产品质量分析报告-品质管理看板模板 品质管理科科长的个人简历模板 品质管理科科长的个人简历模板 姓名：赵先生性别：男 婚姻状况：未婚民族：汉族 户籍：广东-江门年龄： 28 现所在地：广东-江门身高： 175cm 希望地区：广东-江门、广东-广州、广东-中山 希望岗位：质量/安全管理类-QA/品质工程师 质量/安全管理类-质量管理/测试经理/主管(QA/QC经理) 质量/安全管理类-供应商管理 机械(电)/仪表类-机械设计/制造工程师 机械(电)/仪表类-机电一体化 寻求职位：质量工程师、机械设计工程师、产品设计 待遇要求： 7500元/月可面议 最快到岗：随时到岗 教育经历 xx-09 ～ xx-07 广东工业大学机械设计制造及其自动化本科培训经历 2016-08 ～ 2016-08 DSMD教育科 six sigma GB教育 2016-05 ～ 2016-06 DSMD教育科韩语 xx-08 ～ xx-08 人众人户外拓展训练 **公司
公司性质：其他行业类别：机械制造、机电设备、重工业 担任职位：品质管理科科长岗位类别： QA/品质工程师 工作描述： 1、负责产品质量体系的建设和完善； 2、负责监督现场质量控制体系的落实情况； 3、负责对产品质量进行分析、评价； 4、负责监督质量指标达成情况，统计分析及改善； 5、负责对质量异常情况进行跟踪处理； 6、负责组织对重大质量事故调查分析； 7、负责部门安全管理； 8、负责公司计量工具管理； 9、负责部门精益项目推进。 **公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路 担任职位：品质保证员岗位类别： QA/品质工程师 工作描述： 1、管理工程品质，对应工程异常，改善工程品质； 2、制定相关品质管理标准；个人简历模板 http:// 3、对应客户品质状况，处理顾客处发生的异常，及时反馈对应顾客需求； 4、提高顾客满意度。 **公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路 担任职位： PNL技术员岗位类别：电子工程师/技术员 工作描述： 1、负责相关产品工艺标准的制订； 2、负责生产线不良跟进，技术疑难解决等； 3、负责制定品质改善方案。 项目经验 公司内控审核 担任职位：内控专员
生产车间现场管理（目视化管理）方法 摘要 对于制造业来说，现场就是指生产车间，针对目前生产车间现场出现的瞎忙（表面上看每个人都很忙，其 实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。）、盲目（由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方 向，效率不高）、迷茫（长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么 都是糊里糊涂）这三种现场“三忙”现象，我们可以利用现场管理方法进行合理有效的计划、组织、协调 等。使现场管理处于良好的发展状态，达到优势、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 现场管理 现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工 具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等。现场管理是生产 第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。 现场管理的核心要素：4M1E ?人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。 ?机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 ?材料（Material):纳期，品质，成本 ?方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 ?环境（Environment) 现场管理的案例分析 [例] 某塑胶成型车间 一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成 型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁 模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供 油畅通。最后问题解决。 ----一般处理 反思正常机器故障处理会是什么情况？ 1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常， 如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。 2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个， 2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。
制/修订记录
1.0目的 为深入开展目视化管理，使管理看板在传递信息，强化员工责任感方面发挥宣传、动员、监督的作用，并使绩效考核达到透明、公正、公平，从而提高公司管理水平，树立良好的部门形象，特制订本规定。 2.0 适用范围 本规定适用于行政管理部目视化看板的管理。 3.0 职责与权限 3.1部门主管、班组长按照规定负责设立管理看板，并负责日常维护和及时更新内容。 3.2部门会同管理人员组织检查管理看板的建设情况，并对相关负责人进行考核，并与绩效考核挂钩。 4.0 管理办法 4.1 管理看板基本要求 4.1.1本着谁使用谁管理的原则，管理看板由各使用班组与部门管理员负责日常维护，保持完好和清洁。 4.1.2看板版面设计要做到版面整洁、美观大方、布局合理，主题突出、内容积极、生动、图文并茂，吸引员工阅览，富有创造性。 4.1.3看板内容每月更换一期，更换时间为每月第一周，遇有重大事件、重要活动时，看板内容应及时更换。 4.1.4看板内容更新由部门管理员或班组负责人负责组织，看板内容公布前应经本部门负责人审批。 4.1.5因生产、工作需要，需要暂时移动管理看板，使用班组应提前通知上级领导。工作结束后，使用班组负责将看板恢复安装在原位置，时间不得超过两天。看板发生破损，由使用班组负责立即原样修复。不能原样修复的，由使用班组照价赔偿。 4.2管理看板内容 看板内容应围绕本部门生产、质量、安全、设备管理等经营和现场管理工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容包括：4.2.1生产计划和生产完成进度、图表、产量方面的信息； 4.2.2质量的信息、产品质量情况、不合格品数值和质量否决考核结果以及改善目标； 4.2.3现场管理责任区划分、现场管理暨6S活动工作、检查标准； 4.2.4设备清扫点检情况、设备运行状况、设备完好率、设备运转率和检查、考核方面的信息； 4.2.5安全生产情况分析、安全管理检查和考核方面的信息； 4.2.6各种先进事迹和员工奖惩信息； 4.2.7公司与生产和员工相关的文件、公告、通知等；
车间生产管理看板 生产管理看板能够有效的对生产现场进行管理，是解放管理者管理力度，同时确保生产正常进行的有效手段。在车间生产管理过程中，灵活的运用起车间生产管理看板是一种不错的手段。 、常见的几种车间生产管理看板 1.车间月排期进度看板：车间按照目标效率评估月产能，向PMC 接单，根据物料齐套情况 与PMC 的客交期安排生产排期，监控生产部门各工段的生产进度。 2.物料管理看板：物料管理模块通过精确计算每种物料的出入库时间、数量变化，清楚记录每种物料的过去与未来的库存变化，从而更好控制和管理物料，有效消减库存并防止缺货。 3.周目视看板：生产小组按照车间的生产排期，根据小组的目标效率，人员，工作时间，标准工时，计算出每天的目标产量，安排小组的生产计划，每日生产完成情况。 4.IE 信息看板：记录各生产小组的生产数据，效率、达成率、良品率、实际产量、等数据，
b 现场ie 改善项目、标准作业张贴，改善提案，精益思维意识宣导等。 5.生产异常看板：记录车间各部门出现的异常，汇总，因此造成的损失，寻找问题根源，加于改善，确保同样的问题不再重复出现，责任部门纳入绩效考核依据。 6.质量管理：质量管理涉及到产品良率、产品质量信息记录等。通过看板管理系统，可以直观的了解产品实时质量信息并对不良品进行追踪与管控，并及时做出改正措施以预防不良品的产生。 7.电子看板：将生产看板的生产任务以电子牌（电子看板）形式显示到各个生产线下，工人员 根据电子看板内容明确加工任务，从而使得各个生产人员职责更加清晰，避免生产人员凭感觉生产，实现车间生产现场管理透明化。 8.绩效考核：（计划与实际）负荷率、物品平均生产周期、工序平均生产工时、平均生产准备时间等进行有效统计与考核分析，对各层级计划的合理性及现场执行情况进行有效考核，进一步加强生产管控，方便企业作出正确决策。 二、看板管理模块 目前，车间生产管理还是主要以粗放式的手工管理为主，这样的管理远远落后于市场以及用户对企业的要求。一个企业要想生产出高质量、低成本的产品，就必须对生产管理进行信息化，用计算机的精确管理、控制来代替手工的粗放式管理，用以实现车间生产管理的有效性、高效率性以及低成本性。而看板管理作为精益生产的核心手段之一,无疑对提高工作效率及降低生产成本方面发挥了重要的作用。 1.生产看板：生产看板是将计划部门的排程计划以生产指示的形式分发到各个车间，明确各
全套物料管理方法与成功案例 物料管理由于角度的不同，方法也各不相同。从分析的角度看，有重点分析法；从供应的角度看，有供应链管理法；从需求角度看，有物料需求计划法；从过程角度看，有生产物料控制法；从库存角度看，有零库存管理法；从系统角度看，有企业资源计划法等(见下表)。
1、侧重分析：重点分析法 重点分析法，是根据事物在技术或经济方面的特征，按照重要程度进行分类，并确定不同管理方式的一种分析方法。重点分析法起源于意大利经济学家帕累托根据个人收入分布曲线所归纳的80/20规律，即“少数人的收入占总收入绝大部分，而多数人收入很少”。1951年美国管理学家戴克在研究库存管理时发现了同样的规律。定名为ABC分析法，也就是重点分析法。重点分析法是帕累托80/20法则衍生出来的一种管理方式。所不同的是，80/20法则强调的是抓住关键，重点分析法强调的是分清主次，将管理对象分为A、B、C三类，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般。 重点分析法需要关注的是步骤。通常的步骤有四个：数据处理、图表分析、确定分类、实施管理。 1.数据处理。收集、计算、汇总仓储物料的数据明细，包括物料名称、单价、平均库存等。先算出平均资金占用额，并由高到低进行排序备用。 2.图表分析。根据计算结果，填制ABC分析表。按平均资金占用额的高低顺序，将物料名称、物料序号(由1开始往下排)、序号百分数(物品序号数对总物品
数的百分比)、物料单价、平均库存、平均资金占用额、累计平均资金占用额、累计平均资金占用额百分数，逐一填入表格。同时绘制ABC分析图，依据ABC 分析表中的相关数据，以累计序号百分数为横坐标，累计平均资金占用额百分数为纵坐标，绘出分类曲线。 3.确定分类。结合ABC分析表和分析图，将累计序号百分数为5%~15%，而平均资金占用额累计百分数为60%~80%的前几种物料，确定为A类；将累计序号百分数为20%~30%，而平均资金占用额累计百分数也为20%~30%的物料，确定为B类；其余的累计序号百分数为60%~80%，而平均资金占用额累计百分数仅为5%~15%的物料，确定为C类。 4.实施管理。根据重点分析法所得出的结果，对A、B、C三类物料采取不同的管理策略。对于数目较少而资金占用较多的A类物料要进行重点管理，严格监控库存量，确保不断料、不积压，每月盘点一次；对于次重要的B类物料要进行适度管理，正常控制，保证安全库存，每季盘点一次；对于剩余的C类物料可进行宽松管理，按一定的估计量备货，也可采用复仓法，由生产车间取出后自行管理，做好存取记录。 采用重点分析法的最大好处就是提高了管理效率。一般企业的库存物料种类都很多，少则几千种多则几万种，甚至几十万种。在库存管理中推行重点分析法，可以大大降低管理难度，可以事半功倍。抓住了主要问题，其他问题也就可以迎刃而解了。 2、重视供应：供应链管理法 供应链管理法，是对企业供应链的管理，执行对供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制职能。从单一的企业角度来看，它主要是指企业通过改善上下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流、增值流，从而获得竞争优势。供应链的概念在20世纪80年代末被提出，近年来随着“全球制造”的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。 供应链管理法可以通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，实现两者的双赢：对于供应商而言，可以保证市场需求的稳定性，加深对用户需求的了解，
一、标准化 标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。 标准化的四大目的 在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。 标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 良好标准的制定要求
很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点： 1．目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2．显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微米。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3．准确。要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。 4．数量化—具体。每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。 5．现实。标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较以下两个表，感受一下什么是可操作性。 下面是某企业的《空气压缩机操作规程》：
现场管理三大工具详解( 标准化、目视化、管理看板 ) 2015-03-05Steven 一、标准化 标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。 标准化的四大目的 在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。 标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。 如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 良好标准的制定要求 很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点： 1．目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2．显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微米。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3．准确。要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。 4．数量化—具体。每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A 以100+/-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。
品质管理看板范文 看板管理与MRP 一、看板管理与MRP的简介 看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理与MRP的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把MRP的“推”变成了“拉”。 二、 MRP与看板管理之间的差异 1、主生产计划：采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变* 。看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其它系统来制订主生产计划。 2、物料需求计划：MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显着的降低库存，其主要原因就是有了较
准确的物料需求计划。为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。 虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍 然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。 3、能力需求计划：MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足 情况。 看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求 计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。 4、仓库管理：使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。
云南驰宏锌锗有限公司班组现场管理看板实施方案 （V1.0 ） 云南曲靖中国 2008年10月 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprisement Management Consulting CO., Ltd.
目录 目录 0 第一章总则 (1) 1、适用范围 (1) 2、看板管理的定义 (1) 3、目的和意义 (1) 3.1目的： (1) 3.2意义： (1) 4、管理原则 (1) 第二章班组现场看板管理组织体系 (2) 1、职责与权限 (2) 1.1工会 (2) 1.2车间 (2) 1.3工序 (2) 1.4班组 (3) 1.5员工 (3) 第三章班组现场看板管理体系 (3) 1、PDCA循环与SDCA循环 (3) 1.1 PDCA循环 (3) 1.2 SDCA循环 (3) 2、看板的六大模块的内容及目的（详见附件1） (4) 2.1模块一：班组和员工的生产目标（Plan）（详见：附件2） (4) 2.2模块二：班组和员工的目标执行情况(Do)（详见：附件3） (4) 2.3模块三：班组和员工的绩效考核(Check)（详见：附件4） (4) 2.4模块四：班组和员工的经验推广和改进(Action) （详见：附件5） (4) 2.5模块五：综合信息栏 (4) 2.6模块六：优秀班组和员工公布栏 (4) 第四章班组现场看板管理 (5) 1、看板的建立 (5) 1.1班组和员工生产目标的制定（详见附件6） (5) 1.2生产目标的执行 (5) 1.3生产目标执行过程中的辅导 (5) 1.4生产目标执行情况评估 (5) 1.5班组现场管理经验推广和改进 (5) 1.6综合信息公布 (6) 1.7优秀班组和员工 (6) 2、看板的维护 (6) 2.1看板更新周期 (6) 2.2 看板的日常维护 (6) 3、看板结果的应用 (6) 第五章看板的形式和板式 (7) 1、看板的形式（附件） (7)
检修车间5s现场管理看板内容包括那些吗 “6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。 整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。 整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。 清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。 清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果。 素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。 安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。 [编辑本段]6S推行步骤： （1）决策——誓师大会； （2）组织——文件“学习”、推委会、推行办、推行小组成立，各级部门周三下班前各小组名单报推行办。 （3）制订方针、目标——6S方针是规范现场现物，提高全员素质，需作标识牌，在车间悬挂； “6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，被烽火猎头等知名猎头采用。其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。 1．整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。 目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。 2．整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。 目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。 3．清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。 目的：稳定品质，减少工业伤害。 4．清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果。 5．素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。 目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。 6．安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。 目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。
在企业停止内训时，企业消费部部长发问道：部门有一位设备维修工，经常违背纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们能否该处分他？其实国内不少企业都会呈现相似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，假如呈现像这样不可短少的人，那对企业来说是非常风险的。防止或减少这种风险的法宝就是规范化。 1、规范化 所谓规范化，就是将企业里有各种各样的标准，如：规程、规则、规范、要领等等，这些标准构成文字化的东西统称为规范（或称规范书）。制定规范，然后依规范付诸行动则称之为规范化。那些以为编制或改定了规范即以为已完成规范化的观念是错误的，只有经过实施才算是施行了规范化。 管理程度的提升是没有止境的。固然规范化在国内许多企业有体系、制度、认识上的障碍，但必需拿出"明知山有虎，倾向虎山行"的魄力，才干真正让"中国制造"成为高质量的代名词。 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。 2、目视管理 目视管理施行得如何，很大水平上反映了一个企业的现场管理程度。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在体会其要点及水准的根底上，大量运用目视管理将会给企业内部管理带来宏大的益处。 所谓目视管理，就是经过视觉招致人的认识变化的一种管理办法。目视管理有三个要点： (1)、无论是谁都能判明是好是坏（异常）； (2)、能疾速判别，精度高； (3)、判别结果不会因人而异。 在日常活动中，我们是经过\‘五感\’（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是\‘视觉\’。据统计，人的行动的60%是从\‘视觉\’的感知开端的。因而，在企业管理中，强调各种管理状态、管理办法分明明了，到达\‘了如指掌\’，从而容易明白、易于恪守，让员工自主地完整了解、承受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的益处。 目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。 3、管理看板
通州建总集团有限公司深蓝小城项目落实《关于深入推行住宅工程质量样板引路制度的通知》的交流材料 通州建总集团有限公司乳山分公司
2014年10月 集团公司简介 1949年，江苏省南通县成立了第一个建筑业组织——瓦木工会，标志着通州建总的诞生。六十年多来，在计划经济和改革开发的潮流中，企业规模由小到大，实力由弱变强。1998年1月，公司与通州区建筑工程管理局政企分开，步入规范的企业化运行轨道；2002年8月，公司实施股份制改造，国有资产一次性退出，企业性质由“国有”改造为“股份制”。 目前，集团公司系房屋建筑工程施工总承包特级资质企业，具有建筑装修装饰工程、机电设备安装工程、钢结构工程、园林古建筑工程专业承包一级资质；市政公用工程施工总承包二级资质、桥梁工程专业承包二级资质；铁路工程、公路工程、水利水电工程施工总承包三级资质。控股公司有起重设备、智能通信、房地产开发、港务、设计等一、二级专业承包资质。取得AAA资信，拥有对外签约权，通过质量、环境和职业健康安全管理体系认证。设有16个区域市场下辖42个注册分公司，拥有20个专业子公司、50个建制公司、10个专业建制公司。拥有一所省级建筑职工中等专业学校，建立了博士后科研工作站，并成为通州区唯一一家清华大学研究生就业实践基地。公司现拥有一级建造师208人；高级职称147人，中级职称856人。施工队伍分布在北京、上海、天津、山东、山西、新疆、内蒙、黑龙江、吉林、辽宁、南京、苏州等省、市、自治区，并涉足美国、俄罗斯、斯里兰卡等国际市场。公司年承建施工总面积突破3150万平方米，年完成施工总产值突破180亿元，实现利税超5亿元，是南通建筑业的龙头骨干企业，是江苏“建筑铁军”的一支劲旅。 公司始终坚持“过程受控，保质量达标；持续改进，让顾客满意”的质量方针，近年来创出了一大批精品、名牌工程：荣获承（参）建鲁班奖11项，国优银奖7项，“詹天佑”大奖8项，获国家级用户满意工程1项，省级用户满意工程54项，创“白玉兰”、“扬子杯”等省级优质工程291个。荣获国家级工法6个，省级工法42个，获国家级科技示范工程3项、省级科技示范工程44项、省级科技进步
*****物业管理有限公司 2009年度内部质量体系审核计划表 审核目的：对公司质量体系进行全面审核，检查公司质量体系是否按ISO9001：2000 要求提供质量保证。 审核范围：公司质量手册覆盖的所有部门和要素 审核依据：ISO9001：2000质量管理体系标准、质量手册、有关程序文件、相关法律 法规、客户合同及工作文件。月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 部门 总经理※ 管理者代表※ 小区管理处※ 保安部※ 工程部※ 办公室※
技财部※ 绿化部※ 保洁部※编制： 审核：批准： 日期：2008.9.20 日期：2009.9.20 日期：2009.9.20 *****物业管理有限公司 审核实施计划 审核目的评价公司质量体系符合审核准则的程度及有效性 审核范围公司物业管理和服务包括的部门、场所、物业管理过程 审核准则□ISO9001：2000；□公司质量管理体系文件；□适用的法律法规；□顾客投诉 审核日期 2009年10月1日 制定人制定日期 2009年10月1日 批准人批准日期 2009年10月1日 审核组名单组长：成员：
审核部门备注审核时间 首次会议 9：00——9：30 保洁部 9：30——10：30 工程部 10：30——11：30 午餐 11：30——12：00 办公室 12：00——12：30 保安部、保洁部、绿化部 12：30——13：30 小区管理处 13：35——14：40 管理者 14：45——15：30 管理者代表 15：30——16：00 审核组会议 15：40——16：20 末次会议 16：20——17：00 未尽事宜，延至次日备 注 *****物业管理有限公司 内部质量体系审核通知单
车间生产管理看板 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
车间生产管理看板 能够有效的对生产现场进行，是解放管理者管理力度，同时确保生产正常进行的有效手段。在车间生产管理过程中，灵活的运用起车间生产管理看板是一种不错的手段。 一、常见的几种车间生产管理看板 1.车间月排期进度看板：车间按照目标效率评估月产能，向PMC接单，根据物料齐套情况与PMC的客交期安排生产排期，监控生产部门各工段的生产进度。 2.看板：物料管理模块通过精确计算每种物料的出入库时间、数量变化，清楚记录每种物料的过去与未来的库存变化，从而更好控制和管理物料，有效消减库存并防止缺货。 3.周目视看板：生产小组按照车间的生产排期，根据小组的目标效率，人员，工作时间，标准工时，计算出每天的目标产量，安排小组的，每日生产完成情况。 信息看板：记录各生产小组的生产数据，效率、达成率、良品率、实际产量、等数据，b现场ie改善项目、标准作业张贴，改善提案，精益思维意识宣导等。 5.生产异常看板：记录车间各部门出现的异常，汇总，因此造成的损失，寻找问题根源，加于改善，确保同样的问题不再重复出现，责任部门纳入绩效考核依据。 6.质量管理：质量管理涉及到产品良率、产品质量信息记录等。通过看板管理系统，可以直观的了解产品实时质量信息并对不良品进行追踪与管控，并及时做出改正措施以预防不良品的产生。
7.电子看板：将生产看板的生产任务以电子牌(电子看板)形式显示到各个生产线下，工人员根据电子看板内容明确加工任务，从而使得各个生产人员职责更加清晰，避免生产人员凭感觉生产，实现车间生产现场管理透明化。 8.绩效考核：(计划与实际)负荷率、物品平均生产周期、工序平均生产工时、平均生产准备时间等进行有效统计与考核分析，对各层级计划的合理性及现场执行情况进行有效考核，进一步加强生产管控，方便企业作出正确决策。 二、看板管理模块 目前，车间生产管理还是主要以粗放式的手工管理为主，这样的管理远远落后于市场以及用户对企业的要求。一个企业要想生产出高质量、低成本的产品，就必须对生产管理进行信息化，用计算机的精确管理、控制来代替手工的粗放式管理，用以实现车间生产管理的有效性、高效率性以及低成本性。而看板管理作为的核心手段之一,无疑对提高工作效率及降低生产成本方面发挥了重要的作用。 1.生产看板：生产看板是将计划部门的排程计划以生产指示的形式分发到各个车间，明确各车间的生产任务及生产进度等。 2、电子看板：将生产看板的生产任务以电子牌(电子看板)形式显示到各个生产线下，加工人员根据电子看板内容明确加工任务，从而使得各个生产人员职责更加清晰，避免生产人员凭感觉判断先做什么任务，后做什么任务，实现车间生产现场管理透明化。 3、生产异常看板：当车间生产现场发生异常状况，如缺料，未按计划开工或完工时，通过电子看板或PC机屏幕显示生产异常，协助车间生产管理人员及时处理，确保生产稳定进行。
产品质量分析报告-品质管理看板模 板 品质管理科科长的个人简历模板 品质管理科科长的个人简历模板 姓名：赵先生性别：男 婚姻状况：未婚民族：汉族 户籍：广东-江门年龄：28 现所在地：广东-江门身
高：175cm 希望地区：广东-江门、广东-广州、广东-中山 希望岗位：质量/安全管理类-QA/品质工程师 质量/安全管理类-质量管理/测试经理/主管(QA/QC经理) 质量/安全管理类-供应商管理 机械(电)/仪表类-机械设计/制造工程师 机械(电)/仪表类-机电一体化 寻求职位：质量工程师、机械设计工程师、产品设计 待遇要求：7500元/月可面议
最快到岗：随时到岗 教育经历 xx-09 ～xx-07 广东工业大学机械设计制造及其自动化本科培训经历 2016-08 ～2016-08 DSMD教育科six sigma GB教育 2016-05 ～2016-06 DSMD教育科韩语 xx-08 ～xx-08 人众人户外拓展训练 **公司 公司性质：其他行业类别：机械制造、机电设备、重工业 担任职位：品质管理科科长岗
位类别：QA/品质工程师 工作描述：1、负责产品质量体系的建设和完善； 2、负责监督现场质量控制体系的落实情况； 3、负责对产品质量进行分析、评价； 4、负责监督质量指标达成情况，统计分析及改善； 5、负责对质量异常情况进行跟踪处理； 6、负责组织对重大质量事故调查分析； 7、负责部门安全管理； 8、负责公司计量工具管理； 9、负责部门精益项目推进。
**公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路 担任职位：品质保证员岗位类别：QA/品质工程师 工作描述：1、管理工程品质，对应工程异常，改善工程品质； 2、制定相关品质管理标准；个人简历模板http:// 3、对应客户品质状况，处理顾客处发生的异常，及时反馈对应顾客需求； 4、提高顾客满意度。 **公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路
规范化、目视经管和经管看板 现场经管三大工具：规范化、目视经管和经管看板 一、规范化 规范化是企业提升经管水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。 规范化的四大目的 在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之规范化。 规范化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。规范化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了规范化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。
如果没有规范化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有规范化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 良好规范的制定要求 很多企业都有这样或那样的规范，但仔细分析，你会发现许多规范存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的规范的制定是有要求的，要满足以下六点： 1．目标指向。规范必须是面对目标的，即遵循规范总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2． 显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微M。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加 3.0A电流20分钟来获得3.0微M的厚度”。
LNG厂目视管理实施规定 根据油田公司下发的目视管理标准及LNG厂实际情况，为进一步规范LNG厂生产作业现场制定本规定。 本规定适用于LNG厂生产作业现场。 LNG厂目视管理内容分为：1、人员目视管理2、工用具目视管理3、设备目视管理4、工艺目视管理5、仪器仪表目视管理6、生产作业现场目视管理 目视管理要求 1、人员目视管理 1.1劳保着装 进入LNG厂人员按照《员工个人劳动防护管理办法》的规定着装,其劳保着装必须符合LNG厂的安全要求。 1.2安全帽 直属单位领导、外来人员及公司直属单位组织检查、现场办公等相关人员进入LNG厂厂区佩戴白色安全帽，站内生产指挥、操作人员佩戴红色安全帽，各级安全监督管理人员佩戴黄色安全帽，新、转岗人员及施工单位人员佩戴蓝色安全帽。 1.3工作许可证 直属单位领导、外来人员及公司直属单位组织检查、现场办公等相关人员进入LNG厂厂区佩戴白色入站许可证，公司安全监督人员佩带安全监督证，LNG厂生产指挥人员佩戴生产指挥人员安全资质证、现场操作员工佩带岗位操作安全资质证。
1.4特种作业资质证 从事下列特种作业及设备操作的人员必须持有有效的国家法定的特种作业资格证书，经过LNG厂的培训并考核合格, 发给特种作业资格合格目视标签, 并粘贴于安全帽上，方可从事相应的工作。 a）锅炉作业； b）压力容器作业； c）金属焊接切割作业； d）厂内机动车； e）电工作业; f）登高架设作业。 g) 危险物品作业 1.5高危作业培训 从事进入受限空间、高处作业的人员必须经过LNG厂的培训并考核合格，发给相应培训的合格目视标签，并粘贴于安全帽上，方可从事相应的作业。 2、工用具目视管理 所有工用具入厂时必须进行检查，长期工作使用，必须每季度进行一次检查，依照相应工用具安全和完整性要求进行检查，检查合格，以附有检查日期的不同颜色（春季：绿色；夏季：红色；秋季：黄色；冬季：蓝色）标签，粘贴于工用具的开关、插座或其它明显位置, 以确认该工用具合格。未粘贴标签，表明该工用具检查不合格或未检查。不合格、标签超期及未贴标签的工用具不得使用。所有工用具的使用者必须在使用工用具前再次进行目视检查。 2.1各类梯子 在进厂和每季度检查合格后，在明显位置刷不同颜色(春季：绿色；夏
*****物业管理有限公司2009年度内部质量体系审核计划表审核目的：对公司质量体系进行全面审核，检查公司质量体系是否按ISO9001：2000要求提供质量保证。审核范围：公司质量手册覆盖的所有部门和要素审核依据：ISO9001：2000质量管理体系标准、质量手册、有关程序文件、相关法律法规、客户合同及工作文件。月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 部门总经理※管理者代表※小区管理处※保安部※工程部※办公室※技财部※绿化部※保洁部※编制：审核：批准：日期：2008.9.20 日期：2009.9.20 日期：2009.9.20 *****物业管理有限公司审核实施计划审核目的评价公司质量体系符合审核准则的程度及有效性审核范围公司物业管理和服务包括的部门、场所、物业管理过程审核准则□ISO9001：2000；□公司质量管理体系文件；□适用的法律法规；□顾客投诉审核日期 2009年10月1日制定人制定日期 2009年10月 1日批准人批准日期 2009年10月1日审核组名单组长：成员：审核部门备注审核时间首次会议9：00——9：30 保洁部9：30——10：30 工程部
10：30——11：30 午餐 11：30——12：00 办公室 12：00——12：30 保安部、保洁部、绿化部 12：30——13：30 小区管理处 13：35——14：40 管理者 14：45——15：30 管理者代表 15：30——16：00 审核组会议 15：40——16：20 末次会议 16：20——17：00 未尽事宜，延至次日备注 *****物业管理有限公司内部质量体系审核通知单对公司质量体系进行全面审核，检查公司质量体系是否按SO9001：2000标准审核目的有效运行，是否具备申请ISO9001：2000认证的条件质量手册覆盖的所有部门和要素，即ISO9001：2000所有要素审核范围审核依据ISO9001：2000标准、质量手册、有关程序文件及工作文件审核时间2009年10月1日审核成员组长：成员：备注：审核时间审核部门设计标准条款员 1：此卷分发各 9：00——9：30 首次会议全体管理人员参加部门并张贴；2：首末次会议提9：30——11：30 办公室6.2、4.2、7.2、8.2.1 前5分钟做好签到；保安部、 7.5.1、7.1、8.5、3：地点：公司保洁部 8.2.4 会议室；午餐 11：30-12：00 4：审核时每个部门负责人均12:30-13:00 办公室 6.2、4.2 要求在工作现场； 13:00-14:00 工程部 7.5、6.3、604 5：审核时每个 14：00-
