中国地质大学（北京）
课程期末考试
论文（读书报告）
课程名称：管理学原理
任课教师：赵恒海
学时：32
开课院系：人文经管学院
学生：肖勇
学号：1005093230
开课时间：2010.9——2010.12
企业激励机制及其案例分析
摘要：
创造性经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。
关键词：
管理；激励；需求；公平；层次。
正文：
所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度，简言之，激励就是调动人的积极性的过程。正如美国学者贝雷尔森和斯坦纳在《人类行为：科学发现成果》一书中所指出的那样：“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。
企业组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径使得组织中的成员或群体为达成组织目标而积极行动努力工作。激励可以激发人的内在潜力，充分发挥人们的积极性和创造性。每位成员都需要激励，包括自我激励，来自同事、领导、群体、组织方面的激励等等。在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身动力，使得组织目标论成个人目标，使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”。
研究表明：部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。由此可见，激励对于企业发展具有多么重要的作用。
激励理论有内容型和过程型两种主要的研究方法。其中三种最主要的内容型激励理论是：马斯洛的需求层次理论、麦克利兰德的成就激励理论和赫茨伯格的双因素理论。最有名的四种过程型激励理论是：期望理论、强化理论、公平理论和目标设置理论。
马斯洛的需求层次理论将需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类。这五大类的需要层次是逐级递增的，一般说来，只有在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有足够的活力驱动行为。
对于很多企业而言，高级人才最终都离岗了，其中很重要的因素就是老板的工资待遇不兑现或不及时兑现。人是有需要的动物，其需要取决于他所要得到的东西，没有需求的驱使，他是不可能做一件对自己完全无利的事情。人力资源管理的核心是在充分承认尊重人性的基础上设立科学合法的游戏规则，让大部分人在这一规则中付出和收获。这是一种理念，如果这个混乱了，那么在此基础上的全部管理措施都会无效。
海尔在创业初期的企业理念是：“无私奉献，追求卓越，”1996年7月将其调整为“敬业报国，追求卓越。”而华为公司则提出：“不让雷锋吃亏。”与许多企业相比，海尔和华为公司在激励员工方面的确技高一筹，首先满足员工最低层次的需求即生理需求，然后激励引导员工追求更高层次的需求。
马斯洛的需求层次理论认为任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需要层次中的地位，以它和所有其他更低层次需要的满足程度。而且这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社会需要和尊重需求这样的中层需要更是如此，其排列顺序因人而异。
赫茨伯格的双因素理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生
不满意感。
第一类因素是保健因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。保健在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。企业中的人才因待遇不兑现或不及时兑现离岗就是因为不具备保健因素中的薪水，当然就算企业及时兑现了待遇，这也是他们劳动应得的报酬，不会产生很大的激励作用。这就是保健因素。
第二类因素是激励因素，包括工作本身因素、认可因素、成就和责任。这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。一些企业贯彻以人为本的管理思想，通常会采用激励因素激发员工的干劲。
日本松下公司就是一个很好的例子：公司高层领导在开会时采用的桌子是圆的——这种圆桌会议给每个人都创造了一种平等的环境，让每个人都觉得自己是集体中的一份子而积极的出谋划策。松下公司的总裁松下幸之助也深深懂得激励的道理：他看到职员正在工作，便会有“谢谢你们辛苦，请喝一杯茶”的态度。当然并非实际上去倒茶，但是拥有这种情怀无疑能下属深感知遇之恩，努力工作以求报答。松下公司的成功无疑与这种激励因素有重要的关系。
春兰集团总裁陶建章也是以关心员工、爱护员工工作作为自己的工作准则。员工吃饭不方便，他提议投资500万元建起高标准的职工食堂；员工娱乐生活单调，他又提议建立起相当水平的职工之家......他的一系列行为使职工深受感动，大家纷纷努力工作以集团为家。
由此可见，企业尊重员工，关心员工和加强对员工的生活、工作福利等各个方面的因素考虑，以此激发员工内在的积极原始冲动，最大限度的实现员工与企业的共同发展。
公平理论认为人是通过寻求人与人之间的社会公平而被激励的，它重点研究当一个人和他人进行比较时，他对自己的待遇感到公平的程度。公平理论的基础是两个变量--投入和收益的关系，但由于个人的主观感受不同，选取的参照物不同，比较显得十分复杂。尽管如此，主观感觉的不公平还是会导致个人内心的紧张，影响个人工作的积极性和主动性。因此企业必须营造一种公平竞争的氛围，这样既有利于员工内部和睦相处，也有利于企业的长远发展。
但企业公平原则具体包括应该是：第一，机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等；让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。第二。奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并且不能以功掩过。第三，激励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。
故这里的公平并不是平均，相反企业应该建立多层次的激励制度。
联想集团多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制。对于80年代第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只有一条激励跑道一定会拥挤不堪，一定要建立多条激励跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结
合，从而达到激励手段和效果的一致性
同时企业在进行员工激励中应该注意一个很基本的问题，即为员工创造一个舞台。一个职工长期在一个公司里工作，不可能一直从事一个工作，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。
格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，它在拼搏了3年夺下了中国第一的宝座之后，仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。格兰仕的成功跟他内部的激励制度分不开。在格兰仕，没有规定加班，但加班却是常有事。因为格兰仕要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。同时这也是公平的赛马机制，众多的员工在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这大大的激励着富有事业心、长远抱负的人才。
管理学是一门科学，更是一门艺术，无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献及资料：
1．《组织行为学》丁宁清华大学出版社，2010 2．《人力资源管理》余凯成、程文文、陈维政大连理工大学出版社，2000 3．《管理学》吴照云经济管理出版社，2001 4．《最有效的员工激励法 : 世界著名企业激励员工的8大手段》
吕叔春中国经济出版社，2010
原文来自：https://www.doczj.com/doc/7e16510047.html,/news/dianda/2012-06-27/122.html 天津广播电视大学2010春行政管理专业专科毕业论文《管理学基础》课程综述 姓名： XXXXXX 学号： XXXXXXXXXXXX 分校：河西分校 专业：行政管理 指导老师： XXXXXXX 时间： 2012.XXXXX
目录 内容摘要 (2) 《管理学基础》课程综述 (3) 一、《管理学基础》的主要内容 (3) 二、激励理论在实际中的应用 (5) 三、学习心得体会 (8) 四、结语 (9) 参考文献： (10)
内容摘要 管理是组织管理者为有效地达到组织目标，对组织活动有组织、意识，不断的进行协调的活动。管理作为协同各个成员有效的实现组织目标的社会行为，伴随着人类社会的发展而发展。管理学又是研究管理活动过程及其规律的科学总结。是从事管理活动的部门、单位、个人都必须掌握的基本知识。它在生活中各个方面都有所体现，《管理学基础》这本书，比较系统的阐述了管理学的基本原理、原则、技术和方法相结合的原理，说明了管理在任何的地方都是一种因人、因事、因时而随即适合的活动，所以，管理方法要多样化、要讲究艺术。本文共包括四个部分：第一部分介绍了《管理学基础》主要内容。第二部分主要讲理论联系实际。第三部分学习心得体会。第四部分结语。本文从管理学基础课程的各个方面对管理学的内容做了详细的解释。
《管理学基础》课程综述 一、《管理学基础》的主要内容 《管理学基础》这本书，比较系统的阐述了管理学的基本原理、原则、技术和方法相结合的原理，说明了管理在任何的地方都是一种因人、因事、因时而随即适合的活动，本书讲述了十三章的内容。 第一章、管理与管理学 讲述了管理的概念及性质和管理的职能及作用，还对管理学的研究对象及方法做出了描述。管理学是管理实践活动的科学总结。 第二章、管理理论的形成和发展 对理论的形成和发展是管理实践活动的经验做了概括和理论总结：泰罗—科学管理之父；法约尔—经营管理之父；韦伯—管理之父；梅奥—人际关系学说的创始人等等。这些学派主要是管理过程学派、经验学派、系统管理学派；决策理论学派等。 第三章、计划 计划是管理工作的一项基本职能。计划工作具有目的性、主导性、普遍性、效率性的特征。其任务就是明确目标，并拟订实现目标的方案、措施。 第四章、目标管理 目标管理是一个全面的管理系统。是企业计划的重要内容。它用系统的方法，将许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标
企业管理结课论文 题目：杜邦公司的组织发展及对我国企业的影响 学号: 201012418 姓名：娄艳晓 日期：2013年4月12日 指导老师:董飞
目录 摘要 (3) 正文 (4) 一、美国杜邦公司简介 (4) 二、公司各阶段发展概况 (4) 三、组织结构变迁 (5) 四、对中国企业的启示 (9) 五、参考文献 (10)
摘要：杜邦公司（DuPont Company，简称DuPont）：是一家科学企业，提供以科学为基础的产品及服务。成立于1802年的杜邦公司致力于利用科学创造可持续的解决方案，让全球各地的人们生活得更美好、更安全和更健康。杜邦公司的业务遍及全球90多个国际和地区，以广泛的创新产品和服务涉及农业与食品、楼宇与建筑、通讯和交通等众多领域。 2012年在财富世界500强排行榜中排名第270位。[1 两百年前，杜邦主要是一家生产黑火药的公司。一百年前，他们的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源。今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。只要仔细地看一看您家中周围的一切，您就会发现杜邦的印迹。 他们适应变化的能力和对科学永无止境的探索，使得他们在两个世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公司之一。企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点，然而，面对不断的变化、创新和发现，他们的核心价值却始终保持不变，这就是致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人。 关键词：杜邦公司企业组织结构中国家族企业管理理念
金陵科技学管理学 课程作业 题目：战略及商业模式分析研究报告课程名称：管理学原理 考查学期： 2014/2015学年第二学期姓名：张丽敏 学号：1407101036 专业：14宝石及材料工艺学 成绩： 指导老师：朱骅
战略及商业模式分析研究报告 ----老凤祥总体分析 张丽敏 中文摘要：老凤祥是中国珠宝的十大品牌之一，近几年来年营业额持续位列第一，作为中国首饰业历史最久、规模最大、珠宝门类最全、文化底蕴最深的珠宝 首饰龙头企业，老凤祥通过新的管理模式，及时根据外部环境调整企业的战 略方向，最终确定了以品牌为导向的战略模式。 关键词：老凤祥、发展战略、swot 一、引言 老凤祥作为中国珠宝第一大品牌， 2012年营业额255亿，2014年营业额328 亿。创业于1848年的老凤祥已走过了160多个春秋，是中国首饰业的世纪品牌。 上海老凤祥有限公司正是由创始于1848年的老凤祥银楼发展沿革而来，其商标 “老凤祥”的创意，也源于老凤祥银楼的字号。如今老凤祥公司已发展成为集科工 贸于一体，拥有老凤祥银楼有限公司、老凤祥首饰研究所有限公司、老凤祥珠宝首 饰有限公司、老凤祥钻石加工中心有限公司等20多家子公司，首饰厂、银器厂、 礼品厂、型材厂四个专业分厂，以及60余家连锁银楼、300多家专卖店和1000多 家经销商的大型首饰企业集团。 二、珠宝整体局势（老凤祥外部环境分析） 中国珠宝首饰业的发展，大致经历了停滞、恢复、发展三个阶段。在20世纪 80年代以前，我国珠宝首饰业基本处于停滞状态，始终没有得到什么发展；在80 年代之后，我国珠宝首饰行业经历了近十年的恢复期，在这个时期我国珠宝首饰行 业得到了一定的恢复性发展；从1990年至2000年中国珠宝首饰业才开始真正地进 入了快速发展阶段。在该阶段中国珠宝首饰行业发生了翻天覆地的变化，此后在 2000年至2008年之间，中国珠宝首饰业又进入了一段相对平稳的发展期，在这个 时期中国珠宝首饰行业真正的走向壮大。
星巴克企业战略管理分析 摘要 星巴克企业根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资和合作模式。星巴克很早就开始了跨国经营，在全球推行了三种商业组织机构：合资公司、许可协议、独资自营。他们的投资策略比较灵活，会根据国家和地区的不同及市场情况而采取相应的合作模式，尽管合作伙伴不同，但是经营的品牌都一样。星巴克借别人的力量来帮他们做很多事情，而且是同一个时间一起做。星巴克还制定了选择合作者的严格标准：如合作者的声誉、质量控制能力及是否以星巴克的标准来培训员工，正是出于这种灵活的投资策略和合作模式，使得美国星巴克企业在世界不同国家都备受青睐。 对于星巴克而言，虽然在其品牌的发展过程中不断遭遇品牌危机，但是凭借其长久建立起来的顾客品牌忠诚度和企业在社会上的文化认同，才能度过险关，但是真正度过危机，并且重新建立品牌威望则需要一系列相关的积极措施。
目录 1. 案例概述 (3) 1.1 星巴克公司简介 (3) 1.2 星巴克的企业战略 (3) 1.2.1根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式 (3) 1.2.2以直营经营为主 (4) 1.2.3海外市场扩张 (4) 1.2.4不花一分钱做广告 (4) 1.2.5新产品的研发与创新 (5) 2 星巴克战略环境分析 (5) 2.1宏观环境分析（PEST模型） (5) 2.1.1政治因素 (5) 2.1.2 经济因素 (6) 2.1.3社会因素 (6) 2.1.4技术因素 (7) 3 星巴克的品牌危机 (7) 3.1 突发性品牌危机 (7) 3.1.1品牌形象危机——有品牌表示惹发的争议 (7) 3.1.2品牌质量危机——产品质量引发消费质疑 (8) 3.2渐进式品牌危机 (8) 3.3品牌竞争危机 (8) 3.3.1 同行竞争空前激烈。 (8) 3.3.2 替代品的威胁。 (9) 4 星巴克品牌危机的应对措施 (9) 4.1全力维护品牌形象，顾客利益至上 (9) 4.2 正确延伸品牌，保持品牌战略的统一 (9) 4.3正视品牌竞争，在竞争中实现互利双赢 (10) 4.4树立正确的品牌危机处理原则，提升危机管理能力 (10) 5参考文献 (10)
企业管理概论课程论文 Revised as of 23 November 2020
《企业管理概论》课程论文 题目：论企业创新及创新管理 必要性和现实矛盾 无锡太湖学院汉语言文学专业 班级：汉语121 学号：1232026 学生姓名：周凯 二〇一五年六月 论企业创新及创新管理必要性和现实矛盾 在市场竞争条件下，企业取胜的一个重要因素是创新。通常讲的“人无我有，人有我新，人新我好，人好我快”便是企业创新的重要表现。 按照熊彼特的观点，经济活动有两种类型：一种是经济循环，在这种状态下，企业的总收入等于总支出，整个生产过程循环往复，周而复始，企业没有发展；另一种是经济发展，它的基本动力便是创新。其实，追求发展是企业创新的主要动力。 随着经济与科技全球化进程的加快，企业技术创新已经成为企业提高核心竞争力与发展速度的重要动力和源泉。企业技术创新过程包含多个环节，受到企业资源、时间等诸多限制。在不同环节面临不同选择。事物的主要矛盾是推动事物发展，尤其是实现企业创新的动力源。因此，掌握企业技术创新活动过程中的主要矛盾问题，并提出相应的解决方法对促进企业创新具有重要现实与指导意义。我国企业对于技术创新的认识与开展尚存在很多不足，尤其在解决技术创新过程中的矛盾问题方面更是存在
许多亟需解决的问题，并没有形成一套完整、健全的解决矛盾的方法。一方面缺乏对矛盾产生原因及影响因素的详细分析，一方面对矛盾问题的解决只是停留在定性分析及意见和策略指导方面，缺乏定性与定量相结合的解决办法。为此，本文运用系统分析的思想方法对技术创新以及矛盾的相关理论及动态研究进行了总结。对技术创新的内涵和特征以及矛盾的内涵、特征和技术创新过程中产生矛盾的原因进行了系统的分析。 知识经济时代，创新已成为企业谋求生存与发展的战略选择，创新资源是企业开展创新活动的基础与保障，对企业创新绩效具有重要影响。价值创造要将潜在资源转化为具体收益，资源本身并不会自然创造价值，需要组织将各种资源加以应用、整合。如何对企业创新资源进行有效管理，保障创新资源能够按照企业创新战略要求实现及时供给，以及根据任务性质实现创新资源的有效利用，成为企业当前面临的重要任务。 一、企业创新的含义 创新并不是新的概念，早在1912年哈佛出版的《经济发展理论》中，熊彼特就已经提出了“创新”的概念，并将其定义为“在经济活动中引入新的思想、方法以实现生产要素新的组合。”熊彼特指出：“创新活动是在经济活动本身中存在着的某种破坏均衡而又恢复均衡的力量。”熊彼特在创新理论的分析中，将企业的创新活动划分为以下五个方面： （1）引入一种新的产品或赋予产品一种新的特性。 （2）采用一种新的生产方法，它主要体现为生产过程中采用新的工艺或新的生产组织方式。这种新的方法绝不仅仅只是建立在新的科学发现的基础之上，它也可以是存在于商业上处理一种产品的新的方式之中。
管理学原理论文 论新形势下学校的经营管理———以法约尔“五职能论”的运用 题目“五职能论”在学校职能管理中的运用 系别亚欧语言学院 年级2013级 姓名黄玉洁 学号1304010305 编号1-6
四川外国语大学重庆南方翻译学院 2015年6月24日“五职能论”在学校职能管理中的运用 黄玉洁 四川外国语大学重庆南方翻译学院重庆401120 【摘要】“学校经营”是以学校运作实践为基础，结合国外成功办学经验，借用企业管理理念，遵循教育自身规律，探索如何精心筹划营谋，以有效利用教育资源，提高办学效益，提升教育品质，实现教育目标最大化的办学之道。文章以法约尔的五职能理论为基础探讨了学校内部经营控制与管理的关系，确定了控制只是管理的一项职能这一基本前提，并初步架构了新的内部控制框架和内部控制范围，将内部控制划分为三个要素，即风险识别、控制活动和交流。 【关键词】法约尔；五职能理论；内部控制范围；学校： 一决策
过去有许多人把“决策”仅仅看作是：“从行为过程的各个抉择方案中作出选择”，因而认为：“决策”是“计划”职能的一部分。也有人认为决策是一个复杂的过程，计划是决策过程中的一部分。计划是为实施决策制定的，任何计划都是实施的工具。决策是针对未来的行动制定的。未来的行动往往受到行动者所处的外部环境和内部条件的制约，所以决策前首先就要分析外部环境、分析本身的长处和短处，对未来的形势作出基本的判断。 法约尔提出,管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能。各个职能间有内在逻辑关系,在实际中不可能完全分割开来,而是相互融合,相互联系。他认为,在一个企业里,控制就是要证实一下是否各项工作都与一定计划相符合,是否与下达的指示及已定原则相符合。其中,管理的控制职能是保证组织各部门各环节按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动。控制的目的在于指出工作中的缺点和错误,以便加以纠正并避免重犯。 在《工业管理与一般管理》一书中,他认为,对物、对人、对行动都可以进行控制,从管理角度看,应确保企业有计划并且执行计划,还要及时加以修订,控制应确保企业社会组织完整、人员一览表得到应用,指挥工作符合原则和协调会议定期举行等等。 法约尔DE管理理论中可以总结出以下两点: 1.学校经营管理的最大弊端是为了不断完善内部控制,而将内部控制定义不断延伸,进而涵盖了管理DE方方面面。从上面可以看出,在法约尔的五职能理论中,控制只是管理的一项职能,在这个基础上我们正确界定内部控制的范围。控制的本质还是为了实现管理的目标而进行一系列保证措施的过程。 2.有一个前提是必须加以肯定的,就是内部控制贯穿了管理的始终,组织的架构、决策的制定、信息的反馈等环节中都有内部控制的存在。 二组织 决策的实施要靠其他人的合作。组织工作正是从人类对合作的需要产生的，学校如果要在实施决策目标的过程中，能有几个合作个体总和更大的力量、更高的效率，就应根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定学校各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。这就是管理的组织职能。 学校经营管理需要多个阶层的合作，合理分工，用制度规定学校成员的职责和每个人互相之间的相关系，才能使学校更好的发展起来。 三领导 决策与组织工作做好了，也不一定能保证组织目标的实现，因为组织目标的实现要靠组织依靠组织全体的努力。配备在组织机构各种岗位上的人员，由于各自的个人目标、需求、偏好、性格、素质、价值观及工作职责和掌握信息量等方面存在矛盾和冲突。因此就需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，沟通人们之间的信息，增强相互的理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。管理的领导职能是一门非常奥妙的艺术，它贯彻在整个管理活动中。 四控制 人们在执行计划过程中，由于受到各种因素的干扰，常常使实践活动偏离原来的计划。为了保证目标及为此而制定的计划得以实现，就需要有控制稚嫩。控制的实质就是使实践活动
. 《企业战略管理》结课论文 班级电商152 学号 xx 姓名 xx 2016-2017学年第二学期 2017年 5 月 23 日
1中国企业主体的分析 中国企业的主体依然是国有企业，在历年中国企业500强中，国有及国有控股企业占2/3，民营企业占1/3；这种格局近十年来没有大的变化，2016中国企业500强中国有及国有控股企业仍旧保持主导地位。在2016中国企业500强中，国有及国有控股企业共有316家，占总数的63.2%，比上年减少了13家；实现营业收入30.08万亿元，较上年增长了32.83%，占500强企业营业收入总额的84.69%；资产总额为97.74万亿，较上年增长了18.18%，占500强资产总额的90.35%；实现利润总额为1.71万亿元，较上年增长了38.52，占500强企业利润总额的83.72%。但是中国未来经济的活力还在于民营企业的发展，经过多年的改革和发展，民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势，已成为国民经济的重要组成部分，已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说，民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变，向着更合理、更科学的方向发展。 阿里巴巴集团经营多项业务，现在更像是一个商业帝国，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。公司的业务主要包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。 2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”，创始人和董事局主席为马云。2015年全年，阿里巴巴总营收943.84亿元人民币，净利润688.44亿元人民币。阿里巴巴的资本结构主要来自风险投资。 关于国有资本增值保值问题，近年来，各地适应改革开放和经济发展的新形势，积极探索国有资产有效的管理形式，为推动企业改革，防止国有资产流失，促进保值增值，做了大量的工作，取得了初步的成效。同时，由于管理体系不健全和管理措施不到位等原因，资产流失和效益低下的问题仍然存在。当前深化企业改革、加快经济结构调整、转变政府职能、改善财政状况等都对加强和改善国有资产运营管理提出了新的要求，如何盘活、管理和运作好庞大的国有资产已成为一个紧迫的问题摆在我们面前，亟待我们研究和探索。 2什么是企业战略？中国企业与教科书上学到的有何不同？ 企业战略是指企业根据环境的变化,本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品,对企业的谋略，企业整体性、长期性、基本性问题的计谋等来形成自己
管理学概论结课论文 关于行政管理 摘要:在如今行政管理实践追求以人为本理念的条件下，行政管理理论中出现 的解释方法和批判方法对推动行政管理学学科的发展有着极为重要的作用。该文对建筑在实证主义认知论之上的传统研究方法，尤其是结构一功能主义方法的局限性进行检讨的同时，提出解释理论和批判理论对行政管理研究各理论和方法的相互吸收与借鉴，并共同促进行政管理理论的发展有着突出的贡献，特别是对完善行政管理者和公众之间的有效沟通，以及改进行政管理实践有着积极的意义。 关键词:实证论，解释视维，批判视维。 在行政管理和工商管理领域，学者们经常使用“典范”(Paradigm)这个词，也许是作为引起人们注意力的一种方法，此词经常出现在各类专著和文章的标题中。但是，由于缺乏创造性，许多学者所揭示的典范架构常令人失望。这类典范通常是一些旧的观念的再包装，再加之植根于传统的结构一功能主义、开放系统理论(或新系统理论)，因此，只注重于对人的行为和组织现象做一种决定论的阐释。这类典范之认知力实质是一种实证论的探究方法，目的是把人们的组织经历加以客观化，由此来证实科层制的工作绩效。需要说明的是，该文在此决不隐含这样的意思:观念重组和经验资讯的呈现在本质上并不重要。相反地，只要能够对社会情境之中的各类涵义予以清晰划分，只要能够对人类的沟通、管理活动和公共福祉进行改善的话，那么这类工作就是重要的。 尽管存在着理论视维的分裂状态，但是可以说，公共政策和行政管理现象研究中的以宏观或中观为取向的制度方法和功能方法仍占有主导地位，因为其范围和方法能够为行政管理学者和实践者所接受。事实上，实证论和管理取向的思想在行政管理研究和著说中是显而易见的。更进一步说，这类思想方式与主流行政管理中的
企业管理学结课论文 —对酒钢宏兴经营状况的分析 系别商贸系 专业国际经济与贸易专业 班级学号3090307 课题编号600307 姓名孙志国 指导教师刘新老师 2011年05月07日
目录 1. 前沿 (4) 2. 公司概况(历史沿革) (4) 2.1 历史沿革 (4) 2.2 企业文化 (5) 3. 公司经营战略 (5) 3.1 公司整体运行思想 (5) 3.2 绿色生产理念 (5) 3.3 产品质量观念 (5) 3.4 设备使用管理制度 (6) 3.5 优化产品结构，提高产品档次 (6) 3.6 大力开展科技攻关活动，及时转化经营成果 (6) 3.7 加强日常信息披露管理 (6) 3.8 依法召集召开各类会议，积极履行各项职能 (6) 4. 公司主要战略 (6) 4.1 酒泉钢铁榆钢将经营战略定位于灾后重建 (6) 4.2 开发西北区域市场 (7) 5. 公司主要部门 (7) 6. 公司主要产品及服务 (8) 6.1 主营业务 (8) 6.1.1钢铁冶金产品及金属制品 (8) 6.2 化工产品 (9) 6.3 水泥与建材制品 (9) 6.4 火力发电业 (9) 6.5 紫轩酒业 (9)
6.6 机械制造业 (10) 6.7 工业与民用建筑及房地产开发业 (10) 6.8 高科技种植、养殖业及副食加工业 (10) 6.9 服务业 (11) 7. 公司主要销售市场 (12) 7.1 公司主要装备能力 (12) 7.2 公司生产经营的指导思想 (12) 7.3 公司的生产能力 (12) 7.4 主要销售市场 (13) 8. 竞争战略分析（利用波特的竞争战略理论分析） (14) 8.1 行业内的竞争者 (14) 8.2 行业新入竞争者 (14) 8.3 替代品的威胁 (14) 8.4 买方的交涉力 (14) 8.5 卖方的交涉力 (14) 9.公司科研技术情况 (15) 10. 公司收益情况 (16) 11. 公司经营业绩 (17) 12. 相关研究与认识(战略分析) (18) 12.1 完善员工福利制度 (18) 12.2 推进技术进步，着力自主创新 (18) 12.3 开创新的市场，完善市场销售 (19) 12.4 发展循环经济打造“绿色钢铁” (19) 12.5 总结 (19)
管理学原理书中的有关组织结构方面的论文为了适应变化莫测的市场，满足丰富而个性化的顾客需求，以便在全球化的激烈竞争中赢得胜利，设计有效、捷的组织结构是所有组织面临的暂新课题。因此，组织的结构设计必须在部门化，岗位设定、管理层级、沟通方式、结构模式等方面能够畅通纵横两方面的信息流,这些信息流是实现组织整体目标所必需的。唯有如此，组织才是有效的。 从鸿远公司目前的组织结构图中，我们可以看出，该公司是直线职能制组织结构。该结构的优点是：整个组织既保证了命令的统一，又发挥了职能的作用，有利于优化行政管理者的决策。而根据材料显示，该公司管理层级过多。由于各部门分支组织层次过多，使得组织管理存在沟通上的问题，无法使各个部门协力合作；同时，各部门各自成体系，实行多头领导，往往由于政出多门，易出现指挥和命令不统一的现象，妨碍企业生产经营活动的集中统一指挥，容易造成管理混乱，不利于责任制的推行，有碍于工作效率的不断提高。该公司职能重叠，管理混乱，因为在实际生活中，各职能部门在面临共同问题时，往往容易从本位出发，从而导致意见和建议的不一致甚至冲突，加大于上级管理者对各职能部门之间的协调负担，其次是职能部门的作用受到了较大的限制，一些下级业务部门经常忽视职能部门的指导性建议与意见，使得有利的建议无法贯彻落实，延误公司的发展。 同时，结合鸿远公司自身经营情况，总公司与子公司的职能部门也存在相应冲突，不易达成共识，同时职权分散，造成公司内部协调能力下降。鸿远公司由初创时的几个人，发展到今天的１３００余人，资产也由当初的１５００万元，发展到今天的５．８亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房地产为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维修、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。现在公司既要对下属经营机制进行有效的控制，又要尽可能地减少上级管理者的工作负担，减少对下级经营机构的日常经营和管理事务的过多地干涉。就必然要采用事业部制结构对企业按照“集中政策，分散管理；集中决策，分散经营”的总要求进行有效的管理。事业部是企业按照分权原则设立的、在经营上具有较大独立性的内部经营结构。事业部之所以能够有较大的独立性，主要是因为它所经营的产品和市场有相当大的规模，符合相对独立的经济合算要求。成立事业部需具备３个基本条件：第一，每个事业部必须按照企业总的政策和要求，在自己的产
东莞理工学院城市学院 课程设计 课程名称：企业战略管理课程设计 论文名称： 院（系）： 专业： 姓名： 指导教师： 年月日
公司概况--------------------------------------------------- 1 公司发展历程--------------------------------------------- 1 NIKE 公司SWOT分析-------------------------------- 2 NIKE公司SWOT矩阵分析--------------------------------------- 3 优势 ------------------------------------------------------------------------------------ 3 劣势 ------------------------------------------------------------------------------------ 3 机会 ------------------------------------------------------------------------------------ 3 威胁 ------------------------------------------------------------------------------------ 3 So战略 ------------------------------------------------------------------------------- 3 WO战略 ------------------------------------------------------------------------------ 3 ST战略 ------------------------------------------------------------------------------- 4 环境PEST分析----------------------------------------- 4 社会环境 -------------------------------------------------------------------------------- 4 政治环境 --------------------------------------------------------------------------------- 4 经济环境 --------------------------------------------------------------------------------- 4 技术 --------------------------------------------------------------------------------- 4 NIKE公司行业外部环境分析 --------------------------------------------5 NIKE公司内部条件分析 --------------------------------------------------5 NIKE公司内部条件分析--------------------------------------------------6
管理学原理 课程论文 题目：浅谈建立良好的组织沟通机制院系：政治与公共管理学院 专业：思想政治教育 年级：2011级 学号：222011********* 学生姓名：谭超跃 指导教师：张雪峰 成绩： 完成时间：2012年6月6号
建立良好的组织沟通机制能带来什么 摘要：在信息化时代，许多组织由于缺乏良好的沟通机制，致使人力资源和其他资源没有得到合理的利用，造成资源的严重浪费，严重阻碍了组织的良性发展。良好的沟通有利增强组织的凝聚力和协调力，对组织目标的实现具有导向性作用，使整个组织能够围绕终极目标良性运作。本文主要对沟通的重要性以及沟通过程中存在的一些障碍的分析，就如何建立良好的沟通机制提出一些看法。 关键词：组织沟通凝聚力沟通机制 一、沟通的重要性 在组织运行和管理过程中，良好的沟通机制能够提高组织运作的效率，为组织目标的实现提供坚实的保障。沟通在现代化管理和组织运行过程中具有重要的作用，主要表现在以下几方面： 1、稳定员工思想，改善组织内部的人际关系。沟通是人的一种心理需要，根据马斯洛的层次需要理论，进行社会交往是人的需要中一个非常重要的部分和不可或缺的环节。缺乏沟通会使人产生孤独感、没有安全感，甚至造成人格的扭曲，不利于人的发展。良好的沟通可以缓解人的紧张情绪，消除焦虑，促使人们的相互了解，增强人与人之间的信任感，从而改善人际关系。 2、有利于管理民主化。沟通有利于组织民主化管理的开展，管理民主化会进一步促进组织内部的全方位沟通，上下级之间、同事之间、部门之间的沟通有利于增强彼此间的了解，调动员工的积极性和主动性，激发员工的创造性，使员工及积极参与到组织的管理中来，提高组织操作的透明度和公开性，使组织运行的更加合理。良好的沟通可以改进领导的管理方式，又可以提高员工积极性，增强他们的主人翁意识和责任感，增强组织的凝聚力和协作能力。 3、有利于建设高绩效的团队。高绩效的团队是组织应对各种风险，促进自身发展的基础。沟通可以把具有不同背景和经历的个体打造成一支强有力的团队，使他们可以为组织的目标而共同努力奋斗。 4、有利于减少组织内部的冲突。在社会就交往过程中冲突在所难免，对一个组织而言一定的冲突有利于组织的良性发展，关键在于管理着如何对冲突进行管理和引导，把冲突控制在一定的限度内，并使之朝着有利于组织的方向发展。此时高效的沟通可以减少组织内部不必要的冲突，降低内耗，提高组织的竞争力。 5、有利于增强组织应对危机的能力。当今世界局势变幻莫测，社会生活复杂多变，组织的生存环境也发生了深刻的变化，各种不确定因素的增加对组织的生存和发展构成了巨大挑战，如何应对随时都可能出现的危机成为了组织一项十分艰巨的任务。沟通可以碰撞出思想的火花，通过对多不同观点进行整合和创新，可以找到应对危机的新方法，提高危机的管理水平。 二、沟通过程中存在的障碍 在沟通过程中，由于沟通主体之间的知识、文化、背景等各种因素的干扰，可能会导致沟通无法有效地进行。沟通中存在的障碍可以概括为以下几点： 1、信息筛选。信息发送者为了使信息的发送对自己有利，往往有意操纵信息的情况。比如说，一个企业主管在向上级汇报情况时，往往都是上级想听到的信息，在向下级传达信息的时候，通常都是他愿意让下属知道的那部分。这样一
企业管理学结课论文 论文题目：企业的文化，企业的的灵魂 姓名：秦雄鹏 班级：电气0906 学号：090301170
摘要 一．企业文化是渗透在企业一切活动中的无处不在的东西，是企业的灵魂所在。。 本文在对企业文化和企业价值相关概念解析的基础上，分析了企业文化和企业 价值,企业管理，企业核心竞争力的关系 二．通过阐述企业文化的内涵、构成要素及作用，揭示了企业文化与企业核心竞争力的关系，企业持续发展要靠其核心竞争力，核心竞争力来自于管理和技术， 而管理和技术靠的是企业文化。在此基础上分析了企业应如何通过企业文化创 新来提升企业核心竞争力。 三．具体阐述自己对于企业文化的理解和对企业发展提出的建议 2. 关键字：企业文化企业文化建设企业文化管理企业价值成本人力资源相互作用传播文化差 3. 引言，在接触企业管理学这们课程之前，对于企业的了解，更多的来源于一个企业留给自己的印象，比如每当提起那些耳熟能详的体育品牌时，心里都会情不自禁的被灌输着属于这个企业所独有的性格，包括这个企业产品的风格，企业管理人员的战略举措，甚至于和这个企业有关的方方面面。那时候，就觉得，一个有特点的企业能更好的推广自己。在学习了企业管理这门课程后，明白了这种性格被称为这个企业的“企业文化”，它在企业的发展和存在过程中发挥着不可取代的作用。基于这个原因，自己就比较关注于有关企业文化的内容，论文主要论述的也就是关于“企业的灵魂“——企业文化。 （一）企业文化是企业管理的灵魂 1.企业文化是企业管理的灵魂。 企业文化，并非企业内部各种文化的机械总和，而是一种完整的自成体系的科学管理理论。是有血有肉的，是不同于其他企业的性格。企业文化是企业在发展过程中从实践中总结出来的管理理论。它的内容包括两个方面：一是企业管理思想，这在很大的程度的上觉得了这个企业的性格特点；二是管理实践，这是企业外部了解这个企业最直接的方式。从其管理角度看，企业文化是企业管理部门，通过自己的管理实践，精心培育、倡导，塑造的一种为全体员工共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则；从其实践的角度看，界定企业文化的构成要素，主要包括企业宗旨、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象等。这时价值观念是核心内容。不仅仅决定了企业的发展的可持续性，还影响着企业壮大的可行性。由于企业的情况不同，所以各企业的企业文化也各不相同。比如，我们安装公司提出的“团结、安全、奉献、创新”，只是体现了我们公司的企业
企业战略管理的论文范文 企业战略管理的论文范文 企业管理工作是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等方面管理。以下是WTT为大家搜集整理提供到的企业战略管理的论文，希望对您有所帮助。欢迎阅读参考学习！ 企业战略管理的论文范文1 《浅谈企业管理中的企业文化建设》 1911年泰勒发表的《科学管理原理》使经济学家，企业家等群体对企业管理的问题日益感兴趣，科学的企业管理成为一个企业立于不败之地的重要法宝。而当今时代，已经进入知识经济时代，文化竞争力在综合国力中的地位越来越突出，相应的，企业文化建设已经被提到重要的位置上来。一个目光卓远的企业家，必然重视企业内部的文化建设，创立独具特色的文化品牌，扩大在公众中的影响力与美誉度。 一、企业文化建设在企业管理中的必要性 企业文化建设在当今企业管理中的地位是极其显要的，它的必要性主要表现在以下几个方面： 1.凝聚人才力量的必需
企业要获得进一步发展，人才资源是不可或缺的。当今世界中赫赫有名的大企业，都有强硬的文化品牌，这成为吸引人才的一大优势。优秀的人才在选择应聘的公司时，除了要考虑薪资待遇问题，长远一些要考虑自身的发展潜力与企业的潜力。其中，自身的发展潜力是指自身的优势能否与企业的价值观念相一致，个人的工作方式与习惯以及擅长的方面是否与企业的行为方式和价值体系相合拍;对于企业而言，优秀人才的这些考量恰好是他们选拔人才的重要依据。可见，企业文化的建设是需要花费很大心力来使其系统化，条理化的。有一个明确的文化目标与相应的体系，可以使外界更好的了解企业，文化品牌已成为企业与社会沟通的一种方式。比如，著名企业海尔，多年以来形成了以“创新”为核心的文化价值体系，吸引了众多的人才为企业效力。 2.激励企业员工的精神领袖 企业文化对于员工的影响是潜移默化的，深远持久的。在员工与企业长期的磨合中，必会受其文化的感染，逐渐形成一种归属感和责任感，并遵循企业的行为方式和价值理念，有利于企业的管理。企业文化就如同一面旗帜，指引着员工的行为准则，提醒他们作为该企业的员工，要以身作则，设身处地地维护企业的名誉。同时，企业文化还满足了员工的精神需求，
管理学结课论文“Z理论”及其对构建中国管理模式的启示 姓名：李龙威 学号：201201110115 专业：国际经济与贸易 指导老师：裴广一
“Z理论”及其对构建中国管理模式的启示 [摘要]：威廉·大内的“Z理论”是一本研究美日管理差异的经典著作，在这本经典之作问世后经过三十年的管理实践和理论发展，Z理论作为管理学领域的一颗耀眼明星，Z理论中的比较管理的研究方法和研究路径仍然值得我们借鉴，尤其是在构建中国管理模式方面Z理论仍然对我们有很大的启示作用。 [关键词]：威廉·大内；Z理论；比较管理理论；中国管理模式 Z理论从上世纪八十年代的首次问世到现在二十一世纪，在过去的三十多年里，Z理论的核心理论不断被企业所改造，完善或者抛弃，在企业的实际管理过程中，Z理论中的很多核心内容，比如缓慢的升职评估，终身雇佣制，以及非专门化的职业发展模式等，这些东西在被企业学习之初并没有完全被采纳，至少是很多人对其中的制度设计持怀疑的态度，并没有大刀阔斧地进行所谓完全Z理论化的改造，很多人认为，随着国际形势的变迁，Z理论的说服力以及支撑Z理论被重视的外界环境也随之消失，因而Z理论正逐步地被现代的企业所抛弃而慢慢地推出现代企业管理的舞台。那么，Z理论对于当代的企业管理真的毫无作用了吗? 对中国构建完善的管理模式没有启示了吗？本文将进行深入的探讨并给出自己的见解。 一，Z理论的产生背景及其内容 （1）Z理论产生的时代背景 美、日企业的比较研究对象是美、日的知名企业，研究方法是以这些企业的管理模式为模型进行比较研究，主要研究内容是人与企业、人与工作的关系。在比较研究中他发现，在当时的美国企业里，一般来说，科长、经理等企业的管理者都一致认为，他们应该自己当担起决策的责任。大多数机构实行一种“局部关系”，即雇主和雇员之间的关系仅涉及对完成特定任务直接相关的那些活动，而其他的关系却少之甚少。大内把这种由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织。他认为，当时研究的大部分美国机构都是A 型组织。 然而相反，在研究日企时，他却发现日本企业具有不同的特点，譬如日企重在实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘共苦、共命运；对员工实行长期考核和逐步提升制度；同时为职员提供非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；除此之外，企业在管理过程中，既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又会注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；在进行决策的同时，采取集体研究的决策过程并对－件工作集体负责。如此而来，使人们树立了牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。因此，大内把这种组织称为J型组织。 以上所提的则为美、日企业比较时文化上最大的差异，而Z型组织是在比较后得出的和日本企业特征相似的一种组织，这三类组织的比较可以表示如下: 表一三类组织比较 日式组织（J）美式组织（A）Z型组织 终身雇佣制短期雇佣制长期或者终身雇佣 缓慢的评估或者升职过程快速的评估或者升职过程长期考核逐步提升 非专门化职业发展模式专门化职业发展模式非专门化职业发展模式 含蓄的控制机制明明白白的控制机制含蓄的控制机制
苹果公司的企业文化与营销策略的对策研究及战略分析 班级：会计1029 姓名：侯佳睿 日期：2013-10-24
摘要：苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh 接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器、iTunes音乐商店和iPhone智能手机，它在高科技企业中以创新而闻名。 关键词：企业文化创新需求乔布斯策略 引言 这几年来我们的观念在日渐的改变，人们对电子产品的需求日益增多。对笔记本要求更加轻薄，对手机要求更加智能与多样化。越来越多的需求，越来越多的产品。在这个年代什么才是企业长久生存的主要武器呢，那就是创新。而苹果就像是这个时代的某一重要的代名词，总是意味这什么。乔布斯的去世让人们更加的注视起这个以创新而闻名的品牌iPhone，那么为什么它能成为一个时代的象征呢？ 苹果在希腊神话中，是智慧的象征，当初亚当和夏娃就是吃了苹果才变得有思想，现在引申为科技的未知领域。苹果公司的标志是咬了一口的苹果，表明了他们勇于向科学进军，探索未知领域的理想。 在决定采用"苹果"这一名字时，创始人注意到他们品牌不遵守习俗的自然特性。这是一种水果的名称--它的视觉符号是被吃掉了一部分的苹果--没什么重要含义，然而这一选择证明了它的价值观--拒绝将计算机神化。苹果是人机关系中离经判道的先行者，人们将不再崇拜或恐惧计算机，而是将之视为一种娱乐。因此该品牌名称符合后来越变越明显的初始想法--一种新的标准已被确立。 苹果股份有限公司，英文名Apple Computer, Inc，1976年4月1日成立，总部位于美国加利福尼亚的库比蒂诺，核心业务是电子子科技产品。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数码音乐播放器和iTunes音乐商店，他在高科技企业中一创新而闻名。 在2009年金融风暴后业界一片惨淡中,苹果公司却一直稳居福布斯全球高绩效公(Global High Performers)榜单之首,被媒体一次又一次地惊呼为有魔力的苹果。【1】那么他成功的原因是什么呢。 企业文化 众所周知企业文化是企业长期的生存发展中为企业大多数人缘所共同遵循的经营理念和价值观体系。也就是共同的价值观融入思想和行为的一种文化体系。而领导者的价值观和思想对企业的文化起这决定作用。 不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我型我素，冒高风险，甚至反主潮流。一个被咬掉一口的苹果也象征着苹果公司的企业与文化与设计理念：偏执、创新、注重智慧、朝气、富于生命力。[2]公司
《Z理论》读后感 作者简介： 威廉·大内（William Ouchi），日裔美籍管理学家。1961年高中毕业于檀香山普纳胡学校（Punahou School）。高中毕业后，在威廉姆斯学院（Williams College），学习政治经济学，1965年获学士学位。1965至1967年，在斯坦福大学学习，获企业管理硕士学位。1967至1972年，在芝加哥大学继续深造，获企业管理博士学位。1979年，接受了加州大学洛杉矶分校（UCLA）的聘任，到安德森商学院任教，承担管理过程和组织设计的教学。1993年至今，他担任了这个学院的荣誉教授。1996年至1999年，大内曾兼任主管教学的副院长。他从1973年开始转向研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，于1981年在美国爱迪生维斯利出版公司出版了《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》 （Z Theory）一书，在这本书中，他提出Z理论，并最早提出企业文化概念，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。如今，他是加利福尼亚州立大学洛杉矶分校的管理学教授。 作品简介： 《Z理论》是威廉·大内在1981年出版的，在这本书中，他提出Z理论，并最早提出企业文化概念，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。《Z理论》一书与《成功之路》、《日本的管理艺术》、《公司文化》一起被称为美国管理“四重奏” 关键词： 生产率、Z型企业、A型企业、从A型到Z型的步骤 摘要： 1.使工人关心企业是提高生产率的关键 2.在研究组织的社会科学工作者中，目前广泛流行着组织的生态观点。这种从生物模式借来的生态观点启发人们去思考组织的内部形态，就想对一朵玫瑰花或一只象的内部那样，只不过是对于特殊生态环境的一种适应性的反应。 3.生产率是一个可以解决的问题，它需要以有效的方式把个人的努力协调起来，并要采取合作的以及具体有远见的做法，给雇员以各种方式的鼓励。 4.Z理论的第一课是信任。/Z理论的第二课是微妙性。/在一个健康的社会力，亲密性是一个必要的因素。 正文： 《Z理论》一书是威廉·大内在了解日本企业的运行机制，结合美国企业的运行机制，总结出既借鉴日本的企业体制，又联系美国的实际的Z理论，并且指出了从A型组织向Z 型组织转变的13个步骤。下面将一一进行论述。 首先，先来看一下Z理论产生的背景。（1）时代背景：立足于从理论上澄清美国学界对日本企业的误解。20世纪70年代以后，诞生过泰罗、西蒙、德鲁克的美国，弄不清楚日本人是如何在经济上逼进美国的。在当时的美国学界，“为什么要学习日本”成为一种普遍的疑问、反问和追问。（2）学术背景：二十世纪初期，X理论和Y理论的提出。二十世纪