丰田公司的新产品开发体系：精益产品研发体系
日本公司和欧美公司在创新管理上有完全不同的思路：欧美的公司主要依靠内部的技术开发来进行创新，
强调原创性的产品开发;而日本的公司则强调内部的知识共享，通过人员的流动换岗，加强研发、销售和生产之间的互动。
日本的企业很了解自己并不擅长创造性的研发，于是通过大量的正式或非正式的手段，获得外部的知识
支持，即：不断地提高自己的知识获取能力。
很多日本公司都建立了有效的、面向市场和制造的研发体系，强调制造是创新的实现场所，研发只有通
过设计和制造才能发挥作用。
丰田就是这样的一个杰出代表，它最大的长处之一就在于它擅长学习。它向福特、通用学习，向质量大
师学习、也向美国、日本和欧洲的工业工程师学习，然后将所学的知识融入到自己的体系中去。利用这些学
到的知识，丰田开发了新的方法，研究利润和成本的构成，最后将新方法应用到当前系统的改进中，如此周
而复始。
丰田的精益产品开发体系就是一个学习的产物。
本书总结了丰田精益产品开发体的13个原则，这些原则可以用三个子系统来描述：(1)流程;(2)高技能员工;(3)工具和技术。这三个子系统相互关联，相互依赖。
一、流程
大部分的公司都有书面化的产品开发流程，精益产品开发体系对书面化的流程不感兴趣，它重视的是实
际的流程，即：促使信息传递、改进设计方案、完成测试、制造原型样件及交付最终完成品等活动。
原则1：客户价值导向。
在精益体系中，客户是一切事情的起点，在产品开发体系中，首先要确定客户对价值的定义，将增值活
动与浪费区分开来。
这一点与诺基亚的“科技以人为本”的理念一脉相承，任何产品和服务的设计首要考虑的应该是消费者，
而非技术本身。人们消费的目的是希望从中得到价值的享受，MOTO过分的关注技术而忽略消费者的体验，结
果其市场份额急剧萎缩。
原则2：多种可行性方案的研讨和选择。
客户的价值需求可以通过不同的设计方案满足，如何通过跨部门的合作来寻求最合理的方案是防范后期
问题的有力方法。在这个阶段所花费的成本也是最低的，但是对产品的成功上市有重大的影响。
原则3：均衡的设计流程。
丰田将产品设计看成是一个知识生产的车间，因此，只要将精益生产中用来消除制造中的浪费、协调跨
部门的那些工具改良后，就可用到设计流程中，进行持续改善。
原则4：设计标准化。
在丰田的精益产品开发体系中有三大类的标准化：
设计标准化：主要是通过结构设计、模块化和共享零件来实现。
流程标准化：以类似于制造流程标准化为基础的方法来设计产品，并基于标准制造流程稳步建立生产设
施。
工程技能标准化：这种标准化能更灵活地安排人员、更灵活的制定项目计划。
二、高技能员工
这个子系统包括人员的招聘、工程师的培养、领导方式、组织结构及学习模式。这也是很多公司最困惑
的一个子流程，因为它隐含一个比较令人难以捉摸的东西：企业文化。
原则5：项目总工程师负责制。
大部分的公司都有多个负责产品开发中不同模块的小组，但是没有一个部门或人能告知产品开发的进展
精确状况。丰田的总工程师就是这样一个人，他能告诉你项目的精确状态。更重要的是他是一位领导者和技
术集成者，对产品项目有关的重大问题有最终决策权，他既能代表客户的心声，也对产品的成败负最终责任，不同于一般公司的项目经理，后者仅仅是控制项目的人事和工期而已。
原则6：建立组织结构，平衡功能部门内的技术专长与跨部门的整合。
丰田在根本上来说是以功能来组织运作的，也强调各部门的专业技能，并以此为基础进行等级划分，但
它将传统的部门间的“壁垒”通过总工程师、模块开发以及“作战室研讨”等方式来加以打破，并能以此将
目光聚焦于产品开发项目。
原则7：工程师的“知识体系”结构。
很多公司都喜欢技术明星，但并不喜欢自己培养，它们希望工程师能拓展知识面，而不是更深入地钻研;它们比较喜欢培养MBA，而不是更多的专业技术人才。
丰田采取严格的标准招聘人员，然后为其设计一条职业发展道路，专注于某个领域而获得极高的技术水
平，专注于学习关键技能以支持技术卓越。
原则8：将供应商整合到产品开发体系中。
供应商在制造业中的地位越来越重要，比如汽车厂商的零件是有超过50%是供应商提供的。因此，如何
管理、支持内部的产品制造工程，就应该以同样的方法管理、支持供应商。丰田除了评估供应商的零件供应
能力外，还评估其技术能力。在产品的前期，采购就会让供应商参与进来，共同解决在开发中的问题。
原则9：内部的学习和改进。
学习和持续改进是精益产品开发体系中最强大的工具，也是丰田日常管理中的基础工作。
原则10：追求卓越的企业文化。
企业文化是员工的工作方式，以及员工对工作和产品的看法。精益产品开发体系的核心是“现场现物”、
多方案的思考方式、反思以及从客户的角度来决定价值。
这些文化基因是推动精益产品开发体系的基础，当然也是挑战所在。
三、工具和技术
这个系统不仅包括CAD、机械技术、数字化技术等，还包括在项目开发中的“软工具”，如解决问题的
工具、沟通的工具。
原则11：技术服务于人。
很多公司希望借用技术的杀手锏来提升产品开发的效能，而忽略了技术可能给人员或流程的影响。丰田
认为技术很容易被人复制，而应该让技术去适合已经优化的流程，以及具有高超技能的人员。
原则12：目视化的沟通。
很多问题之所以没有被解决，是因为我们根本就不知道它的存在。丰田利用“方针管理”来设定工作的
目标，将公司的策略目标层层展开，跟进落实。这种方法同样也用在产品开发上面，它将整车的设计目标细
化为性能、重量、成本、安全等特定目标的设定。这种目标导向的设计管理，容易让设计团队看到问题。
在此过程中，丰田用一种简单的目视化工具来进行沟通，即产品开发中的问题报告限制在一张A3纸以内，也就是所谓的A3报告。而非有的公司报告都是厚厚的一叠，这样的报告很难有人会去仔细阅读。
原则13：善用工具进行标准化和学习。
标准化是一切改善的基本，设计也不例外。根据这个原则，学习是一个项目接一个项目进行的，丰田有
强大的工具来支持学习过程的标准化，比如设计审查检查表就是一个这样的工具，丰田要求每个工程师必须
就自己的工作准备详细的设计审查检查表，并不断的更新，就其中的问题展开研讨，这样一来，设计的经验
和技术能代代传承下去，设计过程有血有肉，而非只是一张张冰冷的图纸。
建立流水线式产品开发流程 近，一批由国内汽车企业研发的产品不断在市场上亮相，有关中国汽车企业的心头之痛―――产品自主研发的话题又频频见诸报端。在人们为中国将成为世界第三大乃至第二大汽车市场而欢欣鼓舞的同时，也不禁要问，中国如何才能发展出与其汽车大国地位相匹配的产品自主开发能力？日前，全球著名的管理咨询公司科尔尼公司在研究分析了全球汽车工业的产品研发发展趋势后，结合中国汽车企业的现状，提出了建立“现代化流水线”式产品开发管理能力的新模式。 产品开发压力不断增加，是全世界汽车企业面临的共同问题 受快速变化的全球环境和技术发展的驱动，汽车产品开发工作的复杂程度不断增加，具体反映在产品和技术两个方面。从产品层面上来说，主要反映在越来越多的产品种类、越来越高的产品性能和要求、越来越短的产品市场生命周期及越来越大的价格和成本压力；从技术层面上来说，其主要特征是技术复杂性程度的不断提高，所需技术开发资源的不断增长，以及新技术生命周期的不断缩短。 推动这个趋势的基本驱动因素首先来自于消费者，是越来越个性化的需求，导致了市场的不断细分和产品的差异化；但同时，它也得益于新技术的层出不穷，包括新型材料的应用，“XbyWire”电子技术的应用，全球定位系统的应用等。这些新技术的出现，既刺激了新的消费，同时也提出了技术研发上的更高要求。 伴随着这些变化带来的直接影响，是居高不下的产品研发成本。德国大众为高尔夫车型的推出投入了13亿美元，奔驰的A级车开发耗资14亿美元，而通用的Vectra车型推出成本更高达18亿美元。
当然，汽车企业在研发方面所面临的挑战，还不仅仅局限于成本的控制，在如何缩短开发周期上也面临同样严峻的挑战，因为任何产品计划的延误，都会造成数以亿计美元的损失。目前行业的平均开发周期已由过去的36个月缩短到了24个月左右，在这方面一向领先的丰田公司，更在其新推出的花冠（Corol?鄄la）车型上实现了12个月的开发周期目标。 面对挑战，众多跨国汽车企业一方面通过平台共享和战略联盟等方法来分摊成本，另一方面都在积极地从研发效率的提高着手，努力将研发管理水平提高到一个新的高度。以现代化流水线作业为范本而构建的所谓产品开发“工厂”的概念，就是在这样的背景下应运而生。 出色的流程管理能力，是难以模仿的企业核心竞争力之一 想像一下，如果一个工厂采购来的是合格的零部件，却把这些零部件扔得乱七八糟，那么生产线上的工人如何能把它们很快地装配成一辆汽车呢？如果没有规范的管理，即使产品开发引进的是先进的技术，也仍然不能形成一个有效完备的产品开发体系。 综观全球汽车业成功和失败的例子不难发现，未来的指胜因素已不再是对核心技术的掌控，甚至因为所有的汽车技术都在朝着商品化的方向发展，也不是自有研发能力的差异，而是对研发流程的出色管理能力，这是难以模仿的企业核心竞争力之一。 “流水线”式产品开发流程的特征，就是规范化的产品开发流程：它通过流程的标准化，来有效地控制生产的节奏以提高效率；通过对产量的考核，来有效地提高资源的利用率；通过对工作的外包，来地优化资源配置，并有效地将配套供应商提供的各个设计“部件”组装成终的产品。
目录 内容页数 1.概述 1 2.新产品的种类 2 3.新产品开发的组织和运营2~3 4.新产品开发的流程4~11 5.质量企划和ME活动场所11~15 作成 2005年3月10
第2章 新产品开发的概要 1. 概述 汽车是成批次生产的，为了能够在世界各地各种环境下使用而和社会紧密联系的商品。因此，节省资源，降低排气公害，振动噪音的减少，安全保证等适应社会的要求是不可欠缺的。 在这基础上，运用凌驾与其他车之上的技术，符合流行趋势的样式，能让客户满足的高性能、低价位有魅力的的商品的制造以及在适当的时候把它商品化，十分重要。 在技术领域上，大致分为“研究，新技术开发”，“产品开发”，“号口（*注）对策”和“管理业务” 区分 业务内容 研究开发 以外形设计，新机构，新材料，新加工方法，现象解析以及考核为对象，在产品开发企划立案之前的阶段的研究和先行技术开发。 产品开发 按照车辆的个别新产品计划开发 号口对策 新产品的生产移行之后，现有车的改良 管理业务 为了技术上的活动能够顺利进行，而从事各种业务 把型号改良的转换的生产开始叫号口开发简称号口。 词的来历，作为制造进度管理手段，和现在的组号的意思一样， 但是，在丰田公司，号口就是批量生产的意思 关于研究开发在13章讲述，这里只简单介绍一下产品开发业务。 安全预防·冲突安全性 节省资源·节省能源 ·低公害 ·低燃费（轻量化） ·再利用 ·低振动，低噪音 经济性 驾驶性能 信赖性·耐用性 售后服务 操作·安全性 舒适性
2. 新商品的种类 在汽车行业里，被称为新商品的，有几个种类，一般地，按表2-2的内容进行开发。 一般的商品，都有型号寿命这一概念。型号的生命周期越长，生产等的设备折旧费就降低，成本也会下降，但同时，因为车型陈旧，消费者的购买欲也会下降。 乘用车的场合，通常每4-6年进行型号全部更新，并在这中间，进行小的改动，以防止车型陈旧化。 3，新产品开发的组织和运营 （1）．CE（Chief engineer主任技师）制度 本公司的新产品开发，是以CE制度为中心进行的，从新产品的企划到销售后的市场评价，都对应着同一人格的CE，在这个基础上，进行产品的开发。把创造有魅力的商品，并适时地提供作为目标，集中有限的设计检验人员，资源，机动的运用，提高开发速度以及效率化。在1955年销售的皇冠开发时，引入了这个制度（当时叫主查，和现在的主查多少有点不同）。 这和其他公司相比，领先20年以上，是现在本公司产品开发的基石。另外，为了更有效率的做出更有竞争力的产品，以车底盘为单位，作为CE的主管，存在ECE （excecutive chief engineer）. 图2-2所示，CE制度下的CE和各部门的关系。 （2）．新产品开发体制 图2－3所示，在CE制度的基础上的新产品开发体制。 凌志中心，第一丰田中心，第二丰田中心所属CE，根据市场情报，技术情报等进行新产品的企划，并在全公司会议上作出开发提案。 这个提案被承认，则对关联部门作出开发指示，进行具体的开发
导语： 精益研发是先进和复杂产品研发管理和技术支撑的有效体系。精益研发利用信息化平台,将策划、工具、知识、质量紧紧伴随在研发过程管理的主线上，其最大的价值在于——企业基于精益的研发理念与方法，通过信息技术的实施可自动搭建支撑产品创新的信息化研发体系，有效地推动企业研发模式的变革与创新，在创造价值的研发创新过程中消除浪费。 精益研发：构建以过程能力为核心的研发创新体系 安世亚太高级副总裁田锋 从国家“十五”计划开始到现在，中国信息化战略的实施大约12年的时间，为中国的 信息化建设奠定了很好的基础。特别是CAD、PDM/PLM、PM（项目管理）等应用对信息化建 设贡献卓越。但是，这些工具是以提升效率为主的，不能对其寄予太高的提升创新能力的期望。创新能力的提升需要更多的工具与平台，譬如CAE、CAI、研发过程管控平台等，但这 些方面的建设和应用，目前只是在起步阶段，尚未全面展开。而除了工具之外，中国企业还 亟需引入科学的研发理念与研发方法实现创新能力的提升，精益研发则是推动企业转型升级 的有效策略。 提升创新能力的关键：体系建设和过程管控 这12年的信息化建设，并没有带来真正意义上的创新方法与创新能力的提升，这一方 面是因为支撑创新的工具和平台并未得到全面应用。但更重要的基于信息化的创新体系和过 程能力并没有形成。我认为，通过信息化建设提升创新能力的关键在于两个方面：一是完整 的体系建设，二是过程管控与执行。这两点是新一代信息化建设的重点抓手。 首先，从建设范围来讲，单纯依靠信息化工具是不足以达到企业创新目标的。信息化 工具只是四肢和大脑的延伸，是实现创新的手段，人和组织才是创新的主体。社会技术学中，人、流程、技术形成铁三角，三者缺一不可，任何一项革新与进步需要另外两者的呼应与配 合才能发挥相应的作用。正如生产力与生产关系矛盾运动规律一样，生产关系迟早会制约生 产力的发展，必需适时变革。这里以CAE仿真工具为例做解释:CAE工具是一项非常有用的 创新工具。中国企业采用的CAE软件与国外企业并无差别，使用人员也相似，而且国外企业的许多仿真工程师都是来自中国。但是两方的使用效果天壤之别，别人可以实现“仿真驱动 研发”，中国很多企业则是“仿真锦上添花”。别人可以把仿真结果作为替代试验的依据，但 我们用仿真软件计算出来的结果千人千样，波动很大，难以成为设计参考依据。这种差别最 主要的原因在于中国企业缺乏一个完整的仿真体系。没一个科学的仿真体系，将很难实现“仿 真驱动研发”战略，甚至将工具真正使用起来都成为不可能。而这个仿真体系，就是由仿真 相关的人才与组织建设、仿真标准与规范建设、仿真技术与工具建设构成的完整体系。体系 要求，在进行仿真装备（工具软件、计算硬件、仿真平台）建设的同时，必须建立专职的仿
原则1：客户价值导向。在精益体系中，客户是一切事情的起点，在产品开发体系中，首先要确定客户对价值的定义，将增值活动与浪费区分开来。这一点与诺基亚的“科技以人为本”的理念一脉相承，任何产品和服务的设计首要考虑的应该是消费者，而非技术本身。人们消费的目的是希望从中得到价值的享受，MOTO过分的关注技术而忽略消费者的体验，结果其市场份额急剧萎缩。 原则2：多种可行性方案的研讨和选择。客户的价值需求可以通过不同的设计方案满足，如何通过跨部门的合作来寻求最合理的方案是防范后期问题的有力方法。在这个阶段所花费的成本也是最低的，但是对产品的成功上市有重大的影响。 原则3：均衡的设计流程。丰田将产品设计看成是一个知识生产的车间，因此，只要将精益生产中用来消除制造中的浪费、协调跨部门的那些工具改良后，就可用到设计流程中，进行持续改善。 原则4：设计标准化。在丰田的精益产品开发体系中有三大类的标准化：设计标准化：主要是通过结构设计、模块化和共享零件来实现。流程标准化：以类似于制造流程标准化为基础的方法来设计产品，并基于标准制造流程稳步建立生产设施。工程技能标准化：这种标准化能更灵活地安排人员、更灵活的制定项目计划。二二二二、、、、高技能员工高技能员工高技能员工高技能员工这个子系统包括人员的招聘、工程师的培养、领导方式、组织结构及学习模式。这也是很多公司最困惑的一个子流程，因为它隐含一个比较令人难以捉摸的东西：企业文化。 原则5：项目总工程师负责制。大部分的公司都有多个负责产品开发中不同模块的小组，但是没有一个部门或人能告知产品开发的进展精确状况。丰田的总工程师就是这样一个人，他能告诉你项目的精确状态。更重要的是他是一位领导者和技术集成者，对产品项目有关的重大问题有最终决策权，他既能代表客户的心声，也对产品的成败负最终责任，不同于一般公司的项目经理，后者仅仅是控制项目的人事和工期而已。 原则6：建立组织结构，平衡功能部门内的技术专长与跨部门的整合。丰田在根本上来说是以功能来组织运作的，也强调各部门的专业技能，并以此为基础进行等级划分，但它将传统的部门间的“壁垒”通过总工程师、模块开发以及“作战室研讨”等方式来加以打破，并能以此将目光聚焦于产品开发项目。 原则7：工程师的“知识体系”结构。很多公司都喜欢技术明星，但并不喜欢自己培养，它们希望工程师能拓展知识面，而不是更深入地钻研;它们比较喜欢培养MBA，而不是更多的专业技术人才。丰田采取严格的标准招聘人员，然后为其设计一条职业发展道路，专注于某个领域而获得极高的技术水平，专注于学习关键技能以支持技术卓越。 原则8：将供应商整合到产品开发体系中。供应商在制造业中的地位越来越重要，比如汽车厂商的零件是有超过50%是供应商提供的。因此，如何管理、支持内部的产品制造工程，就应该以同样的方法管理、支持供应商。丰田除了评估供应商的零件供应能力外，还评估其技术能力。在产品的前期，采购就会让供应商参与进来，共同解决在开发中的问题。 原则9：内部的学习和改进。学习和持续改进是精益产品开发体系中最强大的工具，也是丰田日常管理中的基础工作。 原则10：追求卓越的企业文化。企业文化是员工的工作方式，以及员工对工作和产品的看法。精益产品开发体系的核心是“现场现物”、多方案的思考方式、反思以及从客户的角度来决定价值。这些文化基因是推动精益产品开发体系的基础，当然也是挑战所在。工具和技术工具和技术工具和技术工具和技术这个系统不仅包括CAD、机械技术、数字化技术等，还包括在项目开发中的“软工具”，如解决问题的工具、沟通的工具。 原则11：技术服务于人。很多公司希望借用技术的杀手锏来提升产品开发的效能，而忽略了技术可能给人员或流程的影响。丰田认为技术很容易被人复制，而应该让技术去适合已经
精益研发体系建设 文/安世亚太高级副总裁田锋经过对当前中国企业，特别是复杂产品研发企业现状的调研，我们发现制造领域产品研发模式综合化、协同化和全程化的趋势愈加明显。不仅如此，制造业转型升级的压力，正驱动着高端产品研发加快从仿制型向创新型转变。以上企业面临的挑战，使得精益研发在当下受到了更多的关注，越来越多的企业认识到精益研发的价值，并通过精益研发体系建设来改善企业现有研发模式，提升研发质量、效率和创新性。 精益研发体系建设的核心就是利用精益研发方法学，以研发流程为主线，开展研发工具、知识、质量，以及规范、标准、信息化平台的建设，最终实现产品研发中的精益管理和精益设计。在这个过程中，安世亚太主要以精益研发成熟度模型为依据，以精益研发体系咨询为牵引，帮助企业将精益研发技术、方法、平台导入企业的研发实践中，实现精益研发体系的建设目标，形成企业难以模仿的竞争优势。 精益研发方法体系 精益研发是一套基于系统工程的方法体系。通过对现代企业产品研发过程的归纳和提炼，安世亚太提出了基于系统工程的精益研发三维架构、精益研发流程模型以及精益工作包模型，并以此为基础，形成了精益研发的业务蓝图（人体模型）和工作逻辑。 精益研发体系以系统工程学倡导的霍尔三维管理框架作为理论基础，形成产品研发的三维管理平台。三个维度分别是时间维、逻辑维、知识维。
时间维描述产品或系统研发的进程，随着研发阶段的转换和系统成熟度推进完成产品的研发。逻辑维描述产品开发的思考逻辑、开发方法和实施步骤，包含客户期望、技术需求、功能逻辑、设计方案、设计实施、产品集成、产品验证、产品确认、产品交付九个步骤。这九个过程构成一个“V”字形，前五个步骤称为“系统设计”，后五个步骤称为“产品实现”。知识维是指在产品研发流程的各个阶段和各个步骤，都会有以往知识的使用和新知识的产生。知识维主要管理企业在产品研发中的研究和积累，在企业称为“能力建设”。 可见，设计方法学和企业研发活动不是单一维度的事情，需要从三个维度予以关注。在产品研发时间维的前三个阶段的每个阶段会走完逻辑维一个完整V字，然后转入下一个阶段；而产品研发时间维的后两个阶段共同走完逻辑维一个完整V字。如此，最终完成产品的研发，走向产品的升级换代，并且全流程中，需要原有知识的支撑，且在研发中形成新知识的积累。 精益研发体系建设是从企业研发流程梳理和管理开始，流程是精益研发的“精神”。而系统工程三维框架为全过程、全方位、多专业并行协同的数字化研发流程梳理提供了方法论。系统工程流程分为两类流程：一类是基于WBS的技术管理流程，另一类是包含产品开发逻辑维九个流程的技术开发流程，两者共同构成了精益研发流程梳理的理论体系。 基于以上分析，形成数字化研发流程模型，并由此形成了精益研发的骨架——五层精益流程模型，分别是：价值链层（V-Chain）、研发流程层（WBS）、工作流层（Workflow）、工具流层（SimFlow）和技术流层（Steps）。
精益研发方法论 当前制约我国工业产品自主创新的焦点性问题主要包括以下五点： ◆基于逆向工程的跟踪仿制，而不是基于正向设计的自主创新。 ◆数字化研发流程未完整梳理，型号开发缺乏科学的顶层策划。 ◆企业仿真体系没有完整建立，仿真技术没有发挥应有的价值。 ◆知识与资源缺乏共享，没有融入到研发活动中，知识与研发两张皮。 ◆质量是少数人的事情，没有融入到研发体系中，质量与研发两张皮。 结合上述对我国工业产品设计、企业信息化现状和国外相关情况的分析，中国企业应当逐步建立精益研发体系，这是一套基于系统工程设计理念的正向设计体系，解决流程、知识和质量的关联问题，采纳仿真体系建设方法，建立坚实的产品性能保障体系，最后还应该建立相对应的软件支撑平台作为整个体系的支撑平台。 1.精益研发理论基础
美国系统工程专家霍尔(A·D·Hall)于1969年提出的一种系统工程方法论。精益研发体系以系统工程学倡导的霍尔三维管理框架作为精益研发平台建设的理论基础，形成产品研发三维管理平台。 第一，时间维：描述产品或系统研发的进程，随着研发阶段的转换和系统成熟度推进，完成产品的研发。 第二，逻辑维：描述产品开发的思考逻辑、开发方法和实施步骤，包含需求开发、功能分解、系统设计、物理设计、产品试制、部件验证、系统集成、系统验证、系统确认九个步骤，这九个过程构成一个“V”模型。 第三，知识维：在产品研发流程的各个阶段和各个步骤，都会有以往知识的使用和新知识的产生。知识维主要管理企业在产品研发中的研究和积累。 上述基于系统工程的三维框架为复杂系统设计过程中的全过程、全方位的多专业并行协同的数字化研发流程梳理提供了方法论。从流程的目的和作用看，系统工程流程可划分为两类流程，它构成了精益研发的管理和技术基础。 一类是管理流程，包含技术规划、需求管理、接口管理、技术风险管理、技术状态管理、技术数据管理、技术评估、决策分析，也称为基于WBS的技术管
一、市场调研阶段 一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，如果不经过很细致的市场调研可能就会“打水漂”了；现在国内有专门的市场调研公司，汽车公司会委托他们对国内消费者的需求、喜好、习惯等做出调研，明确车型形式和市场目标，即价格策略，很多车型的失败都是因为市场调研没有做好。譬如：当年雪铁龙固执的在中国推广两厢车，而忽视了国人对“三厢”的情有独钟，致使两厢车进入中国市场太早，失去了占领市场的机会。 二、概念设计阶段 概念设计主要分三个阶段：总体布置、造型设计、制作油泥模型。 1．总体布置（草图） 总布设计是汽车的总体设计方案，包括：车厢及驾驶室的布置，发动机与离合器及变速器的布置、传动轴的布置、车架和承载式车身底板的布置、前后悬架的布置、制动系的布置、油箱、备胎和行李箱等的布置、空调装置的布置。 2．造型设计（手绘草图） 在进行了总体布置草图设计以后，就可以在其确定的基本尺寸的上进行造型设计了。包括外形和内饰设计两部分。设计草图是设计师快速捕捉创意灵感的最好方法，最初的设计草图都比较简单，它也许只有几根线条，但是能够勾勒出设计造型的神韵，设计师通过大量的设计草图来尽可能多的提出新的创意。这 个车到底是简洁、还是稳重、是复古、还是动感都是在此确定的。 当然，如果是逆向设计，则就不需要这个过程了，把别人的车型直接进行点阵扫描，然后在计算机中进行造型勾画就行了。 3. 制作油泥模型 随着计算机的应用，草图绘制完成后，可以用使用各种绘图软件制作三维电脑数据模型（这种模型能够直接将数据输入5轴铣削机，铣削出油泥模型），看到更加清晰的设计表现效果，然后进行1：5的油泥模型制作。 完成小比例油泥模型制作后，进行评审，综合考虑各种因素：美学、工艺、结构等，OK后进行1:1的油泥模型制作。 传统的全尺寸油泥模型都是完全由人工雕刻出来的，这种方法费时费力而且模型质量不能得到很好的保证，制作一个整车模型大约要花上3个月左右的时间，现在随着技术的进步，各大汽车厂家的全尺寸整车模型基本上都是由5轴铣削机铣削出来的，这种方法制作一个模型只需要1个月甚至更少的时间。
NX数字化产品开发白皮书 业务流程计划精益生产设计（Lean Design）
精益生产设计(Lean design) 专注于消除浪费 概述 经证实，主要应用于生产运营领域的精益生产管理和六西格玛能够通过注重流程性能而迅速改善成本、质量和时间方面的效益。尽管六西格玛与产品缺陷和质量的联系最为密切，而精益生产管理却与速度、效率和浪费相关。精益生产管理的实质是消除浪费，从而改善运营状况。精益产品开发／精益生产设计的简化概念能够全面消除产品和相关研究开发流程中的浪费，然后再投入生产。该术语源自精益生产：不断地消除各种各样的浪费。这是一个最新的英语词组，以总结日本的生产技术，主要包括： o 看板式管理(KANBAN KANBAN)):只是为下一站的工作做准备(消除瓶颈性问题，实现库存最小化)。 o 及时采购(Just Just--in in--time time)):及时从供应商那里获取得材料，组装成产品。 来源：来源：精益精益精益生产管理生产管理生产管理设计设计设计??计划白皮书；2003年12月17日、日、?? 2003年，美国SBTI SBTI 采用精益生产设计是实现精益生产管理企业的关键手段：同时补充了精益生产，并使之 显得相形见绌。融合二者，精益生产设计和精益生产就向工业企业提供了一整套向浪费宣战 的武器，无论是在产品的生产方式(使用精益生产技术升级生产流程)方面，还是在生产设备 (使用精益生产设计改善生产)方面都是如此。 欲取得成本上的竞争优势，基层生产人员必须掌握如何看待浪费，并且不仅要在生产车 间不懈地消除浪费，也要在工程制定委员会与计算机上消除浪费。 商业化 &启动 详细调研 初步调研 试验 及验证 开 发 理念获取 ? 客户需求 ? 核心竞争力 ? 市场趋势 ? 战略计划 产品启动 批准 业务批准 可行性 批准 生产批准 批准生产 传输 推荐项目 取 消 研制阶段的典型产品- Gate ?流程图
丰田公司的新产品开发体系：精益产品研发体系 日本公司和欧美公司在创新管理上有完全不同的思路：欧美的公司主要依靠内部的技术开发来进行创新， 强调原创性的产品开发;而日本的公司则强调内部的知识共享，通过人员的流动换岗，加强研发、销售和生产之间的互动。 日本的企业很了解自己并不擅长创造性的研发，于是通过大量的正式或非正式的手段，获得外部的知识 支持，即：不断地提高自己的知识获取能力。 很多日本公司都建立了有效的、面向市场和制造的研发体系，强调制造是创新的实现场所，研发只有通 过设计和制造才能发挥作用。 丰田就是这样的一个杰出代表，它最大的长处之一就在于它擅长学习。它向福特、通用学习，向质量大 师学习、也向美国、日本和欧洲的工业工程师学习，然后将所学的知识融入到自己的体系中去。利用这些学 到的知识，丰田开发了新的方法，研究利润和成本的构成，最后将新方法应用到当前系统的改进中，如此周 而复始。 丰田的精益产品开发体系就是一个学习的产物。 本书总结了丰田精益产品开发体的13个原则，这些原则可以用三个子系统来描述：(1)流程;(2)高技能员工;(3)工具和技术。这三个子系统相互关联，相互依赖。 一、流程 大部分的公司都有书面化的产品开发流程，精益产品开发体系对书面化的流程不感兴趣，它重视的是实 际的流程，即：促使信息传递、改进设计方案、完成测试、制造原型样件及交付最终完成品等活动。 原则1：客户价值导向。 在精益体系中，客户是一切事情的起点，在产品开发体系中，首先要确定客户对价值的定义，将增值活 动与浪费区分开来。 这一点与诺基亚的“科技以人为本”的理念一脉相承，任何产品和服务的设计首要考虑的应该是消费者， 而非技术本身。人们消费的目的是希望从中得到价值的享受，MOTO过分的关注技术而忽略消费者的体验，结 果其市场份额急剧萎缩。 原则2：多种可行性方案的研讨和选择。
丰田产品开发组织变革解析 一、1990年代丰体公司产品开发部门面临的五大难题 数十年来，丰田在汽车行业一直处于领先地位。丰田在汽车行业很早就建立以单项目管理为基础的矩阵式管理模式。通过矩阵式管理模式，丰田理顺了产品开发过程，有效地协调了不同职能部门之间的活动，这种制度的主要目的是确保每次开发一辆最好的汽车，并鼓励项目经理关注他们所开发项目的成败。同时赋予项目经理在各种职能活动如产品设计、制造和营销等多个方面拥有广泛的权力，依靠这种当时先进的管理方式，丰田大大提升了新产品开发的效率。通过实施项目管理方式，丰田取得了不凡的经营业绩。一时间丰田的项目管理方式成为众多汽车企业学习的标杆。 进入1990年后，日本汽车企业所处的竞争环境开始发生变化，产品高增长的时代已经结束，日本汽车企业开始实施积极的产品战略，不断的开发新产品，频繁推出新车型，希望能够继续保持产量不断增长的设想。同时，为了参与国际竞争，降低成本的重要性日益突出。同时日本企业在开发效率方面的竞争优势也正在消失。因此，日本整个汽车行业急需进行变革，改革组织结构，提高组织运营管理效率。 1990年后，丰田的汽车产量增长也开始出现停滞，有几年还出现了滑坡，每款车型的利润也开始下降。在这种情况下，丰田迫切需要新的应对战略，新的组织形式，特别在成本管理方面更需采取有效措施。丰田的高层管理者意识到：在这种新环境中，传统的项目管理模式存在一个严重缺陷，即各个项目的管理过于独立，各个相关的项目之间需要更好的协调和平衡。 当时，丰田有16个设计职能型工程部，每个部门由单独的经理负责管理，同时开展的有15个项目（图1中只演示了9个项目）,每个项目安排一名项目经理负责，项目经理来自公司的产品规划部，向总经理负责。在项目数量较少的时候，项目经理可以应付自如。但是随着新技术的不断增加，工程职能部门的增加，项目数量不断增多，项目经理面临的协调工作越来越复杂，很多职能部门的经理们缺乏足够的时间管理众多项目的细节问题——大多数经理所需要管理的项目
《丰田产品开发体系》试题库第一部分引言（共24题） 1. 《改变世界的机器》的作者金沃丰博士等人在书中提出了精益生产的概念——用最少的资源创造最大的价值。它描述的是一种更好、更快、成本更低、所需空间更少、存货更低以及工时更短，并力求消除一切浪费的生产方式。 2. 大多数公司向精益转型的过程当中，焦点几乎都集中于制造车间的改造上。要想转型成为精益企业，还有第二个关口必须跨越，即向上游的产品和流程开发拓展。 3. 《丰田产品开发体系》的作者 在书中提出了13个基本原则，又将这13个基本原则分成三大类：流程、人员、技术，并用它作为框架搭建起整个精益产品开发体系模型。 4. 如今用户选择汽车的 标准已经不仅仅是成本及质量，他们更加关注汽车的设计风格及配置。 5. 丰田利 用严格的标准化降低波动，减少变异，并建立高度柔性和可预测的产出。 6. 不管 是精益生产还是精益产品开发，它们的本质都是要恰当地把人员、流程、工具以及技术糅合在一起，为客户和社会创造价值。 7. 丰田的成功来至于勤奋工作、优秀 的工程师、团队合作的文化、优化的流程、简单但能发挥强大作用的工具以及用“改善”来对这些要素改进、改进、再改进。 8. 精益产品开发体系原则1：建立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来 9. 精益产品开发体系原则2：在产品开发流程初期彻底分析各种可选方案，因为此时设计改变的空间最大 10. 精益产品开发体系原则3：建立均衡的产品开发流程 11. 精益产品开发体系原则4：利用严 格的标准化降低变异，并建立高度柔性和可预测的产出 12. 在丰田，标准化有三类： 1 设计标准化； 2 流程标准化； 3 工程技能集标准化。 13. 精益产品研发体系原则5：创建自始至终领导整个项目开发的总工程师制度 14. 精益产品开发体系原则6：建立适当的组织结构，找出功能部门内技术专长与跨功能整合之间的平衡 15. 精益产品开发体系原则7：为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构 16. 精益产品开发体系原则8：将供应商完全整合到产品开发体系中 17. 精益产品开发体系原则 9：公司内部学习和持续改进 18. 精益产品开发体系原则10：形成追求卓越、锐意进取的文化 19. 精益产品开发体系原则11：让技术去适应人员和流程 20. 精益产品开发体系原则12：运用简单、可视化的沟通来理顺你的组织 21. 精益产品开发体系原则13：运用强大的工具来做好标准化和组织内学习 22. 强大的产品开发体系是任何客户驱动型企业成功的基础，同时也是其关键核心竞争力之所在
解析精益产品开发(二)——产品开发中的 价值7 information = 。一个——，而 8bits——。确定事件的信息量0 ——。产品开发不可能排除所有的不确定性还保留任何价值。正如管理学之父彼得 共舞”的艺术。第一代iPhone采用了全新操作界面——多点触控、全新材料——大猩猩玻璃材质，和全新商业模式——运营商（AT&T）深度绑定，这些尝试带来了技术、生产和商务上的不确定性，同时也成就了产品与众不同的体验和非凡的价值。在技术、产品和市场快速变革的今天，挑战不确定性和风险已经成为企业交付价值获得竞争优势的不二法门。 1.2 和商业目标相关的信息才能带来价值 信息承载产品开发的价值，但只是潜在价值。只有通过达成商业目标，信息才能成为真正的价值，组织也只应该在能帮助达成商业目标的地方承担不确定性。设想，苹果如果在第一代iPhone中尝试4G（LT E）通信技术，会带来更大的不确定性，然而即使成功了，也不能带来价值，因为当时还没有与之配套的商用LT E网络，事实上，第一代iPhone甚至没有支持当时已经流行的3G通信技术。 与商业目标无关的不确定性不带来价值，而且可能是有害的。Google Wave刚推出时被Google和用户寄予了厚望，产品红极一时，但一年后却因未能吸引到足够用户而宣布停止开发。
Wave几乎加入了能够添加的所有功能，但用户并不买账，相反，过多的功能导致复杂的界面、模糊的定位和稳定性的缺乏，让用户远离Wave。 产品开发的目的是实现商业目标，而非完成功能。产品的功能应该围绕有限和明确的商业目标展开，否则一方面会引发范围蔓延，造成项目执行和产品维护的困局；另一方面却无法实现核心目标。Wave引入过多的功能而牺牲了易用性和稳定性，但用户还是普遍的抱怨，它不能满足自己的应用要求，它什么都能做，但作为协作工具它比不上Google Doc或Z oho，作为社交工具它比不 上Facebook或Google Buzz，作为通信工具它比不上Gmail 或已有的IM工具。 Scott Berkun曾经成功领导微软数个重大项目，包括奠定浏览器大战胜局的Internet Explorer 4.0，在其畅销书《项目管理之美》中他分享了一个曾经使用的需求管理实践——应用简单机制跟踪从目标到功能再到产品项的映射关系。在这一机制下，每个工作项必须对应一个功能，每个功能必须对应一个目标，并且每个版本仅聚焦于有限数量的目标。依据这一映射，团队可以明确判定一个新的工作项能否进入项目范围。这既有效抑制了范围蔓延，又确保了核心目标的达成。 1.3 价值要在开发过程中持续发现 产品开发是一个信息积累和知识创建的过程，团队持续获取业务需求、市场环境、实现技术等方面的信息，深化认知、明确价值。近年来，业界在如何让这一过程更加有效方面的实践取得
什么是精益研发 精益研发是一种以精益为目标的研发方法，它集成了技术创新、协同仿真以及立体质量设计三大核心技术，实现产品质量跨越式的提升。 在复杂产品的研发中，如何满足客户最关注产品的功能和性能指标是一个复杂的系统工程。在精益研发技术产生之前，产品的功能和性能指标等各种质量数据是分散在各个文档或系统之中的，在设计任务下达以后，产品的总设计师很难动态掌握各分系统及零部件的设计对整体功能和性能指标的满足及影响程度。以航天领域的复杂产品系统（如运载火箭、卫星等）为例，各个分系统、零部件在设计、工艺、生产及装配过程中，各个零部件的质量数据对其最终产品的质量指标的影响往往是不知道的，因此，最终产品的功能和性能指标等质量指标是不可预知的。目前没有软件能够系统的解决这个问题。现有的CAX/PDM系统也不提供质量数据整合功能。 精益研发第一次系统地实现了以质量数据总线（QBUS）来整合各种产品质量信息（如几何信息、物理信息、系统可靠性等），把物理世界与数字世界充分关联起来，实现二者之间的精确映射，为企业提供一种企业级的产品数字化样机开发环境。实现了顶层牵引、系统表达的质量设计思路，让一个复杂产品的研发质量（所有技术指标），可以系统、清晰、稳定、动态、完整地掌握在设计者的手里，让产品的质量与可靠性有了系统的保障，让产品创新有了质的飞跃和效率的提升。 精益研发，势在必行 1、中国处于国际化产业链的下游 伴随着全球化的进程，国际形势呈现了全新的竞争态势。全球化的研发、全球化的制造、全球化的市场时代已经来临。竞争在不断加剧。“缩短产品上市时间”、“提高产品技术附加值”、“降低研发成本”、“提高产品质量”等诉求已经成为了全球制造业的共同呼声。 在中国，制造业所面临的形势更为严峻。根据国家知识产权局公布的数字，中国制造业只有两千多家有自主知识产权的企业，仅占企业数量的万分之三，而且有99%的企业没有申请过专利。因此，有人把这种现象叫做“有制造无创造，有产权没知识，靠仿造过日子”。 根据2005～2006WEF全球成长竞争力排名，中国位于49位，科技竞争实力呈逐年下降趋势。我们与世界的差距在逐渐拉大。 2、中国制造业需要转型 长期以来，中国制造业一直是“劳动密集型”、“资源耗费型”的代名词。制造业的发达虽然带动了经济的发展和GDP的提升，但是也带来了难以治理的环保问题更有甚者是生态灾难。如何从劳动密集转向知识密集，如何从高能耗、高污染转向节能、环保，是中国制造业所面临的现实问题。“节能减排”作为国家的重大专项和长期任务，被提到了极其重要的高度上。 胡锦涛总书记指出：“加快转变经济增长方式，是坚持以科学发展观统领经济社会发展全局、实现经济社会又快又好发展的重要着力点”。 美国《华尔街日报》注意到：“中国正在运用其在从事低端制造业过程中积累的实力向高技术制造业拓展”。 3、质量问题牵动全局 2007年，“中国制造”产品质量信誉一度遭受到重大打击。西方媒体从2007年3月起，开始连篇累牍地报道和渲染“中国制造”产品的质量问题。 与此同时，中国开展大规模产品质量和食品安全专项整治，国务院副总理吴仪亲自挂帅，联手各部委局，挽回“中国制造”声誉。 温家宝总理指出：“产品质量关系人民群众切身利益，关系企业的生存和发展，关系国家形象”。 转变中国经济的增长方式，提升中国的整体科技竞争势力，提升“中国制造”产品的质量和含
精益研发流程运转过程示意图 精益研发平台系统主要以流程管理为核心，流程执行时会产生流程数据。下面以一次的仿真项目执行过程为例，对系统的应用场景进行描述。 一个仿真任务的执行主要包括任务分解过程和任务执行过程。 任务分解 任务分解主要实现任务从接收、分解到下发的过程。任务分解的过程为：
任务分解过程图 1)仿真主管收到仿真任务书，进入流程管理，创建结构，并在产品结构上 创建项目。 2)仿真主管填写项目的基本信息。在系统管理返回的用户列表中选择项目 主管及设计主管。 3)设计主管进入流程管理，上传设计模型。 4)项目主管进入流程管理，根据任务书和设计模型进行项目流程定义。主
要包括定义流程的各任务节点，定义任务执行人，定义输入输出数据和 任务开始/结束时间。 5)仿真主管及主管领导将对项目进行审批及二次审批。 6)审批通过后，仿真主管将发起项目。项目发起后，项目流程自动启动。 此时，第一个任务节点的执行人收到通知，并可在“待处理任务”列表 中查看到该任务。 7)至此，任务分解结束。进入任务执行步骤。 从任务分解过程中分析可以汇总出涉及的软件模块和功能列表任务分解过程图所示。 任务执行 任务执行是指仿真工程师从收到任务到完成任务的过程。执行过程可以由多个工程师协同完成，也可以由一个工程师独自完成。任务执行的过程如下：
任务执行过程图 任务执行过程为： 1)仿真工程师进入流程管理系统，查看“待处理任务”列表。 2)仿真工程师领取待处理任务，领取后的待处理任务的状态变为“正在处 理”。
3)仿真工程师在“正在处理任务”列表中，下载任务的输入数据或者模型 数据。 4)仿真工程师进入专业的集成软件环境，根据任务要求对任务进行计算和 分析。 5)分析结束后，仿真工程师整理结果文件和需要的结果报告。 6)仿真工程师进入流程管理，指定任务的输出数据，并提交任务。任务提 交后，一般任务状态为“已处理”；如果是需要校核的节点，则任务状态为“待校核”。 7)流程管理将任务流转到下一个任务节点。重复以上执行过程，直至流程 结束。 从任务执行过程中分析可以汇总出涉及的软件模块和功能列表如任务执行过程图所示。
精益产品研发(3大系统13大原则)体系
精益产品研发（3大系统13大原则）体系 日本公司和欧美公司在创新管理上有完全不同的思路：欧美的公司主要依靠内部的技术开发来进行创新，强调原创性的产品开发;而日本的公司则强调内部的知识共享，通过人员的流动换岗，加强研发、销售和生产之间的互动。 日本的企业很了解自己并不擅长创造性的研发，于是通过大量的正式或非正式的手段，获得外部的知识支持，即：不断地提高自己的知识获取能力。 很多日本公司都建立了有效的、面向市场和制造的研发体系，强调制造是创新的实现场所，研发只有通过设计和制造才能发挥作用。
大部分的公司都有书面化的产品开发流程，精益产品开发体系对书面化的流程不感兴趣，它重视的是实际的流程，即：促使信息传递、改进设计方案、完成测试、制造原型样件及交付最终完成品等活动。 原则1：客户价值导向 在精益体系中，客户是一切事情的起点，在产品开发体系中，首先要确定客户对价值的定义，将增值活动与浪费区分开来。 这一点与诺基亚的“科技以人为本”的理念一脉相承，任何产品和服务的设计首要考虑的应该是消费者，而非技术本身。人们消费的目的是希望从中得到价值的享受，MOTO过分的关注技术而忽略消费者的体验，结果其市场份额急剧萎缩。 原则2：多种可行性方案的研讨和选择 客户的价值需求可以通过不同的设计方案满足，如何通过跨部门的合作来寻求最合理的方案是防范后期问题的有力方法。在这个阶段所花费的成本也是最低的，但是对产品的成功上市有重大的影响。
原则3：均衡的设计流程 丰田将产品设计看成是一个知识生产的车间，因此，只要将精益生产中用来消除制造中的浪费、协调跨部门的那些工具改良后，就可用到设计流程中，进行持续改善。 原则4：设计标准化 在丰田的精益产品开发体系中有三大类的标准化： 设计标准化：主要是通过结构设计、模块化和共享零件来实现。 流程标准化：以类似于制造流程标准化为基础的方法来设计产品，并基于标准制造流程稳步建立生产设施。 工程技能标准化：这种标准化能更灵活地安排人员、更灵活的制定项目计划。 二、高技能员工 这个子系统包括人员的招聘、工程师的培养、领导方式、组织结构及学习模式。这也是很多公司最困惑的一个子流程，因为它隐含一个比较令人难以捉摸的东西：企业文化。
精益产品开发 设计开发项目管理围绕的核心为：产品性能指标；产品成本指标；完成的进度（时间）指标；标准类资料完成指标。 不断开发新产品形成竞争优势的一个主要因素。谁能缩短新产品开发周期，谁就能把握机会。 精益设计在缩短产品开发时间与品质方面的卓越之处。 一．精益设计之企划 一个公司总是根据市场的情况及公司自身的技术实力、特点、决定在某个阶段推出什么样的产品，这个阶段是企划阶段，是由企业的经营层、设计开发部、市场销售部共同策划决定。 精益设计中有以下主要事项需要在企划阶段决定： ⑴市场客户群的类别 市场客户定位不同，其价格也就不同，设计时要求的成本自然也就不同，采取的技术类型也就不同。高、中、低档产品所设定的主要市场客户应有区别。 ⑵预计生存时间（投放市场到终止生产时间） 市场份额 ⑶预计总批量数（生产总数量） ⑷明确产品的基本性能及新技术 产品需要具有什么性能，采用哪类新技术 ⑸设计开发投入费用 ⑹测算产品的单位成本 ⑺设计开发日程及推向市场日程 设计开发日程包含从企划开始到结束、成立开发小组、决定设计试做阶段
（如：设计试做、技术试做、试批量生产、正式批量生产）。 二．精益设计之“低损耗” 工业产品从设计开发到大批量生产，一般至少有设计试做、试量生产（量试）以及大批量生产（量产）阶段。 尽量将问题在批量生产前解决及缩短整个过程时间，保证新产品能高品质低损耗、尽快地推向市场，已成为企业提升竞争力的利器。 精益设计强调设计开发的“低损耗”，它包含二层含义： ⑴将损耗及品质问题尽可能在设试（设计试做）及量试（试量生产）阶段暴露与解决。如此一来，开始大批量生产时，品质问题少、损耗低。 ⑵缩短设计到开始批量生产的过程时间。 为了实现精益设计所要求的“低损耗”，企业在开发设计过程中应该进行以下工作： ⑴并行开发 ⑵项目管理 ⑶进行完成度评价 ⑷开展品质预测活动 ⑸应用统计技术 ⑹模块化设计 ⑺应用电脑技术 三．设计开发的七项工作 1．并行开发 在设计开发准备阶段，所有关联部门共同参与，分别从自身角度提出问题及解决问题，是高品质低损耗、快速设计是开发的关键。
1 . 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 1 . 2. 3. 4. 《丰田产品开发体系》试题库 第一部分弓I言（共23题） 《改变世界的机器》的作者金沃丰博士等人在书中提出了精益生产的概念一一（用最少的资源创造最大的价值）。它描述的是一种（更好、更快、成本更低、所需空间更少、存货更低以及工时更短），并力求消除一切浪费的生产方式。 大多数公司向精益转型的过程当中，焦点几乎都集中于（制造车间的改造上）。要想转型成为精益企业，还有 第二个关口必须跨越，即向上游的（产品和流程开发）拓展。 作者在《丰田产品开发体系》一书中提出了13个基本原则，又将这 13个基本原则分成三大类：（流程、人 员、技术），并用它作为框架搭建起整个精益产品开发体系模型。 丰田利用（严格的标准化）降低波动，减少变异，并建立（高度柔性）和（可预测）的产出，即质量和工期。 不管是精益生产还是精益产品开发，它们的本质都是要恰当地把（人员、流程、工具以及技术）糅合在一起, 为客户和社会创造价值。 丰田的成功来至于（勤奋工作、优秀的工程师、团队合作的文化、优化的流程、简单但能发挥强大作用的工具）以及用“（改善）” 精益产品开发体系原则精益产品开发体系原则精益产品开发体系原则精益产品开发体系原则在丰田，标准化有三类： 1） 来对这些要素改进、改进、再改进。 （建立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来） （在产品开发流程初期彻底分析各种可选方案，因为此时设计改变的空间最大） （建立均衡的产品开发流程） （利用严格的标准化降低变异，并建立高度柔性和可预测的产出） 1 ： 2 ： 3 ： 4 ： （1.设计标准 化。 2） 2.流程标准化。 3） 3. 工程技能集标准 化。 精益产品研发体系原则精益产 品开发体系原则精益产品开发 体系原则精益产品开发体系原 则精益产品开发体系原则精 益产品开发体系原则精益产品 开发体系原则精益产品开发体 系原则精益产品开发体系原则 5 ： 6 ： 7 ： & 9 ： ） （创建自始至终领导整个项目开发的总工程师制度） （建立适当的组织结构，找出功能部门内技术专长与跨功能整合之间的平衡 （为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构 （将供应商完全整合到产品开发体系中） （公司内部学习和持续改进） 10：（形成追求卓越、锐意进取的文化） 11：（让技术去适应人员和流程） 12：（运用简单、可视化的沟通来理顺你的组织 13：（运用强大的工具来做好标准化和组织内学习 ) ) 。 强大的产品开发体系是任何（客户驱动）型企业成功的基础，同时也是其关键（核心竞争力）之所在，未来十年内，（产品开发）将成为汽车业内竞争的焦点。丰田成功的秘诀在于，他并行的发展了三种核心竞争力（精益制造、精益产品研发及精益营销 丰田的产品研发通过三个子系统、十三个原则建立了一个持续改进的精益研发体系。 第二部分流程子系统（共28题） 任何真正的精益系统的根本宗旨都是确立和延续消费者定义的价值。深刻理解消费者偏好是精益研发体系的 基础。 产品开发中的浪费主要发生在两个节点：（⑴工程研究；⑵产品开发过程。） 在丰田，总工程师们的终极职责是（向消费者传递价值。） 由于早期的（变化）会对后续流程和产品开发执行阶段中的其他系统的延迟造成最严重的影响，因此，丰田尝试用以下两种方法隔离和最小化过程早期的变化： 1）对设计方法、流程、特定活动进行（标准化），并设立非常具体的（绩效目标）。 2）在（研讨阶段）解决问题，消除冲突，摸清变化的根源，并将它与产品开发过程的其他部分隔离开。 ） 。