第1章在不同背景下谈判
1、谈判：有关方面就共同关心的问题互相磋商，交换意见，寻求解决的途径和达成协议的过程。
特征：①谈判双方之间存在不一致意见和冲突②议价过程③信息交换④影响技巧和说服技巧的使用⑤各方达成协议的能力⑥至少有两个人参与此项活动⑦熟练使用权利以获得结果
2、谈判的阶段：①准备（确定重要问题和目标）②建立关系(理解自身与对方之间的关系)③信息收集（学习自身所需了解的东西）④信息使用（为谈判建立案例）⑤议价/招标（从最初的提议到达成协议的谈判进程）⑥结束交易（谈判各方建立承诺）⑦实施交易（谈判后阶段，对原谈判跟踪）
3、不适于谈判的情形：①会失去拥有的一切时②处于最大生产能力时③强加的要求不道德④对取得的成果不感兴趣⑤没有时间按自己意愿谈判⑥无法信任对手⑦等待将改善整体态势时⑧没充分准备
4、谈判中的整合性方法和分配性方法
整合性：综合性的，能解决问题的。合同期满，要继续合作时采用。人们通过合作寻求协议（整合）以及解决问题；整合性成果是指那些可以产生共同收益的成果。
分配性：竞争性的，对抗性的，不打算建立长期合作关系时使用。人们通过分配（竞争）的方法达成协议；分配性结果是以牺牲对方的代价来使己方获益，而不去考虑分割所有可用资源。
5、达成整合性解决方案的五条关键性方法：
把馅饼做大－资源；隐性补偿－回报让步，其他补偿；滚木法－次要让步，对方重要让步；降低成本－回报让步；过渡法－设计新方案，双方修正最初要求
6、从短期合同转变为长期友好关系的原因：①将多供应商转变为单一供应源②将采购转为外包与伙伴关系协议③从战术性的购买转变为战略性的供应管理④价格与质量之间关系暗示了供应商的能力⑤提高收益率的潜力
7、交易交换与关系交换的比较
交易交换：单一采购，面向产品特征、时间短、低等级供应商服务、承诺有限和联系适中，只注重产品质量
关系交换：强调供应商的持久力，面向产品利益，时间长，高等级供应商服务，联系密切，注重所有事情
8、可影响买方在谈判中采取的方法的因素：①与供应商之间的风险和花费②商品化的产品采购风险低③供应链问题④市场需求⑤技术
进步⑥要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间⑦关系发展的阶段，从初始到亲密的合作关系⑧供应商行为变化⑨决心减少或避免对抗性行为及冲突
第２章了解供应商组织
1、影响采购环境的因素：
①组织内部采购的战略性观点②采购团队在组织内部及与外部供应
商谈判的经验③采购组织内部对关系的态度以及对组织的产品和服
务的要求的本质④对与当前供应商的关系的态度⑤组织与其供应商
之间合同所处的阶段类型⑥组织更广阔的市场环境；对直接和间接竞争者的相对势力对比；对供应商的依赖程度；与最终用户之间的关系2、采购面临如下挑战：①增加效率的要求②利用信息技术③整合与合并④内部采购与外部采购⑤战略性的成本管理⑥＂网络工作＂管理
3、影响组织决策过程的四个因素：①决策制定部门的期望②影响购买过程的因素③决策过程和如何解决冲突④供应商及其所处环境的因素
4、与供应商谈判的三个典型阶段
①合同签署前，为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，包括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系－涉及信息：竞争性信息和大量的市场数据。谈判重点主要合同条款。
②主要合同谈判，讨论并通过合同的条款和条件，以及谈判双方当前的关系－涉及信息：合同的细节（规格明细，合同条款和条件）。谈判重点是合同细则。
③合同签署后双方关系回顾，由于市场力量和双方关系的发展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾，相关条件和条款可能会被重新审视；对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是延续之前进行－涉及信息：评价合同要求提供绩效数据和关系发展情形。谈判重点对合同执行中的问题进行解决，评估合同绩效。
5、波特五力框架
供应商强有力的情形：①供货来源少②供应商威胁要整合供应链③转换成本高④交易对供应商不重要
采购商强有力的情形：①采购商少②产品商品化或标准化③组织对采购商不重要
替代者强有力的情形：①客户对定价敏感，替代产品价格低②客户转换成本低③买替代产品倾向大
新入者强有力的情形：①进入市场生产成本低②建立业务所需资本支出低③适当的分销途径④现有竞争者的反应
竞争对手之间竞争程度取决于：①市场上竞争对手多，竞争激烈②成本结构③产品与服务之间的差异优势④客户的转换成本⑤竞争对手的战略性目标⑥退出市场障碍
6、PESTLE框架
政治/法律/规章因素：①贸易地区政治的稳定性②政府对贸易的影响③压力集团的作用④税收对价格的影响⑤组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构
经济因素：①利润②通货膨胀③汇率④经济周期
社会/文化因素：①人口及其发展趋势②生活方式③文化习惯④生活环境⑤工作习惯
科技因素：①收集信息和交换信息②资料管理与知识管理的过程与体系③技术发展与多方互动
法律因素
环境/绿色因素：①自然资源的有效性②环境污染③废物管理
7、供应环境中价值差异产生的因素：
利益、看法、时间参数的选择、厌恶风险
第３章谈判准备
1、Kraljic模型
组织对供应风险观点各异，“生产单位”重点在原材料、零件及其他生产要素的投入，“交流单位”重点在知识和财务效率方面
Kraljic模型（价格为重点）：杠杆、战略、日常、瓶颈。强调每一种类型的采购都会根据它的使用而对财务底线造成影响，也会产生相应的风险，风险大小由市场中供应商的数量或范围决定。供应商少且财务状况受影响大的产品具有战略意义。
Drummond and Ensor分类（产品与组织整合）：根据组织中参与采购成员的水平和类型分类：常规定货产品，程序性问题产品（需要培训），性能问题产品（满足需求程度，和现有兼容性），政治问题产品（组织内部争夺）
2、SWOT分析
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
SWOT方法的理论是：组织能够通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。
3、协议条款：
①明示条款：双方同意的条款。
②默示条款：谈判双方虽然未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款。
③法定条款：虽是双方同意的明示条款，但法律上不予认可的条款。
④非法条款：即使双方同意，法庭也不予执行的条款。
第4章财务工具在谈判中的应用
1、固定成本和可变成本：
固定成本是指不随产量的变化而变化的成本。
可变成本是指随着产量变化而变化的成本。
单价的可变成本=（两种产量水平上的）成本差/产量差
固定成本=（在指定的产品数量上的）总成本-总可变成本
2、获取成本信息的渠道：
①竞争性投标②中立的专家分析③市场信息④价格和成本指数⑤专
门的或是公开发表的行业特别报告
3、三种定价方法：
①标高定价法：指以期望达到的目标成本为依据，加上一定的目标利润和应纳税金制定价格的方法。
②全成本定价法：指以产品的全部成本为基础，上加一定数额或比率的利润和税金制定价格的方法。
③差异定价法：指在变动成本的基础上，加上预期的贡献计算价格的定价方法。
4、开放账本的优缺点：
优点：①可以找到共同获利的新的、可分享的机会②可以使谈判双方冲突减少③受到专家意见的影响
缺点：①如果双方关系瓦解，机密泄露问题②双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题――这在
降低成本，提高使用价值方面给双方增加了额外压力，有可能被证明是行不通的
5、盈亏平衡点的概念和计算
盈亏平衡分析法是进行总产量计划时常使用的一种定量分析方法。企业的基本目的是赢利，至少要做到不亏损，作为经营者必须要知道，
自己的企业最低限度生产多少产品才不会亏损。
可变成本，也称边际成本：某种产品或服务的单位成本，如果该产品或服务不被提供，则这一成本可以避免。
盈亏平衡点
第5章分析财务贡献
1、总成本及其要素
2、分摊技术，包括：
①劳动力工时费②机械工时费用③直接原料成本百分比④直接劳动成本百分比⑤主要成本百分比⑥所生产单位产品的分摊比率
3、供应商的价格可以反映哪三种主要战略目标：
销售量、收益率、竞争均势
4、采购的“转换”成本：
①把一个新供应商的产品融入本企业生产过程的成本②需要改变采购习惯，以适应供应商③培训或支持机制方面的投资④与供应商的产品同步使用的其他配套设备的投资
4、货物，消费品和原料的区别：
①原材料：在制造过程中所使用的基础产品。
②资本货物：在生产过程中长期使用，如机械设备。
③消费品：
5、价值链分析从本质上讲是一个市场驱动工具，它有助于确定采购如何通过对组织所有功能的贡献，包括：运作、营销、销售和售后服务等部门，从而为整体企业目标作出贡献。
价值链分析的重点是成本和收益，并为使用组织的产品和服务的终端客户提供价值。通过识别增值成分来确立市场上的差异化优势。
6、准时制生产的绩效测量：
①财务措施（库存周转）
②非财务措施：在特定时间内生产的件数，库存和质量；需要重加工的产品或废品件数。
③个人对生产活动的观察可提供易理解和及时的信息
6、对于采购者的价格（销售价格）
直接成本：与产品或服务直接发生联系的成本。
间接成本：不能追溯到具体产品或服务的成本。
四个与成本和利润要求有关内容：
最低价：无利润，供应商有机会用另一更有利润订单抵消某一订单
保本价格：由某特定数量来抵消全部成本
目标价格：供应商愿意出售的价格目标价格＝直接成本+（固定成本/预期销售量）+（预期资本投资回报/预期销售量）
溢价价格：盈亏平衡价格加上标准溢价，代表预期利润水平。溢价价格＝盈亏平衡价格/（1－预期溢价）
7、编制预算的三个基础：
①历史数据：包括为适应通货膨胀作出调理和增加的活动水平
②活动：估计终端用户的需求
③零基预算：分析主要活动的收益，通常由高层认定的主要活动，而不是根据历史数据。
第6章理解谈判的财务背景
1、以数量和成本为基础的定价技术不一定准确地反映生产一件产品的准确成本。原因是这种方法不考虑规模经济或生产过程学习曲线。
经验积累造成的成本降低由于：
①劳动效率提高②生产技术专业化③设备使用而提高了绩效④资源组织变化⑤针对生产效率进行的产品再设计
2、需求弹性：如果产品或服务的价格不影响需求的变化，那么称该产品或服务是价格无弹性的。反之，称是价格弹性的。
价格弹性＝需求数量的变化%/价格变化%
超过1，产品的需求就具有价格弹性，反之，不具有价格弹性。
3、采购者对价格波动不敏感的情况：①供应品在采购者成本中只占很小的比例②供应失败可能带来较高的成本③供应贡献的有效性带来较多的成本节约④采购者追求质量战略⑤设计和差异性
4、垄断和寡头垄断
垄断：市场被一个供应商或生产商所统治，成本和价格可能很高。寡头垄断：市场上仅有几家较大的供应商和生产商。价格和成本有可能下降。（因为：市场准入门槛，替代品，买方议价能力，对供应商降价的激励，行业内部竞争）
4、标杆管理的目的是确定绩效的水平。标杆是一个参考点，采购者可以依据标杆基准对供应商的报价以及对不同的供应商绩效进行比较。
5、财务比率分析的类型：①绩效比率②财务状况比率③投资者比率绩效比率和财务状况比率反应：财务稳定性或市场竞争地位。
6、“平衡计分卡”包括了解行为结果的财务测量指标。它用客户满意度、内部程序、组织革新和改进活动等运营指标，对未来财务绩效的
一种推动力。
7、批量订货
采购商的优点：内部管理，库存控制，严重的供应问题最小化。
缺点：现金流，潜在浪费，存货控制和库存管理的成本。
供应商的优点：供应管理，周转。
缺点：与采购商关系不佳，对其他客户供应潜在影响。
大量订货适合：库存控制有效和管理良好时，与供应商关系不佳时，供应对业务至关重要，市场预测供应将不利时。
少量订货适合：目前与供应商无合作关系。
第7章谈判过程
1、制定谈判目标――制定谈判战略
目标必须：双方目标紧密联系，目标的界线以双方限制为基础，可测量。
2、三种谈判战略的特点：
制定整体战略的基础：实际结果和持续关系。
竞争的：追求对方的代价，动机是自己的结果，短期关系，对对方的信任度低，态度我赢你输。
协作的：联合追求，动机是联合结果，长期关系，联合，高信任度，双赢。
适应性的：关注对方的结果，关系长短都可能，一方坦诚且薄弱，我输你赢。
3、不能进入谈判的情形：
①会失去拥有的一切时②处于最大生产能力时③强加要求不道德时
④对取得成果不感兴趣时⑤没时间按自己意愿谈判时⑥无法信任对
手时⑦等待将改善你的地位时⑧还没做好充分谈判准备时。
4、谈判的目标、谈判变量范围
目标：谈判结束时应该实现的目的，有时也指一种渴望。
范围：谈判者能接受的最好和最差情况的界限。
6、确定谈判变量的目标的因素：
①谈判变量目标要与谈判总体目标联系起来②需要将谈判变量包装，共同增加议价范围。准备中需评估不同问题的谈判变量③要明确“放弃的东西”和“制衡”④需要对自己的谈判变量进行优先级排序。
7、影响谈判方法的利益类型：
①实质性的（经济或财务、资源）②过程的（参加谈判的个人动机）③关系的（各方维持互动的原因）④原则的（对道德和公平的态度）⑤立场、利益（立场和利益分开对待，更有可能整合性解决）⑥权力（权力的不平衡性是分配性谈判的特点）
第8章为谈判各阶段分配资源
1、分配性谈判的任务：①获得对方拒绝点信息②调整另一方印象（让对方接受你的首要的观点）③调整另一方看法（使一个问题更吸引人或更不吸引人）④用终止谈判威胁对方。
2、整合性谈判的任务：①双方间建立信息流（以便双方共同制定解决方案）②努力了解对方真正需要和目标（重点放在目标的利益上）③在共同基础和目标上进行工作（有助于减少双方分歧）④寻找满足
双方需求的解决方案（理想结果是双赢）
3、分配性谈判各个阶段的工作
①初始报价：初始报价过高或过低会影响结果。对卖家而言，初始报价往往是最高报价；对买家而言，初始报价往往是最低价。
②初始立场：采取态度应支持初始报价，坚定立场对高初始报价有利，友好态度支持更合理的议价立场。
③议价：让步的模式，尤其是在谈判开始时，也能向对方传达当前形式的竞争性的信息：小规模让步暗示更具竞争性立场，大规模让步暗示较大灵活性。让步是谈判的核心部分，它展现了双方之间的动态变化，当双方认为他们已经逐渐达成共识时，会认为这个竞争性的谈判是令人满意的，重要的是计划如何作出让步
④最终报价：没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果
⑤同意结果：得到履行交易的承诺
4、整合性谈判各个阶段的工作
①确定并解释问题：将双方认可的问题确定下来，并确定要解决此问题的障碍，问题客观化
②理解问题;重点放在利益而不是立场上
③产生备选的解决方案:可以帮助重新定义问题达到双赢
④评估备选方案：备选方案排序，评估、选择最佳备选方案
⑤同意结果
5、谈判的资源
①谈判议程②谈判地点③时间阶段④谈判双方以外的参与者（谈判团
队和顾问）⑤第三方介入（调解人或解决麻烦的人）⑥记录员
6、影响谈判的气氛或氛围的因素：
①文化差异②时间规划（对守时态度）③谈判地点④会议室布置⑤出现其他的团队成员（团队更可成达成整合协议，团队更具竞争性，团队压力小，团队成员之间关系影响团结）
第9章说服的技巧
权力为取得满意结果而引用的直接或间接压力。权力是影响或控制事态的能力。权力随着对方接受你的要求并作出相应让步而产生。
1、权力的来源
①信息与专业权力：专家权利，来源于其对特定信息的掌握；有经验的老员工，权利来源于其丰富的工作经验
②资源控制（奖赏）：财务部门的权利，来源于其对公司财务资金的控制；人力资源部门的权利，来源于其对人力资源的控制
③法定权力：公民的选举权、劳动权
④在结构中的位置：采购部经理的权利、财务主管的权利
⑤个人权力：个人魅力、人格尊严
2、评估权利的两项指标：①一方可使用的资源②一方使用这些资源来影响谈判的意愿
3、信息处理的流程
3、处理信息考虑的三个问题：
①信息的内容：什么将被传达②信息结构：将被如何处理③信息类型：信息的表达
4、谈判中影响对方的典型的方法：折中、议价（妥协）、胁迫、情感、逻辑
5、冲突的四个层次：个人内心之间、人与人之间、团队内部、团队之间
6、冲突的好处：①使双方更加重视问题的存在，有助于问题的解决
②对现有做法发起挑战，暴露不良做法③经受冲突的考验并与同事建立合作关系④培养自我意识和集体意识⑤在寻找解决冲突的方式和
方案的过程中，个人素质得到提高⑥刺激、有趣、丰富人生阅历
7、冲突难以处理的情况：①涉及道德或原则②问题重大，后果严重
③结果为零和时，即一方胜一方输④交易不能导致关系建立，并无历
史背景⑤领导力较弱⑥无胜任的中立的第三方参与⑦权力失衡
8、双方陷入僵局的原因：①对方看待自己的方式有冲突②实际问题无法调和③遵循的程序对于一方或双方无法接受④谈判内容不受欢
迎
9、冲突解决方案
冲突解决方案，即变否定为肯定：①认知解决方案：挑战认知（各方调整观点）②情感解决方案：重建信任道歉解决情感节点③行为解决方案（关注将来实际执行）
①减少紧张情绪（休会或延时或互相让步）②改善沟通（角色互换）③处理实际问题（减少参与人数，集中问题，分清原则和问题，避免使用不利先例，公平方法避免个人化，大问题分解小易控制问题）④关注共同点⑤突出备选方案吸引力
9、博弈论：是分析各种情形的一种方法，通过把事务减少成各个可识别的阶段而关注结果的经济效率。
博弈论的假设：完整的信息，精确的信息，理性决策，情报，竞争行为，动态性，相互依靠性，时效性，相互作用
第10章谈判战术
1、整合性谈判方法和分配性谈判方法的特点
①整合性谈判：适合于长期合同重复供应商、谈判由开明的利已主义所控制。基本设想：资源分配一体化，目标互惠互利。导向：联合解决，组织回报最大化，关注共同利益。已确认的谈判商模式：客观理解价值，非对抗性争论技巧，实质问题说服是开放性，定性目标导向。
结果：双方达成协议，分别实现目标。
②分配性谈判：适合于一次性和对手型的供应商、谈判由利已主义的自我利益控制。基本设想：资源分配分配性，目标多获取。导向：冲突及争执，可用资源回报最大化，需求高度开放。已确认的谈判商模式：威胁，对抗和争论，操纵他人，对说服采取封闭态度，定量及竞争目标导向。结果：一方击败另一方。
2、分配性方案的相关战术：
①评估对方拒绝点②控制对方印象，控制他们对你的立场的看法③改变对方观念④夸大不达成协议的后果
分配性方法的具体战术：
①好警察/坏警察（让对方出丑）②虚报低价/虚报高价③怪牌（已方无价值对方重要）④下饵⑤懦夫⑤胁迫⑥进攻⑧花言巧语地放烟雾弹
3、整合性方法的战术
①把陷饼做大②隐性补偿③滚木法（次要问题让步）④降低成本⑤过渡法
4、处理利益问题的方法：①提供例子使利益更生动②把承认对方利益作问题一部分③回答前陈述对局势的论证④向前看不重复过去的
冲突⑤严格并灵活（知道要做什么但开放创意解决）⑥严厉对问题，和善对对手
5、分配性战术结束谈判：
①提出备选方案②假设完成③分担差价④爆炸式报价或时限紧迫的
报价⑤糖衣炮弹
6、对付欺骗性战术的方法：
7、职业道德原则：
诚实性、专业性、高标准、资源的最佳使用、遵守法律及其他义务
第11章结束谈判
1、批准谈判是指满意、认可、确认或允许执行谈判协议的过程。由组织内部给谈判者设置的限制。
两种批准协议的方法：正式的（协议呈报组织得于签批）和非正式的（常见于内部谈判）。
2、“解决后解决”方案有助于双方将来回到已达成的协议上，通过进一步共享信息使协议更精炼。有利于改进谈判结果，通常被称为“帕累托最优”
3、关键客户管理（KAM）关系发展阶段：
①前期KAM：确定关键联系人和决策单位、建立产品需求、表现解决其他问题的意愿、拥护内部的关键客户地位
②早期KAM：构筑社会关系，确定与问题相关过程并发出合作意愿，通过绩效及公开交流构筑信任
③中期KAM：注重过程相关的问题，管理过程相关的解决方案执行情况，建立组织间团队，建立联合系统，开始执行非核心管理任务
③伙伴KAM：融合过程，扩大联合问题的解决，注重成本降低及联合
价值创造机会，提出客户的关键战略问题，提出促进问题
④协同KAM：注重创造联合价值，创建半自制的项目团队，发展战略相合性
4、合同的一般条款和条件包括：①免责或限制条款，规定责任范围
②所有权保留条款③赔偿条款
5、为确保合法性，应采取哪些步骤：
谈判前：着重准备相关的合同条款和条件以及恰当的拒绝点
谈判期间：确保谈判涉及各方面、确保谈判中检查协议的法律框架、确保谈判双方充分讨论和了解解决争端方法
谈判后：确保书面协议明确体现双方同意的条款和条件、确保双方组织批准、确保依法维持标准、绩效评估确定何时开始解决争端
第12章有效沟通
1、沟通是信息的交换，目的是建立双方的信任和承诺，是建立商业
关系的过程，采购者和供应商通过频繁沟通和拉近距离来实现增值。沟通是建立关系和提高绩效的重要方面。谈判中双方个人关系越密切，谈判就越可能成功。
2、谈判准备阶段三任务：传达什么、如何处理、如何表达
整合性谈判中注重：在较长时间范围内利润最大化、考虑对方需要利益和态度、非对抗性风格、重视共同收益、注重实质性内容
分配性谈判注重：通过交易使利润最大化，不考虑对方需要、利益和态度、除非以获得为目的，否则不存在合作行为，军事作战风格，对对方战术采取强有力的防御，控制谈判以占据优势地位
供应商与采购的沟通技巧：良性沟通环环相扣 有人说：“顾客能买到什么样的商品完全取决于采购选择什么样的商品。”采购就是零售商设置的一个门槛,他决定着商品是否能进场销售，在进场后的销售过程中能否给予厂家和商品支持，给予怎样的支持。对做大卖场的供应商人员而言，取得采购的好感、信赖和支持是非常重要的。只有通过与采购建立良好的关系，才能将商品带到消费者的面前，消费者也才能自由地选择到更满意的商品。因此很多供应商将如何与采购人员进行沟通作为业务员培训的重头戏。从供应商的角度，与采购的沟通技巧可以从以下方面做起：采购的权力有多大 ? 要走近采购，仅仅知道他们是卖场的“VIP”人物是不够的，供应商的业务人员还必须了解采购在卖场的哪些具体经营环节发威。 1、影响商品在卖场的进出。 采购的重要权力之一在于他部分决定商品能否在卖场销售。采购几乎每天都要就各种商品的进场、维护与供应商谈判。如果一个新供应商的业务人员不能与采购良好沟通，采购就无法从他那里了解到关于这家供应商及其商品的正确信息，也就无法做出正确的判断，这就意味着这家供应商的商品很难正常进场销售。那些已经进场的商品，也可能因为供应商业务人员与采购沟通的不到位，而得不到卖场好的管理和支持，甚至被对供应商极度反感的采购给下架。 2、决定供应商投入卖场的费用额。 卖场给采购定下的场地费、促销费等费用指标是有弹性的。在一定的原则范围内，采购可以直接决定厂家在卖场投入费用(包括进场费用、促销费用、年节管理费等)的多少。因此，除了遵守一定的谈判规则，供应商更愿意与采购拉近关系，以博取采购人员的同情或好感，从而使采购人员站在供应商的立场上思考问题，并积极地为厂家进厂及维护费用。 3、控制卖场的陈列。 商品的陈列会直接影响到实际的销量。尽管卖场的陈列一般按既有规则执行，但还是受到很多人为因素的影响。可以说，在许多大卖场里，采购控制甚至决定着卖场的陈列，如正常排面的陈列和促销区的陈列——尤其是促销区的陈列，因为大部分卖场的促销陈列并没有特别严格的明文规定，很多时候是由采购来决定的，也就是说采购的意志决定促销的陈列从而决定销量。 4、掌握对供应商付款的权力。 货款是关系到供应商生死存亡的重要因素，大部分供应商考核业务人员能力的重要依据之一就是回款的多少。商品进货以后，根据合同约定，货款到期时由采购做付款工作。通常，采购不会无缘无故拖付或止付供应商账款，但是，如遇特殊情况(如供应商在此期间与采购发生利益冲突，并且双方将矛盾激化到不可收拾的局面)，采购很可能会冻结供应商货款。而如果供应商与采购正处于良性沟通阶段，即使此时客观原因导致卖场无法正常结款，采购也会积极寻找解决办法，及时将货款结出。 是什么阻碍沟通 ? 采购的重权在握，决定了供应商与采购建立亲密关系，不仅有利于双方在卖场的原则内迅速达成协议、愉快合作，而且还有利于供应商打漂亮的“擦边球”——许多卖场的政策都有采购可以帮助供应商通融的地方。诸多好处，使得供应商们一致认为业务人员与采购的良性沟通至关重要。虽然如此，由于沟通双方
2010年11月中英合作采购与供应管理 职业资格证书考试（中级）采购与供应谈判（课程代码：03611） 一、案例题（每题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1-2题。 高效管理协会 背景 高效管理协会拥有4万多名会员，是培养中高级职业经理人的专业组织。协会总部有55名员工，大多数是长期雇员，小部分是临时雇员。 设施管理 办公楼的维护占用了该协会日常运作开支的相当大一部分。最近办公楼又出现了很多问题，例如：鸽子在建筑上筑巢，木材腐烂以及由于储存设施条件差曾导致办公楼内发生一次小火灾。因此，协会决定雇佣一个专业的设施管理供应商。 供应商搜寻战略 协会没有专业的采购专家，因此协会的临时会计苏珊承担了在设施管理服务市场中搜寻合适供应商的任务。 苏珊决定向她以前的同事施密特咨询。施密特曾在协会就职，目前在一家提供设施管理服务的公司工作。他向苏珊提供了一份他所在公司的标准服务说明及相关条款的副本，并建议将其作为竞争性报价的基础。 苏珊知道针对施密特公司有一桩尚未裁决的关于健康和安全方面的诉讼，但施密特再三保证这个问题会很快解决。 由于不清楚如何搜寻到合适的设施管理供应商，苏珊请求她的同事兼朋友 ——人力资源部的玛丽提供一份潜在供应商名单。玛丽准备了一份包含三个本地供应商的名单，并告诉苏珊由于每个供应商的服务价格都不贵，因此选择哪个都没有太大关系。 办公楼成本 苏珊的经理要求她准备下一年度的预算，并开始计划与实施管理供应商进行谈判。那场小火灾导致办公用品和打印费用的增长，其成本信息如下表所示： 表1： 设施管理供应商 苏珊知道设施管理供应商每年将会收取固定的费用，并根据情况额外收取保养和维修的费用，而这些费用在服务说明中没有详细说明。 一些设施管理供应商暗示，由于目前经济低迷，他们已无法收回固定资产投入，这就使得要达到盈亏平衡更加困难。苏珊为此感到困惑，并决定会见供应商进一步讨论此问题。 问题：一下题目都与案例相关，请根据案例答题。 1.描述苏珊搜寻供应商的则略和方法中，可能影响与设施管理供应商未来谈判的五个风险。（25分） 2.（1）利用图表解释术语“固定成本”和“可变成本”。（10分） （2）指出本案例表1中的固定成本和可变成本。（5分）
竞争性谈判怎样选择供应商 竞争性谈判有三大优势：竞争性强、主动性好、绩效性明显，但实际操作中仍需细化 《政府采购法》明确了六种采购方式，竞争性谈判为其中的一种。《政府采购法》对竞争性谈判采购的使用做了界定，各部门必须无条件执行。由于竞争性谈判采购规范、灵活，各地在政府采购活动过程中使用较多，但仍有一些问题值得探讨。 一问：信息公告几天为宜 笔者注意到，《政府采购法》及《政府采购信息公告管理办法》并没有直接明确或者规定竞争性谈判公告是否需要公布，因此各地在具体操作的时候做法不一。就目前的情况看，大致可以分为两种情况： 一种情况是，采购人根据政府采购监管部门批复的竞争性谈判方式，与采购代理机构签定委托代理协议。采购代理机构与采购人共同制作谈判文件（如有必要，谈判文件可征得专家论证的意见），经采购人确认谈判文件后，在政府采购指定媒体上予以公布，公示期限由采购人掌握，一般均为三天以上。 另一种情况为，根据法律法规的界定，采购人或采购代理机构直接采取邀约邀请的方式，对符合采购需求的供应商直接发出书面邀约邀请，在约定的时间进行竞争性谈判。 笔者认为，以上两种方法，均违反了《政府采购法》第四章第三十五条的规定，“货物和服务项目实行招标方式采购的，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，不得少于二十日”。因此，在政府采购活动中，采购人和采购代理机构的工作人员，对于项目的操作应慎之又慎，认真研究法律，不可因一时之利违反法律法规。 二问：评审标准如何界定 《政府采购法》第三十八条规定了采用竞争性谈判方式采购的程序，其中第五款明确了成交供应商的确定原则，“谈判结束后，谈判小组应当要求所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价，采购人从谈判小组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应
供应商管理与采购谈判技巧培训大纲 2天课程） 【培训对象】：采购经理、主管、供应链负责人、物流负责人 【培训收益】：本培训将在大量实战案例和模拟演练的基础上，带领学员进入到系统的、专业的领域，获取采购与供应链管理基础知 识、供应商开发、选择与评估、报价评审方法、采购谈判策略等专业方法，使学员对采购工作有一个全面系统的了解，全面提升采购技能，并达到专业化水平，提升采购部门的绩效进而整个组织的管理水平。【培训内容】： A 供应商开发、评价与选择 1 供应商选择开发、评价的框架简介 1.1 明确采购请审部门的需求 1.2 供应市场的结构分析 1.3 采购与供应策略的制定 1.4 确定供应商评价的基本目标 1.5 选择供应商评价的要素指标 1.6 影响供应商积极性的因素判定 1.7 从哪里找到供应商——获取信息和情报 1.8 对信息和情报进行分析 1.9 供应商级别的划分 1.10 供应商的培养以剔除 1.11 采购职能的发展阶段介绍 1.12 采购与供应链管理部的新职能分工介绍 1.13 需求的分类 1.14 供应链管理时代的采购竞争力案例分享 2 供应市场分析与供应商开发 2.1 明确采购品项的实际需求 2.1.1 2.1.2需求的具体表达方法 2.1.3关于需求预测技术 2.1.4关于采购预算 2.1.5供应定位模型将采购品项进行专业分类 供应市场结构分析 2.2.1准备进行供应市场分析需预先明确的问题 2.2.2 评价供应市场竞争程度和影响 供需曲线的应用波特的“五种力量”模型 与竞争和非竞争市场相关的风险和机会 2.2.3理解供应市场的驱动力 2.2.4供应商定价原则 明确产品价格的构成因素 价格/ 成本模型供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价法理解价值定价法市场定价法投标定价法关于成本/ 价 值/ 竞争的定价策略供应商的核心竞争力及与砍价时机确定从哪里可以找到需要的供应商 3 不同采购品项的供应策略 3.1 日常品项供应策略 3.2 杠杆品项供应策略 3.3 瓶颈品项供应策略 3.4 关键品项供应策略 3.5 转换成本和供应商开发之间的权衡 3.6 不同供应策略决定了186 **** **** 与供应商的期望关系/ 不同类型的采购合同 3.7 课堂讨论：根据公司的实际，我们如何对我们所采购的产品进行合理的分类。 4 供应商评估、报价评审与激励发展 1.1 供应商评估供应商能力与积极性评价模型供应商感知模型及报价策略分析工具——供应商感知模型下的 “边缘”式供应态度 “盘剥”式供应态度 “核心”式供应态度
供应商谈判技巧与策略 1、谈判的定义： “谈判”，或有些人称之为“协商”或“交涉”，是担任采购工作最吸引人的部分之一。谈判通常是用在金额大的采购上，由于公司是自选式量贩（大卖场），采购金额很大，因此谈判工作格外地重要。 采购谈判一般都误以为是“讨价还价”，谈判在韦氏大辞典的定义是：“买卖之间商谈或讨论以达成协议”。故成功的谈判是一种买卖之间经过计划、检讨及过程达成互相可接受的协议或折中方案。这些协议或折中方案里包含了所有交易的条件，而非只有价格。 谈判与球赛或战争不同之点在于：在球赛或战争中只有一个赢家，另一个是输家。成功的谈判里，双方都是赢家，只是一方可能比另一位多赢一些，这种情况是商业的常事，也就是说谈判技巧较好的一方理应获得较多的收获。 2、采购谈判的目标 在采购工作上，谈判通常有五项目标： 1）为相互同意的质量条件的商品取得公司而合理的价格。 2）要使供应商按合约规定准时与准确地执行合约。 3）在执行合约的方式取得某种程序的控制权。 4）说明供应商给本公司最大的合作。 5）与表现好的供应商取得互利与持续的良好关系。 3、公平而合理的价格 谈判可单独与供应商进行或由数家供应商竞标的方式来进行。单独进行时，采购人员最好先分析成本或价格。数家竞标时，采购人员应选择两三家较低标的供应商，再分别与他们谈判，求得公平而合理的价格。 4、交货期： 在采购工作上交货期通常是供应商的最大问题。大多是因为： 1）采购人员订货时间太短，供应商生产无法配合。 2）采购人员在谈判时，未将交货期的因素好好考虑。 不切实际的交货期将危害供应商的商品质量，并增加他们的成本，间接会使供应商价格提高，。故采购人员应随时了解供应商的生产状况，以调整订单的数量及交货期。 5、供应商的表现： 表现不良的供应商往往会影响到公司的业绩及利润，并造成客户的不满。故采购人员应在谈判时，除价格外应谈妥善合约中有关质量、数量、包装、交货、付款及售后服务等条款，及无法履行义务之责任与罚则。 6、与供应商维持关系： 采购人员应了解任何谈判都是与供应商维持关系的过程的一部分。若某次谈判采购人员让供应商吃了闷亏或大亏，供应商若找到适当时机时，也会利用种种方式回敬采购人员。因此采购人员在谈判过程应在公司与供应商的短期与长期利益中，求取一个平衡点，以维持长久的关系。 7、谈判的有利与不利的因素： 谈判有些因素对采购人员或供应商而言是有利的或是不利的，采购人员应设法先研究这些因素： 1）市场的供需与竞争的状况。 2）供应商价格与质量的优势或缺点。 3）成本的因素。 4）时间的因素。
采购与供应中的谈判与合同 第一章制定商业协议 1.招标过程类型P6 公开招标：将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放。 选择性招标：对潜在供应商的资格进行预审，最终确定3-10个供应商参加投标邀请。 限制性公开招标：邀请有潜力的供应商合同竞价，已进行部分资格预审。 2.招标的步骤P6 （1）编制详细规格和起草合同文件，详细载明要求 （2）公布需求、投标程序，并给出表示参与的意愿或提交标书的时间表 （3）发出资格预审调查问卷，以响应投标人的参与意愿，并给出问卷的返回期限 （4）向那些在规定的时间内响应公告或投标邀请人的人发出投标邀请和投标文件（包括：投标邀请和投标人须知、价格文件/或投标格式、规格说明、合同授予标准、合同条件或采购条件、提交截止期限以及预先标明地址的投标回执标签）（5）应按同样的方式在相同的日期向每个潜在供应商发放投标文件 （6）标书或要约将在提交截止日后由投标评估小组收取开封 （7）在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证和/或谈判 （8）授予合同，通知投标人合同授予情况 3.最佳化的招标程序应有哪些步骤。（P6 2.12） 答: 最佳化的招标程序应有以下步骤 1) 拟定详细的规格，起草合同文本 2) 决定是采用公开招标还是选择性/限制性招标 3) 为招标流程确定一个可行的时间表 4) 公告需求内容、招标程序、竞标意向表达时间表（在选择性招标中）或提交标书时间（在公开招标中）。 5) 对收到的竞标意向发出资格预审问卷 6) 发出投标邀请函(ITT)和招标文档 7) 规格以及其他招标文档要一视同仁地在同一天发给所有潜在供应商。 8) 潜在供应商在规定时限内提交完成的标书 9) 在指定日期开标，由指定的官员作为见证人 10) 将收到的标书记录在案 11) 按照预先设定的标准对标书逐一进行分析，从中选取“最优要约” 12) 开标后的供应商信息澄清与确认，以及谈判（如果需要） 13) 合同授予，公告或通知合同授予情况。 14) 总结汇报：按要求对落选的投标方做出反馈 4.服务规格中的问题P12（在服务规格中会产生什么附加困难？） （1）服务是无形的，并且缺乏“可检查性”。 （2）服务是可变的。 （3）服务是“实时”提供的。 （4）许多服务仅在一些特定的地方可以实施。 （5）规格可能需要包括对服务提供处所、所需的通行要求和相关问题的明示理解 （6）可以在一个较长的合同期内购买服务，其间原始规格的要求可能发生变化，从而需要复核、灵活性和变更控制。 5.合同条款P18 合同条款就是合同各方对自己在合同中应该具有的权力和义务的一种表述。 明示条款：双方在合同中明确规定和认可的条款。 默示条款：依据不成文法已被接受的法律规则和成文法（立法）存在的条款，并因此形成了合同的组成部分，不管是否在合同里明确表述出来。 6.标准合同的优缺点P20 优点：（1）减少制定合同的时间及成本（包括法律服务成本） （2）避免重复（不过在必要的时候可以根据具体情况稍加更改） （3）行业模板合同被广泛接受，从而减少了谈判时间及成本 （4）从设计上对双方都是公平的
采购与供应商的谈判技巧文档4篇Purchasing and supplier negotiation skills document
采购与供应商的谈判技巧文档4篇 小泰温馨提示：谈判是指除正式场合下的谈判外，一切协商、交涉、商量、磋商等等，本文档分析了谈判的核心技巧以及切实可行、久经考验的谈判方式，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文下载后内容可随意修改调整修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：采购与供应商的谈判技巧文档 2、篇章2：采购与供应商的谈判技巧文档 3、篇章3：采购与供应商谈判技巧文档 4、篇章4：采购与供应商谈判技巧文档 解决采购方和供应商之间的争议。这些对于企业的发展来说，是很重要的，因此掌握采与供应商的谈判技巧是至关重要的，下面小泰整理了采购与供应商的谈判技巧，供你阅读参考。 篇章1:采购与供应商的谈判技巧文档 一、明确所谈价格的种类 一般来说，订购方与供货商谈判时要明确以下价格种类：
到厂价就是产品到厂时的价格，如果是国际采购，叫做到岸价。到厂价包含运费以及途中的损失费用。 出厂价就是一种产品或商品在加工厂加工完之后，根据生产成本卖出去的价格。出厂价只含产品的成本再加上合理的应得的利润，不含运费以及途中的损失。 现金价就是以现金进货的价格。这是备受供应商青睐的价格种类。 目前，与中国企业做生意有两大苦恼：第一，价格压得过低以至基本无钱可赚;第二，拖欠货款。因此，很多企业宁愿利润低一些，也想要现金价。否则，财务上体现有利润，但实际利润在客户那里，供应商拿不回现金。 期票价就是客户开期票给厂商，进行定期兑换的价格方式。 净价就是不包含损耗的价格。 毛价包括损耗以及手续费用等。 现货价就是拿现货的价格。 合约价就是通过合同所约定的价格。合约价是有风险的，原材料价格的上涨或下降都会对合约价造成影响。
2012年4月高等教育自学考试 采购谈判与供应商选择试题 课程代码：05728 第一部分选择题 一、单项选择题(本大题共10小题．每小题2分，共20分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的．请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。未涂、错涂或多涂均无分。 1．信息要符合实际需要，这是信息收集的 A．准确性原则B．适用性原则 C．时效性原则D．全面性原则 2．谈判者的心理动机有多种表现，那种看到问题多、困难多、考虑风险多的谈判者心理动机表现属于 A．挑战型B．挑衅型 C．疑虑型D．速度型 3．下列属于采购谈判培训核心课程的是 A．财务管理B．物流管理 C．信息管理D．供应商管理 4．采购计划包括采购订单计划和 A．采购认证计划B．采购谈判计划 C．采购接待计划D．采购人员计划 5．第一印象决定人们对某人某事的看法，这在心理学上也被称为 A．晕轮效应B．先人为主 C．首要印象D．光环效应 6．成功运用让步策略，需遵循的原则是 A．绝对服从原则B．利益最小原则 C．模糊原则D．目标价值最大化原则 7．下列选项中直接影响商品价格的因素是 A．经济发展水平B．商品成本 C．居民收入水平D．宏观经济政策 8．采购谈判中座次安排属于 A．谈判礼仪B．谈判议题 C．谈判计划D．谈判目标 9．借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程是A．沟通B．访谈 C．传播D．推销 10．供应商开发和选择的原则是 A．“SWOT'’B．“QCDS'’ C．“5W1H'’D．“QSTP'’
第二部分非选择题 二、简答题(本大题共6小题．每小题5分，共30分) 请在答题卡上作答。 11．采购谈判信息分析的基本步骤有哪些? 12．小组谈判的优缺点有哪些? 13．一个完整的谈判方案通常包括哪些内容? 14．在讨价还价环节，谈判人员要注意哪些谈判礼仪? 15．采购谈判人员应掌握的倾听技巧有哪些? 16．供应商开发与选择包括的内容有哪些? 三、论述题(本大题共3小题．第17小题15分，第18小题25分，第19小题10分-共50分)请在答题卡上作答。 请阅读下列案例，回答相关问题。 某电子管厂采购设备 案例背景： A电子管厂在国内同行业中的市场占有率排名第三，但随着新兴企业的进入，其销售量呈下滑趋势。工厂通过技术革新解决了产品升级换代的技术难题，现欲采购生产新产品的 相关设备，价值约260万美元，已找到了适合采购的美国、日本供应商。其中，美国公司在中国大陆已有一些客户，而日本公司则想借此机会打开中国市场。这些供应商都非常重视A厂的此次采购，几乎都在同时来到了A厂。经过几次接触后，A 厂认为日方产品技术较美国产品更先进，而且能提供较好的技术维护，但双方在价格上总难达成一致。于是，经过一番准备，双方又开始了新一轮谈判。 (1)谈判前的晚餐 A厂历来都礼待供应商，这次也不例外。时逢中秋佳节，为感谢供应商的远道而来。A 厂采购部特意举行了赏月晚宴，邀请日、关供应商共同参加。 (2)谈判进行中 第二天上午9点，日本供应商便来到A厂采购部张经理的办公室，递上特意从日本带来的清酒。双方刚刚坐定，美国供应商也到了，被秘书安排在隔壁会议室等待。 同时面对2个供应商，到底该以什么样的方式与他们谈判呢?张经理请日方品尝本地的绿茶，寒暄几句后说：“我先去和美方客人打个招呼，然后我们再详谈好不好?”征得同意后，张经理就去了会议室。大约15分钟后，张经理回到办公室，二位日本客商已经等急了。张经理坦率地说：“我只是采购经理，真正有权签约者是采购副总李先生。你们也看到了，美国供应商也来了，公司对此次采购非常谨慎……当然，对日本产品的质量和技术，我个人是看好的。” 日方说：“贵厂肯定会选择最好的供应商，这我们都理解。以我们的经验而言，贵公司对此次采购产品的质量、技术和服务都会非常重视，在这两个方面，我们都可以做得很好， 也建议贵厂全面考虑，不要只看价格。” “的确如此。”张经理心想，工厂其实很看好日本公司的产品，但双方在目标价格上还有差距，如果顺着他们的话题谈下去，势必会把自己逼进死胡同。于是岔开话题，“你们认为进入一个市场，是一次性的订单重要，还是进入该市场的长远发展重要?”日方沉思了一下说：“中国市场的发展前景无疑很好，
采购谈判与供应商议价技巧 培训目标: 以实战案例为背景，对采购谈判前、谈判中的要点进行分析，让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧；了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。 课程大纲： 第一讲基于共赢的采购谈判概述 什么是谈判？ 采购谈判的三种场景 供应链合作关系的目标 从企业战略合作看共赢的采购谈判 第二讲采购谈判的准备 一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。商务谈判风格 成功谈判的阻碍 谈判的步骤 采购谈判二步法将影响你的谈判地位 谈判规划 分清”红脸”与”白脸” 案例 一．谈判准备阶段 如何进行谈判方案设计 知己知彼：了解面对的风险，了解手中的筹码 谈判者的地位分析与应对策略 什么是谈判的整合性方法与分配性方法 何谓谈判的双赢 控制你的情绪,谈判态度决定谈判深度 谈判前的8项谋略 二．开始的求同阶段 附和你,我要我要的! 三．询价阶段 以质量为前提,以价格为中心的询价 供应商定价方法与策略有哪些？ 询价技巧 采购成本控制的重要一步 为什么说采购管理学的一大谎言是“供应商成本分析”？ 成本分析与了解供方商品价格成本组成的正确途径 供应商报价单的有效价值是什么？
我们与供方谈什么？ 案例 第三讲采购谈判过程技巧 一．如何谈价格 以成本为中心,以价格为导向的议价 讨价的策略 还价的策略 如何应对供应商一再提出涨价？遇到供应商强行涨价怎么办？ 案例分析 二．如何谈交货期 三．如何利用上级的权限进行议价 案例分析 四．谈判中的技巧应用 五. 谈判中如何掩饰自己的真实意图 倾听的艺术 发问的艺术 答复的秘诀 说服对方的要领 --不要期望在谈判中说服对方! 六.供应商的雕虫小技我清楚 ·供应商常用伎俩的应对策略 七.谈判中出现僵持怎么办 八.如何掌握卖方真实的销售心理 九．注重买卖双方的优劣势进行谈判 十．与供应商讨价还价的22种方法 案例 第四讲谈判与签约 一．进入签约阶段的谈判 二．合同谈判 合同谈判的四大要素 合同谈判应遵循的原则 三．买卖合同履行中的风险与防范 买卖合同签定应注意的问题 质量出了问题找供应商谈什么？ 履约中的跟单催货找谁谈？ 四．以供应链成本控制为目标的谈判 双赢、多赢的意义与误区 合作关系改善，谈判的另外形式 —-商务性会议与个别沟通 案例 讲师简介：Jack Zhu 朱老师 资深物流、采购与供应链管理专家，中国国际教育产业投资集团签约讲师、中国职业经理人CCMC培训与英国皇家物流国际认证ILT授证签约讲师、具有近二十年的著名日资、美资、德资跨国公司中国区及亚太地区供应链管理经验，先后担任采购工程师、采购经理、物流经理等职务。 朱先生熟悉国外数种不同类型的企业物流管理模式，并对中国市场及国内企业的物流及供应链有着切身体会和深刻的研究，在此基础上，成功整理并开发出适合中国市场特点的企业物流管理体系，运用于企业
采购与供应谈判复习资料 第一章在不同背景下谈判 1. 谈判的定义和特征P2-P3 定义：P3 Lewicki等（2003a）的定义：（谈判是一个）正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。 特征：P3 五个特征 谈判有五个方面的不同特征： a、谈判上方之间存在一致意见和冲突 b、议价过程 c、信息交换 d、影响技巧和说服技巧的使用 e、各方达成协议的能力 2. 谈判的七个阶段P5 每个阶段的工作 理想的谈判过程阶段 a、准备：确定重要问题和目标 b、建立关系：理解自身与对方之间的关系 c、信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标） d、信息使用：为谈判建立案例 e、议价：从最初的提议到达成协议的谈判过程 f、结束谈判：谈判各方建立承诺 g、实施交易：谈判后阶段。即使是在协议达成之后，仍然会有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。 3.不适于谈判的情形P6 a、当你会失去你所拥有的一切——在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判 b、当你处于最大（生产）能力时 c、当强加给你的要求缺乏职业道德时 d、当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从收益） e、当你没有时间按自己的意愿谈判时 f、当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案） g、当等待将改善你的整体态势时 h、当你还没有做好充分的谈判准备时 4.整合性谈判和分配性谈判P6；两种谈判战略的对比P9-P11 具体要掌握的是： （1）什么是整合性谈判和分配性谈判？ 整合性谈判：综合性的，能解决问题的。这种方法在谈判双方合同期满，想要继续合作时会被采用，如，已经建立或是期望建立长期的合作关系时。这种方法只能在谈判双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。 分配性谈判：竞争性的，对抗性的。这种方法在谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。这种方法用于时间与资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如只就价格问题进行谈判。 他们各自的适用情况是什么？
《降低采购成本与供应商谈判技巧》 一、如何设定采购管理的绩效目标 1、采购管理的KPI指标 ①确保质量：订单质量合格率=质量合格单数/总到达单数 ②成本不断降低：采购成本空置率=（采购预算—采购实际）/采购预算 ③避免断料：订单按时率=按时到达的单数/总到达单数 ④降低库存成本：库存周转率=出库金额/平均库存金额 ⑤缩短供应期：降低订单响应时间 ⑥获取利润：投资回报率ROI=利润/资本 2、采购管理的目标顺序 避免断料→确保并不断提高质量→成本不断降低 3、采购的分类 ①原材料性采购（MRP采购） ②运作性采购 分为MRO采购、设备性采购、HR性采购、营销性采购、行政后勤性采购 ③项目性采购 ④商贸性采购 4、采购成本的管理方法 ①准确编制并跟进采购成本预算 ②规范并严格执行采购制度 ③恰当地确定采购规格和要求 ④通过招标进行有效的砍价 ⑤通过采购谈判进行有效的砍价 ⑥降低采购物品的库存成本 ⑦降低采购订单成本 ⑧运用期货原理来规避涨价
5、套期保值 现货商为回避现货市场的价格风险而在期货市场上做与现货市场相反操作的行为。分为买入套期保值、卖出套期保值。 6、如何做好采购供应商的管理 ①优化采购运作流程 ②做好供应商的分类管理 ③做好供应市场的调查 ④选对我们的采购对象 ⑤准确评估供应商 ⑥减少合同纠纷 ⑦做好供应商的日常管理 ⑧有效评估现有供应商 二、如何编制采购成本预算 1、财务预算的五大内容 成本预算、费用预算、资金预算、资产负债预算、损益预算 2、做采购费用预算的原因 规划未来、整合资源、内部沟通、强化控制、考评业绩 3、费用预算的四套方法 ①弹性预算（固定预算） 随需求量的变化而变化的预算为弹性预算。 原材料采购的预算-弹性预算 运作性采购的预算-固定预算 由使用部门负责控制预算，采购部门负责制定各使用部门的采购预算并实施采购。 ②零基预算（增量预算） 从零开始的预算（不考虑）历史为零基预算。 增量预算的缺点是水分越来越大。
米购与供应中的谈判与合同 第一章制定商业协议 1.招标过程类型P6 公开招标：将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放。 选择性招标：对潜在供应商的资格进行预审，最终确定3-10个供应商参加投标邀请。 限制性公开招标：邀请有潜力的供应商合同竞价，已进行部分资格预审。 2.招标的步骤P6 （1）编制详细规格和起草合同文件，详细载明要求 （2）公布需求、投标程序，并给出表示参与的意愿或提交标书的时间表 （3）发岀资格预审调查问卷，以响应投标人的参与意愿，并给岀问卷的返回期限 （4）向那些在规定的时间内响应公告或投标邀请人的人发岀投标邀请和投标文件（包括：投标邀请和投标人须知、价格文件/或投标格式、规格说明、合同授予标准、合同条件或采购条件、提交截止期限以及预先标明地址的投标回执标签） （5）应按同样的方式在相同的日期向每个潜在供应商发放投标文件 （6）标书或要约将在提交截止日后由投标评估小组收取开封 （7）在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证和/或谈判 （8）授予合同，通知投标人合同授予情况 3.最佳化的招标程序应有哪些步骤。（P6 2.12） 答:最佳化的招标程序应有以下步骤1）拟定详细的规格，起草合同文本 2）决定是采用公开招标还是选择性/限制性招标 3）为招标流程确定一个可行的时间表 4）公告需求内容、招标程序、竞标意向表达时间表（在选择性招标中）或提交标书时间（在公开招标中）。 5）对收到的竞标意向发岀资格预审问卷 6）发岀投标邀请函（ITT）和招标文档 7）规格以及其他招标文档要一视同仁地在同一天发给所有潜在供应商。 8）潜在供应商在规定时限内提交完成的标书 9）在指定日期开标，由指定的官员作为见证人 10）将收到的标书记录在案 11）按照预先设定的标准对标书逐一进行分析，从中选取“最优要约” 12）开标后的供应商信息澄清与确认，以及谈判（如果需要） 13）合同授予，公告或通知合同授予情况。 14）总结汇报：按要求对落选的投标方做岀反馈 4.服务规格中的问题P12 （在服务规格中会产牛什么附加困难？） （1）服务是无形的，并且缺乏“可检查性”。 （2）服务是可变的。 （3）服务是“实时”提供的。 （4）许多服务仅在一些特定的地方可以实施。 （5）规格可能需要包括对服务提供处所、所需的通行要求和相关问题的明示理解 （6）可以在一个较长的合同期内购买服务，其间原始规格的要求可能发生变化，从而需要复核、灵活性和变更控制。 5.合同条款P18 合同条款就是合同各方对自己在合同中应该具有的权力和义务的一种表述。 明示条款：双方在合同中明确规定和认可的条款。 默示条款：依据不成文法已被接受的法律规则和成文法（立法）存在的条款，并因此形成了合同的组成部分，不管是否在 合同里明确表述岀来。 6.标准合同的优缺点P20 优点：（1）减少制定合同的时间及成本（包括法律服务成本） （2 ）避免重复（不过在必要的时候可以根据具体情况稍加更改） （3）行业模板合同被广泛接受，从而减少了谈判时间及成本 （4）从设计上对双方都是公平的
采购谈判前准备工作 谈判是个大话题，不是一篇帖子可以说的完的。在这里我发表下我关于采购谈判前的准备工作的浅见，望大家批评指正。 谈判无所不在，我们每个人几乎每天都经历谈判，卖买东西议价，要老板加工资，邀你心仪的女孩吃饭，说服儿子吃饭等等；任何事情也可以用来谈判的，哪怕是法律，否则要律师干吗呢。 我对谈判的理解也很简单，就是用你的学识，能力，勤奋从对方得到你要的结果并能很好地执行下去。（谈出来的结果不能得到有效的执行不能算谈判结束，或者只能算是失败的谈判，这点很重要，采购在实际谈判中谈出的任何条约都要考虑是否能让供应商长期有效执行下去） 谈判的目的之一是要从对方得到你想要得结果，所以采购谈判前重要的准备工作之一就是要了解你自己，你要什么，也就是谈什么以及你得处境（比如紧急采购，少量采购，spot buy.....)。 采购跟供应商谈判的内容不只是采购价格，还有buy terms 如：MOQ,delivery time,cancellation /reschedule window,Delivery terms; Delivery time ,reschedule, excess&qualify liability , logistic model(SMI,PO ,Consignment, Milk man......) . 等等，确定谈什么很简单，确定所要谈判结果也就目标就需要很专业的分析，这也是采购要努力的地方。比如谈判价格，供应商的白菜要一块一斤，你如果希望5毛，供应商问你为什么是5毛的时候，采购不能只是牛气烘烘地说我就希望是5毛，这是我老板给我的target. 其实如果采购能从市场行情，供应商成本分析，自身的采购优势等等更多方面的专业分析或许更有说服力。 这些分析不但要求采购有专业技能还需要采购勤奋的准备；再比如cacellation window, 很多采购面对定制物料会容易接受NC（NON-CANCELLATION),但是事实上很多定制物料在供应商原物料阶段是common的，或则在WIP 第某个工序之前还是COMMON的，如果这样，即便定制物料也是可以有CANCELLATION WINDOW，12Weeks leadtime 定制物料的cancellation window 还可以是10weeks甚至6weeks.有了这些合理专业的分析准备，采购谈判胜算了一半。
采购谈判技巧与供应商管理 在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S” 原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所 需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工 程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实 现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常 重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供 应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那 几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部 门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。 电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有 的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运 输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑 产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对 手的特点等等，才能做到有备而来。 采购谈判技巧之要有弹性 在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格;也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在
“光天化日下抢劫”而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有 欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。 采购谈判技巧之化零为整 采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得 更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加 大计量单位。如：将“公斤”改为“吨”;“两”改为“斤”;“月”改为“年”;“日”改为“月”;“小时”改为“天”;“秒”改为 “小时”等。 采购谈判技巧之过关斩将 若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管(如采 购经理，甚至副总经理或总经理)邀约卖方的业务主管(如业务经理等)面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此 举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超， 巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合 作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议 价效果。 采购谈判技巧之压迫降价 采购谈判技巧之敲山震虎 在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有 利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止”，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉 得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助 一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。 看过“采购谈判技巧与供应商管理”的人还看了：
采购谈判与供应商选 择
采购谈判与供应商选择 第一章采购谈判概述 1、什么是谈判？谈判的主要特征是什么？谈判是怎样分类的？ 答：谈判是一个过程，是指在一定的时间和空间条件下，参与谈判的各方为满足各自的需求和维护各自的利益，就不同的观点、条件和利益等进行协商的过程。 谈判的各方可以是个人、也可以是团体。 任何谈判都包含的以下特征： ?互有需求，人们才可能进行谈判； ?谈判必须有此有彼，至少是两方或两方以上的活动； ?谈判是一个传递信息、相互协调的过程； ?谈判可以帮助人们建立或改善社会关系； ?谈判需要选择恰当的谈判时间、地点。 谈判的分类： ?按谈判人数划分；（一对一、小组谈判、大型谈判） ?按谈判地域划分；（主场谈判、客场谈判、第三方谈判） ?按谈判内容划分。（外交谈判、军事谈判、家庭谈判、采购谈判） 1、什么是采购谈判？采购谈判有哪些因素？ 答、采购谈判是组织诸多商务行为中的一种，是谈判的参与者即采购方和供应方为实现自己经济目的的如购进厂房、设备和原材料等生产经营所必需的物资、场所或服务，与供应商就价格、规格、数量、质量、交货方式和付款方式等内容进行协商，以明确双方的权利和义务的过程。 采购谈判的要素是指构成采购谈判活动的必要因素，即谈判主体、谈判客体、谈判议题和谈判目标。 ?谈判主体：是指谈判的发起方； ?谈判客体：是指与谈判发起方相对的另一方及谈判对手及供应商。 ?谈判议题：是指采购谈判涉及的具体内容，是采购谈判必不可少的因素，包括采购合同中设计的所有内容及其他。 ?谈判目标：就是最终达成协议，而不是打败对方。 2、采购谈判的基本原则：
?获得经济利益； ?以价值为核心； ?平等互利、真诚合作； ?实事求是、友好协商； ?注意严密性和准确性。 4、采购谈判流程： ?准备阶段，组要划分为信息准备和人员准备； ?开局阶段：主要任务是建立良好的谈判气氛，就谈判的目的、时间、进度和人员等交换意见应达成一致，为实质谈判的展开奠定基础； ?磋商阶段：讨价还价阶段，是谈判过程的一个关键阶段。 ?终局阶段： ?谈判总结系： 第二章采购谈判信息准备 1、谈判信息的特点： ?多变性：商品及价格信息变化、新企业参与市场竞争或退出、同类商品技术进步； ?零散性：生产多分散缺乏系统性、信息传播片面无序和虚假宣传； ?实用性：沟通社会生产、流通、消费良性循环，贴近大众共享性。服务不同用户需求； 2、信息收集的内容： ?市场信息 a)商品信息：性能特点、工艺过程、原材料供应状况、质量标准、价格变化、市场供需 状况、市场占有率、需求率 b)价格信息：原材料价格、工资水平、税收、地租、市场需求竞争、社会分工、消费水 平 c)行业信息和法律法规信息等：《中华人民共和国合同法》《中华人民共和国专利法》?供应商信息： a)了解对方的组织情况：供应商资信和实力 b)了解对方的需求：互有需求基础 c)了解供应商谈判小组的人员构成：人员构成及关系、主谈人信息、决策权成员的信 息、文化信息 d)了解谈判者心理动机：经济型、冒险型、疑虑型、速度型、创造型 谈判者的心理动机表现为五种类型： 经济型：以追求交易中最低成交价格为目标； 冒险型：谈判者的动机类型是追求冒险、自我实现的心理强烈。 疑虑型：考虑事物，多看问题，凡事都往失败、困难处想，体验或知觉到的风险比一般人要大得多。
供应商管理中的谈判技巧 篇一：供应商谈判技巧 篇一：采购价格供应商谈判技巧 采购价格供应商谈判技巧 课程介绍 采购人员几乎每天 都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的合同交易 问题进行谈判；另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说，拥有高超 的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺， 在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。 课程收益 通过两天的课程，
可以： 1. 知道，做为采购 员，如何跟供应商进行成功的谈判 2. 学习到，一次完 整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的谈判 3. 掌握从采购的 角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术 4. 掌握高阶谈判 技巧：如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判；如何管理采购谈判中的信息；谈判中如何 有效沟通；如何让步；如何增强个人的力量；如何跟强大的供应商谈判 5. 学习到谈判中 非常重要的心理学的知识：了解你自己的谈判风格；如何说服他人；如何控制情绪；控制情 绪；如何建立关系 6. 知道，做为采购 员，如何避免一些常见的错误，如
何才能成为一个卓越的谈判高手 7. 建立起采购员 谈判时候的应有的自信心 课程特色 本课程高度互动， 通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，参加者能够运用学 到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。 通过课程学习，能 够让参加者对自己有更加清醒地认识：谈判风格、谈判个性、目前的谈判力；能够知道谈判 中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采 购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。 有大量的谈判表单 和工具，以及测试跟参加者分享。
采购与供应商的谈判技巧 解决采购方和供应商之间的争议。这些对于企业的发展来说，是很重要的，因此掌握采与供应商的谈判技巧是至关重要的，下面我整理了采购与供应商的谈判技巧，供你阅读参考。 采购与供应商的谈判技巧01 一、明确所谈价格的种类 一般来说，订购方与供货商谈判时要明确以下价格种类： 1.到厂价 到厂价就是产品到厂时的价格，如果是国际采购，叫做到岸价。到厂价包含运费以及途中的损失费用。 2.出厂价 出厂价就是一种产品或商品在加工厂加工完之后，根据生产成本卖出去的价格。出厂价只含产品的成本再加上合理的应得的利润，不含运费以及途中的损失。 3.现金价 现金价就是以现金进货的价格。这是备受供应商青睐的价格种类。 目前，与中国企业做生意有两大苦恼：第一，价格压得过低以至基本无钱可赚;第二，拖欠货款。因此，很多企业宁愿利润低一些，也想要现金价。否则，财务上体现有利润，但实际利润在客户那里，供应商拿不回现金。 4.期票价
期票价就是客户开期票给厂商，进行定期兑换的价格方式。 5.净价 净价就是不包含损耗的价格。 6.毛价 毛价包括损耗以及手续费用等。 7.现货价 现货价就是拿现货的价格。 8.合约价 合约价就是通过合同所约定的价格。合约价是有风险的，原材料价格的上涨或下降都会对合约价造成影响。 9.订价 订价即一口价，没有讨价还价的余地。 10.实价 实价就是最后供应商能够拿到的价钱。比如，现在很多商家进行的促销活动等，都是由供应商买单，供应商最后拿到的钱是减去活动发放的商品剩下的实际商品的价钱。 价格有很多种，谈判时一定要写清楚价格的种类，以免发生纠纷。 二、搜集大量相关的信息 企业在谈判之前一定要做好充分的准备，收集大量的相关资料。收集的资料有两种：容易得到的信息和不容易得到的信息。 1.容易得到的信息 谈判模式及历史资料