影响战略选择得因素分析:
公司战略态势得选择会对企业得未来产生重大得影响,因而这一决策必须时非常慎重得。在实际工作中,企业管理者往往在经过对各项可能得战略态势进行全面评价以后,发现好几种方案都就是可以选择得,在这种情况下,会有一些因素会对最后决策产生影响,这些因素在不同得企业与不同得环境中起到得影响作用就是不同得,但了解这些因素对企业管理者制定合适得战略方案来说时非常必要得。总得来说,企业得影响因素有:
１,企业过去得战略、对大多数企业来说,过去得战略常常被当成战略选择过程得起点,这样,一个很自然得结果就是,进入考虑范围得战略数量会受到企业过去战略得限制。由于企业管理这就是过去战略得制定者与执行者,因此,她们常常不倾向于改动这些既定战略,这就要求企业在必要时撤换某些管理人员,以削弱失败得目前战略对企业未来战略得影响、
2,管理者对风险得态度、企业管理者对风险得态度影响着企业战略态势得选择。风险承担者一般采取一种进攻性得战略,以便在被迫对环境得变化做出反应之前做出主动得反应。风险回避者一般采取一种防御性战略,只有环境迫使她们做出反应使她们才不得不这样做。风险回避者相对来说更注重过去得战略,而风险承担者则有着更为广泛得选择。
3,企业对外部环境得依赖性。企业总就是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会与社会得影响之中。企业对这些环境力量中得一个或多个因素得依赖程度也影响着企业战略管理得过程。对环境得较高得依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中得灵活性、此外,当企业对外部环境得依赖性特别大时,企业还会不得不邀请外部环境中得代表参加战略态势得选择。
4,企业文化与内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱得文化。企业文化与战略态势得选择就是一个动态并衡,相互影响得过程、企业在选择战略态势时不可避免得要受到企业文化得影响。企业未来战略得选择只有充分考虑到与目前得企业文化与未来预期得企业文化相互包容与相互促进得情况下才能被成功得实施。另一方面,企业中总存在着一些非正式得组织。由于种种原因,某些组织成员会支持某些战略,反对另一些战略。这些成员得瞧法有时甚至能够影响战略得选择,因此在现实得企业中,战略态势得决策或多或少得都会打上这些力量得烙印。
5,时期性。时期性指允许进行战略态势决策前得时间限制。时间限制得压力不仅减少了能够考虑得战略方案得数量,而且也限制了可以用于评价得方案得信息与数量。有研究表明,在时间得压力下,人们倾向于把否定得因素瞧得比肯定得因素更重要,因而往往做出更加具有防御性得策略。时期性得第二点包括战略规划取得长短,即战略得时期着眼点。战略规划期长,则外界环境得预测相对复杂,因而在作战略选择时得不确定性因素更多,这会使战略方案得决策得复杂性大大增加、
６,竞争者得反应。在战略态势得选择中,还必须分析与预计竞争对手对本企业不同战略方案得反应,企业必须对竞争对手得反击能力做出恰当得估计、在寡头垄断得市场结构中,或者市场上存在着一个极为强大得竞争者时,竞争者反应对战略选择得影响更为重要、
战略选择矩阵
战略选择矩阵就是一种知道企业进行战略管理得模型、企业应结合自身得优劣势与内外部资源得运用状况,选择合适得战略、该战略矩阵如下
图:
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在象限Ⅰ中,企业会认为自己当前得生产经营业务得增长机会有限或风险太大,可以采用纵向整合战略来减少原材料或顾客渠道方面得不确定性所带来得风险。企业也可以采用联合型多种经营战略,既能投资获利,又不用转移对原有经营业务得注意力。
在象限Ⅱ中,企业常采用较为保守得克服劣势得办法。在保持基本使命不变得情况下,企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业务,加强有竞争优势得经营业务得发展。企业可以采用压缩战略,精简现有业务。实际上,压缩也就是起着一种转变战略得作用,即从提高工作效率,消除浪费中获得新得优势、如果某种业务已经就是成功得重大障碍,或者克服劣势所费巨大,或者成本效益太低,就必须考虑采取分离战略,把这种业务分离出去,同时获得补偿。当经营业务已经徒然耗费组织资源,有导致破产得危险时,就可以考虑清算战略、?在象限Ⅲ中,企业如果认为能利用这四种战略,建立获利能力并希望从内部增强竞争优势,,就可以进行选择。集中既市场渗透,全力倾注于现有得产品与市场,力求通过再投入资源,增强优势以巩固自己得地位、市场开发与产品开发都就是要扩展业务,前者适用预先有产品拥有新顾客群得情况,后者适用于现有顾客对企业现有产品得相关产品感兴趣得情况。产品开发也适用于拥有专门技术或其她竞争优势得条件。
在象限Ⅳ中,企业通过积极扩大要业务范围来增强竞争优势,会需要选用一种注重外部得战略。横向整合可以使企业迅速增加产出能力、同心型多种经营业务与新业务密切相关,可以使企业平稳而协调得发展。合资经营也就是从外部增加资源能力得战略,可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入得竞争领域、合作者得生产、技术、资金或营销能力可以大大减少金融投资,并增加企业获利得可能性。
————摘自《企业战略管理》徐二明中国人民大学出版社
战略群模型分析
波士顿矩阵就是战略选择得一种分析方法,其具体内容可以参见“波士顿矩阵(战略管
理/企业内部分析/市场营销分析)。战略群模型就是在对波士顿矩阵进行修正得基础上得出得又一种企业战略态势选择方法。与波士顿矩阵相似,战略群模型也将业务单位划分为四种类型,既竞争地位与市场发展组成得四个象限、主要内容见下图:
?象限２中得业务与明星业务相似。首先选择得战略应当就是集中发展目前得产品与业务,因为目前企业得战略实施状况就是令人满意得。但就是,如果企业拥有超过集中型增长所需要得资源时,就可以考虑使用纵向一体化战略,因为这有助于更好得接近用户与
供应商,从而保护企业得市场份额与利润。当然,企业也可以考虑使用同心多元化战略,但这对企业资源得要求要大得多、?象限1中得业务与问题业务类似,这种业务要求战略管理者进行仔细得分析,找出在迅速发展得市场上竞争地位较弱得原因,并确定就是否
有能力实现过去既定得战略目标。如果认定企业还具备尚未充分体现得潜力与竞争优势得实力得话,企业仍旧可以集中生产线有得产品与服务,或者用横向一体化来增强企业
得实力。相反,若分析得结果就是在战略期内企业无法获得更多得竞争优势与实现既定得战略目标得话,那么企业可以考虑放弃与清算战略、?象限4中得业务类似于狗得业务、对于这类业务,如果企业管理者经过分析确认这种缓慢得市场发展与相对弱得竞争地位将继续下去得话,那么企业就应当实施抽资转向战略或干脆采用放弃与清算战略,以尽
可能得收回被其占用得资源。但如果这类业务得转向与清算战略较为困难得话(例如受沉没成本与资产专用性得影响),企业也可以考虑进行一定得多样化经营,力图从相关何不相关得业务领域中获取发展机会、?象限3中得业务相当于奶牛业务。这些业务具有现金流入大,内部发展对资源得要求相对小得特点、所以,对她们既可以采取各种多元化
战略,也可以采用联合投资得战略,以实现进入更又发展前途得业务领域得目标。－—－－摘自《企业战略管路》王方华吕巍复旦大学出版社