入障碍的在位优势，这些进入张啊可能包括规模优势、晕啊与累积性投资的优势(例如学习经济和创新优势)、源于顾客忠诚的优势以及源于转换成本和需求方收益递增的优势等。
二、柔性塑造的动态能力
柔性是指企业对变化的调试能力、柔韧性和响应能力，用来说明组织在面临组织内、组织间、国内环境或是国际环境的变化时，在政策或运作上的改变。动态能力是企业整合、建立和再配置内外部能力以适应环境快速变化的能力。企业环境的不确定性和动态复杂性是增强柔性和动态能力的直接原因，柔性研究由制造柔性开始，逐步扩展到其他功能柔性，如人力资源柔性、供应柔性以及营销等。伊利公司的制造柔性基于持续的产品开发、技术改造、设备升级和工艺完善产品
线转换能力的加强和提高等。人力资源柔性体面的相互复制、相互模仿屡见不鲜。这种激烈的动态竞争背现在使用通才或拥有多样工作技能的员工代替专业技能人后的合作。是以双方的相互熟悉和威慑不可分割的。熟悉是员。扩大工作职务范围倍加工作自主性以及通过定期或临指企业对竞争对手能力和行动的了阐，减低是指企业能驾阻时劳动契约的优化适时改变劳动力数量和类型的供给能力，目前为止竞争对手发动进攻的力度。
伊利和蒙牛在液态奶、奶粉和并关注核心人力与辅助人力的区分管理和员工胜任能力多冰淇淋三大主业上存在着产品系列的同质竞争，加之两企业样性的培训等。供应链柔性的增强得益于打破液态奶包装的相互熟悉和威慑，导致了多点竞争带来的相互克制式的共线、包装材料被一家公司垄断的局面，成功引入新的设备供谋合作a务点竞争是指相似的企业间在多个地理、产品市场应商洽司的牛奶原料内“‘品运输车辆以及奶源基地建设，都上互相竞争时，会出现多产品系列在多地域同时接触的竞争采取自营和它营结合的优势互补策略等。营销柔性则是指根状态。此时，一企业在某一产品、市场的进攻就会导致对手在据市场具体状况选择销售模式，充分发挥投资成本较小的代其它产品、市场的报复回击，于是，企业会相互克制和彼此合理经销商和投入资金较多的直销公司的各自优势．并加强公作来实现利益最优。伊利在处理与蒙中以及其它竞争者的关司系列产品在销售中的协同、绑缚效应。
伊利公司的动态能力在奶片产品上市过程中得到精彩演绎：奶片产品一出现就四、产业链给予的价值获取引起了伊利奶食品公司的极大关注，该公司以向经销商借支从原材料到最终消费者的整个链条被称太“价值链”产的方式进行融资，投资奶片生产线。随着市场需求量成倍增加，公司迅速扩大市场份额。一年后中央电视台对奶片生产小企业曝光的同时，也对奶片营养进行了客观分析，这导致分配这一价值。价值镇上所有的参与者都有助于最终价值的市场急转直下．公司迅速调整战略，由规模竞争战略转型为形成产品差异化战略，同时缩减生产规模，壮大营销队伍，提高营销竞争能力，取得了较好业绩。
三、竟合指引的竞争互动
企业间的竞争不是机械僵化式的，而是充满动态变化的整的价值碳分析能够测定链条创造的所有价值及其在参与相互博养过程。竞合是一种将合作战略与竞争战略相结合，者之间的分配情况使商业活动获得成功的博养论原则。该原则认为一个公司的乳业产业的价值链包含饲料种植、加工；奶牛改良、喂成功不必以竞争对手的失败为代价，参与者可以通过合作做养；鲜奶收购、冷藏；乳制品生产、产品包装材料、销售及服大市场。通过竞争分配利益。博弃理论认为要充分重视其他务等。产业链条的各个环节在赢利能力上是不同的，而且会参与者．要从全局来看待博奔问题。成功的企业竞争战略是随时间或环境的变化而变动。有的时候经带商、代理商的利主动塑造而不是被动适应博弃形态，被动适应导致的结果往润率非常高，有的时候包装材料供应商的赢利空间大。每个往是将竞争与合作完全割裂开来，采取一些如价格战略的极环节的赢利状况受多因素驱动，也就是由与其相关联的其端做法，最终两败俱伤。
伊利和蒙中位于同城，共借草原之势，拥有极相似的产品为主的伊利公司，鉴于实施产业链条纵向一体化时机尚不系列实施极相似的战略战术，也就是说两企业属于同一战略成熟这一事实，在全力最大化本环节价值的基础上，采取有集团、群组。企业在资源和能力维度的高度同质性导致了过度效措施影响上下游运营，从而使自己获取的价值提高。考虑竞争的可能性，同时也
创造了合作双流的广阔车队李讪竞争到饲料价格上升，伊利就通过自营饲料公司调剂余缺；考虑是从草场到工厂再到市场的价值链之争，伊利和蒙牛在奶源到饲料价格以及奶源争夺导致本地牛奶收购价格过高情争夺上以竞争为主。虽然在当地政府主导下两企业对奶源基况，伊利就宰先行动在其它地区兴建奶源某地；考虑到加强地“分区而治”，但次免存在交叉的边缘地带。为了避免潜在的控制和提高集约化的需要，伊利就从‘公司十农户”的松散纷争和冲突，两企业在谈判后将这种“你中有我、我中有你’的模式跃1到“养殖小区十牧场园区”等模式；考虑到液态奶格局打破，重新村基地划片整合a而且，两企业在共同提升奶包装材料供应商垄断市场获取高利的状况，伊利就果断增源基地水准、共同塑造草原品牌方面默契有佳。
当然,竟合不仅仅是竞争与合作的简单结合，它意味着将竞争与合作融合在一起,形成一种新的企业间的战略性相互依赖,从而简历起价值创造的竞合系统。伊利和蒙牛的竞争互动系统是全方位的，在产品研发、技术升级和营销策略等方面的相互复制、相互模仿屡见不鲜。这种激烈的动态竞争背后的合作，是以双方的相互熟悉和威慑不可分割的。熟悉是指企业对竞争对手能力和行动的了解,威慑是指企业能够阻止竞争对手发动进攻的力度。伊利和蒙牛在液态奶、奶粉和冰淇淋三大主业上存在着产品系列的同质竞争，加之两企业的相互熟悉和威慑，导致了多点竞争是指相似的企业间在多个地理、产品市场上相互竞争时，会出现多产品系列在多地域同时接触的竞争状态。此时，一企业在某一产品、市场的进攻会导致对手在其他产品、市场的报复回击，于是，企业会相互克制和彼此合作来实现利益最优。伊利在处理和蒙牛以及其它竞争者的关系时充分考虑竞合互动因素，有效地掌控了博弈局面。
四、产业链给予价值获取
从原材料到价值最终消费者的整个链条被称为“价值链”。产业分析所遵循的逻辑认为，产业中的企业参与与价值链，价值链创造某种价值，价值链参与者都有助于最终价值的形式，每个参与者都不可或缺的，都希望它获得的作为利润的那份价值达到最大化。决定创造了多少价值和如何分配这些价值的因素众多，对于企业而言，仅仅关注“价值创造”活动是远远不够的，因为创造价值不足以确保获取价值。完整的价值链分析能够测定链条创造的所有价值及其参与者之间的分配情况。
乳业产业的价值链包含饲料种植、加工；奶牛改良、喂养；鲜奶收购、冷藏；乳制品生产、产品包装材料、销售及服务等。产业链条的各个环节在赢利能力上是不同的，而且会时间或环境的变化而变动。有的时候经销商、代理商的利润率非常高，有的时候包装材料供应商的赢利空间大。每个环节的赢利状况受多因素驱动，也就是由与其相关的其它利益相关者的“竞价能力”决定。作为以乳制品生产加工为主的伊利公司，鉴于实施产业链条纵向一体化时机尚不成熟这一事实，在全力最大化本环节的基础上，采取有效措施影响上下游运营，从而使自己获取的价值提高。考略到饲料价格上升，伊利就通过自营饲料公司调剂余缺；考虑到饲料价格以及奶源争夺导致本地牛奶收购价格过高高情况，伊利就率先行动在其它地区兴建奶源基地；考虑到加强控制和提高集约化的需要，伊利就从“公司+农户”的松散模式跃升到“养殖小区+牧场园区”等模式；考虑到液态奶包装材料供应商数量；考虑到经销商、销售终端赚取利润过高着一事实，伊利就开始向直销模式迈进。伊利公司在上下游相关领域的积极运作，其目的不仅仅在于多元化经营。通过对价值链其它环节的参与和影响，能为自己的主业更多赢利创造条件。当家直链其它环节竞争激烈时，自己所处的环节就会增加价值获取。
五、业务组合的战略溢出
基于业务的企业成长理论认为，所有保持不断成长的大企业的共同特点是能够源源不断地建立新业务。企业应能够从内部革新核心业务，同时开创新业务。并保持新旧业务的的更替畅通。企业不但应该关注新旧业务的交替，也应利用既有业务单位间的战略协同。战略协同也被称为“战略溢出”，用以强调各经营单位战略之间的相互影响和相互作用。企业经营单位之间即可能按照促进正向溢出的方式相互联系，也可能反之，因此，企业要通过管理经营单位间的“战略溢出”来增加价值。
从企业成长历史来看，伊利公司的主业从未脱离乳制品这一战场，但不同时期却有不同的主导业务。伊利的三大主业分别为冰淇淋、液态奶和奶粉，这是从牛奶具有“冰态、液态和固态”三种存在形态进行划分。伊利自冰激凌产品起家并获取第一桶金，然后奠定了在国内冰激凌产品的统治地位。奶粉业务的出现不是企业主动寻找新增长点的结果，而是出于资源平衡的考虑；鲜奶收购及冷藏的不可控性与冰激凌产品生产能力之间存在的缺口。奶粉业务最初扮演的是一个缓解鲜奶处理压力的角色，但后来确逐渐成为新的利润增长点。液态奶产品市场的兴起远在冰激凌和奶粉之后，现在却成为乳制品的主流。相反，奶粉业的竞争由于国际产品的冲击而愈发激烈，冰激凌则出现了阶段性的产品成熟和需求衰退，结果，冰激凌业务成为了现在的“鲜奶资源平衡器”。从伊利公司在上海证券交易所等处公开披露的信息，可以发现多年来这三大主业的营收比例和企业精力关注及投入与以上分析基本相符。
伊利三大主业之间存在的极大的战略溢出，这既要表现在鲜奶处理导航的“任务分担和利益分配”上，也体现在共同提升企业品牌形象和营销协同上。一般而言，当溢出异常重要时，业务经营单位管理者之间的观点差异就会影响业绩，经营单位业管理者很难觉察和说明自己的决策如何影响其他经营单位业绩。即使觉察了也不一定又积极作为的冬季。伊利公司的高层管理者有效地协调处理了此难题，即实现了业务重点的顺畅转移，也保证了经营单位的利益获取，最终促进了企业的和谐成长。
六、层次对抗的竞争成长
企业间的竞争是一种类似于倒金字塔式的多层次对抗，上一层的对抗以下一层为基础和支撑，战略的稳定性更多体现在深层次的对抗之中。竞争分层是一种全新的战略视角，竞争层次可以到从上而下依次分为产品/市场层面的竞争，创造价值的活动层面的竞争，资源与能力层面的竞争，战略意图层面的竞争。其中，深层次的对抗较具稳定性，表层次的对抗较具灵动性。
伊利公司的成长与冰激凌、奶粉、液态奶三大主业的顺次出现紧密相连，也与股份制改造、股票上市、收购青山乳业公司和治理结构完善1个重要发展阶段不可分割。从竞争层次考察，伊利公司与1980-1990年代初之间，成功进行了以人事自主权为主的3项制度改革，从而顺利进入了产品竞争阶段；1990年代初到90年代末，企业运作上市融资、产品宣传借势奥运、营销创新巧假文化，展示了超强的业务活动竞争；20世纪初，企业在有、无形资源和能力的持续获取、运用和维系上努力不懈，极大提高了在奶源基地、技术设备、管理水平和信息系统等方面的竞争能力；最近以来，伊利提出“以全球资源做中国市场”战略，强化品牌经营和合作双赢，带动奶牛饲养业向集约化、现代化模式转变，其战略意图层面的竞争已具雏形。
对战略的整合运用是支撑伊利成长的内在逻辑，是其成长的原动力和深层原因，伊利成长的战略整合模型如图所示:挖掘企业成长的战略逻辑，是企业进一步选择和实施战术手段、优化运营管理以获取成长绩效的前提条件，企业的持续、快速稳定成长需要对众多战略要素加以整合运用，需要实现这些战略要素的连续转换和动态一致。
品牌整合模型研究 在当今市场竞争中，品牌对企业的重要程度日益增大，并成为市场竞争的焦点。企业也都纷纷打造自己的品牌，并在竞争中不断使用品牌招，但大多数效果不佳。令许多企业困惑不解的是自己的产品质量过硬，品牌也是经过精心设计的并且也经过了广泛的宣传，但在市场竞争中却无法取得期望的效果。 美国著名的营销专家菲利普·科特勒认为，“品牌是一种名称、名词、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来”这个定义是对品牌的最权威的诠释，但只是对品牌的外在功能。 笔者认为，品牌具有丰富的内涵。品牌对外传递着多种处于不同层面上的内容。首先是品牌的属性，传达的是品牌的基本功能；其次是品牌个性。即独特的品牌定位、品牌设计；再次是品牌利益，对消费者及企业利益相关者有利益的产品属性；最后是品牌价值观，即对企业任务和目标的评价和看法。 鉴于以上认识，品牌所涉及的要素十分广泛，要形成品牌竞争优势，提高品牌竞争力，只有全面地、有效地对企业的资源进行整合。影响品牌竞争力的要素是很多的，但主要有产品、技术和服务的水平、企业文化、营销传播、品牌本身设计和企业的营销活动、组织战略。通过研究，凡是如此做的企业都是成功的。于是，笔者建立了品牌整合模型（见下图）。 一、品牌整合模型 在品牌整合模型中，品牌整合竞争力有五个分力合成。F1：品牌整合支撑力，由产品、技术和服务三要素决定；F2：品牌整合张力，由企业文化决定；F3：品牌整合提升力，由传播要素决定；F4：品牌整合重力，来自于品牌本身不利因素；F5：品牌整合摩擦力，来自于其他因素。F1、F2和F3构成品牌整合的动力层，F4和F5构成了品牌整合的阻力层。另外，根据品牌整合的不断深入，模型将整个整合过程分为三个阶段，整合初期、发展期和成熟期。 (一)各分力要素相关分析 1．整合支撑力是品牌整合能不断深入的基础，它取决于产品的改进、技术的创新和服务的质量。产品是消费者需求的最根本对象，它是品牌所依附的实体，同时也是技术创新其经济价值的载体。技术创新保证了产品差异化个性化的实现，也保证了企业能适应消费者的行为逐渐多元化的变化趋势。而服务质量则为产品在消费者心目中建立起一种产品形象，进而为建立起品牌形象起到促进作用。因此，这三者的有效整合优势是品牌整合后形成竞争力的关键。海信(Hisense)是一家以生产电视、空调、电脑3个主导产品的企业。海信坚持高科技、高质量、高水平的服务。1997年至1998年开始推行“精品工程”，其高新技术产品的创新速度非常快，1997年鉴定的新项目有78项，1998年鉴定的新项目有105项，其中达到国际水平有36项，据估计，海信已为未来5年内陆续上市的产品做好了储备。正因为如此，海信电视才多次被中消协评为零投诉产品，其品牌价值不断提升，于2001年9月1日被国家质检总局授予“中国名牌”企业。 2．品牌整合张力来源于企业文化。企业文化是品牌整合的隐性生态环境，包括企业组织、员工激励方式、工作氛围等经营观、价值观。这些无形的观念状态的东西具有互动性、系统性、不可量化等性质，这正导致了其异质性、难以模仿性，是品牌整合的重点。但它一旦得到消费者与员工的一致认可，将是企业品牌竞争优势的源泉。海尔集团之所以能够顺利地实现品牌延伸——从冰箱到彩电，从电脑到手机，是因为他拥有优秀的企业文化“先卖信誉后卖产品”、“出口创牌而非出口创汇”的国际化品牌观念；“人人赛马，赛马不相马”的用人机制；OEC和SBU管理模式。这些为海尔国际品牌的塑造培育了一个充满活力的互动生态环境。 3．品牌整合提升力对品牌整合起导向作用，取决于传播要素，传播要素包括信息以及各
IT战略规划解决方案 摘要 相伴中国经济的连续高速增长，中国有越来越多的企业业务在增长、规模在扩大、治理在变得越来越复杂，与此同时，客户的要求越来越高，竞争对手此起彼伏，同时企业还需要面对资本市场关于成本和风 险操纵的更严格的要求……面对猛烈的竞争，企业必须持续提升自身的治理水平，建立可连续进展的竞争优势。 然而，业务模式的灵活性成为中国企业连续进展的常见瓶颈。在中国，阻碍业务模式灵活应对市场变化的一个要紧缘故是IT建设滞后。由于中国企业IT进展的历史缘故，IT系统长期以来处于一种被动的应对状态，而公司的治理却在持续变化，这种IT滞后于治理的矛盾日益突出。 正如中国人寿的选择，我们认为只有坚决地推进面向以后的IT战略规划及实施工作才能解决咨询题、提升企业竞争力。 正如中国人寿的摸索和选择，什么样的IT战略规划是中国企业需要的？当时，中国人寿力图在长远打算和具体实施之间查找精确的平稳，因此他们在评估IT规划的时候，把三个标准摆上桌面：第一，有没有高瞻远瞩的指导思想－这是判定规划能否习惯以后的重要因素；第二，能否通过国际、国内的最佳实践，结合中国人寿的实际，提出一个可供参考的模型；第三，是否具备一个真正可实施的详细方案。通过中国人寿专家组严谨而细致的遴选，HP咨询脱颖而出，成为中国人寿推进其IT战略的最佳合作伙伴。 HP的IT战略规划有其独到之处。 HP在为中国企业确定以后IT战略、架构、实施路线方面有着包括方案、实施体会、队伍等方面的全面优势。 其中最为关键的因素在于HP大力倡导的"动成长打算"与中国企业今天追求IT与业务最佳同步的需求相契合。"动成长打算"面向企业的以后进展，着眼于持续变化的外部环境与内部不确定因素的阻碍，能够关心中国
关于企业战略管理模型的思考 1.战略管理理论的演变 20 世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版, 首开企业战略问题研究之先河。在此基础上,关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。这一时期学者们的研究方法和具体主X不尽相同% 但从根本上说，其核心思想是一致的，企业战略的出发点是适应环境。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。概括起来, 波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构), 以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势( 低成本 或差异化) ; 价值链活动是竞争优势的来源, 企业可以通过价值链活动和价值链关系( 包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系) 的调整来实施其基本战略。 1990年, 普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。进入20 世纪9 0年代中期,随着产业环境的日益动态化, 技术创新的加快,竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,企业要培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。 从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论,企业战略理论演进的背后隐含着如 下的规律:从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析) ——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合) ——关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强, 直至对抗, 然后再到合作乃至共生的发展脉络；从竞争优势的持续性来看,从追求有形( 产品) 、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形( 未来) 、内在、持久的竞争优势的追求；从战略管理的X式来看, 战略管理的均衡与可预测X式开始被非均衡与不确定性所取代。 2.企业战略管理模型 在企业战略管理理论的发展过程中,一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看,基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出的,也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的,各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义,但是从广义的战略管理概念来看,就不再是一种合
战略咨询工具模型 图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。 图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。
图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。 图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。
图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。
图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。 图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。通过最大化地吸收各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。
图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度出发而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。 图4-22说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。 图4-23描述了战略实施的四个基本步骤。这是一个从诠释战略和规划、反馈调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程。同样也是一个循环的过程。
战略管理的十大流派 明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。 一、设计学派（Design School） 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。 二、计划学派（Planning School） 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。计划学派代表人物安索夫（Ansoff）1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》（1979）亦是重要文献。此外，在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，计划学派的理论与实践紧密结合，产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系PIMS （Prof it impacton market share）（PIMS）等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。 三、定位学派（Positioning School） 波特1980年出版的《竞争战略》，以及随后于1985年、1990年分别出版的《竞争优势》和《国家竞争优势》，不仅使他本人声名远播，赢得了定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这“三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。定位学派把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。波特指出，企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的环境相联系；行业是企业经营的最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。波特将战略分析的重点由企业转向行业，构造了产业结构分析的“五力竞争”模型，提出了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析工具和方法。 四、企业家学派（Entrepreneur School） 企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景的过程；是企业家对企业未来图景的洞察过程。企业家学派认为，战略是企业家个人价值观念的体现，企业家通过发
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。《企业战略管理》自测练习（全课后） 《企业战略管理》自测练习（第一章） 第1章战略管理导论 名词解释 1.企业战略 2．战略管理 3．战略制定 4．战略实施。 判断正误 1．企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。（） 2．战略管理是一种全面的管理过程。（） 3．战略管理要素可概括为产品市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用四个方面。（） 4.企业战略管理最早出现在英国。（） 5．从实践考察企业战略管理的演进，大致经历了三个阶段。（） 6．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。（） 单选题 1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．安德鲁斯 2．尽管对战略管理要素概念论述差异较大，但大都是以美国著名战略学家（）的产品市场战略为核心展开的。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．拜亚斯 3．《应变的战略》一书的作者是（） A．波特B．魁恩C．安索夫D．泰勒 4．（）于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。 A．安索夫 B．波特 C．安德鲁斯 D．伊丹敬之 5．科学管理创始人（）强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 A．法约尔B．泰勒C．安索夫D．波特 6．强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是（）。 A．安索夫B．伊丹敬之C．明茨博格D．安德鲁斯 多选题 1．企业战略管理特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．长远性 2．企业战略的特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．风险性
**（企业）集团有限公司 战 略 规 划 工 作 手 册 集团战略规划部 二OO九年十一月 编制说明 为顺应集团战略管理工作的要求，集团战略规划部结合公司组织的“企业战略与执行”培训课程的内容，全面、系统地为集团各公司、事业部制定公司层战略、经营层战略提供理论依据，更好地服务于经营工作，特制定本工作手册。 战略的形成是一个科学的规划过程，随着外部市场环境的变化、产业政策的调整、竞争格局的改变，公司需要不断完善和创新经营模式。因此，公司需加强对经营环境的研究分析，选择适合的经营领域，更好地把握外部环
境所提供机会，有效配置企业资源，持续获得卓越绩效。 本手册旨在帮助各经营单位在制定战略时提供理论分析工具，从信息收集与分析、战略制定、战略选择和战略实施及评估几个阶段提供规范化的工作流程，包括公司内、外部环境分析，竞争优、劣势分析，市场容量分析，竞争对手分析，价值链分析等提供理论依据。 战略规划工作是一个长期、循序渐进的过程，“长风破浪会有时,直挂云帆济苍海”，相信凭着**人全心全意为人民艺术服务的信念，坚韧不拔的意志，认真执着的专业精神，我们定能取得持久的竞争优势，创造更加卓越的绩效，一起迈向更美好的明天！ 目录
一、战略规划流程图 按照战略管理的通用原则，构建集团及各经营单位的战略规划模型，对信息分析、战略制定、战略决策、战略实施、战略评估等过程进行动态管理，确保公司获得持久竞争优势和卓越绩效。
二、战略制定过程（IAPSD ） 战略制订包含从收集信息到战略方案决策几个步骤： IAPSD 战略制订步骤 I A P S D 战 略 分 析 制定战略 方案 方案论证 与选择 战略方案 决策 信息收集 与整理
战略管理复习 一、名词解释 1.战略竞争力：当一个公司成功地制定并且执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。 2.战略：就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。 3.竞争优势：当一个公司具有竞争优势时，其战略的执行将给顾客带来更多的价值，竞争对手也无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。 4.超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期的、能从其他相同风险投资项目所获得的利润。 5.战略管理过程：是公司获得竞争优势和超额利润所必需的，由约定、决策和行动所组成的一套体系。 6愿景：是对公司期望最终成为什么所作的描绘。 7.使命：使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。 8.有形资源：指那些可以看见的、量化的资产。 （举例：财务资源、组织资源、实物资源、技术资源） 9.无形资源：是指深深地根植于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的、竞争对手难以分析和模仿的资产。（举例：人力资源、创新资源、声誉资源） 10.业务层战略：是指在具体的产品市场上，公司用来开放核心竞争力以获得竞争优势的一系列互相组合、协调的约定和行动。 11.成本领先战略：是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。 12.差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。 13.公司层战略：是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。 14.范围经济：是指通过资源和能力共享，或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式，它可以用于在多个产品市场或行业中运营的公司。 15.重组战略：是指公司用来改变业务框架或者财务结构的战略。 16.收购：是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权，并将被收购公司的业务纳入其战略组合。 17.多国化战略：是指公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单位，从而使各业务单元有机会为当地市场提供更加本土化的产品。 18.全球化战略：是指由公司总部决定每一个国家或地区的业务单元的战略。 19.跨国化战略：是指公司寻求同时实现高效的全球化和敏捷的本土反应。 20.业务层战略：是指为了在一个或多个市场获得竞争优势，而将不同公司的资源和能力结合在一起的战略。 21.公司层合作联盟：是指公司为了扩大经营而与一个或多个公司进行合作的战略。 22.多元化战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来获得产品和市场多元化的战略。 23.协同战略联盟：是指公司通过共享资源和能力来创造范围经济的战略。
《企业战略管理》自测练习（全课后） 《企业战略管理》自测练习（第一章） 第1章战略管理导论 名词解释 1.企业战略 2．战略管理 3．战略制定 4．战略实施。 判断正误 1．企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。（） 2．战略管理是一种全面的管理过程。（） 3．战略管理要素可概括为产品市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用四个方面。（） 4.企业战略管理最早出现在英国。（） 5．从实践考察企业战略管理的演进，大致经历了三个阶段。（） 6．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。（） 单选题 1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．安德鲁斯 2．尽管对战略管理要素概念论述差异较大，但大都是以美国著名战略学家（）的产品市场战略为核心展开的。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．拜亚斯 3．《应变的战略》一书的作者是（） A．波特B．魁恩C．安索夫D．泰勒 4．（）于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。 A．安索夫 B．波特 C．安德鲁斯 D．伊丹敬之 5．科学管理创始人（）强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 A．法约尔B．泰勒C．安索夫D．波特 6．强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是（）。 A．安索夫B．伊丹敬之C．明茨博格D．安德鲁斯 多选题 1．企业战略管理特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．长远性 2．企业战略的特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．风险性 3．战略管理的要素包括（）。 A．产品与市场领域B．成长方向C．竞争优势D．协同作用 E．核心能力
★★★文档资源★★★ 摘要：21世纪以来，市场竞争出现了与以往不同的高速度、高强度的动态竞争。为了更好地参与全球化竞争，企业战略管理要立足于培育企业对企业竞争环境的持久适应力,而持久适应力则来自于企业的核心能力。因此，企业必须正确处理好企业战略管理问题。本文通过对企业战略管理理论演变的研究，力图从新的角度，系统地、创新性地提出了企业战略管理模型，即从企业组织、企业文化、企业家能力、核心能力四个角度去认识一个企业的战略管理。 关键词：战略管理；模型；企业组织；企业文化；企业家能力；核心能力 一、企业战略管理理论的演变 首开企业战略问题研究之先河的是20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒，在此基础上,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同,但从根本上说,其核心思想是一致的,企业战略的出发点是适应环境。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。 20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。概括起来,波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化)；价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。 进入20世纪90年代，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》，提出了企业核心能力理论。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。90年代中期，企业战略管理研究出现了新焦点：通过创新和创造来超越竞争。企业战略的竞争空间在扩展；企业的战略具有高度的弹性；不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配,而是较多地追求建立扩展性的目标；由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式；战略的主体趋于多元化。 从企业战略管理理论演进得出如下的规律: 从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代；从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析)——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)——关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后再到合作乃至共生的发展脉络。 二、企业战略管理模型 在企业战略管理理论的发展过程中,一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看,基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出的,也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的,各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义,但是从广义的战略管理概念来看,就不再是一种合适的模型。根据广义的战略管理概念,对一个企业实施战略管理,需要以整个企业为管理对象,是对一个企业全过程和全方位的管理。在这一管理过程中,我们认为,从企业组织、企业文化、企业家能力、企业核心能力四个方面去认识一个企业的战略。为直观起见,可以构建如图1所示的模型。
企业战略管理考试试题及答案 1.在《竞争战略》一书中( A)提出了著名的五种竞争力量模型。 A．波特 B．钱德勒 C．魁因 D．安索夫 2.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为（ C ） A. 稳定的高利润 B. 稳定的低利润 C. 高利润高风险 D. 低利润低风险 3.竞争对手各种行为取向的最根本动因是 (A )。 A. 自我假设 B. 现行战略 C. 未来目 标 D. 潜在能力 4. 久负盛名的“戴尔直销”模式的实质就是 (A )。 A．大规模定制 B．直销制 C.代理 制 D．连销制 5. 企业竞争优势的根基是（ B ）。 A．财务能力 B．核心竞争力 C．营销能力 D．科技能力 6.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中是最低的成本，从而获取竞争优势的战略是：（A ） A. 低成本战略 B. 营销战略 C. 竞争优势战略 D. 差异化战略 7.集中化战略一般有两种变化形势，一种是低成本集中化，另一种是（ A ） A差异的集中化 B产品线集中化 C顾客集中化 D地区集中化 8.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（ D ） A.可靠性 B.信誉性 C.实用性 D.独特性 9.从行业生命周期各阶段的特点来看，市场销售量基本稳定的阶段属于（ C ） A.导入期 B.增长期 C.成熟 期 D.衰退期 10.下列哪一项属于动态竞争战略（ D ） A.成本领先战略 B.差异化战略 C.集中战略 D.进攻战略 11.IT行业变化快，是一个典型的（ C ）A．长周期市场 B．标准周期市场 C．短周期市场 D．不能确定 12.通常企业间市场共性越大，企业间攻击的可能性会（ B ） A．上升 B．下降 C．不变 D．不确定 13.对于进攻者来说，随着入侵阶段的上升，其退出障碍越高，所以防御行动最好是在（ A ）A．准进入阶段 B．进入阶段 C．持续阶 段 D．后进入阶段 14.理发等个人服务业属于下列哪种属性的行业（ D ） A．全球市场行业 B．多国市场行业 C．大宗贸易市场行业 D．纯国内市场行业 15.寻求全球化的效率和本土化的敏捷反应之间的统一的战略是（ C ） A．全球化战略 B．本土化战略 C．跨国化战略 D．多元化战略 16.企业并不直接参与国外市场的营销活动，主要通过中间商出口产品，这种国际市场进入方式叫（ B ） A．直接出口 B．间接出口 C．特许经营 D．战略联盟 17.通常本国的生产成本高于目标国时，企业进入目标国市场的方式会更倾向于选择（ D ）A．直接出口 B．间接出口 C．特许经 营 D．海外投资 18.通过合并、收购同行业竞争企业以增强自身竞争实力的战略称为（ A ） A、横向一体化战略 B、纵向一体化战略 C、前向一体化战略 D、后向一体化战略 19.波斯顿矩阵中的相对市场占有率较高而市场需求量下降的产品群称为（ C ） A、明星业务 B、问号业务 C、现金牛业务 D、瘦狗业务 20.以市场引力、企业实力这两个综合指标来确定产品地位的矩阵图是 ( A ) A、通用矩阵 B、大战略矩阵 C、波斯顿矩阵 D、SWOT矩阵 21.在市场增长率——相对市场占有率距阵中，相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/（ C ）。 A. 全行业该中业务的总销售 额 B. 本公司所有业务销售额之和 C. 最强的竞争对手该项业务本期销售 额 D. 竞争对手该项业务本期销售额 22.“东方不亮西方亮”是用来比喻的（ C ） A、一体化战略 B、联盟战略 C、多元化战略 D、全方位创新战略 23.纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于( A )。 A.前向一体化 B．后向一体化 C.横向一体化 D．混合一体化 24.A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产和负债，B公司则不再存在。这种组合方式通常称为___D_ ，英文词为Merger。 A.联 合 B.合资 C.接 管 D.兼并 25.一家钢铁公司并购一家IT公司，可称之为 D 。 A．横向并购 B.纵向并购 C.外向并购 D. 混合并购 26.战略联盟的特点包括D 。 A.指挥集中统一 B.资源共享 C.人员精简 D. 边界模糊
（战略管理）大战略矩阵
大战略矩阵 大战略矩阵(GrandStrategyMatrix) [编辑] 大战略矩阵简介 这是由市场增长率和企业竞争地位俩个坐标所组成壹种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的壹种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）和斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。 大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是壹种常用的制定备选战略工具。它的优点是能够将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，且加以分析和选择。X公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于俩个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同壹象限的企业能够采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。
[编辑] 位于不同象限的战略选择 位于大战略矩阵第壹象限的X公司处于极佳的战略地位。对这类X公司，继续集中运营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第壹象限X公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第壹象限X公司拥有过剩资源时，后向壹体化、前向壹体化和横向壹体化可能是有效的战略。当第壹象限X公司过分偏重于某单壹产品时，集中化多元运营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第壹象限X公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们能够冒险进取。 位于第二象限的X公司需要认真地评价其当前的参和市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类X公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限X公司处于高速增长产业，加强型战略（和壹体化或多元化运营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向壹体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为X公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。 位于第三象限的X公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类X公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。 位于第四象限的X公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类X公司有能力在有发展前景的领域中进行多元运营。这是因为第四象限X公司具有较大的现金流量，且对资金的需
企业战略管理模型:战略－文化－结构[摘要] 在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已成为一个迫切而重要的问题。本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。在此基础上，提出了一个以战略、文化、结构为顶点的企业战略管理三角形模型，并阐述了该模型的理论和实践意义。 一、企业管理主题的演变 自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。 在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外
部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此、来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。 从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经常面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时有可能遭到淘汰。
【大前研一】3C战略三角模型3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Mo 3C战略三角模型简介 公司自身（Corporation）。 公司顾客（Customer）。 公司战略 2、简单化、优化选择(什么意思?)： 受理的订单。 执行的功能。 3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。体会表明，专门多情形下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。 战略规划单位 战略规划单位的确定 我们还可找到其他一些战略经营单位确定不当的例子。例如医院后勤供应“战略”，某公司采购部门的“战略”或农业部的一项水利工程“战略”，这些例子的咨询题在于它们都缺少一个或更多的战略向量。要是全然没有竞争对手，也就不用制定其他战略，只要改进对顾客的服务就行了。这些战略的另一个咨询题是规划单位缺乏充分的战略自由度，战略活动的余地仅被限制在一两个职能部门，而那个部门对顾客的整体需要无力作出反应，更不用讲应付竞争者的综合性攻击了。 顾客战略 顾客群体的合理划分法：
按消费目的划分。即按照管客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。以咖啡为例。一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈）。 消费者组合的变化： 竞争者战略 因此，战略规划单位最好建立在如此一个层次上，在那儿能够充分地注意到： ①所有需要和目的相同的顾客群组成的要紧市场区隔。 ②本公司的所有重要功能，以使公司能充分运用必需的功能，在顾客心目中建立起与众不同的专门形象。 ③竞争者的所有关键方面，以便公司能抓住机会占据主动，使竞争对手不能毫无顾忌地使用它的实力来占公司位子。 决策检验 ①顾客的要求是否已按本行业充分研究确定和明白得，市场的区隔是否能使不同部分的要求得到区不对待? ②经营单位是否有能力对已确定的市场区隔中的顾客的差不多需求作出功能上的反应? ③竞争对手是否还有一些不同的经营条件，使他们能具有相对优势? 如果答案使人有理由怀疑经营单位在市场进行有效竞争的能力，这一单位应重新确定．以便更满足顾客的需求和应对竞争的威协。 3C战略三角模型案例分析 一、3C胜略三角形 二、李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素状况 企业自身 李宁公司自身存在的咨询题有: 4.产品品质有待提升。 公司顾客
企业信息化战略融合的研究 摘要：企业信息化战略的融合是随着信息技术和治理思想的发展而被提到战略高度上的交叉研究领域，通过和几种战略整合模型的比较分析，提出从战略制定的同时制定出企业信息化战略的战略融合，它的主线就是基于企业价值链的，但是还要相应的对战略制定时的外部环境和内部环境进行分析。关键词：战略融合；企业价值链；企业信息化战略 1 企业战略和企业信息化战略 1.1 企业战略企业战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要而制定的，它是制定各种计划的基础，是企业面对激励变化、严重挑战的经营幻景，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。企业战略具有层次性，分为总体战略、经营单位战略和职能战略。总体战略是企业的战略总纲，是企业最高治理职员指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。经营单位战略是指公司内其产品和服务有别于其它部分的一个单位，一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。职能战略是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能治理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。其中企业信息化战略也是职能战略的一部分，但是它又具有普通职能战略不具备的总体性。 1.2 企业信息化战略企业信息化战略是建立在企业整体发展战略的基础上的，以信息技术为工具优化生产流程，改善客户治理关系，实现企业的治理提升和企业资源的优化和再造的一种系统的、全面的规划。信息化不但对企业提供服务支持，而且为现有战略提供决策支持，所以信息化被回为企业的一个职能部分。因此，企业信息化战略就成为企业战略的职能战略的一个组成部分，可以说企业信息化战略是企业战略的一个职能战略。企业总体战略是企业的发展总纲，所以企业信息化战略一定要建立在企业战略规划的基础之上，分析明确企业的宗旨、使命和愿景，从而才能制定出一套符合本企业的信息化战略。而且企业信息化战略规划为基础建立的企业治理模式能够为企业战略提供数据分析模型的依据，从而得出和调整企业发展战略。 2 战略整合的基本模型 2.1 战略整合模型综述战略整合是“信息技术使命、目标和规划对企业使命、目标和规划二者相互支持的程度”。这个定义涉及信息技术或信息系统与业务的战略性整合，相关的概念包括：外部匹配(指一个企业与它所处的外部环境的关系)，内部匹配(指内部组织结构的恰如其分)，战略性信息系统规划(在该过程中，实现战略性整合)(Reich
薪酬管理与企业战略的六大模型9 一、六种模型概述 （一）wen's战略薪酬矩阵 “wen's战略薪酬矩阵”其基本思想是将组织战略的决定因素归纳为五个方面：行业选择、企业发展阶段、产品选择、企业定位、竞争方式选择，而将决定薪酬管理体系设计的薪酬战略要素定位四方面：工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础。通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定。 工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础企业战略维度 薪酬管理维度 行业选择A11 A12 A13 A14 企业发展阶段B11 B12 B13 B14 产品选择—C12 —— 企业定位—D12 —— 竞争方式选择E11 E12 E13 E14 1、企业选择不同行业，工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础不同，起着决定性作用，因为有的行业需要精英人才，报仇机会比较高。
2、企业处于不同发展阶段，采用的工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础也不同，因为初创期需要刺激员工，成长期要激励员工和吸引人才，成熟期则比较稳定，需要留人即可，衰退期则讲求降低成本。 3、产品可分为金牛、明星、问题和瘦狗为保证明星产品的市场额，所以明星产品的工作人员报酬要领先于市场；金牛的则与市场匹配对于问题和瘦狗产品，由于现在或者未来没有利益，所以员工报酬会低 于市场价格。 4、战略定位不同也对员工薪酬产生影响，战略定位可分为领先、持平、滞后三种，战略领先于市场，则报酬则让高于市场报酬，其他依然若此。 5、竞争方式选择对薪酬战略也起决定作用，竞争策略有总成本领先策略，这种竞争方式决定了员工报酬低于市场，因为他要降低成本；差异化战略这种策略他为了公司产品能标新立异，它会刺激员工，所以报酬会搞一些；而集中化策略要具体分析而定。（二）Scotton A.Ｓｎｅｌｌ的战略—薪酬模型 人力资本类型人力资源管理体系 薪酬战略 核心人才 基于承诺
价值 一、产品/业务层次理论 “产品三层次”理论的核心内容是：任何一种产品，从理论上都可以分解为三个不同的层次，即核心层产品、形式层产品和附加层产品。 ?核心层产品是指提供给消费者的在使用产品过程中和使用后可获得的基本利益。它是产品满足用户某种特定需要和欲望的本质部分，是消费者 购买产品时最终追求的目的，如产品的品质、功能、效用和利益等方面。 ?形式层产品是指被消费者或用户直接通过感觉器管观察、感知到的产品的外形实体部分，如产品的形状、色彩、包装、商标、味道、体积等方 面。 ?附加层产品是指通过形式层产品提供给消费者的核心层产品之外的附加利益和效用，如优惠的价格、良好的服务、辅助功能等。 美国著名的市场学家科特勒在其所著的《市场营销原理》一书中对该理论做了详细论述。 图：产品三层次 资料来源：《运用“产品三层次”理论指导企业营销活动》二、价值链模型 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类： ?基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等； ?辅助活动包括采购、财务、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
资料来源：https://www.doczj.com/doc/7e7833107.html,/wiki/波特价值链分析模型三、顾客价值理论 顾客价值理论是指，顾客所能感知到的利得与其在获取产品或服务中所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的整体评价。 科特勒的可让渡价值理论 菲利普·科特勒（Philip Kotler）是从顾客让渡价值和顾客满意的角度来阐述顾客价值的。所谓顾客让渡价值，是指总顾客价值与总顾客成本之差。 ?总顾客价值就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。 ?顾客总成本是指顾客为了购买产品或服务而付出的一系列成本，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。 顾客是价值最大化的追求者，在购买产品时，总希望用最低的成本获得最大的收益，以使自己的需要得到最大限度的满足。 Jeanke、Ron、Onno的顾客价值模型 Jeanke、Ron、Onno的模型从供应商和顾客两个角度，描述了随着业务发展，价值从一个模糊的概念到市场上的具体产品的整个过程。 ?对供应商而言，供应商的依据的是他所感觉到的顾客需求以及企业本身的战略、能力和资源，形成“想提供的价值”的概念。由于企业条件或 产品开发与市场脱节等原因，企业以“想提供的价值”为基础，设计出 以具体产品或服务为载体的“设计价值”，两者之间存在“设计差距”。 ?对顾客而言，顾客从自身角度出发希望获得的是“想要得到的价值”。由于社会环境、科技的发展程度等客观因素的限制，市场上提供的产品不 可能与顾客想得到的价值完全吻合，因此存在“折衷差距”和顾客的“期 望价值”。 由于供应商与顾客之间存在对于顾客需求的不对称信息，或是企业在顾