上海龙湖运营部组织架构及运营体系
上海龙湖运营部
2008年9月10日
目录
一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系
z上海龙湖运营管理体系
–会议管理体系
–阶段性成果管理体系
–进度计划管理体系
–报表管理体系
–投资模型管理体系
–成本管理体系
–合同及付款管理体系
–知识管理体系
一、上海龙湖运营部组织架构
1.1上海龙湖运营部组织架构
Notes: 1.虚线框表示的组织结构，当项目存在时，服务于项目部，归属各职能部门。
2.近期将不单独设立投资分析专员和知识及阶段性成果管理专员，由运营管理专员兼任这两个职位。
1.2.1 岗位及职能描述：运营副总
汇报关系
?直接上级：地区公司总经理
?间接上级：集团运营管理部总经理
?直接下级：报批报建及市政配套中心经理/总监、运营中心经理/总监、项
目总监、部门文员
岗位编制
?每地区公司1人
?6级以上员工
职能职责
?地区公司战略指标在项目上的分解和落实
?与总经理一起确定项目的总体运作策略
?在项目运作初期，梳理关键点：价值、流程、风险、技术方面的关键点
?组建并培训项目核心团队，培养继任者及项目总监
?指导项目团队准备项目启动会资料，发起项目启动会，审核启动会成果
?在总经理授权范围内召集PMO会议，运用计划、成本、阶段性成果以及会议
等管理工具全过程管理项目，协调各职能部门解决启动会后项目团队提出的
问题
?跟踪、反馈运营评价指标体系
?向全集团贡献知识，并促进知识在本地区公司各项目之间的共享
1.2.2 岗位及职能描述：报批报建及市政配套中心经理（总监）
汇报关系
y直接上级：运营副总
y间接上级：无
y直接下级：报批报建主管、配套主管
岗位编制
y每地区公司1人
y4/5级员工
职能职责
y熟知上海报批报建和市政配套程序及相关政策法规，编制、完善、细化上海
地区报批报建和市政配套的流程
y指导编制项目的报批报建和市政配套计划并监督执行
y按计划要求，在各关键点详细提出需要各职能部门提供的阶段性成果和报批
报建的基础资料。
y制订项目的报批报建行政性收费和市政配套收费的目标成本，目标成本不能
高于周边同类项目
y合理调配部门成员在各项目的人员
y建立合同范本并监督各项目的执行
y组织建立并维护与政府关系的各种渠道和沟通方式
y代表公司维护与政府相关职能部门高层人员的关系
y指导部门成员开展报批报建和市政配套工作
y组织部门成员进行报批报建工作的培训
1.2.3 岗位及职能描述：报批报建主管
y 直接上级：项目总监
y 间接上级：报批报建及市政配套中心经理（或总监）、投资发展副总y 直接下级：无
运营部
报批报建中心
报批报建主管
汇报关系
y 原则上每项目1人，必要时可两项目1人y 4/5级员工
岗位编制
y 负责项目的立项报批
y 负责项目国有土地使用权的签署、国土证的办理
y 在土地获得后，管理国土出让合同的签署、红线和设计条件的取得y 与项目总监共同管理、监督项目的拆迁事宜y 建立土地合同范本并监督各项目的执行
y 负责项目立项及土地证之后至项目交付过程中的所有的证照办理y 编制项目报建工作计划和资金计划，建立报建流程和关键点
y
发起项目报批报建专题会，在各关键点详细提出需要各职能部门提供的阶段性成果和报批报建的基础资料，规范与完善与各职能部门在报建工作中的接口关系
y 组织建立维护和政府相关部门的关系，以保证报建工作的正常开展
y 组织建立政策信息收集的渠道，保持高度的政策敏感性，建立快速的政策反馈机制，以最大化地保证公司的利益
y 保证报建所涉及目标成本不能高于周边同类项目
职能职责
1.2.4 岗位及职能描述：配套主管
y 直接上级：项目总监
y 间接上级：报批报建及市政配套中心经理（或总监）y 直接下级：无
运营部
报批报建中心
配套主管
汇报关系
y 原则上每项目1人，必要时可两项目1人y 3/4级员工
岗位编制
y 负责项目所涉及的上下水、供电、电信、通讯、有线电视、天然气、市政绿化、水利等所有的市政配套工程的相关手续办理
y 编制项目市政配套实施计划和资金计划，建立相关流程和关键点y 市政分包施工进度，关键节点协调
y 参与合同谈判的技术支持，配合造价师签订工程承包合同y 市政配套专业设计管理
y 及时掌握市政行业新政策并加以推广
y 保证市政配套目标成本不能高于周边同类项目
职能职责
1.2.5 岗位及职能描述：运营管理专员
y 直接上级：运营副总y 间接上级：无y 直接下级：无
运营部
运营中心
运营管理专员报批专员
汇报关系
y 每地区公司1人y 3/4级员工
y 近期上海公司运营管理专员将兼任投资分析专员、知识及阶段性成果管理专员
岗位编制
y 负责组织、主持项目启动会、项目阶段性成果审查会、项目决策会、项目周例会、项目月度运营总结会、项目半年/年度运营总结会。
y 参与项目进度计划制定，并参与监督营运的各部门按既定计划推进项目开发，参与各项目月度计划反馈调整。y 参与阶段性成果管理，协调相关资源。
y 负责汇总及管理项目运营报表、部门月度工作简报，并制定上海公司月度运营报表。
y 与集团运营中心就项目运营管理事宜进行沟通协调，并协调调动地区公司相关资源。
职能职责
1.2.6 岗位及职能描述：投资分析专员
y 直接上级：运营副总y 间接上级：投资发展副总y 直接下级：无
运营部
运营中心
投资分析专员
汇报关系
y 原则上每项目1人，必要时可2项目1人y 3/4级员工
y 上海公司近期由运营管理专员兼任该岗位，不再单独编制
岗位编制
y 制订有关投资管理的政策、规定等相关制度
y 审核土地版、启动版、方案版投资分析模型，并进行分析、跟踪y 对项目投资分析报告进行审核y 为公司项目投资提高初步决策支持
y 审核月度项目投资分析模型、月度指标变化原因
y 基于项目投资分析模型作出项目资金计划的跟踪、调整
职能职责
1.2.7 岗位及职能描述：知识及阶段性成果管理专员
y 直接上级：运营副总y 间接上级：无y 直接下级：无
运营部
运营中心
知识及阶段性成果管理专员
汇报关系
y 每地区公司1人y 3/4级员工
y 上海公司近期由运营管理专员兼任该岗位，不再单独编制
岗位编制
y 参与项目启动会及项目例会，收集整理项目阶段性成果y 项目成果在全公司及集团的信息及时流转y 建立并维护项目成果知识库
y 制订有关知识及阶段性管理的政策、规定等相关制度y 进行地区公司知识建议的审核y 组织对相关人员的项目知识的培训
职能职责
1.2.8 岗位及职能描述：项目总监
汇报关系
y直接上级：运营副总
y间接上级：无
y直接下级：项目研发经理、项目工程经理、项目成本经理、报批报建主
管、配套主管
岗位编制
y原则上每项目1人，必要时可2个项目1人
y4/5级员工
职能职责
?组织项目前期市调，提出多种预案方案，进行投资分析（含投资回报分析及项目现金流分
析），确定项目定位，报地域地产公司总经理审批
?项目确定之后，组织（研发、营销相关人员）确定项目卖点并制定营销策划的关键节点
?牵头编制项目实施计划，并按流程报批
?参与项目概念设计、方案设计，对结果与研发负责人复审，之后按流程报批
?牵头组织各阶段经济技术分析，并按流程报批
?在初设之后，参与制定项目目标成本并报总经理批准，之后关注和了解目标成本的分解
?对项目计划执行情况进行动态分析和监督（含项目外部环境预测、设计进展、工程进度、
质量、销售计划等等），遇异常情况与相关部门协调，不能处理时向总经理汇报，对重大
调整按流程报批
?参与项目重要公共关系的维护、管理
?在销售阶段，与营销经理共同提出销售定价策略及销售计划，之后报地域公司总经理批准
?参与管理与项目相关的客户投诉重要问题
?管理本项目对项目外的所有文件的收发和信息的流转
?参与组织交房
?组织项目的总结回顾
?负责其他一切与项目相关但无明确负责部门的事务
汇报关系
y直接上级：项目总监
y间接上级：研发副总
y直接下级：专业工程师
岗位编制
y原则上每项目1人，必要时可两项目1人
y4/5级员工
职能职责
y参与制定项目开发一级计划，向部门、公司提供决策参考建议。
y根据营销部市调小组及研发部市场研究组提供的市调报告，以及在必要的时候亲自进行的市场调查，明确市场现状和需求，为产品准确定位提供依据
y踏勘现场，对地块实用率（能真正用作设计条件）进行分析，为拿地提供谈判依据，向设计单位提出可充分利用的、获得最佳经济效果的设计条件
y负责项目的初步设计、施工图设计的过程管理（含设计管理、分供方管理、计划管理、质量管理等），进行风险、投资收益、项目成本分析，深化实施项目的产品交付标准；y参与考察、筛选设计单位；组织设计合同和谈判和签定；编制设计任务书；组织设计单位编制设计计划；
y组织公司相关人员进行设计成果评审；与设计单位双向交流设计思想和意图，反馈调整意见，以实现方案的不断优化，确保设计成果符合公司对产品的定位；
y根据产品定位和设计方案，组织编制项目的产品交付标准，并且运用产品交付标准工具跟踪设计和施工全过程，控制产品效果，确保最终效果符合预期标准；
y组织整理项目设计及相关经济性指标文件资料，按部门档案管理要求将项目图纸、资料移交部门管理。
y组织小组成员参与同物业、营销、工程沟通项目的不足及整改，收集业主及客户对项目的意见反馈，进行建筑规划效果评估，景观效果评估，产品卖点及认可度评估
y明确研发小组人员分工，协调项目组中各个专业的关系，在计划节点、相互影响的关键点提前搭接，明确各专业职责，确保各专业间不出现真空地带，共同完成项目设计。
汇报关系
y直接上级：项目总监
y间接上级：工程副总
y直接下级：专业工程师、项目内业工程师
岗位编制
y原则上每项目1人，必要时可两项目1人
y4/5级员工
职能职责
y制定公司计划管理体系，组织编制本项目工作计划；根据公司及部门工作计划拆分至各专业组及相关专业工程师，对计划执行过程进行监管，在发现问题后及时协调并提供资源协助，保障计划顺利及时完成
y组织编制本项目年度及月度资金计划、控制月度资金计划的实施，保证资金计划的准确达成
y参与项目工程的目标成本的分解、执行、反馈、调整；协助造价采购部处理项目工程中异常成本的监控和管理
y根据项目需要制定项目管理流程、划分岗位职责，指导、协调各专业组及岗位之间的工作
y组织项目专项验收及竣工验收
y组织项目工程向物业公司移交
y协调和维护工程项目周边关系
汇报关系
y直接上级：项目总监
y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监
y直接下级：专业工程师、行政专员
岗位编制
y原则上每项目1人，必要时可两项目1人
y4/5级员工
职能职责
y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》
y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结
y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见
y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权
y主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息
汇报关系
y直接上级：营销副总
y间接上级：项目总监、营销中心总监
y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持岗位编制
y原则上每项目1人，必要时可两项目1人
y4/5级员工
职能职责
y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础
y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求
y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等
y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。价格上浮5%以内，需得到地区公司总经理批准；上浮超过5%，需上报集团运投部；对基准定价任何下浮必须上报集团运投部批准。在特殊销售情况下的价格浮动建议需先得到销售副总、总经理批准方可执行
y挖掘、整理产品信息，形成营销话术，并跟踪客户对产品的反馈
y整合营销计划的组织执行
y体验区建设的成本规划、任务要求（须有书面任务书）及工程节点检查与最终验收
y负责营销团队建设，包括直属的销售主管与置业顾问，也包括对参与项目的策划、体验、销支人员进行评价考核
y负责销售预算指标的达成，包括销售收入、利润、费用控制
二、上海龙湖运营管理体系概述
上海龙湖投资分析模型管理体系上海龙湖投资分析模型管理体系上海龙湖阶段性成果管理体系上海龙湖阶段性成果管理体系上海龙湖会议管理体系
上海龙湖会议管理体系上海龙湖进度计划管理体系上海龙湖进度计划管理体系上海龙湖报表管
理体系上海龙湖报表管理体系上海龙湖成本管理体系上海龙湖成本管理体系上海龙湖合同及付款管理体系上海龙湖合同及付款管理体系上海龙湖知识管理体系
上海龙湖知识管理体系
成本管理体系
?提高目标成本及预算的严肃性?加强项目成本过程可控、透明?明确成本管理责任
投资模型管理体系
?定量评价项目?项目运营方案对比的依据?考评项目团队的依据
进度计划管理体系
?提高项目周转率?统一目标，集中资源?随时掌控项目进度
报表管理体系
?提高报告/报表的有效性?正式、有效的信息共享沟通平台?协助各项目、部门进行回顾自查
阶段性成果管理体系
?评价运营质量?标志阶段完成，统一阶段成果?为集团累积运营知识
会议管理体系
?会议是决策主要形式?解决分层决策?提高决策效率
合同及付款管理体系
?落实集团成本管理指引地区层面审批流程?兼顾上海公司实际状况及效率?明确成本管理责任
上海龙湖运营管理体系
知识管理体系
?实现隐性知识和显性知识的共享?保障公司复制和高周转的策略实施?不犯同样错误
2.1 会议管理体系
运营会议体系?项目运营会
?运营管理会
?项目运营总结会
非运营会议体系?办公例会
?跨部门研讨会
?半年/年度总结会
?员工恳谈会
?会议管理目的
会议是决策主要形式
解决分层决策
提高决策效率
上海龙湖会议管理体系
龙湖的运营管理体系分析 一、目的 （一）提高全集团运营决策效率 1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出； 2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系； 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。 （二）提高项目全过程运营效率和效果 1、提高项目运营效率：项目计划管理体系 2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系 （三）知识积累资源共享 龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。 二、内容 龙湖的运营管理体系包括PMO管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。 （一）PMO管理体系 1、进度管理体系 以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略）； 2、项目阶段性成果管理体系
为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；（见附图） 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 （1）目的： ①明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号； ②提高项目运作效率，降低项目管理风险，对阶段性成果的完成质量，由公司PMO、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价； ③项目运营知识的共享。
上海龙湖运营部组织架构及运营体系 上海龙湖运营部 2008年9月10日
目录 一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系 z上海龙湖运营管理体系 –会议管理体系 –阶段性成果管理体系 –进度计划管理体系 –报表管理体系 –投资模型管理体系 –成本管理体系 –合同及付款管理体系 –知识管理体系
一、上海龙湖运营部组织架构
1.1上海龙湖运营部组织架构 Notes: 1.虚线框表示的组织结构，当项目存在时，服务于项目部，归属各职能部门。 2.近期将不单独设立投资分析专员和知识及阶段性成果管理专员，由运营管理专员兼任这两个职位。
1.2.1 岗位及职能描述：运营副总 汇报关系 ?直接上级：地区公司总经理 ?间接上级：集团运营管理部总经理 ?直接下级：报批报建及市政配套中心经理/总监、运营中心经理/总监、项 目总监、部门文员 岗位编制 ?每地区公司1人 ?6级以上员工 职能职责 ?地区公司战略指标在项目上的分解和落实 ?与总经理一起确定项目的总体运作策略 ?在项目运作初期，梳理关键点：价值、流程、风险、技术方面的关键点 ?组建并培训项目核心团队，培养继任者及项目总监 ?指导项目团队准备项目启动会资料，发起项目启动会，审核启动会成果 ?在总经理授权范围内召集PMO会议，运用计划、成本、阶段性成果以及会议 等管理工具全过程管理项目，协调各职能部门解决启动会后项目团队提出的 问题 ?跟踪、反馈运营评价指标体系 ?向全集团贡献知识，并促进知识在本地区公司各项目之间的共享
1.2.2 岗位及职能描述：报批报建及市政配套中心经理（总监） 汇报关系 y直接上级：运营副总 y间接上级：无 y直接下级：报批报建主管、配套主管 岗位编制 y每地区公司1人 y4/5级员工 职能职责 y熟知上海报批报建和市政配套程序及相关政策法规，编制、完善、细化上海 地区报批报建和市政配套的流程 y指导编制项目的报批报建和市政配套计划并监督执行 y按计划要求，在各关键点详细提出需要各职能部门提供的阶段性成果和报批 报建的基础资料。 y制订项目的报批报建行政性收费和市政配套收费的目标成本，目标成本不能 高于周边同类项目 y合理调配部门成员在各项目的人员 y建立合同范本并监督各项目的执行 y组织建立并维护与政府关系的各种渠道和沟通方式 y代表公司维护与政府相关职能部门高层人员的关系 y指导部门成员开展报批报建和市政配套工作 y组织部门成员进行报批报建工作的培训
龙湖营销团队及薪酬管理 2014-06-05 明源地产研究院 龙湖长期使用自销团队的本质原因是对高溢价的追求，而并非降低管理成本（为了卖的更贵，甚至可以接受花的更多，虽然最后实现了花的更少的结果，但这不是本质的动机）。 在制造溢价能力上，自销团队比代理团队具有天然的内生优势。由于代理公司的传统商业模式，房屋售价的提升对代理公司收益的边际影响远低于对开发商的影响，代理公司天然的缺乏提升售价的动力。 龙湖认为，建立和管理自有销售团队的专业难度不大，而成功的核心要素是产品而不是销售技巧。 接下来从组织架构、人员标准及职业序列、薪酬及激励三个角度来解读龙湖的营销团队。 一、龙湖营销组织架构
龙湖的地区公司采用矩阵式的组织结构，营销部下设三个职能中心：销售中心（虚拟部门，不设经理，营销部负责人为其责任人），策划中心（设一名经理），客户中心（设一名经理），另外每个项目有一个项目营销经理。 项目营销经理、策划中心经理及客户中心经理均向营销部负责人（根据个人的资质，这个负责人的title可能是营销副总或营销总监或营销部经理）直接汇报。营销部的几乎所有员工都需要双向汇报（项目线、职能线），以项目线为主。
在这个结构当中，核心岗位是项目营销经理。项目营销经理是真正意义上的操盘者，是项目销售的第一责任人；另外，在大的项目线上，项目营销经理还需协调项目总监、项目工程经理、项目研发经理等，有相当一部分工作还需向项目总监汇报。 项目销售团队的规模（置业顾问的数量）取决于地区公司所处的发展水平（新公司、发展中或成熟）及项目本身体量。 这里没有一个具体的公式，但有一个衡量标准，就是和同体量的项目比，龙湖自销的团队人数不能超过代理公司的1/2。（例龙湖操作A项目，代理公司操作B 项目，A、B项目体量相当，B团队有20人，那么A团队不能超过10人） 二、职业序列及人员标准 龙湖地产板块的员工序列分为两部分，一部分是置业顾问，另一部分是地产员工（这样区分的原因在于薪酬和职业发展），并依据能力及经验设定职级。 地产员工分1、2、3、4、5、6、7、8、9级，置业顾问分X1、X2、 (6) 6级，在入职时依据候选人的能力及经验确定，后期依据绩效评估结果做调整。
龙湖年度经营计划 篇一：龙湖和万科的计划运营比较a 1、计划运营体系需要激励、权责、流程等体系的支撑，否则即使有计划，有跟踪计划的人 还是执行不了。 2、项目成功的标尺（龙湖） 第一层面：项目成功 项目销售净利润率＞20%财务视角（收益类指标）项目内部收益率iRR ＞69%财务视角（投资效率指标）一次性交房成功率＞98%运营视角（质量指标）项目一级计划达成率＞80%运营视角（进度指标）第二层面：项目管理成功 形成Pmo制度下高标准的项目运作模版（包括但不限于，项目启动会综合模 版、别墅项目建造标准模版、样板区建设计划管理模版、报批报建流程模版） 学习视角（知识管理） 锻炼出能打硬仗的项目团队：项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人 才不少于5人学习视角（人才培养） 第三层面：公司成功
奠定在地区内地产界的口碑及领先地位：项目品牌知名度进入前5；单项目 年度销售额进入前5.客户视角（项目品牌，客户满意度） 项目评价指标：财务视角、运营视角、客户视角、学习视角 3、龙湖项目启动会成果（拿地后20个工作日）： a、项目定位报告---营销 B、售楼处、样板房选址、定位及开放计划（选址、景观概念、交通组织流线、周边环 境处理、方案、费用测算）---营销 c、成本敏感分析、价值分配、目标成本预设报告---成本 d、项目一二级计划---项目负责人E、投资分析模型---投资分析专员F、方案设计任务书---设计G、景观方案设计任务书---设计 H、精装房定位、限价、建设实施方案---设计、造价及工程 我司对售楼处、样板房选址、交通组织流线、周边环境处理重视度不够，建议以后加强这方面的重视度。对龙湖启动会的8项成果，除投资分析模型外，我司均可以借鉴，作为我司项目经营责任书这一关键节点的输出成果。 龙湖等公司的关键性成果我司可以借鉴，建议我司关键性输入成果侧重于定位方案之类。 4、项目经营目标责任书 附表1：项目经营定位（万科）附表2：项目经营决策（万科） 附表3：项目经营目标责任书（标杆企业）