人力资源复习资料第一章人力资源与人力资源管理概述
人力资源的性质
1、能动性
人力资源是劳动者所具有的能力，而人总是有目的、有计划地使用自己的智力和体力，这也是人和其他动物的本质区别。
2、时效性
人力资源是以人为载体，表现为人的智力和体力，因此它与人的生命周期是紧密相连的。
3、增值性
与自然资源相比，人力资源具有明显的增值性。
4、社会性
自然资源具有完全的自然属性，它不会因为所处的时代、社会不同而有所变化。
5、可变性
与自然资源不同，人力资源在使用过程中发挥作用的程度可能会有所变动，从而具有一定的可变性。
6、可开发性
人力资源像自然资源一样，具有可开发性。但不同的是，人力资源开发的途径和方式、方法不同于自然资源。
人力资源的特点
能动性、再生性、增值性、时效性、两重性、社会性
人力资源的概念
人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
人力资源管理的定义
人力资源管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发
员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动总和。
第二章人力资源管理的理论基础
需求层次理论（马斯洛）
五个层次：
（1）生理需求：人类维持自身生存所必需的最基本的需求。（衣、食、住、行）
（2）安全需求：这种需求不仅指身体上的，希望人身得到安全、免受威胁，还包括经济上的、心理上的、工作上的等多个方面。
（3）社交需求：人们希望与他人进行交往，与同事和朋友保持良好的关系，成为某个组织的成员，得到他人关爱等方面的需求。
（4）尊重需求：包括自我尊重和他人尊重两个方面。
（5）自我实现需求：指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和自我的完善，成为自己所期望的人的需求。
双因素（赫茨伯格）
“激励因素”：使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关。（成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等）——满足和没有满足
“保健因素”：使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关。（公司的政策和管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪酬、与同事的关系，个人生活、与下属的关系、地位、安全感等十个方面。——不满和没有不满
期望理论（弗洛姆）
激励力=效价*期望值
期望理论的基本模式
个人努力个人绩效组织奖励个人目标
第三章人力资源管理的组织基础
组织文化的正功能
（1）导向功能。组织文化能对组织整体和组织的每个成员的价值取向与行为取向起引
导作用。外显的层面（人工制品、故事、仪式、典礼等）以及内隐的层面（组织的价值标准、道德规范、行为准则以及生活观念等）。
（2）凝聚功能。组织文化是一种粘合剂，它通过为组织成员提供言行举止的恰当标准，把整个组织聚合起来。
（3）约束功能。组织文化对组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范作用。组织文化的约束不是一种制度化的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于组织的文化氛围、群体行为准则和道德规范。
（4）激励功能。激励功能是指最大限度地激发员工的积极性和首创精神。积极向上的价值观念和行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，引导员工的自我激励。
（5）树立组织形象。组织文化是组织的个性，具有鲜明的特征，因此它起着划分界限的作用，使组织和其他组织区分开来，如迪士尼的微笑文化，微软的精英文化。
第6章员工招聘
面试过程的主观错误
、较差
第4章职位分析与胜任素质模型
职位说明书的构成部分
（1）职位标识；（2）职位概要；（3）履行职责；（4）业绩标准；（5）工作关系；（6）使用设备；（7）工作的环境和工作条件；（8）任职资格；（9）其他信息。
职位分析的方法
（一）定性的方法
1、访谈法：通过面对面的交谈来获取职位信息的一种方法。
个别访谈法：同一时间只对一个人访谈；
集体访谈法：同一时间对多个人访谈。
注意的关键问题：一是要对访谈人员进行培训；二是要慎重选择访谈对象；三是要合理安排访谈；四是要熟练掌握访谈技巧。
优点：能够简单、迅速地搜集职位分析资料，适用性强；
缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起职位分析资料的失真和扭曲。
2、非定量问卷调查法：类似于访谈法，只是不与工作者直接见面访谈，而是将需要回答的问题制作成问卷发给员工，让他们当场或在一定时间内填写，通过这种方式来搜集信息。
一般来说，为了保证信息搜集的效果，提问题时要尽量简单易懂，避免理解上的偏差；问题的范围要尽量广泛，避免出现遗漏；问卷的设计要尽量结构化。
优点：（1）能够迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；
（2）节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低；
（3）调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间；
（4）可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。
缺点：（1）要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高；
（2）填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流；
（3）被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。
3、观察法：由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时间该职位工作的内容、形式、过程和方法，并在此基础上进行分析的方法。
优点：职位分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求和内容。
缺点：只适用于那些工作内容主要是利用身体活动来完成而且重复性较大，重复期较短的工作。
4、关键事件技术（CIT）：通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。
记录的内容：
（1）导致事情发生的原因；
（2）有效和无效行为的特征现象；
（3）行为的后果；
（4）工作者可以控制的范围及努力程度的评估。
实际操作的步骤：
（1）把每一关键事件打印在卡片上。
（2）让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可以不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。
（3）对类别予以明确的概括和定义，将所有放在一起的8个关键事件概括为“准确、整洁的质量控制能力”。
（4）资格条件比较，从关键事件分类与概括中，可能得出数个任职资格条件，其中一些可能比另一些重要，重要程度可按下面的标度评分：
1=一点也不重要；2=有点重要；3=重要；4=非常重要；5=极其重要
5、工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。
优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏；
缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳刚工作烦琐。
6、工作实践法：由只为分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。
优点：能够获得第一手的资料，可以准确地了解工作的实践过程以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。
缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作，例如餐厅服务员；只适用于需要进行大量训练和有危险的工作。
（二）定量的方法
1、职位分析问卷：一种利用清单的方式来确定工作要素的一种方法。
6个方面：
（1）信息投入；（2）脑力过程；（3）体力过程；（4）同他人的关系；
（5）工作环境；（6）其他特点。
2、管理职位描述问卷：专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。
9个方面：
（1）人员管理；（2）计划和组织；（3）决策；（4）组织发展；
（5）控制；（6）代言人；（7）协调；（8）咨询；（9）行政管理。
3、通用标准问卷
几个方面：
（1）接受管理和实施管理；（2）知识和技能；（3）语言的运用；
（4）利用视觉信息或其他感觉信息；（5）管理和业务决策；（6）内部联系
（7）外部联系；（8）主持或发起会议；（9）参与会议；（10）体力活动
（11）设备、机器个工具的使用；（12）环境条件；（13）其他特征。
4、O*NET系统：能够将工作要求（如工作活动、组织情境和工作特征等）和任职者特征（如工作风格、能力、兴趣等）综合在一起，不仅是工作导向的职位分析和任职者导向的职位分析的结合，考虑到组织情境、工作情境的要求，而且还能够体现职业的特定要求。
5、职能职位分析
分两种：（1）美国劳工部的FJA系统：主要目的在于找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。
（2）法恩的FJA系统：在美国劳工部FJA系统的基础上形成的，但是它提供的信息更多，这些信息涉及工作的任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面。
两种方法的区别：
（1）后者不仅依据信息、人员和事务对工作进行分类，还考虑一下四个因素：在执行工作时需要得到多大程度的指导；执行工作时需要运用的推理个判断能力应该达到什么程
度；完成工作所要求具备的数学能力有多高；执行工作时所要求的口头及语表达能力如何。
（2）后者还要确定正确的绩效标准及工作对任职者的培训要求。
6、弗莱希曼职位分析系统：认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要是对与工作有关的52个能力维度进行评价。
7、职位分析计划表：结合了定性定量两种方法。实施时要由训练有素的职位分析人员负责收集信息。
职位评价的方法
1、序列排级法
2、分类法
3、点数加权法
4、要素比较法
第11章员工关系管理
员工关系的内容
员工关系的内容是指员工关系的双方依法享受的权利和应承担的义务。
1、劳动者的权利
（1）劳动者有平等就业的权利。
（2）劳动者有选择职业的权利。
（3）劳动者有取得劳动报酬的权利。
（4）劳动者享有休息休假的权利。
（5）劳动者有获得劳动安全卫生保护的权利。
（6）劳动者有接受职业技能培训的权利。
（7）劳动者有享受社会保险和福利的权利。
（8）劳动者有提请劳动争议处理的权利。
2、劳动者的义务
劳动者的义务是指《劳动法》规定的对劳动者必须做出一定行为或不得做出一定行为的约束。
3、用人单位的权利与义务
用人单位的主要权利：
（1）依法录用、调动和辞退职工；
（2）决定企业的机构设置；
（3）任免企业的行政干部；
（4）制定薪酬与激励方案；
（5）依法奖惩职工。
用人单位的主要任务：
（1）依法录用、分配、安排职工工作；
（2）保障工会和职代会行使其职权；
（3）按照职工的劳动数量、质量支付劳动报酬；
（4）加强对职工思想、文化和业务的教育、培训；
（5）改善劳动条件，搞好劳动关系和环境保护。
《劳动合同法》规定的条款内容
劳动合同应当具备以下条款：用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；劳动者的姓名、住址和居民身份证或其他有效身份证件号码；劳动合同期限；工作内容和工作地点；工作时间和休息休假；劳动报酬；社会保障；劳动保护、劳动条件和职业危害防护；法律、法规规定应该纳入劳动合同的其他事项。另外，除以上必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。
第八章培训与开发
培训与开发实施步骤
培训与开发实施步骤的示意图
培训需培训培训培训培训
求分析设计实施转化评估
只有当企业存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。因此在实施培训与开发之前，必须要对培训的需求做出分析，这是整个培训与开发工作的起点，它决定着培训活动的方向，对培训的质量起着决定性的作用。虽然培训需求的分析具有非常重要的意义，但是大多数企业在进行培训时并没有注意到这个问题，这也是导致培训工作效果不佳的一个重要原因。
1、培训需求分析的思路
企业之所以会存在培训需求，是因为企业出现了问题或者可能会出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面：一是企业层面的问题；二是个人层面的问题。
培训需求既要有可能性，也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普
遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。
对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种分析来确定培训的需求。
（1）组织分析（企业层面展开）。两方面：一是对企业未来的发展战略与方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方向。二是对企业的整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。
（2）任务分析。主要对象是企业内的各个职位，通过任务分析要确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些人物所必需的知识、技能、能力以及其他方面的一些因素。
主要目的：确定新员工的培训需求，这里的新员工不仅指企业新近招聘录用的员工，还包括那些到新的职位认知的员工。
四个步骤：首先，选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初步清单。
其次，对所列的任务清单进行确认，这需要对以下几个问题做出回答：任务的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的难度有多大？
最后，确定完成每项工作任务的KSAO，K（knowledge）知识，S（skill）技能，A（ability）能力，即完成工作所需的脑力和体力的综合，O（others）是其他方面的因素，包括员工的个性、兴趣和态度等。
（3）人员分析（针对员工进行）。三个方面：一是对员工个人的绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。三是针对员工的培训准备进行分析，以确保员工有接受培训的意愿并具备基本的技能。
培训需求分析的方法
培训评估的方式
（1）培训后测试。就是在培训结束后对受训人员的培训效果进行测试。
优点：简单易行。
缺点：这种方式得到的评估结果是一种绝对值，更多地反映了培训目标的达成程度，不容易看出培训的改进效果。
这种方式更多地用在对反应层的评估上。
（2）对受训人员进行培训前后的对比测试。这种方式需要进行两次测试，在培训前要对受训人员进行一次测试，培训结束后再进行一次测试，然后将两次测试的结果进行比较，从而对培训的效果做出评估。
优点：可以得出培训结果的相对值，因此能够看出培训的改进效果。
缺点：受训人员在行为或结果方面的变化可能受到了其他因素的影响，从而干扰了对培训效果的准确评估。
这种方式多用在对学习层的评估上。
（3）将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试。为了消除其他外界因素对培训效果评估的影响，在进行评估时，除了对受训人员进行对比测试，还要选择一组没有经过培训的员工进行对比测试，这就是所谓的控制组。
这种方式主要用于行为层和结果层的评估。
（4）时间序列法。评价者在培训前和培训后的一段时间里，按照一个既定的时间间隔来收集培训效果方面的信息，在使用时间序列法的时候，也同样可以使用控制组。
优点：能够分析培训结果在一段时间内的稳定性。
第九章绩效管理
绩效的特点
1、多因性。指员工的绩效是受多种因素共同影响的，这里既有员工个体的因素，如知识、能力、价值观等，也有企业环境的因素，如组织的制度、激励机制、工作的设备和场所等。
P=f(K,A,M,E)
P（performance）绩效；K（knowledge）知识，指与工作相关的知识；A（ability）能力，指员工自身所具备的能力；M（motivation）激励，指员工在工作过程中所受的激励；E （environment）环境，指工作的设备、工作的场所等。
2、多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。
一般来说，我们可以从工作业绩、工作能力和工作态度三个维度来评价员工的绩效。
3、动态性。指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的。
平衡计分卡的四个层次
平衡计分卡以企业的战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标的行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。
四个层面：
（1）财务层面。是其他层面的目标和指标的核心。最终目标是利润最大化。企业的财务目标通过两种方式实现：收入增长和生产率提高。
（2）客户层面。反映了企业吸引客户、保留客户和提高客户价值方面的能力。
（3）内部流程层面。反映了企业内部运营的资源和效率，关注导致企业绩效更好的决策和行动过程，特别是对顾客满意度和股东满意度有重要影响的流程。
内部流程分四类：运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程。
（4）学习与成长层面。描述了前面三个层面的基础架构，是驱使前三个层面获得成功的内在动力。该层面可以考虑选用的指标优员工的满意度、保留率、战略信息覆盖率、战略目标的一致性等。
KPI的定义和主要原理
关键绩效指标（KPI）是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标，它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。
（1）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。
（2）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。
（3）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化和可行为化的标准体系。
绩效管理
绩效管理的含义
绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
绩效管理的内容
1、绩效计划。是整个绩效管理系统的起点，它是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成一致。
2、绩效监控。指在整个绩效期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。
3、绩效考核。指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出批评。
4、绩效反馈。指绩效周期结束时在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告知员工，指出员工在工作中存在的不足并和员工一起制定绩效改进的计划。
绩效管理的目的
绩效管理的目的主要体现在三个方面：战略、管理与开发。
绩效管理的作用
绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，绩效考核的结果可以在人力资源管理的其
他各项职能中得到运用；不仅如此，绩效管理还是企业管理的一个重要工具。
绩效管理的责任
绩效管理是企业所有管理者的责任，只是大家的分工不同而已。在某种程度上甚至可以说，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。
绩效管理的实施
绩效管理绝不是在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价那么简单，认识要体现在管理者的日常工作中，成为一种经常性的工作，在绩效周期结束时对员工的绩效做出评价只是对这一过程的一个总结。
绩效管理的意义
1、绩效管理有助于提升企业的绩效。
2、绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。
3、绩效管理有助于提高员工的满意度。
4、绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。
第七章职业生涯规划与管理
职业生涯的含义
综合学者们的观点，我们将职业生涯界定为一个人与工作相关的整个人生历程。
（1）每个人只有一个职业生涯历程。
（2）职业生涯是一个连续性的过程。
（3）职业生涯是一个不断变化的过程。
（4）职业生涯并没有专业的限制。
（5）职业生涯并不排斥地位、责任、金钱或权利的下降，并非只有发展、提升的职业历程才算是职业生涯。
职业生涯的特点
（1）差异性。每个人的价值观、人格、能力、成长环境、教育背景等各不相同，导致
每个人所从事的职业也不相同，其职业生涯会存在很大差异，事实上也确实存在很大差异。
（2）发展性。职业生涯是一个人一生连续不断的发展过程。
（3）阶段性。与人的自然成长规律一样，职业生涯的发展具有阶段性。
（4）可规划性。由于每个人所处的环境不同，个人之间也存在个体差异，加之职业生涯的发展过程中实际上充满了偶然因素，这就使得有些人以为是偶然因素在左右他们的职业生涯发展。
（5）不可逆转性。一个人由幼年到成年，再到老年，这是一个不可变更的自然发展过程，它必须遵循从生到死的规律，想重来是不可能的。
职业生涯规划的含义
职业生涯规划是指一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。
职业生涯管理的含义
职业生涯管理界定为：组织为了更好地实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取一系列的手段。
第十章薪酬管理
薪酬的含义
1、基本薪酬
指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。
2、可变薪酬
指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。
3、间接薪酬
指给员工提供的各种福利，与基本薪酬和可变薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往具有普遍性，通俗地讲就是“人人有份”。
1、内在报酬
指员工由工作本身所获得的心理满足和心里收益。
2、外在报酬
指员工所得到的各种货币收入和实物，包括两种类型，一种是经济性报酬，也就是我们这里所说的薪酬；另一种是非经济性报酬，如宽敞的办公室、私人秘书、动听的头衔、专属停车位等。
薪酬的功能
1、补偿功能
2、吸引功能
3、激励功能
4、保留功能
薪酬管理的意义
1、有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。
2、有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。
3、有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。
4、有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。
薪酬管理的原则
（一）合法性原则（二）公平性原则（三）及时性原则（四）经济性原则
（五）动态性原则
影响薪酬管理的主要因素
（一）企业外部因素
1、国家法律法规与政策
2、劳动力市场状况
3、物价水平
4、其他企业的薪酬状况
（二）企业内部因素
1、企业经营战略
2、企业发展阶段
3、企业财务状况
（三）员工个人因素
1、员工职位
2、员工能力与绩效
3、员工工作年限
薪酬管理的基本决策
（一）薪酬体系
薪酬水平
四种策略：（1）领先型策略（2）匹配型策略（3）拖后型策略（4）混合型策略
薪酬构成
薪酬构成是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。
1、高弹性薪酬模式是一种激励性很强的薪酬模式，可变薪酬是薪酬的主要组成部分，基本薪酬处于次要地位，所占比例相对较小。
2、高稳定薪酬模式是一种稳定性很强的薪酬模式，基本薪酬占主导地位，可变薪酬占较少比重。
3、调和型薪酬模式兼具激励性和稳定性，基本薪酬和可变薪酬所占比例基本相当。
窄带结构（即传统的垂直型薪酬结构），宽带结构。
窄带薪酬等级多，每一个等级的薪酬区间相对较小。员工要想大幅度提高薪酬，必须通过提高自己的薪酬等级来实现。
宽带薪酬等级少，每一个等级的薪酬区间比较大。员工不需要提高薪酬等级，就有可能实现薪酬的大幅度提高。
宽带薪酬的优点：
（1）宽带薪酬支持扁平型组织结构。
（2）宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
（3）宽带薪酬有利于职位轮换与调整。
（4）宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化。
（5）宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。
福利管理：分类
法定福利和自主福利
（一）国家法定的福利
1、法定的社会保险
2、住房公积金
3、公休假日
4、法定休假日
5、带薪休假
（二）企业自主的福利
比如：企业补充养老金、团体人寿保险计划、健康医疗保险计划。
弹性福利，也叫自助式福利，就是由员工自行选择福利项目的福利管理模式。
1、附加型弹性福利。指在现有的福利计划之外，再提供一些福利项目或提高原有的福利水准，由员工选择。
2、核心加选择型弹性福利。由核心福利项目和选择福利项目组成福利计划，核心福利是所有员工都享有的基本福利，不能随意选择。
3、弹性支用账户。指员工每年可以从其税前收入中拨出一定数额的款项作为自己的“支用账户”，并以此账户去选购各种福利项目的福利计划。
4、福利“套餐”。由企业提供多种固定的福利项目组合，员工只能自由地选择某种福利组合，而不能自己进行组合。
5、选择型弹性福利。在原有的固定福利的基础上，提供几种项目不等、程度不同的福利组合供员工选择。
福利管理实施阶段示意图
调查阶段
规划阶段 实施阶段 反馈阶段
1、调查阶段。
23、实施阶段。按照已制定好的福利实施计划，向员工提供具体的福利。
4、反馈阶段。实施阶段结束以后，还要员工进行反馈调查，以发现在调查、规划和实施阶段存在的问题，从而不断地完善福利实施的过程，改善福利管理的质量。
第五章 人力资源规划
人力资源规划：供需如何平衡
人力资源规划：分类
（一）按照规划的独立性进行划分
以人力资源规划是否单独进行为标准，可以划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。
（二）按照规划的范围大小进行划分
以人力资源规划的范围大小为标准，可以将它划分为企业人力资源规划和部门人力资源规划。
（三）按照规划的时间长短进行划分
以人力资源规划的规划期长短，可以将它划分为短期人力资源规划、中期人力资源规划和长期人力资源规划三类。
马尔科夫模型
马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。
例子
90%便可得第二年A类职位的人数；B类职位有80%留在公司，其中10%转移到A类职位，70%留在原来的职位，因此用B的期初人数乘以10%便可得第二年转移到A类职位的人数，用B的期初人数乘以70%便可得第二年留在原来职位的人数。以此类推。
在第二年中，A类职位的供给量为44，B类职位的供给量为66，C类职位的供给量为105，D类职位的供给量为95，整个企业的供给量则为310，将这一供给的预测和需求预测一比较，就可以得出企业在第二年的净需求。如果要对第三年做出预测，只需将第二年预测的数据作为期初数据就可以了。
《人力资源管理》练习题及参考答案(A) 一、单项选择题：（每题1分，供30分） 1、工作分析的结果形成阶段不包括( D )。 A工作说明书的调整 B任职资格条件的说明 C工作说明书的编写D工作信息的审核确认 2、通常情况下，猎头公司的工作程序包括：①跟踪与替换；②搜寻目标候选人；③提交候选人的评价报告；④分析客户需要；⑤对目标候选人进行接触和测评五个步骤。其正确的程序是( C )。A④⑤①②③B①②⑤③④ C④②⑤③①D②⑤④③① 3、( D )不是外部招聘的优点。 A带来新思想 B树立组织形象 C人员质量高 D选择准确性高 4．在企业发展的（ C ）阶段，更能够暴露出组织人力资源结构性失衡的状态。 A 创立 B 扩张 C 稳定 D 衰退 5．属于传统人事管理的主要内容是（ B） A发放薪酬B管理人事档案C制定培训经费预算 D规划员工职业生涯 6．下列选项中没有语病的是（ C ） A 昨天是转会截止日期的最后一天，中国足协又接到25名球员递交的转会申请 B 今年春节期间，这个市的210辆消防车、3000多名消防官兵，放弃休假，始终坚守在各自执勤的岗位上。 C 对于只懂得理论不懂得实际的人，这种调查工作尤有必要，否则他们就无法将理论和实际相联系。 D 我们的报刊、电视和一切出版物，更有责任做出表率，杜绝用字不规范的现象，增加使用语言文字的规范意识。 7．某企业招用张某为职员，双方签有劳动合同。在（D ）的情况下，该企业可以提前30日以书面形式通知张某，解除劳动合同。 A 张某患病住院 B 张某与某一同事人际关系紧张，影响了工作效率和团队协 作 C 张某患职业病或者因工伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力 D 张某不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作 8．狭义的人力资源规划实质上是（ D ） A 企业人力资源开发规划 B 企业人力资源制度改革规划C 企业组织变革与组织发展规划 D 企业各类人员需求的补充规划 9．面试中的“晕轮效应”表现为（ D ） A 面试官根据开始几分钟得到印象对应聘者作出评价 B 面试官相对于前一个接受面试的应聘者来评价正在接受面试的应聘者 C 面试官个人的偏爱和过去的经历对面试的影响 D 面试官从某一优点或缺陷出发去评价应聘者 10．与角色扮演法相比，模拟训练法更侧重于（C） A 角色行为能力的培训 B 分析问题、解决问题能力的培训 C 操作技能的培训 D 晋升前的人际关系训练 11.制约组织结构的因素不包括以下哪个方面？（ B） A 信息沟通和技术因素 B 管理者及其下属的能力和素质状况 C 管理体制与经营战略D 企业规模、发展阶段和企业所处环境的变化 12．部门结构模式主要有五种形式，较适应大型企业的应是（ A ） A 事业部制和模拟分权制 B 直线制 C 矩阵结构 制 D 事业部制 13．（C ）是设置岗位的基本原则 A 因人设岗 B 因人定岗 C 因事设岗 D 因职设岗 14．“分头预算，总体控制，个案执行”是人力资源管理费用预算与执行的（ B ） A 指导思想 B 原则 C 方
集团大讲堂管理制度 1、目的： 为了打造高绩效学习型组织，提升公司综合管理能力，培养适宜菲思特集团发展的执行型人才，搭建人才训练平台，特拟定此管理制度。 2、范围：适用于**集团 3、职责： 人力资源部：对此制度进行完善修订，并牵头组织落实。 讲师团队：根据此制度要求所安排的课程表义务担任讲师任务，为企业持续发展培育人才基础。 集团各部：组织人员参加学习，并坚决执行此制度要求。 4、开课时间：每周五晚18:30----20:30（人力资源部负责提前安排 受训人员的就餐准备工作） 5、开课地点：集团多媒体室 6、内容： 6.1讲师构成： 集团公司中、高管团队，外聘讲师团队。 6.2、课题内容： 涵盖企业发展所需要的制度、标准、管理工具、专题讲座。课题内容每月根据讲师团队构成特点，由人力资源部在月初拟定课程表下发执行。 6.3受训对象： 此课堂作为集团公司主导的公开课，原则上公司全员在不影响正常工
作的情况下全部参加，若因工作需要（产线生产中）无法脱身，基层干部以上人员除留守人员外则要求班长、品检、办公室文职人员、车间主任、部门经理、分管领导均必须参加培训。 6.4授课方式： 采用多媒体PPT教学及板书教学为主。 6.5、课前准备： 讲师必须在每周四将教案电子版本上交人力资源部，人力资源部提前在开课前安排PPT教学播放准备工作。 受训人员必须提前一天将受训人员工作协调安排好，以保障准时参加培训。 6.6、课堂纪律： 所有受训人员不得迟到，早退，无故旷课，受训人员必须签到，若未按照此标准执行，参考薪资考核管理办法执行考核。课堂要将手机调到震动或者静音，保持课堂纪律。 课堂互动要积极踊跃配合讲师，以达到快乐学习，加快知识消化，学以致用。 6.8定期考核： 每个季度组织一次考核，试卷由讲师团队编写，由人力资源部组织考核安排，考试成绩纳入到调薪、晋级参考依据中。 6.9相关文件： 薪资考核管理办法 培训签到表。
《人力资源管理概论》复习提纲 一、问答题 1.人力资源的含义是什么？其作用体现在哪些方面？ 人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用、并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和。能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。还能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。 作用: （1）人力资源是财富形成的关键要素 人力资源构成社会经济运动的基本前提。从宏观角度看，人力资源不仅在经济管理中必不可少，而且是组合、运用其他各种资源的主体。人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。人力资源把自然资源转化成社会财富。人力资源的使用量也决定了财富的形成量。 （2）人力资源是经济发展的主要力量 随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度越来越高。知识进展，主要是对人力资源进行投资、开发，使社会劳动者的文化水平、专业理论、专业技能提高，具有较高的运用物质资源的能力。“知识进展”是经济增长的最主要因素。 （3）人力资源是企业的首要资源 人力资源的存在和有效使用能够充分激活企业的其他物化资源，保证企业最终目标得以实现的。人力资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存和发展的必备资源。 2.人力资源管理的含义是什么？其功能与目标体现在哪些方面？ 人力资源管理是指获取员工、培训员工、评价绩效和给付报酬的过程，同时也关注劳资关系、工作安全与卫生以及公平事务。 功能：人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。 吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。(基础) 维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业工作。(保障) 开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。(手段) 激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。(核心) 目标：人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。最终目标是要有助于实现企业的整体目标，而具体目标要支持最终目标的达成。总的来说，人力资源管理的目标是，通过组建优秀的企业员工队伍，建立健全企业管理机制，形成良好的企业文化氛围，有效的开发和激励员工潜能，最终实现企业的管理目标。 3.人力资源管理的职能有哪些？它们之间有什么样的关系？
一、人力资源导论 难点 解释什么是人力资源管理。 说明直线管理人员和职能（人力资源）管理人员在人力资源管理中各自承担的职责。 列举并简要描述人力资源管理的若干重要发展趋势。 重点 人力资源管理的若干重要发展趋势 1人力资源管理是一个获取、培训、评价和报酬员工的过程，同时也是一个关注劳工关系、健康和安全以及与公平等方面问题的过程。 2管理过程：计划、组织、人事、领导、控制 The Management Process：Planning、Organizing、Staffing、Leading、Controlling 3人力资源管理流程：获取、培训、评价、薪酬、劳资关系、员工健康和安全、公正Human Resource Management Processes：Acquisition、Training、Appraisal、Compensation、Labor Relations、Health and Safety、Fairness 5直线管理和职能管理中的人力资源管理 直线经理 拥有直线权力来指挥下属并为组织任务的完成负责。 职能经理 协助直线经理，向其提建议 拥有职能权力来协调人事活动和强化组织政策 Line and Staff Aspects of HRM ?Line Manager Is authorized (has line authority) to direct the work of subordinates and is responsible for accomplishing the organization’s tasks. ?Staff Manager Assists and advises line managers. Has functional authority to coordinate personnel activities and enforce organization policies. 6直线经理的人力资源管理责任 ?1．把正确的人放到正确的职位上去 ?2．使新员工融入组织（入职引导） ?3．培训员工承担新的职位 ?4．改进每一位员工的工作绩效 ?5．争取他人的合作，建立顺畅的工作关系 ?6．解释公司的政策和程序 ?7．控制劳动力成本 ?8．开发每一位员工的能力 ?9．创造并维持部门员工的工作士气 ?10．保护员工的健康和身体状况 Line Managers’ HRM Responsibiliti es 1.Placing the right person on the right job 2.Starting new employees in the organization (orientation) 3.Training employees for jobs that are new to them 4.Improving the job performance of each person
] 人力资源管理（本）作业1 一、案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划（50分） 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选
率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。 苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。 … 答案：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划,制定出相应的人力资源战略。人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这
“技术大讲堂”火热开讲 “广中江高速技术大讲堂开讲……” “成都地铁技术大讲堂开讲……” “鲁南高铁技术大讲堂开讲……” 近期，十四局五公司“技术大讲堂”活动在基层各单位火热展开。各项目通过课题培训、现场观摩、对标学习等方式加大培训力度，提升技术人员的素质能力。 为提高公司整体技术实力，十四局五公司狠抓技术人员培训，深入开展“技术大讲堂”活动，要求每个项目每月至少组织2次集中授课，通过外请专家、内育骨干，因地制宜地开展培训。 不搞形式，不走过场。公司召开技术管理工作专题会议，对活动的开展详细部署，并专门下发通知，对活动的目的、内容、方法等进行明确，由公司工程技术部和各项目共同推进，确保活动取得实效。 活动启动后，公司分管领导、技术专家率先垂范，以各类技术培训会、座谈交流会等形式向基层技术人员传经送宝，零距离沟通交流。在成都片区铺轨技术培训会上，公司副总经理兼总工程师陈忠锋分享个人成长经历和工作经验，宣讲公司在技术管理、技术人员培养等方面的新举措，对各项目“技术大讲堂”活动的开展情况进行督导。 “纵横预算软件培训会”“管片生产关键工序控制”“数码电子雷管推广应用培训”“检测标准以及试验结果评定”……各项目也立即响应，合理安排培训计划，妥善处理工学矛盾，迅速刮起学习“风暴”。
为了让大家都能在培训中得到成长和锻炼，活动要求每名技术人员都要走上讲台轮流授课，并且要将以往“坐着讲”的方式，变为“站着讲”，从而达到更好的培训效果。 各项目总工根据授课人不同的专业、岗位、特长特点，科学准确地选定授课题目。授课人员在对所授课程进行深入系统地学习后，走上讲台充分展示，教学相长，共同提高。公司工程技术部监管人员全过程把关审核，并通过视频同步参加培训，认真点评指导。 自5月下旬活动开展以来，十四局五公司已有20多个项目陆续举办了“技术大讲堂”活动，近300名技术人员参加了培训。
人力资源访谈提纲 高层管理人员访谈提纲 1、请简要介绍您本人的情况及工作经历； 2、对公司整体情况的看法及对分管业务所属行业情况的看法； 3、公司发展历程、主要业务开展状况及核心竞争力； 4、公司未来几年的战略目标和发展规划是什么？请谈谈您对公司整体发展的设想（公司未来事业领域及基本业务模式等方面） 5、公司经营管理中存在的问题（最关心的问题或困惑等）； 6、公司总部如何对分厂进行管理与控制？公司的决策机制是什么？公司集权或分权的模式？存在哪些问题？ 7、请您谈谈公司内部各个职能部门、业务模块的定位及相互关系？各项职能部门、业务模块在总体运作和发展中的作用是否得到充分发挥？有哪些阻碍其职能发挥的因素（人员素质、制度健全、企业发展阶段、组织结构、管理风格等）？现行组织结构的设置是否有利于充分发挥员工的主动性，是否便于工作协作？ 8、公司业务流程及职位描述是否清晰？公司关键的业务流程有哪些？存在哪些问题？公司对其的主要关注点是什么？有哪些因素需要考虑？ 9、您对公司目前人力资源的整体评价（员工素质、人力资源管理水平和效果、招聘、培训、晋升、考核、薪酬等相关制度的完善情况）。10、现有人力资源是否能满足未来发展的需要？您对公司人力资源规划有什么构想（内部培养、外部吸引）？ 11、公司现阶段与未来所需要的关键人才是什么？公司是如何吸引、激励和保留这些人才的？ 12、您认为目前的业绩考核是否可以将员工目标与企业目标联系起来？是否存在一些突出的问题？对此您作何考虑？ 13、公司薪酬体系现状如何（目前的薪酬构成、各部分比例、薪酬水平制定的依据、层级差异、发放办法、与业绩考核结果的挂钩等）？目前公司在薪酬管理方面最大的困惑是什么？ 14、您对公司的薪酬激励体系有何设想（整体水平定位、各级各类人员的薪酬水平定位、薪酬结构等）？对业务、管理骨干有无特殊的待遇或相关措施？ 15、公司还有哪些福利？公司福利对员工有否吸引力？是否应该增加，或减少？ 16、对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理，是否有效？ 17、对于本项目，您还有哪些意见或建议？您对于本项目的期望是什
现代人力资源管理考试试题 一、辨析题。 1、人力资源和人力资本是同一个意思的两种说法，人力资本就是人力资源。（错）答：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 对人力资本的解释 （1）人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。（2）对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。 （3）人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。 人力资源与人力资本比较： 人力资源和人力资本都是以人为基础而 产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，这一点是一致的。 不同点： (1)、社会财富和社会价值关系上，人力资本是由投资形成的，人力资源是劳动者本身所拥有的。 (2)、角度和关注重点不同。人力资本是从成本收益角度研究的，人力资源将人本身作为财富，从投入产出角度研究人对经济发展的作用。 (3)、计量形式不同，人力资源是存量概念，人力资本是流量和存量的结合。 (4)、人力资源包括现实的和潜在的劳动能力，人力资本则是能够直接创造价值的劳动能力。 2、人才属于人力资源，人力资源属于人口资源。（错） 答：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 人口资源：一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中。 人才资源：一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。 在本质上，人口资源和人才资源是人，人力资源是能力，完全不同。 从数量上，人口资源>人力资源>人才资源3、职位分析是人力资源其他几个职能的基础。（对） 答：人力资源管理的基本职能：人力资源规划、职位分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、员工关系管理。
周末大讲堂培训方案 ——打造学习型组织，提高企业竞争力 为进一步加强员工内部学习，提升员工工作素养及能力，增强企业的凝聚力和向心力。人资管理中心特开设《周末大讲堂》培训活动。 一、作用和目的 周末大讲堂旨在为内部员工提供学习、交流平台，提供发展和提升自己的空间，并且为优秀的人才提供了更为广阔的职业平台和人生舞台。 1.促进内部学习，提升员工工作技能、职业素养，增强个人能力： 1)通过参加专业课程培训提高岗位技能，增强岗位胜任能力并向更高一级 发展； 2)通过参加素质类课程培训，提升个人工作、生活多方面素质能力，如心 态调整、谈判能力、理财规划能力等。 2.发现内部优秀人才； 对参加培训的学员进行相关考核、测评，其结果作为评级、晋升、调岗及绩效考核的参考依据。 3.打造内部讲师团队； 根据授课讲师的授课风格、技巧、能力及效果反馈等对其进行评级、重点培养、设置奖励机制等。 二、职责和分工 1.人资管理中心负责统筹安排、管理具体培训课程的实施； 1)每项课程实施前一周，人资管理中心负责协调讲师时间，收集课件，评 审课件、协助修订并做好存档； 2)于培训前【2日】通知需要参加培训的部门； 3)人资管理中心设专人负责培训签到《培训签到表》管理和《培训效果评 估问卷》发放、收集； 4)负责对培训人员进行考核、测评，于培训后【一周】内出《培训测评报 告》并存档。、 2.各中心负责支持、协助人资管理中心组织该活动的实施； 1)
2)各中心需每季度提供1份《课程需求建议表》，交人资管理中心培训负责 人； 3) 4)负责配合人资管理中心选拔内部讲师，至少提供【2名】讲师候选人名 单； 5)各中心部门经理负责至少2门课程的开发和讲授； 6) 7)各中心担任讲师的人员需独自准备课程资料，于培训前【一周】交人资 管理中心评审、并做进一步修订。 三、 四、学习形式 1.管理轮训。结合公司业务，按照定点定期培训要求，小周六下午14:00-17:00， 两周一次，为固定培训时间，按照培训计划组织进行。 2. 3.专题讲座。结合实际工作需要，按照定向定位培训要求，实行“菜单式”培 训，通过广泛征求意见，有针对性地邀请领导、专业技能人员、外部培训机构就一个专题进行讲座。 4.巡回授课。为降低分店人员的参训难度，根据工作需要，开设“流动课堂”， 实行流动式授课，送教下店。 5.考察学习。结合培训课程安排，适时组织外部考察学习，让参训人员走出课 堂，真正有所见、有所思、有所悟，做到实践教学和课堂授课有机结合。 6.主题活动。开展知识竞赛、论坛讨论、专题研究等形式的培训活动，丰富教 学形式。通过开展主题活动在全公司营造好学习、爱学习的良好氛围。五、培训管理和纪律要求 1. 2.培训组织：“周末大课堂”在总经办领导下开展，由人资管理中心组织实施， 日常教学和学员管理由人资管理中心具体负责，总经办大力支持配合此项工作。 3.教学培训管理：人资管理中心按季度确定培训内容，制定授课计划，报总经
人力资源专员笔试题 一、单项选择题（每题 2 分，每小题只有一个最恰当的答案） 1、（ ）是企业职能战略中的核心战略。 （A ）市场营销战略 （B ）供应管理战略 （C ）技术开发战略 （D ）人力资源管理战略 2、 在应聘人数较多的情况下为了节省时间达到筛选人员的目的一般采用 （ （A ）笔试 （B ）面试 （C ）评价中心 （D ）心理测验 3、 影响招聘结果的外部因素之一是（ （A ）企业知名度 （C ）外部劳动力市场供求状况 4、 组织职业生涯管理的主要任务不包括（ （A ）职业生涯发展 （C ）对离职原因调研 5、 企业绩效管理诊断的内容不包括（ （ A ） （ B ） （ C ） （ D ） 财务、客户、内部流程、学习与成长 财务、美誉度、内部流程、适应能力 战略、客户、内部流程、学习与成长 战略、美誉度、内部流程、适应能力 7、关于平衡记分卡，正确的说法是（ （ A ） （ B ） （ C ） （ D ） 8、 绩效评价指标的权重应通过专家打分确立， 相关专家不包括（ （A ）工会代表 （B ）企业外专家 （C ）企业的技术人员 （D ）企业的中高层管理人员 9、 （ ）会从根本上保障薪酬效率目标和公平目标的实现。 （A ）内部一致性 （B ）薪酬体系管理 ）。 （ B ）企业文化 （D ）企业的发展阶 段 ）。 （B ）职业生涯发展评估 （D ）工作与职业生涯的调 试 ）。 绩效管理制度需要做哪些修改调整 各绩效子系统间相互 配合协调的情况 绩效考评指标体系与考评评价标准是否 科学合理 绩效管理与成本利润变化、人事变动等工作是否 衔接得当 ）四个维度进行测评。 6、 平衡计分卡从（ （ A ） （ B ） （ C ） （ D ） 各指标要求能够准确量化 最终要落实到 内部流程的改善 使财务指标与非财务指 标达到平衡 与外部评价相比，企业更应 看重内部评价 ）。 ）。 B ）2 个月 D ）4 个月 ）。
人力资源管理复习提纲 一、人力资源的概念、特征 1、人力资源概念:能够推动国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和，包括质量和数量两个方面。人力资源特征：1、自有性 2、生物性 3、时效性 4、创造性 5、能动性 6、连续性。 2、什么是人力资源管理？运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 3、现代人力资源管理的主要内容：职位分析与职位评价、人员招聘、培训与开发、绩效考核、薪酬与福利、员工关系管理、人事管理、职业生涯管理 4 5、现代人力资源管理为什么会出现？ 历史背景：两个阵营：西方与东方的对峙，中国、印度、南美—日本、德国、澳洲；战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴；1950-1970年代西方经济的黄金发展时期；临着挑战：求解“经济增长之谜” 社会发展：技术进步推动体力解放；产业提升—第一二产业转向第三产业；社会的信息化、知识化 决定经济社会发展的主要动力不再是资本等物质性资源而是以人为载体的创意、知识、技术。 二、员工招聘含义、意义，招聘管理的内容，招聘的途径，面试 （1）员工招聘的含义：员工招聘有广义和狭义之分。广义的员工招聘包括招募、选拔、录用、评估等一系列活动。狭义的员工招聘仅指人才吸引与选拔，它是人才聘用或聘任的基础和前提。 （2）员工招聘程序：1、人力规划、职位分析；2、招聘计划，包括空缺职位、需求数量、任职资格、时间地点、成本收益；3、招募，包括了解市场、布信息、接受申请；4、甄选，包括初选（材料）、笔试、面试、测评、体检5、聘用，包括作出决策、发出通知、岗前培训、试用、签订合同。6、评估包括，程序、技能、效率。 （3）意义：1、决定了组织能否吸纳到优秀的员工。2、有助于改善组织劳动力的结构与质量。3、有利于增强企业员工的稳定性。4、有助于形成组织持续的竞争优势。5、有助于树立良好的企业形象。 招聘管理的内容分五个部分：1、通过人力规划、职位分析，确定招聘需求2、制定招聘策略，包括招聘模式、招聘范围、招聘方法、招聘时间以及招聘中的组织宣传。3、人员筛选与评价。4、录用与试用。 5、招聘评估。 （4）招聘的途径：1、内部招聘来源：内部晋升与工作轮换、平级调动、临时人员转正、内部公开招
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜
人力资源管理试题含答案 现代人力资源管理考试试题 一、辨析题。 1、人力资源和人力资本是同一个意思的两种说法，人力资本就是人力资源。(错) 答:人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 对人力资本的解释 (1)人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。 (2)对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。 (3)人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。人力资源与人力资本比较: 人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，这一点是一致的。 不同点: (1)、社会财富和社会价值关系上，人力资本是由投资形成的，人力资源是劳 动者本身所拥有的。 (2)、角度和关注重点不同。人力资本是从成本收益角度研究的，人力资源将 人本身作为财富，从投入产出角度研究人对经济发展的作用。 (3)、计量形式不同，人力资源是存量概念，人力资本是流量和存量的结合。 (4)、人力资源包括现实的和潜在的劳动能力，人力资本则是能够直接创造价 值的劳动能力。 2、人才属于人力资源，人力资源属于人口资源。(错)
答:人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 人口资源:一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中。 第 1 页共 13 页 人才资源:一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。在本质上，人口资源和人才资源是人，人力资源是能力，完全不同。从数量上，人口资源>人力资源>人才资源 3、职位分析是人力资源其他几个职能的基础。(对) 答:人力资源管理的基本职能:人力资源规划、职位分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、员工关系管理。 职位分析是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。只有做好了职位分析与设计工作，才能据此完成以下具体的现代人力资源管理工作:(1)制定企业人力资源 2)核定人力资源成本，并提出相关的管理决策(3)让企业及所有员工明确各规划( 自的工作职责和工作范围(4)组织招聘、选拔、使用所需要的人员(5)制定合理的员工培训、发展规划(6)制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作(7)设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案(8)为员工提供科学的职业生涯发展咨询(9)设计、制定高效运行的企业组织结构(10)提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。 4、绩效管理是人力资源管理各个职能的核心。(对)
广播电视台人力资源部工作总结 广播电视台人力资源部工作总结 为了强化全台有关学习培训、任务管理工作，今年我台成立了人力资源部。 人力资源部主要负责全台新上岗人员和现有人员的有关制度和业务的组织培训工作，同时负责台里出台的政策制度、工作任务目标的落实监督和考核奖励落实工作。 人力资源部成立4个多月以来，主要协助台领导开展了以下工作：一是配合办公室组织部分同志参加了市县组织的“科学发展大讲堂”、“如何创建成功团队”讲座等五次集中学习活动，使大家学有收获。二是配合台领导组织台宣传各科室集中进行了一次公益广告及栏目包装宣传广告的制作和评审工作。这次活动既促使大家对自己的工作进行了一次新的认识，提高了自我宣传的意识，又丰富我台荧屏。经过台领导和同志们共同评审，集中大家智慧，制作出的精品公益广告及栏目包装宣传广告作品，在我台几个频道同时推出，观众反映良好，起到很好社会宣传效果。三是协助台领导组织召开调频直播专题研讨会，并通过全台主持播音人员悉数参加，与会领导现场打分评议的形式，评出了调频直播的佼佼者，通过这种形式有效的促进了主持播音人员的业务学习热情，目的就是为了提高调频直播水平，满足县里工作需要，树立良好宁津形象。五是认真搞好上级有关部门组织的评奖工作，工作中积极督促有关科室送评作品的制作，认
真对待送工作。作品送评前，按照台里的要求积极组织台内自评工作，提高了送评作品质量和获奖几率，送评作品没有因为送递出现过任何差错。六是组织宣传各科室认真学习了中国共产党第十七届六中全会公报及中 央深化文化体制改革、推进社会主义文化大发展大繁荣等若干问题的决定的主要内容，使大家对我国核心价值体系、文化体制改革与经济体制改革并重以及社会评价体系、文化回归、基本公共文化、文化的群众属性等有了了解。七是组织宣传各科室开展以节目作品审评形式的研讨会，对提高我台自办节目水平起到了一定的促进作用。八是对新到岗位的同志进行了一次培训，主要向他们介绍了我县广播电视发展的光辉历程，以及需要知道的我台的相关制度和应了解的一些情况。今后，我们要将业务学习和培训结合起来，坚持每个月开展一次。九是认真开展了对广告稽查工作的监管。监管主要采取与有关科室负责人经常进行情况交流，起到工作督促作用，较大限度的避免了工作差错，保证了这两项工作健康有序的开展。十是对有外宣传任务的科室进行考核。每天查看《新闻联播》，记录和刻录我台用稿，每月一号及时无误将各科室任务完成情况送达台领导和县主要领导。 12月，计划组织一次宣传业务学习考核，进一步加大广告稽查监管力度，加强个人创收的督促，为全台各项任务的顺利完成做出努力。 明年的工作将增强计划性，各项工作努力实现规范化制度化，同时把各项工作做得更细，努力发挥好参谋助手作用。
人力资源管理复习提纲 第一章人力资源管理概述 1、什么是人力资源？如何理解？ 答：广义：人力资源是在一定时间、空间或地域内的人口所具有的创造能力之总和。（一个国家或地区有劳动能力的人口总和） 狭义：人力资源是指一个特定组织或企业员工总体所具有的生产和经营能力之总和，包括体能和智能(KSAs)。 理解（1）人力资源是一种经济资源； （2）人力资源本质上是对人的智能与体能的表述； （3）现实生活中，人力资源表现为总人口中具有劳动能力的人口； （4）人力资源是个时空的概念； （5）人力资源既有质的规定性又有量的标识性 2.什么是战略人力资源管理？。 答：战略人力资源管理是指企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。 性质：是一种管理战略或职能战略 通过对人力资源的有计划的管理实现企业战略目标的过程 是企业竞争战略的一个有机组成部分 目标：建立与企业战略一致化的人力资源管理过程 人力资源管理成为企业战略实施的伙伴 途径：通过人力资源的获取、使用、开发、激励和维护实现 通过企业管理人员和人力资源职能人员的共同管理行为实现 3、人力资源部门作为一职能部门，其工作活动内容与其它部门的人事管理活动有何区别？直线部门经理的人事职能是否会被人事部门经理取代？为什么？ 答：人力资源，指一个管理系统能够拥有和已经拥有的具有一定的体质、智力、知识和技能的人员，是一个管理系统中的人的因素的总和，包括管理者和被管理者。人力资源管理的主要目的在于科学、合理地使用人才，充分发挥人的作用，推动社会和组织的迅速发展。 人事管理，即人事工作，主要指组织获取所需要的人员，并对已有的组织成员进行合理调配、安排的活动。人事管理的任务是要协调人与人的关系、组织成员与组织目标的关系，创造有益于组织也有益于组织成员个人的环境，使管理系统的目标与组织成员个人的目标结合起来，充分调动起全体组织成员的积极性。 部门经理的工作：对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助，协助工作分析调查 人事部门：工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明 4、人本管理 答：即以人为核心，以人为根本的管理，它是指：作为管理的首要因素，企业中的人系企业一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质因素，又是企业管理的出发点和归宿。以人为本，就是要把人的利益作为一切工作的出发点和落脚点，不断满足人的多方面需要和实现人的全面发展。而人本管理在本质上就是以促进人身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。 5、战略性人力资源管理的涵义。谈谈你对“人力资源管理是企业战略制定和实施过程中的一平等参与伙伴”的理解。
人力资源管理提纲 人力资源一般定义：智力正常的人 宏观定义：指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：指特定的社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标成员能力的总和。 工作（职务）分析：全面收集某一职务的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎样操作,以及为何要这样做等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成岗位说明书的过程。绩效考评:企业根据员工的职务描述对员工的工作业绩、工作行为和工作技能定期进行的考察与评估。 员工福利制度：指企业内的所有间接薪酬，包括带薪休假、员工保险、员工服务、教育津贴和房屋贷款等。 弹性福利制：员工可以从企业所提供的各种福利项目菜单中选择其所需要的一套福利方案的福利管理模式。 职业锚：是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。 人力资本：人力资源在投入到企业的生产经营过程中才能转换为人力资本。 背景调查：背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。 真实工作预览：企业在招聘过程中，只有给求职者（尤其是潜在的员工）以真实的、准确的、完整的有关企业和职位的信息，包括积极和消极两个方面。 结构性面谈（面试）：面试前要先制定好所提的全部问题，然后一一提问。 人力资源规划：通过检查人力资源需求的过程，从而确保组织能够在需要的时候聘用到满足要求的员工。 能力面试：关注求职者如何去实现所追求的目标。在能力面试中，主考官要试图找到过去成就中反映出来的优势。 员工培训：通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求。 宽带薪酬：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 劳动关系：广义上，企业的劳动关系是指企业、经营管理者、职工及其职工组织（工会、职工代表大会等）之间在企业的生产经营活动中形成的各种权、责、利关系。狭义上，企业的劳动关系是指企业作为用人单位与职工及其组织之间依据劳动法律法规形成和调整的劳动法律关系。 工作绩效的特点： 1.多因性。指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观等多种因素的影响。 2.多维性。指绩效考评需要从多种维度或方面去分析与考评。 3.动态性。员工的绩效是会随着时间变化的。 劳动争议处理途径： 1.调解。指调解委员会在查明事实、分清责任、促使争议双方当事人在法律法规
一、判断题 1．现代人力资源管理是人力资源获取、整合、保持激励、控制调整及丌发的过程。 2．以人性为核心的人本管理包括企业人、环境、文化、价值观四个方面。 3．在企业经营管理活动中，人是管理活动的主体，又是管理活动的客体。 4．看管定额是指对操作者在同一时间内照管机器设备的台数或上作岗位数所规定的限额。 5．招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。 6．不仅新老员工需要不断接受培训，管理者和领导者也需要不断“充电”，接受培训。 7．专业性职位的候选人由人力资源部决定就可以了，完全没有必要请部门经理和专家组成的甑选委员会来进行甄选。 8，员工薪酬就是指发给员工的工资。
9．在现代企业中，员工的知识水平和技能已不再是影响工作绩效的唯一重要因素，员工的态度、观念对企业生产力及企业效益的影响日益加强。 10．员工的安全与健康是企业生产力的基础。 二、单项选择题(每小题1．5分，共15分。在备选答案中，选择一个正确答案并将答案题号填入题后的括号内) 1．在性质上，人力资本反映的是( ) A. 存量问题 B．流量与存量问题 C. 计划问题 D．价值问题 2．“人力资源管理，即负责组织人员的招聘，甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标。”这一概念属于( ) A．过程揭示沦 B．目的揭示论 C. 现象揭示论 D．综合揭示论 3．预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤?( ) A. 预测未来的人力资源供给 B．预测未来的人力资源需求
C. 供给与需求的平衡 D．制定能满足人力资源需求的政策和措施 4．依据个体的经验判断，把所有待评价的职务依序排列，由此确定每种上作的价值的方法是( ) A. 因素分解法 B. 因素比较法 C. 排序沾 D．评分法 5，影响招聘的内部因素是( ) A. 企事业组织形象 B．劳动力市场条件 C. 法律的监控 D. 国家宏观调控 6．员工考评指标没计分为( )个阶段 A．4 B．5 C．6 D．7 7．根据劳动的复杂程度．繁重与精确程度和责任大小来划分等级，根据等级规定工资标准。这是一种什么工资制度?( ) A. 技术等级工资制 B．职务等级工资制 C. 结构工资制 D．多元化工资制度
关于开展“干部大讲堂”活动的通知 各单位： 为深入贯彻落实么总工作报告及系列重要讲话精神，切实发挥领导干部带头示范作用和特长经验，聚焦生产经营中的现实问题促进培训转型，有效做实各级培训工作，确保全年任务目标圆满完成。公司拟开展“干部大讲堂”活动，让更多领导干部登上讲台，推动公司做优做强做大，实现质量效益发展。 一、活动目标 1.以身作则，有效调动员工的学习积极性和主动性，提高学习效果。围绕“四保一压”工作目标，抓骨干、夯基础、促提升； 2.分享生产管理经验，讲述方法，提高工作效率管理绩效； 3.宣传形势、把握政策、拓宽视野、提升能力，提高站位； 4.立足本职带队伍成常态，培养精兵强将，让新人挑大梁。 二、人员范围 公司三、四级专家，副科级及以上领导干部。 三、培训内容 1.安全生产、提产降耗、指标优化的经验窍门； 2.廉洁自律、责任担当、创新创效的培养塑造； 3.政策解读、形势教育、治企理念的认知见解；
4.高效管理、风险防控、选人用人的办法制度； 5.费用管控、成本压缩、考核评估的方法措施。 四、活动实施 （一）车间生产系统 课时要求：不少于2课时/人/年； 培训对象：班组长、专业技术人员、业务骨干； 培训方式：本车间内集中授课，解决生产、管理问题。 （二）部室管理系统 课时要求：不少于2课时/人/年； 培训对象：不限； 培训方式： 1.岗位大练兵方式，本部门或对口业务人员集中授课； 2.“关门办公”下基层方式，通过座谈、交流等形式服务一批人，培养一些人、关注一群人，解决基层问题；要面向基层给系统、给知识、给思想，发挥职能作用。 （三）公司级公开课 针对通用性强、实用价值高的专业课程，公司将组织公开课进行知识共享。 五、具体管理 1.各级领导要高度重视此项工作，结合职责及单位实际，认真查找问题，通过培训提升人员素质和能力。请各单位务必于每季度开始前7天内将本季度培训计划报送人力资源部。