§8新型生产经营方式简介
§ 84准时制生产JIT
—■ JIT的哲理
1?高质量、低成本、有柔性的生产方式
在日本诞生，丰田生产方式一JUST IN TIME
2.核心：实现最小库存下进行大批量生产
准时化是基于任何工序只有在需要时才生产必要制品的逻辑，拉动3.大JIT：生产管理哲理
基本目标是寻求消除企业生产活动各方面浪费的原因包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理。
4.小JIT
侧重计划产品库存，实现在必要时间和必要的地点提供服务
二JIT 生产
员工参与 工业工程/基础 持续改进 全面质量改善 小的批量规模 JIT 是什么？
JIT 是做什么的？
管理哲理
解决浪费问题（时间、库存、废品
通过工厂的“拉动系 统 ” 暴露问题和瓶颈
实现流水线生产
1. JIT 的几个什
么 JIT 要求什么?
JIT 的假定是什么 稳定的环境
2.JIT可用于重复性生产企业，可用于业务中任何具有重复性部分
3.JIT发现其它方式中过多库存隐藏的问题
图8?3 庫存除藏问颐鮒?
三?JIT生产方式的基本方法最终目标
四.实行JIT的前提条件（图）
五.JIT中的生产计划与控制
1?均衡计划：用统一的规范拉动原材料直到总装线，给定生产系统要具有柔性换装的能力，要有固定数量的物料对此反应。
2.冻结区间：计划不变的一个时间区间
3.不超过生产能力的限制：有争议
六.JIT在服务业中的应用
1.改进工作环境
2.改进的质量
3.清晰的流程
4.对设备和过程技术的完善
5 ?均衡工作负荷
6.消除不必要的活动
7.物理经过的重组
8.引入需求拉动计划
9.建立供应商网络
精益生产方式简介 摘要：精益生产是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论。也被称为“丰田生产系统”。精益生产的目标被描述为“在适当的时刻（或第仪式间，the first time）使适当的东西到达适当的地点，同时使白费最小化和适应变化”。创立了精益生产原则的大野耐一发觉他的方法论不但能够减小白费，还能够增进产品流淌和提高质量。本文对精益生产进行了具体的分析，得出它的优越性，并把它与传统的生产方式进行比较，通过分析能够明白精益生产是挽救困难企业的法宝。 关键词：丰田汽车，精益生产，优越性，特点，企业 一、丰田公司的精益生产方式 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车打算组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Justin Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入余外的生产要素，只是在适当的时刻生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业治理和运营成本为要紧目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产确实是决心追求完美的历程，也是追求杰出的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境域。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是治理过程，包括人事组织治理的优化,大力精简中间治理层，进行组织扁平化改革，减少非直截了当生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的白费，实现零白费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是排除一切白费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、治理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 二、精益生产方式的优越性及其意义 与大量生产方式相比，日本所采纳的精益生产方式的优越性要紧表现在以下几个方面： 1.所需人力资源——不管是在产品开发、生产系统，依旧工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2.新产品开发周期——最低可减至l／2或2/3； 3.生产过程的在制品库存——最低可减至大量生产方式下一样水平的1／10； 4.工厂占用空间——最低可减至采纳大量生产方式下的1/2； 5.成品库存——最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4； 6.产品质量——可大幅度。 精益生产方式是完全地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和治理技术，其差不多原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生
《丰田生产方式》读后感 丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。 ——麻省理工学院读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。 全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费 丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。 经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。 在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提
TPS丰田生产方式(大野耐一)6介绍 丰田式的指令系统 不言而喻，丰田汽车公司也有各种各样的计划。 为了顺利地运用丰田汽车的生产方式，就必须严密地制定丰田式的生产计划和建立丰田式的指令系统。 首先，丰田汽车公司有年计划。这就是规定今年一年要生产多少辆汽车这个总的生产量（同时还有销售数量）。 其次，要有月生产计划。例如，拿三月份生产的汽车来说。就要在一月份通过“内部通知”下达什么车生产多少的计划。到了二月份，再“确定”车种和型号以及其他细节的生产要求。对于厂外的协作企业，同时也要传达“内部通知”和“确定”的计划。根据这一计划，然后再周密地制定每天的生产计划。在这里，要把生产的“均匀化”彻底地纳入每天的生产计划中去。 在上个月的下半个月，各条生产线将分门别类地被告知本月每天的生产量。丰田汽车公司，把这个称为日生产水平。另一方面，只要把日生产计划进一步均匀化并进而制定出生产程序计划，送到最后装配线的开端处就行了。这是丰田使指令系统的一大特征。 在这里，介绍一下丰田式指令系统在生产现场是如何发挥功能的。 关于前一道工序，装配线使用放在生产线旁边的零件组装成车后，“传票卡”就摘掉，然后再去领取组装下一辆车的料。前一道工序只制造来领取的那部分料。因此，前一道工序不需要特别的生产计划。也就是说，“传票卡”作为生产指令要到前一到工序去领取。 组装工序本身（或者车体装配线）是靠什么指令进行生产的呢？ 在汽车工厂的最后一道工序装配线上（或者车体装配线），各个辅助装配工序和总生产线组合在一起，形成生产流水线。 生产指令（生产程序计划）一台一台地传送到装配线的第一道工序。第一道工序的作业者给汽车贴上一张纸（生产指令表）。纸上面记载着这辆车是什么车，即记载着生产时所需要的一切指示。第二道工序以后的作业者看了这辆车以后，就完全了解该安装什么零件了。 关于辅助工序的作业者，在看见汽车的情况下，也不会发生什么问题。但是，在设备或柱子后面看不见车辆的情况下，就要发出下面的指令：现在，在A工序正在安装缓冲器。假设安装缓冲器的工序是第三道工序。就是说，在A工序，现在需要的指令是某辆车要安装什么样的缓冲器。因此，正在总装配线上装配这辆车的工序，要把指令告诉位于缓冲器工序开端处的作业者。此时不需要更多的指令。 只要充分使用电子计算机，就有可能给每一道工序提供仅当时所需的指示。不过，为此却需要庞大的辅助机器和线路，从费用方面来说，也是不现实的，在可靠性上也有问题。
MTO生产模式简介 随着市场需求的日趋多样化，现在越来越多的制造企业都采用了面向订单生产的制造策略。笔者根据在面向订单生产企业的多年工作经验和信息化经验，总结了这类企业业务管理和信息化的主要难点及信息化的解决方案，供读者参考。 MTO生产模式特点： MTO（Make To Order），即面向订单生产，这种生产模式与MTS（Make To Stock ，面向库存生产），ATO（Assembly To Order，面向订单装配）和ETO（Engineering To Order，面向订单设计）一起是企业中常用的几种生产模式。MTO的生产模式具备以下的主要特点： 1. 产品种类比较多。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。 2. 需求波动比较大。这种波动包括需求时间上和数量上的波动。有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。 3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。不会像MTS产品那样，一生产都是成千上万的。 4. 需求变更频繁。MTO产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。 5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。 6. MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。 业务管理的难点 正是由于MTO生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。 一、销售管理 ?客户订单确认 在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的。它直接影响到企业可以获取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩。在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下，客户订单确认的主要内容是：交期，价格和客户个性需求的满足。而确认怎样的交期才能既达到客户的期望，又能给生产留有足够的时间？怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢？对客户的个性需求如何满足？这些都是销售部门在争取客户订单时候需要考虑的，也是销售管理的难点。 ?销售订单变更 MTO的生产模式下，由于订单的变更频繁，需求对生产计划的冲击非常大。经常会听到生产部门的计划人员抱怨销售部门的需求变来变去，做好的东西不出货，没有的东西一个劲催货；而销售部门的人也是有苦难言，客户需求要变，销售出货的计划肯定会随之改变，不是讲“客户永远是对的”吗？另外，订单变更的执行也是业务管理的一个难点。变更的信息，如订单的增加、减少和取消等，传递的时间周期很长，并且在执行的过程中也很难做到步调一致。往往是客户已经取消了的订单，采购还在向供应商催原材料。导致的结果是客户要的货没有，不要的货库存很多。管理人员在追查责任的时候，往往找不到究竟谁该为这个状况
读《丰田生产方式》有感 由于丰田在经营领域获得了巨大的成功，引起很多学者的关注和研究，大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。在日本，比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。本文分析了读完这本书的一些体会： 一、什么是丰田模式? 丰田模式，是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。关于浪费，有两个方面的含义:一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，都是浪费。关于浪费的种类，按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义，共分为七大类，即:过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。 关于“准时化”和“自动化”，按丰田的定义如下: “准时化”就是在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。这种思想最先由丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎所提出，后经过大野耐一等人的发展而成。“准时化”实施的条件是“拉式”生产，而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。其工作原理是:通过设置相关的装置，如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置，使生产在出现异常的情况下，设备能够自动停机，以避免设备故障或加工不良的产生。“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉，关于织布过程质量自动控制的思想。“自动化”的实施需要一系列相关的技术，包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。 综上所述，我们可以把丰田生产方式分为四个级别；第一个是理念部分；第
生产企业主要的两种生产模式： 1、推动式生产（Push System） 按照MRP的计算逻辑，各个部门都按照公司规定的生产计划进行生产。上工序无需对下工序负责，生产出产品后按计划把产品送达下工序即可。-> -> -> 2、拉动式生产（Pull System） 根据下工序的消耗来进行补充和生产，上工序根据下工序的需求生产，得到指令才执行。<- <- <- 以下阐述针对拉动式生产。 JIS：Just In Sequence排序件，同步顺序供应。针对专用大型件，不适合设置线边库的情况下使用。包括内排(厂内)、外排(供应商)。 对于生产来说，最直观的方式就是设置线边库，线边有个料库，随用随拿，很方便，对吧？但是对于专用大型件，比如发动机、底盘等大件。你放几个是不是线边库就满了，线边的区域面积总是有限的对吧？ 这个时候最好是按照车的顺序一个一个准时送到最好，到早了会占线边的空间，到晚了会影响生产。刚刚好，才最好。 所谓的“精益生产”就是在不断追求这种“刚刚好”。谈恋爱也一样，在对的时间遇到对的人，是吧？
这就是JIT（Just In Time），在必要的时间把必要数量的必要材料送到必要的地点。 刚才我们讲到，对于专用的大型件按照JIS的方式进行拉动。那么这种方式能不能送小件呢，理论上肯定可以，对吧？ 但是，小件，如果你一趟只送一个是不是就浪费时间了。比如送5个螺丝钉，你跑5趟，显然不合理。 那么怎么送呢？一次送500个，可以，但是线边又堵上了。一趟送多少合适，这就需要规划了，是10个还是20个30个。 我们就根据BOM来算，比如门线工位是装车门的，那我们就看一个车门需要多少个零件，我们提前把装一个车门所要用到的零件全部提前准备好，放在一个料箱里，把这个料箱放到料车上去，装配工人随时取用，是不是就好了？ 这种方式就是SPS（Set Parts Supply）零部件成套供应。
开始撰写这篇文章的时候，我正住在英国伯明翰市里的一家小旅店里，三天以前我从伦敦出发来到这里，才算到英国之后第一次看见了蓝天和阳光。呆在伦敦的感觉有点像徐志摩游历欧洲时写回国内的信中描写的那样“一路扫墓和怀古”，实在感同身受。以前人们都说美国是文化沙漠历史浅短，而我并不认同，但现在明白了，这话是指着欧洲说的。 伦敦像一座时空混乱的城市，城市里从公元11世纪开始到19世纪的建筑鳞次栉比，在古典建筑最集中的梅费尔和圣詹姆仕区里，你甚至能感觉到现代商业和意识形态遭受歧视的气氛，整个城市被艺术和文化淹没。而到了泰晤士河南岸，那里呈现给你的是一个判若两人的摩登都市，超越想像的建筑形态和交通设施，好像要把你带到未来世界去。总之在那个城市，人们利用建筑、环境以及人文制造了不同的时空场景，把你带进了一种情境里，这种情境能够激起发人们创作的渴望。 在来欧洲之前，我很少有进教堂的经验，因为在中国进教堂好像是比较特别的一件事，但是这里的教堂随处可见，而且大门永远向路人开放，进出也不会有人盘问。于是我参观了不少教堂，这些参观的经历令我对建筑的空间力量得到了新的认识。以前在国内，一提及建筑就会说到“空间”和“空间感”这种貌似专业，但概念模糊的词汇形容词，现在终于明白了原始的空间感，是建筑为人们的精神世界铺就的一条通向天国的道路，驻足在这样的建筑里，你的心境顿时得到了安宁，仿佛一门之隔却真的有两个世界，在岁月斑驳的木凳中间静坐片刻，抬头看着那穹顶上四泻的光芒，你的心灵好像真的被洗礼过一次。 这种洗心的感受在那些著名的博物馆和国家图书馆里都会产生，这次旅行让我领悟到：原来博物馆、图书馆这样的建筑和教堂拥有相似的功能，都是用来洗礼人们心灵的地方。因为我母亲职业的缘故，我自己从小是在中国历史博物馆的巨大建筑里长大的，但我一直以为那些建筑就是比较高级的仓库而已。在大英博物馆阅览室中央大厅的一把椅子上，标注着这样的说明：卡尔·马克思就在这里写成了共产党宣言。原来令我父亲那一辈人奋斗终生的那本“圣经”，也是在这样的情景中幻想出来的，可见人类的精神家园的确依赖着一种力量。 那么什么是刺激幻想的力量呢？ 最近的这些经历，和长久以来一直思考的一些行业中的问题，令我在大脑里逐步清晰地勾勒出这篇文章的脉络，今天下午在伯明翰维多利亚广场旁，走在卵石铺就的街市上的时候，我已经可以大段地朗读出文章里面的一些句子，是环境和人文刺激了我的大脑构思了这篇文章，说的也是我们这个行业生产力的事，所以就叫它《创意的生产方式》吧。 我们这个行业目前还不算是一个规范的行业的原因，就是因为两个东西始终困扰着我们：第一，如何建立有效的创意企业管理机制；第二，如何自主控制创意企业的生产力。这两个问题如果得不到很好的解决，我们这个行业就不可能出现规模化的企业，一个行业如果没有几个支柱企业，而是只见森林不见大树的话，那么这个行业肯定难于发展。 关于第一个问题，我在上一篇文章《中国设计企业生态报告》中已经阐述过，此处不再多说，本文着重谈谈行业生产力的问题，上一篇文章是写给行业里的经营者看的，这一篇写给我们行业里的设计师看。 任何一个企业都应该有能力自主控制企业的生产能力，比如说一个服装厂，它有办法规定一
丰田生产方式 1993年 6月 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚
——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势
I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别
《图解丰田生产方式》 结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。 本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。 丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。 本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。 自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。 建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善 丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1.98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的
§8新型生产经营方式简介 § 84准时制生产JIT —■ JIT的哲理 1?高质量、低成本、有柔性的生产方式 在日本诞生，丰田生产方式一JUST IN TIME 2.核心：实现最小库存下进行大批量生产 准时化是基于任何工序只有在需要时才生产必要制品的逻辑，拉动3.大JIT：生产管理哲理 基本目标是寻求消除企业生产活动各方面浪费的原因包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理。 4.小JIT 侧重计划产品库存，实现在必要时间和必要的地点提供服务
二JIT 生产 员工参与 工业工程/基础 持续改进 全面质量改善 小的批量规模 JIT 是什么？ JIT 是做什么的？ 管理哲理 解决浪费问题（时间、库存、废品 通过工厂的“拉动系 统 ” 暴露问题和瓶颈 实现流水线生产 1. JIT 的几个什 么 JIT 要求什么? JIT 的假定是什么 稳定的环境
2.JIT可用于重复性生产企业，可用于业务中任何具有重复性部分 3.JIT发现其它方式中过多库存隐藏的问题 图8?3 庫存除藏问颐鮒?
三?JIT生产方式的基本方法最终目标
四.实行JIT的前提条件（图） 五.JIT中的生产计划与控制 1?均衡计划：用统一的规范拉动原材料直到总装线，给定生产系统要具有柔性换装的能力，要有固定数量的物料对此反应。 2.冻结区间：计划不变的一个时间区间 3.不超过生产能力的限制：有争议 六.JIT在服务业中的应用 1.改进工作环境 2.改进的质量 3.清晰的流程 4.对设备和过程技术的完善 5 ?均衡工作负荷 6.消除不必要的活动 7.物理经过的重组 8.引入需求拉动计划 9.建立供应商网络
《丰田生产方式》读书感想 篇一：《丰田生产方式》读后感 《丰田生产方式》读后感 丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。 ——麻省理工学院 读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。 全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费 丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。 经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的
选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提 高几倍。 只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。 第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。 准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。 自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
丰田生产方式精髓综述 摘要：TPS从产生到现在的50年内，已经从一种由多种管理工具的集合衍生为一种思想，一种理论。本文就是通过对这么一种演变过程进行的评述。 关键词：TPS；精益生产；演变 TPS(Toyota Production System)即丰田生产方式，上世纪50年代产生于日本丰田公司，随着丰田在全球范围的扩张，以及丰田公司在全球取得业绩，丰田生产方式得到了世界范围的广泛认可，也为日本赢得了制造业的领导地位。越来越多的企业开始效仿丰田公司的TPS 生产方式，对企业进行改革，也取得了一定的成果。丰田生产方式不同于敏捷制造，他不是构思出来的，而是丰田汽车公司的各层企业员工干出来的，是通过一个相当漫长的探索、创造、试验、总结、完善的过程而确立的管理的思想。 詹姆斯·P·沃麦克认为精益并不是一个目的站，它不是一蹴而就的，他是一个永久的动态过程，企业要让精益理念成为每日生活的一部分。 TPS经过了50年的发展，已经具有了很广阔的范围，已经不仅仅是丰田公司的一些生产管理方法、工具，更确切的说他已经成为了一种理念，一种不仅仅适合于汽车生产的管理方法，而是一种放之四海而皆准的理念。学者对于TPS的研究主要分为两种（1）对于丰田生产方式的精髓研究（2）对于精益制造的方法（例如看板管理、现场管理、零库存等）的研究。而本文最主要是对于前者综述。 从工具到理论的沉淀 作为丰田生产方式的创始人和奠基人，大野耐一是这样总结丰田生产方式的：“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱是：（1）三及时（2）自动化。所谓“三及时”就是在通过流水作业组装一辆汽车的过程中，所需要的零件，在所需要的时刻，能不多不少正好送到生产线旁边，如果公司上下能做到这一点，起码在丰田汽车公司内部，可能是物质在财务上造成经营管理负担的“库存”接近与零。而丰田的自动化是单纯的“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”，而所谓的“包括人的因素的自动化”就是带自动停车装置的机器而已，就是当机器正常运转时用不到人，而只是在机器遇到异常情况而停车时走过去处理就行了（《丰田生产方式》），1978）。这也是最早的对丰田生产方式的总结，也是最基本的。而作为日本研究丰田生产方式的第一人，藤本隆宏指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产效率、提高产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。不管是那个层次的理解都没有离开丰田生产方式的基本思想和两大支柱，但是我们已经可以看到高级者对于丰田生产方式的认识不仅仅局限在工具上了，詹姆斯·P·沃麦克在《改变世界的机器》中更是将丰田生产方式改头反面，取代了TPS而代之以LP（精益生产），他指出大量生产方式已经不适于多种类小批量的新经济环境，而丰田公司将生产各个环节联系在一起，从产品计划开始，通过制造的全过程、协作系统的协调一直延伸到用户，创造出的新生产体系。所谓精益生产方式就是通过企业系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，是生产过程中一切多用、多余的东西被精简，组中达到包括市场供销在内的各方面的最好效果。从大野耐一的生产方式到沃麦克的精益生产，逐渐少了制造业的影子更是难觅汽车制造的影子。 国内的学者在研究丰田的生产方式的时候总是喜欢将大野耐一丰田生产方式的概括照搬过来，但是他们似乎都忘了丰田生产方式发展到今天子所以还能够适应企业生产的需要最主要靠的是持续改善，“改善活动”是丰田管理体系发挥功能的基本条件。丰田现任社长渡边捷昭曾指出：“丰田模式元不止这些。今天，丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产
生产方式发展范文 作者李尚勇【导读】绿色生态农业完全可以替代“石油化学农业”，只可惜，绿色生态农业（包括种植和养殖业）只能与适度人口规模相适应。一、“石油化学农业”之路走到了尽头从根本上说，人类食物最终依赖于土地肥力，而土地肥力的形成是一个自然且漫长的生化过程。人类在耕作过程中往往需要通过一定手段去“养地”，以保持并增加土地肥力。例如，千百年来，人们使用有机肥料，如人畜粪便和绿肥；中国古代和现今有些国家实行“轮耕”、“休耕”制度。毫无疑问，这样可持续发展的精耕细作农业不可能供养无节制增长的大量人口。最近30年，中国一直在努力学习和模仿发达国家（主要是美国）的农业发展模式及现代农业技术，包括把农业机械拥有量、化肥使用量、农膜使用量，甚至农药使用量等指标，都看成是农业技术进步的标志。然而，世界各国尤其是发达国家，早就在反思他们自己的所谓“绿色革命”农业发展道路。有西方学者将这种农业发展模式概括为工业化“石油农业”，后来又进一步用“石油化学农业”代之。在经历了半个世纪以后，这种建立在石油、煤和天然气等能源和原料基础上，以大面积机械化规模经营为手段，大量使用化肥、杀虫剂、除草剂的农业生产方式，表现出明显的不可持续的性质。美国学者的研究显示，“美国农业高度机械化和化学化，带来了非常严重的水土流失。美国农地表层土壤从1960年以来流失了一半。而现在美国表层土壤流失的速度是形成速度的17倍”；由于灌溉方式不当和滥用化肥，美
国大约有1/10的可耕地，“在过去50年里因盐碱化而土质退化严重”。与此同时，美国的化学化农业遭遇到“效益递减”的问题。例如，1980年平均每施用一吨化肥可以收获15～20吨玉米；但到了1997年，每施用一吨化肥只能收获5～10吨玉米。美国产业化大农业带来的大规模单一化种植，使得一些病虫害大规模爆发，即使“爆打”农药也无法控制；同时，大规模单一化种植也使得大部分食品需要长途运输才能到达终端市场。“依靠大型农业机械和化肥农药、长途运输，所有这些因素综合起来，使得美国农业是世界上耗能最高的农业。每生产1卡路里的食品，就需要投入10卡路里的化石燃料。”[1] 据国外媒体报道，被誉为农业生态学教父的美国农业经济学教授米格尔·阿尔铁里认为，在“绿色革命”中，只有那些能够耕种很大面积并负担得起化肥和农药的一小部分农民受益，在拉丁美洲，这部分农民大约只占10%。一方面，大面积规模化种植赶走了小农，小农的多样化种植便消失了；另一方面，化肥和杀虫剂加重了环境的负担。“看一下这些生态和社会影响，就不得不说，绿色革命是 ___的失败了”。[2] 中国农业发展的现实以更加严峻的食品安全和环境污染问题显示，“石油化学农业”已经走到了尽头。大量使用化肥和农膜本质上是对土地肥力的掠夺，是对土地竭泽而渔；大量使用杀虫剂、除草剂、激素和抗生素不仅毒害了我们自己，而且严重污染了土地和环境，损害了土地的生产力，严重削弱了土地的人口供养能力。其最终结果就是，在我们这二三代人身后留下一片贫瘠的土地，这等于断送了子孙后代的生
-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- 什么是节拍和cell生产方式（详解） 大纲：(一)什么是节拍？ (二)什么是Cell （三）Cell的优点（四）Cell使用原则（五）Cell出现的原因（六）Cell的形式（七）Cell的特征 精益生产方式可以归结为三步:节拍-流动-拉动。 (一)什么是节拍？ 精益企业奉行“节拍先导”的政策。对生产节拍的控制是精益生产方式一个铁的原则。所谓节拍就是要将生产时间细化到每一件产品之上。比如，如果月产量为4000辆车，作业时间为20天，每天两班制工作共16个小时，那么生产节拍即每辆车4.8分钟。 在精益企业，当这个节拍定下以后，每辆4.8分钟出一台车的任务比什么都重要。为保证生产节拍，即使加大设备投资，或者增加人力(当然一般情况下不会轻易增加人员.而是以内部多能工临时支援的形式)，或者在易产生次品的工序准备安全库存也在所不惜，而绝对不会妥协于所谓成本的制约。所谓成本杀手的精益生产方式在这里不顾及成本，实在是对精益生产方式常识的挑战，这也说明，节拍在这里是多么重要。 这就是节拍优先原则。看下图,整齐有序的产品就是由节拍控制的。 保证了节拍后就要开始实现流线化了，流线化是从Cell开始的，我们下面开始介绍。 (二)什么是Cell 谈到工厂，谈到装配生产，大家头脑中呈现的可能是长长的流水线，密集的操作工人的印象。
-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- 传统大量生产的组装生产线确实如此。一条组装打印机的生产线依照普通方式布置，需要至少150人，但你能想象同样的流程，却只要1/10甚至更少的人力吗?流程没有改变，为什么要缩减人力，如何做到?这就是接下来要谈到的Cell式生产方式。 Cell生产即单元生产，Cell英文为“细胞”。细胞的特性就是它其实就是一个包含各种简单机能的单独的个体。如同常说的“麻雀虽小，五脏俱全”。所以Cell式生产就是采用小的生产线生产，这些生产线具备与大而长的生产线同样的流程，但工序较少(所以每个工序的内容相对较多)，它由一些简单、小型、便宜的设备、工具组成，但具有同样的主要功能。下图就是常见Cell线的俯视简图:
浅谈对丰田生产方式的认识 精益咨询介绍：了解丰田的朋友都知道，丰田是基于客户的需求来不断创造价值。需求是出发点，也就是原点；满足需求是终点。 丰田生产方式的出发点 改进丰田汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行的，如果对没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母”，可以说发现现场的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键，大野耐一一点一点建立的丰田生产方式，也都是从要“三年赶上美国”为目标而施行杜绝浪费的新操作方法，这样一种强烈需求出发的。这其实就是市场和客户对于成本的需求。 “拉动”诞生的条件 丰田生产方式中比较典型的“后一道工序去前一道工序取工件”的构思，就是因为消除浪费而产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一个工序的生产情况如何，源源不断的把大量加工完毕的工件输送过去，往往会造成下一道工序工件堆积如山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和从堆积成山的工作中寻找物品，经常会影响生产。因此，若想排出这些浪费，则必须控制前面工序的生产。正是有了这些强烈的变革需求，才诞生了与以前完全相反的工序流程。 于是，大野耐一在机械加工车间做了改革，改变机器的排列，建立了流水线。不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，就是实现了一人负责几道工序。这种有意义的变革，使生产效率提高了一两倍。 美国与日本的文化差异 总体来讲，这种管理不同工序、多工种的几台机器在美国是很难实行的，但在日本为什么可以做到呢？ 一个原因是，日本没有欧美那样按工种建立的组织。因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但能够比较顺利的进行。但是，这一事实并不说明日本的按企业成立的工会组织比欧美的按工种成立的工会组织弱，关键是，这是由于历史和文化的不同所造成的。一般来说日本按不同企业成立的工会是发生纵向社会联系的团体，流动性较小；欧美按不同工种成立的工会是发生横向社会联系的团体，流动性较大。但是具体情况怎样呢？美国的制度是，车工始终是车工；日本的制度是，在生产现场，工人既能操纵车床，也要能开铣床，还能开钻床，甚至是焊接，他们能够学会和掌握多种技能、技术。两者相比，哪种更为优越呢？ 大野耐一也认为，孰优孰劣很难确定，形成这种不同体质的原因主要是两国间的历史和文化上存在差异。他们各有优点和缺点，只要发挥自己的优点就可以了。日本的体制是每个操作
CELL化生产概述 编者寄语 CELL化生产是精益生产的一个方面，它通过减少生产过程中的浪费而迅速提高公司竞争力. 通过有效安排人力和设备，以流程化的模块及CELL化生产建立顺畅的生产流程，缩短向客户交货的时间。它同时也可做到低库存多类型以满足客户需求。 从传统的大批量生产到精益生产转变，要对什么活动才能增加客户所需附加价值的理念有一个新的认识。虽然管理层决定了生产方式，但是前线的员工却在生产中扮演了关键的角色。本书与你分享有关有效的运用CELL化生产和其它精益生产方式的基本知识。 本书参考了另一本书<<及时生产>>（Just-in-time for Operation）中的一些观点。《及时生产》也讨论精益生产的方法，但它更注重于讲述低库存生产的技巧，例如Takt Time，平衡生产，拉系统，和看板管理等。CELL化生产注重于团队合作向CELL化生产的转变。第一章讲述了关于CELL化生产的一系列基础定义以及对美国的公司和员工十分重要的原因。第二章讲述了CELL化生产如何改变作业人员的工作方式，例如运用新的多项技能按一定工序操作多个不同的工作站。 第三章讲述了怎样逐步从一个工作区域转换成一个CELL化生产。你将学会通过观察了解流程目前是怎么样作业的，找出其中的浪费，例如过多的搬运和等待。你同时也将了解CELL设计的关键工具，包括标准化的工作表格，PQ分析和新流程的文件。最后，你将明白CELL转化只是持续改善以消除瓶颈，中断及阻碍流程顺畅运行障碍的开端。 CELL化生产要求团队合作环境。第四章是讲述保持工作CELL顺利作业的关键的团队工具，包含5S的工作环境组织，可视化管理工具，快速
《丰田生产方式》读后感 12级工商管理辅修江凌峰3115503011 读完《丰田生产方式》一书之后，我更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法。这套生产方式是作者大野耐一经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，在丰田，它已被证实是一套先进的、高效的生产方式。所以，这种生产方式才会风靡全球，各国企业纷纷学习效仿。 本书通过清晰的概念、具体的方法、生动的实例全面阐述了丰田生产方式，每个章节都是至关重要的精华，缺一不可。这里，我就从其基本思想――“彻底杜绝浪费”这一角度谈谈自己的认知。 经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多选择权。正如书中所说，做为企业，“成本+利润=价格”的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行业内获得订单、提高竞争力，降低成本自然是不二之眩降低成本的最主要途径就是――杜绝浪费。 我们不妨先来看看浪费的危害性。以书中的例子来说：假设库存零件超过了需求量，首先是对公司资金的积压，如果库存量超过了工厂现有的容纳量，还得重新建厂房仓库，建好以后，又得请工人把这些多余零件搬到新的仓库。零件(特别机械企业的金属加工件零件)存放在仓库里，为了防止生锈损坏和管理库存，就得再请仓库保管员。尽管如此，库存的产品依然不可避免的会损坏，等到用的时候还得有人去除锈，修理。或者，库存过多的零件可能会因为设计的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入仓库的产品，就要经常掌握其各种数据，为此，仓库管理者就要花费更多的工时及办公设备。更糟的是，一旦因为库存过多而无法清楚掌握这些库存品的情况，就会发生部分零件缺货，进而可能会认为是生产力不足而去再增加设备，增加生产人员，然后则会生产更多的库存品。这种恶性循环的浪费是非常巨大的。由此可见，仅仅因为生产了过量的不需求零件，会派生出多少的浪费。同理，过多的人员，过多的设备，过多的材料，都会产生惊人的浪费。使企业的成本增加。 只有充分认识到浪费的危害性，才会重视这个问题，在企业的生产过程中，
TPS丰田生产方式(大野耐一)1介绍 第一章出自需要 为石油冲击所唤醒 昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。 无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。 就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。 我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。可是，当时人们对此不太感兴趣。 石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。 在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。 日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。偶然也有过两位数的增长率。那时候采用有计划大量生产是非常合适的。 但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。 战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。这种方法渐渐地成了美国的一个特点。可是，日本并非如此。当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。 从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。多品种、少量而又便宜地制造------这种生产方法，唯有日本人才能发明。并且，我们一直认为，日本人所创造的生产体系理应能够超过所谓大量生产方式。 丰田生产方式，就是能够多品种、少量而又便宜地制造的方法。倘若能多品种大量制造，那就更好。总之，我想，在石油冲击发生以后的经济低速增长时代，由于要解决怎样将低成本的- - -重视。