案例
乔布斯的领导艺术
苹果公司的CEO史蒂夫乔布斯似乎施了什么魔法，牵动了整个世界的神经，令整个世界为之疯狂。虽然乔布斯看轻发展中国家的市场，也从未来过中国，但仍然影响了无数的中国人，其中包括中国的一些知名企业家。潘石屹自称是乔布斯的粉丝，曾因其在斯坦福的演讲而热泪盈眶。田溯宁说：“我的整个创业过程包括我的很过选择都受史蒂夫乔布斯的影响。我经常用他的事例来激励自己、告诫自己。”
老实说，史蒂夫乔布斯或许不是经理人的最佳典范，他轻狂、自恋，是个标准的完美主义加精英论者，还认为大部分的人都是笨蛋。但这些强烈的个人特质，却也是让苹果产品如此独一无二的企业哲学。
专注与简化
专注是乔布斯个性的一部分，如果他认为某件事会让他分心，就坚决不会去考虑。乔布斯会本能地简化一切事物，他会抓住事物的本质，去除不必要的部分。在苹果的第一本宣传册上写着这样的一句话：“至繁归于至简。”
落后就奋起超越
创新型企业不仅第一个提出新理念，还知道在落后的时候如何奋起超于而对手。乔布斯在开发最初的iMac时就是这样。
产品先于利润。乔布斯说过：“我致力于打造一家经久不衰的公司，员工们努力开发卓越产品，其他一切都是次要的。当然，能赚钱最好，有了钱你才能生产出卓越产品。但动力应该来自产品，而不是利润。”
不盲信焦点小组
深入关切鼓了想要什么，与不断问顾客想要什么，存在很大的不同，前者需要你发挥直觉和本能，预见顾客尚未形成的需求。乔布斯解释说：“我们的任务是读出哪些还没写在纸上的东西。”因此，他不断磨砺自己与顾客共鸣的能力。
扭曲现实
乔布斯很善于敦促别人去完成不可能完成的任务。与乔布斯共过事的人都承认，这种特质可能让人窝火，但他们也确实因此创造了非凡的业绩。
融合文理
乔布斯贯通文理、创造力和技术、艺术和工程。虽然在技术上胜过他的人不乏其人，也有比他更优秀的设计师和艺术家，但在我们这个时代，能够创造性地将诗意和处理器连接在一起的，可以说无人能出左右。
求知若渴，虚心若愚
“求知若渴，虚心若愚”，在乔布斯的职业生涯中，他一直践行着这句话。在他人生的每个方面，他的行为都反映出了这样一种变化：从冲突、交流，到最终所有这些不同方面的融合。
从经营和管理的角度重新诠释理解，在用人标准和领导艺术上，乔布斯又都有他独到的见解。
只用最顶尖聪明的人
乔布斯有个令人走避的恶名：地狱来的老板。他对团队的要求很高，也无法忍受不够聪明的员工。在他最著名的每周一马拉松式会议里，他会和相关团队检查整个事业体，包含上周公司卖了哪些产品、每一个还在发展中的商品、每一个遇到瓶颈的设计，一件一件仔细检查讨论。你一定会很纳闷，为什么还是有无数精英愿意跟在地狱来的老板身边做事？因为他创造了一个环境，在这里你可以完成其他地方无法完成的事。比如，苹果电脑退出的任何一款电脑，其独特支持在于操作系统与硬件之间的完美结合。苹果几乎是业界唯一兼顾设计软件与硬件的企业，大部分电脑使用的操作软件与硬件厂商是没有交集的。但也因为这项优势，苹果可以发展处从里到外更符合使用者需求的产品。要找到最佳员工很难，想自己培养出优秀员工也不容易，最好的办法，就是像乔布斯一样，打造一个竞争者无法取代的环境，和参与者一起完成梦想。
没有B计划
对于乔布斯来说：只有A计划，在进入一个新的领域时，只倾注全赖打造一款产品或服务，没有备选方案，没有退路。这样才能让工程师将最好的创意、技术、设计倾注要一款产品上。如iPod、iPhone莫不如此。
追求残忍的完美
几乎在开发每一种产品是，乔布斯都会在某个时刻“按下暂停键”，回过头去看最初的设计，因为他觉得产品不够完美，甚至连那些看不到的部位都不马虎。
只容忍A级人才。乔布斯虽然脾气暴躁、态度严厉，但他这样做事为了追
求完美，防止出现“庸人泛滥：。而且，乔布斯很会激励人，他让员工充满了激情，使他们致力于创造突破性的产品，并相信自己能够完成看似不可能完成的任务。
火柴盒大小的Mini iPod Nano、视频iPod和坐在沙发上就可以遥控电脑的Front Row，极致的创新精神已使乔布斯与苹果的品牌剑法达到如独孤九剑一般的精微奥妙达于极点的境地。对于极致完美的严苛追求也预示着对其反面--不达标准必遭无情的否定。乔布斯曾因为设计师不能达到他的要求--在设计出的新电脑模型里有一颗小螺丝稍微露出外表，就立刻把那位设计师开除了。iPhone也曾被无情地全盘否定。当iPhone即将进入市场时，一天乔布斯“心血来潮”地对他的设计师说：“我就是不喜欢这个东西，我无法说服我自己爱上这个玩意儿。而这时我们做过的最重要的产品。”于是一大群设计人员对iPone的封装设计重新思考直至“乔老板”满意为止。“那个过程简直是去地狱里走了一圈”，乔布斯后来回忆此事这样评说。
驱动任何人做任何事
在乔布斯成功的背后隐藏着一种让人自愿改变与跟从的领导力。
1983年，成立了6年的苹果公司迅猛发展，它经历了从一家拥有随意经营风格的硅谷新公司，向拥有长期稳定顾客的大公司转变，这是需要一个经验丰富的商业人士来负责管理。
乔布斯花了好几个月的时间，请来百事可乐公司的总裁约翰斯卡利来经营苹果公司。但是斯卡利认为，辞去一家稳定的大公司的总裁职务，去这样一家存在风险的、充满嬉皮风格的新公司是不明智的。当然，斯卡利最终还是收到了诱惑，他非常清楚“个人电脑即未来”。
这两个人在硅谷和纽约见了无数次。最后，有一个晚上，在中央公园，乔布斯面对这个比自己大很多的人，大胆地向对方提出了挑战：“你想卖一辈子糖水，还是改变世界？”
这里，乔布斯成功地将经营百事可乐的一样弱化为卖糖水，而将经营苹果公司的意义凸显为改变世界，终于吸引了斯卡利。为此斯卡利感到深深的不安，烦恼几天之后，终于接受了乔布斯的邀请。
乔布斯对员工说过：“我们正以微小的方式努力让世界变得更加美好！”“我
们所有人走到一起来制作这个新产品，我觉得，这可能是我这一辈子所从事的最伟大的事业。”他还层位员工举办过签名聚会，乔布斯将设计小组成员的签名分别刻在机箱内侧，并高声宣布：“艺术家总是在自己的杰作上签名。”如果你是当事者，你感觉如何？苹果的一位员工这样评价乔布斯，“他非常善于触碰别人的深层需求”。
环境创造者
乔布斯将自己塑造为“一个质量标杆”，因为“很多人并不知道如何适应那种追求卓越的环境”。在接受美国TIME杂志采访时，乔布斯说：所有公司都能作出接近完美的模型，但很少有公司能做出品质优良的产品，因为在产品开发过程中，技术、设计等部门会以“做不来”为由，进行缩水处理。这时候就需要一个铁腕领导者将“no”变成“yes”。
因此，即使那些他参与不多的产品，也会因为他的最终审核而提升水准。比如，乔布斯要求外部供应商和苹果相关人士开会的时间都定成周五，这样他就能周末把新产品带回家里，然后再周一给出一系列新要求：比如用户选一首歌不能超过3次按键，菜单转换速度要提升，甚至其他人所不能理解的不能设置开关键……
面对面交流
乔布斯认为面对面交流非常必要。他说：“在这个网络时代，我们往往认为通过电子邮件和iChat，我们照样能开发出创意，这种想法太离谱了。创造力来自自发的碰面，来自随意的讨论。”
兼顾大局和小节事无巨细，乔布斯都会积极投入。有些CEO善于做长远规划，有些则明白贵在细节，而乔布斯两者兼顾。
在与乔布斯的合作中，很多人并不能立刻理解、认同他的要求，但很多人承认，乔布斯的压力让他们做了一些超越自己能力的成果。这就是我们这个时代最伟大的创新主义者的独特才能：不是去创造产品，而是创造一个开发一流产品的环境。
乔布斯就是一个角斗士。这种领导者拥有强大的信仰和价值观，并为之奋斗不止。为了在激烈的竞争中获得成功，光有雄心和豪情远远不够，一定要有切实可行的战术和手段来实现它。事实上，大多数创业型企业家都有这种“角斗士”
气质，而乔布斯则是山之巅峰。
提示问题：
1.利用管理方格论对乔布斯的领导行为进行简要分析。
2.简析乔布斯身上具有的领导特质，哪些是可以供中国企业家借鉴的？
答1
1）就四方格而言：我们小组认为乔布斯是属于高定格，高关怀型的，因为从资料中，我们可以了解到，乔布斯是一个完美主义者，他对产品的要求可以说是苛刻的夸张，他们的员工也说，这样的老板，可谓是地狱来的老板，但是乔布斯对产品的要求高，也不缺乏对员工的激励，乔布斯总是可以让员工们充满激情，并且让他们相信自己可以完成看似不可能完成的任务，他也非常善于触碰别人的深层需求。
2）就九宫格格言：我们小组认为乔布斯大概在（9.7）上下的位置，如同上
诉所示，乔布斯对于生产的关心那是毋庸置疑
的，但是他在成员的关心程度上来说，放大的
话，还不是最满意型的，因为他常常会给员工
们一些非常苛刻的工作，这可能会让一些员工
们，拥有太大的压力，文章中也说，这种特质
可能会让人窝火，虽然，这种特质可能有利于
员工们激发自己的潜能，但是也会有一些员工会在此过程中，放弃，落败，并且，乔布斯会因为一个产品一点小螺丝露出的问题，就会开出一个员工，这样势必也会给员工们，造成过分的压力，但不得不说的是，正是这种压力，才导致了员工们，可以激发自己的潜能，让自己完成不可能完成的事，故结合，我们认为（9.7）上下的位置就差不多对应着乔布斯的形象。
答2
1）对于乔布斯具备的领导特质，我认为它具备：
①决策才能，乔布斯拥有完美的决策才能，看的出市场未来的发展趋向，研发适应市场的产品；②组织能力，能发掘部署的才能，如文中所说，乔布斯的完美政策，压迫着员工们，但是正是这样的压迫，到底员工们都完成了看似不能完成的任务，而且他们也说乔布斯非常善于触碰别人的深层需求；③敢于求新，对新事物，新环境等等等都有敏锐的感受力与适应力，乔布斯总是敢做一些创新，做那些别人看似不可能成功的创新，但是他都敢去尝试；④紧迫感，乔布斯总是
很具有紧迫感，好像一件事情马上就要怎么样了似的，给员工们很大的紧迫，很大的压力，正是这样的紧迫和压力促使员工们完成了一项项不可能的任务；⑤具有自信心，很多人认为他是个自恋狂。相信自己能完成看似不可能的任务；⑥具有敢于求新的精神，对产品追求完美，相信自己正在以微小的方式让世界办得更好，追求创新。
2）可供中国企业家借鉴的特质：
①首先乔布斯有一种卓越的眼光，能对未来市场的需求和未来产品的发展趋势有一个很好的认识。这样那么我们的企业，才有可能后来者居上，因为在传统行业和传统市场上欧美西方国家已经有了很成熟的生产管理体系。所以我们国家的企业需要对未来市场有一个清醒的认识，创新开发出适合未来市场的产品。
②有了这种眼光和判断，我们的企业还应有支持不懈的信仰。像乔布斯是一个角斗士，对产品有一种追求残忍的完美。那样才能不断的更优，不要局限于眼前的安定。如果只有满足于现在，那么只是原地踏步，永远只能跟着人家的脚步。而创新的道路是充满荆棘的，所以需要角斗士般的意志。
以上的两点是中国企业家最缺少的，也是最需要的。此外还有信心，良好的组织能力，良好的人际关系等等也是企业家必须的特质。
——以乔布斯和苹果公司为例 学院： 专业： 学号： 姓名：
——以乔布斯和苹果公司为例 【摘要】创新是知识创造与技术扩散的主要来源, 也是企业提高竞争力的重要手段。企业为求生存与发展, 越来越依赖创新以提高核心竞争能力, 获取新的利润增长点, 建立基业常青的真正根基。领导风格对企业的创新具有重要的影响。在影响企业未来发展是否成功的诸多因素中，领导被视为最具关键性的因素。【关键词】领导风格、乔布斯、创新 一、引言 21世纪，科技和创新改变了世界，企业不断崛起正是因为将科技视为核心竞争力。当科技和创新驱动了社会前进的步伐时，市场格局悄然的被重新定义，社会存在的理念便会被颠覆，取而代之以全新的产品和理念。这样的转化离不开消费者的认可和价值的实现，这个过程需要领导者具备卓越的领导力，领导企业不断壮大，开创新的产品与品牌。更多是需要通过苹果公司的发展历程认真的学习乔布斯的领导风格。企业创新的复杂性需要组织对其投入大量时间和精力，需要整个组织的动员，因此唯有领导者才是创新背后的根本指导力量。领导者强烈的创新精神、独到的战略眼光、运筹帷幄的指挥能力对企业的创新具有至关重要的作用。在影响企业未来发展是否成功的诸多因素中，领导被视为最具关键性的因素 [1]。领导风格对企业的发展，尤其是创新具有重要的影响。 二、领导风格分类 俄亥俄州立大学的二维构面理论（Two Dimension Theory又称领导双因素模式，是美国俄亥俄州立大学企业研究中心教授Hemphill＆ Coon发展出来的领导行为描述问卷(Leader Behavior Description Questionnaire-LBDQ), 将领导行为分为关怀和定规两个维度。定规(Initiating Structure)指的是领导者运用管理功能来界定他和其部属的角色、地位并建立工作程序, 此种领导风格重视外在的行动。关怀(Consideration)指的是领导者关心、重视人际关系的建立。定规和关怀是相互独立的, 每个领导都会兼有二者, 根据高低不同可以分为4种领导风格[2]。 因此，二维构面可构成一个领导行为坐标，大致可分为四个象限或四种领导方式。如图所示：
摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词：黄光裕国美领导力管理启示
黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第
《领导科学基础》学习辅导（4） 第十章领导艺术 本章要点 一、领导艺术与领导经验、领导科学的关系 1．领导艺术的含义 领导艺术是领导者在个人素质修养基础上，以丰富的领导经验，深厚的领导科学造诣，对各种领导条件、方式、方法，纯熟、巧妙、高潮并富有创造性的运用，以及通过这种运用表现出的领导风格和艺术形象。这个定义本身就揭示了领导艺术与领导经验、领导科学三者的关系。它指明领导经验直接来源于领导实践活动，可以说，领导经验既是领主科学、也是领导艺术的认识源泉和基础。领导科学是在马克思主义指导下，从领导经验概括出来的理论知识体系，有条理化、规范化、理性化的特征，能普遍地指导领导实践活动。领导艺术则是对领导经验，特别是对领导科学知识的运用技巧。从这个意义上说，领导经验、领导科学，都是领导艺术藉以发挥的基础条件。科学与艺术是不同的概念，二者难作高低上下之比。领导科学与领导艺术，是理论知识和运用技巧的关系，是辩证统一的关系。 2．领导艺术的经验性和非模式化特征 这是指建立在领导科学基础上的领导艺术，依然经常带有领导者创造性活动的新的实践内容，这就仍具有经验性特色。领导艺术在运用领导科学知识时，有时只能用定性分析，直觉判断，有时甚至出自领导者个人的天才想象，或者特殊的智慧、胆略，洞察力等，这些东西就难以甚至不能条理化、规范化，这就是它的非模式化特征。人们指出的许多领导艺术特点，如直观性、实践性、动态性、多样性、创造性等，可以一并归入经验性特征之中；把综合性、灵活性、非常规
化、非定量化等，可以一并归入非模式化特征之中。 二、领导艺术的主要表现 领导艺术的主要表现包括用权、待人、理事三种艺术的内容。在用权艺术中，可区分为组织法定权和个人影响权，二者共同构成领导者的权威，权威又是以被领导者的服从为前提的。用权应注意的要点有：要谨慎用权，用权要讲求实效，要相宜授权。权力是实施领导的基本条件，共产党的执政地位，决定了我们的领导者拥有广泛的权力，但权力用得好与不好效果大不相同，为此领导者必须重视掌握用权的艺术。 在待人艺术中，待人的基本态度是待人以诚，对待上级、下级和同级应有正确的态度。要掌握谈判艺术、领导者与广大群众会见的艺术，要慎重对待许诺等。这里没有讲到的公共交往、个别会见等许多待人艺术，都可以上述精神作为参考。 理事艺术涉及面更广，关键在于掌握辩证方法，具体地分析具体的情况。要注意处理原则性和灵活性、抓住中心和统筹全局、领导积极性和群众积极性、明晰性和含糊性、创造开拓与和谐平衡、宽与严等六个方面的辩证统一关系。需要指出的是，待人与理事常常是分不开的，事都是由人做的，而用权不是对人，就是对事。所以，用权、待人、理事三者事实上难以分开。应分别领会其精神，在实践中互相结合起来综合运用。 三、提高领导艺术的途径 1．提高领导艺术水平的途径 提高领导艺术是时代向我们各级各类领导者提出的强烈呼唤。 提高领导艺术的途径，可概括为：学习、实践、总结三条。学习主要是学习马克思主义的立场、观点、方法，学习广泛的自然科学、社会科学知识，还要从
一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。
乔布斯的人生经历 史蒂夫·乔布斯1972年高中毕业，1974年乔布斯在一家公司找到设计电脑游戏的工作。两年后，时年21岁的乔布斯和26岁的沃兹尼艾克在乔布斯家的车库里成立了苹果电脑公司；1985年获得了由里根总统授予的国家级技术勋章；1996年，苹果公司重新雇用乔布斯作为其兼职顾问；1997年9月，乔布斯重返该公司任首席执行官。1997年成为《时代周刊》的封面人物；2009年被财富杂志评选为这十年美国最佳CEO，同年当选时代周刊年度风云人物之一。2011年8月25日史蒂夫·乔布斯致信辞去首席执行官一职，乔布斯被选为董事会主席。2011年10月6日，乔布斯去世，享年56岁。 乔布斯给年轻人的忠告 “你必须找到你所喜欢的东西. 工作上是如此, 对情侣也是如此. 你的工作将占据你生命中大半个人生, 唯一能真正获得满足的方法是做你认为伟大的工作, 而唯一能做伟大的工作的方法是喜爱你做的事.” 乔布斯的成才经历 1955年2月24日，乔布斯生于美国旧金山。1972年毕业于加利福尼亚州洛斯阿图斯的Homestead 高中，后入读俄勒冈州波特兰的里德学院，六个月后退学。1976年，乔布斯与斯蒂夫·沃兹尼亚克成立苹果公司。1985年，乔布斯获得了由里根总统授予的国家级技术勋章。1997年，成为《时代周刊》的封面人物；同年被评为最成功的管理者，是声名显赫的“计算机狂人”。2007年，史蒂夫·乔布斯被《财富》杂志评为了年度最有影响力的商人（most powerful businessman-Fortune[4]）。2009年，被财富杂志评选为这十年美国最佳行政总裁，同年当选《时代周刊》年度风云人物之一。乔布斯的生涯极大地影响了硅谷风险创业的传奇，他将美学至上的设计理念在全世界推广开来。他对简约及便利设计的推崇为他赢得了许多忠实追随者。乔布斯与沃兹尼亚克共同使个人计算机在70年代末至八十年代初流行开来，他也是第一个看到鼠标的商业潜力的人。1985年，乔布斯在苹果高层权力斗争中离开苹果并成立了NeXT公司，瞄准专业市场。1997年，苹果收购NeXT，乔布斯回到苹果接任行政总裁（CEO)。2011年8月24日，乔布斯辞去苹果公司行政总裁职位。2011年10月5日逝世，终年56岁。 《乔布斯传》究竟说什么的 史蒂夫·乔布斯是一位极具创造力的企业家，史蒂夫·乔布斯有如过山车般精彩的人生和犀利激越的性格，充满追求完美和誓不罢休的激情，史蒂夫·乔布斯创造出个人电脑、动画电影、音乐、手机、平板电脑以及数字出版等6大产业的颠覆性变革。史蒂夫·乔布斯的个性经常让周围的人愤怒和绝望，但其所创造出的产品也与这种个性息息相关，全然不可分割的，正如苹果的硬件和软件一样。两年多的时间，与史蒂夫·乔布斯40多次的面对面倾谈，以及与史蒂夫·乔布斯一百多个家庭成员、朋友、竞争对手、同事的不受限的采访，造就了这本独家传记。史蒂夫·乔布斯的故事既具有启发意义，又有警示意义，充满了关于创新、个性、领导力以及价值观的教益。 乔布斯的离奇经历 乔布斯1955年出生，随养父母生活。高中毕业后，只在波特兰市的里德学院念过一个学期的书。不过这样的学历并没有影响他成为计算机行业的领军人物。
人力资源管理经典案例研究分析：稻盛和夫的领导课 领导者如何管束追随者的梦想与欲求？一个优秀的领导者需要具备何种情怀与特质，才能使追随者“生死相随”？优秀领导者的思维方式到底是怎么样的？ 稻盛和夫至少是我们必须认真阅读的一个榜样。他在四十载岁月里铸造了两个世界500强—京瓷和KDDI.在稻盛初创京瓷的时候，其董事西枝一江先生除了向新公司投资，还以自己住宅做抵押为稻盛做担保，从京都银行贷款1000万日元。好男人西枝一江向其太太“请罪”：“如果公司经营失败，这所房子就有可能被收走。”西枝太太说：“如果一个男人欣赏另一个男人到了这种程度，那还有什么可犹豫的呢！” 后来者们或许愿意不吝抛金撒银，购买与韦尔奇抑或巴菲特的对话入场券或者是午餐券，但是这不意味着他们会谦恭得像个小学生—花钱但是不买账。这与当年稻盛聆听松下幸之助演讲时的情形如出一辙。彼时，松下幸之助“布道”“水库式经营”，遭来不满意一片，“说些什么呢？不正是因为没有储备，大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗吗？如果有储备，那么，谁都不用这么辛苦。我们想听的是如何去建造这个水库，而你再三强调水库的重要性，又起什么作用呢？”“如果不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗？”但是稻盛和夫却“听明白了”。 授人以渔不如授人以“鱼” 松下幸之助的“水库式经营”是指“景气时候要为不景气的时候做准备”。松下面对这等“刁难”，沉默小许，解释道：“那种办法我也不知道，但是我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”全场哑然失笑。 坐在后排的稻盛和夫“受到像电流击身似的大冲击”。他后来解释说：“修建水库的方法因人而异，不能千篇一律地告诉他人如何做。” 松下不能授人以渔，但是却授稻盛和夫以“鱼”—“松下先生一定是想说信心是一切的开端”，“也就是说，若没有强烈的愿望，就‘看不到’办法，成功就不会向我们靠近”。“内心不渴望的东西，它就不可能靠近你。”稻盛的“经营12条”之一就是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。此地所谓之“鱼”正是愿望和信心。心中有鱼，则鱼被渔也；心中无鱼，则鱼难至。钓者若是不坚信波浪宽阔之地肥鱼穿梭，则不前往之；不前往之，则钓具无论何等精良都只能束之高阁。舍恩定理曰：新想法只有在痴迷它的人手里才能开花结果。信念对于一个人的成功具有先决性的意义，只有信念坚定者才能乘风破浪，才能在事业与人生遭遇挫折的时候坚持到底；也只有这样的人，才能抵御各种泡沫般的诱惑，才能专注执著，最终攀登高峰。 领导者不仅仅自己心中有“鱼”，更要让追随者心中有“鱼”。领导者更要懂得授人以“鱼”，而不是“授人以渔”。得渔者，与樵夫把酒笑谈古往今来而已；得“鱼”者，任渔樵山夫把酒笑谈。稻盛和夫正是一个授人以“鱼”的企业领袖。当他还在自己的第一家雇主—也是惟一的雇主松风工业的时候，他“除了定期给家里寄钱外，便将所剩无几的工资的大半都花在了‘教育’部下和助理方面了。”他经常带领部下到公司附近的酒馆，给每人“叫上一碗素面，再要几壶烧酒”，一边喝酒，一边迂回曲折地回到工作上：“明天我们重新进行试验，争取做得更好。” 这符合某种对领导者的期待：“使追随者做本不会去做的事情的人。”一般的人正是急功近利之徒，他们无法撇清眼前的诱惑，也因此而耽于现实的牵引；他们对工具和实用的渴望是远远大于对信念理念
《卓越领导力的14位密码——乔布斯的管理课》读书笔记 沃尔特·艾萨克森 1、专注Focus (2) 2、极简主义Simplify (2) 3、负责到底Take Responsibility End to End (2) 4、颠覆式超越When Behind，Leapfrog (2) 5、产品重于利润Put Products Before Profits (3) 6、相信直觉Don‘t Be a Slave to Focus Groups (3) 7、突破极限Bend Reality (4) 8、重视包装 Impute (4) 9、苛求完美Push for Perfection (4) 10、只容忍天才Tolerate Only “A”Players (5) 11、面对面沟通Engage Face-to-Face (5) 12、兼顾全局与细节Know Both the Big Picture and The Details (5) 13、融人文于科学Combine the Humanities with The Sciences (5) 14、保持饥渴，保持天真Stay Hungry，Stay Foolish (6)
1、专注Focus “哪五个产品是你们想要专注发展的？放弃其他的东西，因为那些会拖累你们，会让你们不断生产那些能用但不够伟大的产品。” 1997年，乔布斯重返苹果公司。当时的苹果正在生产不同系列的电脑和外设产品，其中包括十多个版本的Macintosh，整个产品布局十分杂乱随意。在长达一星期的产品总结会后，乔布斯终于忍无可忍。 “够了！”他大喊，“这太让人抓狂了。”他抄起一只记号笔，光着脚信步走到一面白板前，画了一个二乘二的表格宣布说，“这才是我们要的，”在两栏的顶端，他写下“消费者”和“专业人员”，在两行的前端他写下“桌面”和“便携”。他告诉团队，他们的工作就是要生产四个伟大的产品，表格的每一格代表一个产品，其余的产品应该全部取消。全场一片静寂。 通过让苹果聚焦于生产四种电脑，乔布斯成功地挽救了公司。“决定不做什么，和决定做什么同等重要，”他告诉我，“这道理适用于企业，也适用于产品。” 2、极简主义Simplify “让事情变得简洁，就要真正了解隐藏的挑战并找出优雅的解决方案。” 简洁是终极的复杂——这句话来自苹果公司的第一本宣传手册。要了解这句话的含义，只要将任何一款苹果的软件与微软的Word相比就可以了。后者的界面变得越来越丑陋，隐晦的导航工具条和干预式的功能让它变得越来越繁琐。它的存在不断提醒人们，苹果的产品在追求简洁中所取得的成就。 在设计iPod界面期间，乔布斯在每一次会议上都尝试去除多余的东西。他坚持新界面要使他在三次点击之内到达任何他想到的地方。当时有一个导航界面的功能是询问用户按照歌曲、专辑还是艺术家来搜索音乐，乔布斯质问：“为什么我们需要这个界面？”设计师们后来意识到确实不需要。 “有好几次我们绞尽脑汁地试图解决一个界面问题的时候，他走过来说‘你们有没有想过这个？’”托尼·菲德尔，时任iPod团队的负责人回忆道，“‘天啊！我们怎么没想到’，他（乔布斯）会重新定义我们的问题和方法，一切就迎刃而解了。” 乔布斯后来提出了极简主义的建议：取消开关键。起初团队都被吓了一跳，但后来他们意识到开关键确实是多余的。如果用户不使用，iPod会自动关机，一旦被操作便会重新激活。 他坚持新界面要使他在三次点击之内到达任何他想到的地方。 3、负责到底Take Responsibility End to End “人们都很忙，比起费神思考如何同步电脑和各种设备，他们有更有意义的事去做。” 乔布斯这种强迫症的、“整体式”的责任感，部分来源于他极具控制欲的个性，部分源于他对完美主义和制作优雅产品的追求。一想到苹果公司伟大的软件运行在其它公司平庸的硬件上，他就坐卧难安。同样地，他也难以忍受未授权的应用和内容破坏苹果产品的完美性。 这种方式的确无法在短期带来最大利润，但在这个充斥着垃圾产品、莫名奇妙的报错信息和令人望而生厌的界面世界中，它带来的是令人惊艳的产品和无比舒畅的用户体验。 4、颠覆式超越When Behind，Leapfrog 在iPod 获得巨大成功后，他开始思考什么东西能够打败它。他亲手创造了iPhone 来蚕食iPod 的
目录 一、乔布斯个人信息 (1) 二、成功经历： (2) 三、成功因素分析： (3) （1）无限的创新能力： (3) （2）团结的力量： (3) （3）注重质量： (3) （4）善于思考： (3) （5）坚持不懈的精神： (3) 四、成功启示： (4) （1）有远大的梦想并付诸行动 (4) （2）有一个创新的大脑 (4) (3)做一个热情的人 (4) (4)注重细节 (4) (5)跟随自己的内心 (4)
前言 我认为成功就是把自己想要做的事情做好，所做事情的效果达到自己想要的目标。不同的人对成功的标准不同，有时候我们认为某个人很成功了，然而他自己却不那么觉得。我要向大家介绍的成功人士是我美国苹果公司联合创始人的传奇人物史蒂夫.保罗.乔布斯，很多人都认为他深刻地改变了现代通讯、娱乐、生活方式甚至说他改变了世界。现在让我们来看看这位传奇人物的传奇人生。 一、乔布斯个人信息 中 文 名：史蒂夫.保罗.乔布斯 外 文 名：Steve P.(aul) Jobs 国 籍：美国 民 族：生父是阿拉伯人，生母是日耳曼人 出 生 地：美国加利福尼亚州旧金山 出生日期：1955年02月24日 逝世日期：2011年10月05日 职 业：发明家，企业家 毕业院校：美国里德学院 1985年乔布斯获得了由里根总统授予的国家级技术勋章； 1987年荣获杰斐逊公众服务奖； 1989 年被《公司》杂志评为“十年企业家“、拥有313项发明专利； 1997年成为《时代周刊》的封面人物，同年被评为最成功的管理者； 2007年，史蒂夫·乔布斯被《财富》杂志评为了年度最伟大商人；
2009年被财富杂志评选为这十年美国最佳CEO，同年当选时代周刊年度风云人物之一； 2012年获评《时代》杂志美国最具影响力20人。 二、成功经历： 1955年2月24日，史蒂夫·乔布斯出生在美国旧金山。刚刚出世就被父母遗弃了。幸运的是，保罗·乔布斯和克拉拉·乔布斯——一对好心的夫妻领养了他。乔布斯生活在“硅谷”附近，他的邻居都是惠普的员工，这样的环境让小乔布斯很快就迷上了电子科技。一次偶然的机会，乔布斯见到了他人生中的第一台电脑，他开始对电脑有了一个朦胧的认识。 初中的时候，他遇到了他未来“苹果”的另一位创始人：斯蒂夫·沃兹尼亚克。两人一见如故，正是他们两个在1976年自己组装了第一台苹果电脑，并且在自家的车库中成立了“苹果”公司。 “苹果”公司成立初期，他们的生意非常冷淡，一路坎坷。但是一次偶然的机遇改变了他们。一位零售商促成了他们的第一桶金。并开始小有名气，这笔生意使苹果发展迅速，市场增长的速度超过了乔布斯等人的想象，他需要更多的资金。但是在当时有很多商家并没有看到“苹果”的潜力。直到一位叫马尔库拉的电气工程师为他们带来了69万的贷款，“苹果”树开始长成参天大树了。 1980年12月12日，苹果公司股票公开上市，在不到一个小时内，460万股全被抢购一空，当日以每股29美元收市。按这个收盘价计算，苹果公司高层产生了4名亿万富翁和40名以上的百万富翁。乔布斯作为公司创办人排名第一。 在离开苹果那段时间里，乔布斯成立了皮克斯动画工作室，即后来的3D 电脑动画工作室。这使得他的身价达到了10亿美元。但是乔布斯没有忘记“苹果”,在“苹果”困难之时，他回到“苹果”。开展了一系列的改革，给予“苹果”新的生命。
案例分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道： 美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的
领导艺术的八大手段（第1页） 日期：2011-11-13 21:44 来源：价值中国作者：迟竹强阅读：3962次 一、用人的艺术 如何用好人，除了要端正用人思想，让那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上还要注意以下问题。善于用人所长。用人之诀在于用人所长，且最大限度地实现其优势互补。用人所长。 首先要注意“适位”陈景润如果不是被华罗庚发现，并将他调到数学研究所工作，他就难以摘取数学皇冠上的明珠。唐僧之所以能西天取经成功，主要是他能做到知人善任，把孙悟空、沙和尚、猪八戒安排到最适合他们的岗位上去。实现了人才所长与岗位所需的最佳组合. 其次要注意“适时”“用人用在精壮时”。界定各类人才所长的最佳使用期，不能单纯以年龄为依据，而应以素质作决定，对看准的人一定要大胆使用、及时使用。 第三要注意“适度”领导者用人不能搞“鞭打快牛”，陕牛”只能用在关键时候、紧要时刻，如果平时只顾用起来顺手、放心，长期压着那些工作责任心和工作能力都较强的人在“快车道”上超负荷运转，这些“快牛”必将成为“慢牛”或“死牛”善于用人所爱有位中学生曾向比尔，盖茨请教成功的秘诀，盖茨对他说：“做你所爱，爱你所做。”爱因斯坦生前曾接到要他出任以色列总统的邀请，对这个不少人垂涎的职务，他却婉言谢绝了，仍钟情于搞他的科研。正因为有了他这种明智的爱，才有了爱因斯坦这个伟大的科学家。领导者在用人的过程中，就要知人所爱、帮人所爱、成人所爱。善于用人所变。 鲁迅、郭沫若原来都是学医的，后来却成了中华民族的文坛巨人。很多名人名家的成功人生告诉我们：人的特长是可以转移的，能产生特长转移的人，大都是一些创新思维与能力较强的人对这种人才，领导者应倍加珍惜，应适时调整对他们的使用，让他们在更适合自己的发展空间里去施展才华。 二、决策的艺术
乔布斯的魅力领导力 史蒂夫·乔布斯（Steve Paul Jobs），在他二十岁和沃兹（Steve Wozniak）创造苹果（Apple）电脑公司时，可能不会想到有一天苹果会成为世界上市值最高的高新科技公司，他会获得总统授予的国家级技术勋章，会登上《时代周刊》成为封面人物，会被《财富杂志》评为“全美最佳CEO”，但这一切皆成事实。不仅如此，国际青年成就组织进行的调查表明，他因“以与众不同的方式提升了人们的生活质量，使世界变得更加美好”，而成为最受青少年尊敬的企业家。 从白手起家创办公司引发个人电脑行业革命，成为声名显赫的“计算机狂人”，到被迫黯然离开苹果进行二次创业，创立NeXT和Pixar，制作世界上第一个用电脑完成的动画电影——《玩具总动员》，再到临勉受命重新执掌苹果公司，带领苹果摆脱危机，一路高歌猛进，用iPod超越MP3鼻祖——索尼，用iPhone甩掉手机霸主诺基亚，用iPad挑战IT巨人微软和英特尔。36年来，从他出道到今天，乔布斯和苹果的命运紧紧相联。他的传奇人生和独特魅力辉映苹果的激情与浪漫，他的非凡成就影响整个IT产业和电子世界。 根据新兴产业发展的“三螺旋理论”，在“技术创新—资本市场—企业家”三维度中，企业家扮演了极其重要的角色。苹果一次次突出重围、起死回生、终成大器的发展历程，是对三螺旋理论最生动的诠释，苹果的成功与作为苹果精神支柱和灵魂人物的乔布斯密不可分，更与他的卓越领导力密不可分。无疑，乔布斯是当之无愧的魅力型领导，他巨大的个人魅力让苹果的员工甚至消费者，对他建立了极高的崇拜和忠诚。 魅力归因理论认为，诸如坚毅、刚强、自信、执著、强势、果敢、精力充沛、激情四射、强烈的使命感、卓越的演说能力等领导品质和才能，都能增加归因魅力的可能性。乔布斯似乎符合所有这些要素，透过他的早期生活和职业生涯不难看出，乔布斯的魅力领导力主要表
乔布斯特立独行的管理与领导风格 苹果电脑创办人乔布斯的传奇，大家早就耳熟能详。然而我们除了听他的故事、用他的产品，毫无疑问地，我们还能向他学管理。 老实说，史蒂夫·贾伯斯（Steve Jobs）或许不是经理人的最佳典范，他狂妄、自恋，是个标准的完美主义加菁英论者，还认为大部分人都是笨蛋。但这些强烈的个人特质，却也是让苹果电脑如此独一无二的企业哲学。 在《连线》杂志（WIRED）记者所出版的新书《深入乔布斯》（Inside Steve's Brain）这本新书及一些杂志的多次报道中，不难发现乔布斯的几项个人特质，包含像是“专注”、“完美主义”、“菁英主义”、“专制”等等。如果从经营与管理的角度重新诠释理解，在行销、产品设计与用人标准上，乔布斯都有他的独到见解。 首先，学会说“不” 和其他科技品牌大厂如索尼（SONY）或三星（SAMSUNG）比起来，苹果电脑的产品种类并不算多，这是乔布斯专注的结果。他坚持苹果电脑只需专注在他们擅长的领域，把这些产品做到最好。从90年代末期到2000年初，苹果电脑最多只有6条产品线。即使到后来，也只增加了iPhone、Apple TV和一些iPod配件商品。而索尼光随身听就有600多种规格，索尼总裁霍华德·史汀格（Howard Stringer）曾哀叹地说，真希望索尼只有3项产品啊。 传统观念认为，企业能提供愈多产品选择愈好。然而每个产品势必耗损企业资源（时间、人力、金钱），苹果电脑选择稳扎稳打，产品数量少却能攻下市占率（iPod约占MP3随身听市场的7成）。 对乔布斯来说，专注的另一层含义是说“不”。当每一家厂商都推出某一种产品，提供一样的规格，苹果电脑有勇气与自信给消费者不一样的。就像1998年推出的iMac，乔布斯打破当时电脑的标准规格，拿掉软盘机，并首度在电脑上使用USB界面。 虽然当时市场并不看好这项决定，但乔布斯深信，iMac被定位在“网络电脑”，使用者会选择用网络来传输、存取资料。这项改变让iMac显得极有未来感，而苹果电脑也完成了创造划时代产品的目的。 第二，顾客放最后 很多企业喜欢声称他们是顾客导向，产品行销人员谦虚地使用问卷或焦点团体访谈（focus group）来接触使用者，直接问他们到底需要什么。乔布斯却不信这套，他只专注于观察使用者经验，而且是他自己的使用经验。 在科技产品上展现创意，是个人意念的表达。艺术家不可能依赖焦点团体访谈来决定创作方向，消费者也无法告诉企业如何进行科技创新。亨利·福特（Henry Ford）曾说，如果当年他问消费者想要什么，他们会说要一匹跑得更快的马，而不是一部奔驰的汽车。 美国最大的设计研究所，伊立诺理工 大学设计学院院长派屈克·惠特尼（Patrick Whitney）也明白表示，焦点团体访谈不适用于科技创新，“使用者无法告诉你他们要什么，而是应该去观察并发现他们想要的。” 第三，不计成本追求完美
案例1、三国演义中的领导权变思想 在《三国演义》中，有许多体现领导权变的思想和案例，既有正面的经验，也有反面的教训。其中，马谡失街亭、诸葛亮演空城计的故事就是一个经典的反面案例。 三国时代，魏文帝太和三年（22）年，蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统率，率兵迎战。司马懿足智多谋，是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将领。诸葛亮打听到由他来担任统率，就派手下大将马谡，率兵前往固守处于粮道关口的街亭。 马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深得诸葛亮的赞赏和信任。马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱，必须在当道下寨，而是按照熟读的兵书，擅作主张，将营盘设置在山顶上。按照兵书上所讲的，“凭高视下，势如破竹”，“置之死地而后生”等，占领高处，可以从高处轻易地观察到敌人的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。司马懿率领大军，向街亭进发。可听说蜀军已经严阵以待，不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立即派兵包围了蜀军下寨的小山，切断了蜀军的水源。马谡的军队由于被切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，终于在三天时间内，土崩瓦解。蜀军痛失街亭，演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。 由于马谡军事失误丧失街亭战略要地，面对司马懿大军压境，诸葛亮不得不调整战略，准备撤退。就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留有2500人之际，忽然报说司马懿率15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500人马，听到这个消息后尽皆失色，皆感死期将至。但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。自己鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。司马懿见状之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。于是引军而退。诸葛亮得以转危为安，安全撤退。 （参见罗贯中：《三国演义》第九十五回“马谡拒谏失街亭，武侯弹琴退仲达”，岳麓书社，1986年版，第503页－509页。） 案例讨论与思考： 1．结合案例材料谈谈权变式领导的重要性。 2．结合案例材料分析进行权变式领导应该具备的素质修养。 3．结合案例进一步分析领导权变理论的局限性。
毕业设计（论文） 文献综述 从《史蒂夫乔布斯传》看乔布斯管理风格 学生姓名：李志伟 专业：应用心理学 指导教师：汪瑜 年月日
文献综述 1.概念的界定 1.1管理能力的定义 关于管理能力的定义，主要有强调管理能力形成过程和强调管理能力结果两个层面的含义。强调管理能力形成过程层面的主要有:我国学者黄宝强在其《创新概论》中将管理能力定义为:“人在创新活动中体现出的总体活动能力。管理能力是人在提出新思想、制定新战略、开发新技术、研制新产品、开拓新市场、推出新产品等一系列创新活动中所展现的创新素质水平。’中国学者陶学忠在其《管理能力培育》中将管理能力定义为“管理能力是人们应用发明成果开展变革活动的能力，这个变革活动是指从产生新思想到产生新事物再到将新事物推向社会使社会受益的系列变革活动。这里产生新思想到产生新事物可以是对某些发明产生商业化应用新思想及新事物。也可以是根据社会实际产生的发明创造的设想及其发明创造以及进一步实施的商业化运作的活动能力。 1.2对领导力的理解 企业管理者的领导能力关乎企业的兴衰存亡，为了更好的适应现代社会快速发展的企业经济。一般来说，“领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，这些行为将会激励人们跟随领导要去的地方，而不是简单的服从。”那么，到底领导力是什么呢？在更多的时候，真正的领导力应以获得的追随者的能力来衡量，即获得追随者的能力才是真正的领导力。最后都要归结到获得追随者的能力，如果没有追随者，就谈不上什么领导，更谈不上领导力的发挥了。一般来说，获得的追随者愈多，领导力就愈大。 2.国内外研究现状 2.1国外研究现状 乔布斯作为美国苹果公司的联合创办人和前执行总裁，他不只是一位成功的企业家，更是一位出色、全面的管理实践者。他的每一次苹果产品发布会和公众演说都备受关注和好评，并且也吸引了一部分学者对其演讲特点进行研究，其中最为突出的是卡迈恩.加洛于2010
GE克劳顿领导力发展中心 作为世界上经营最成功的企业之一，GE集团公司一直将领导人培养与梯队建设作为其核心竞争力。位于纽约郊区的克劳顿领导力发展中心即是GE高级领导干部培养的“秘密武器”。GE克劳顿领导力发展中心创立于1956年，占地58英亩，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达170多位。 虽然GE是多元化的集团公司，但是在领导人的开发与培养上面却是高度统一性，体现在领导力要素的统一、价值观的统一、课程的 统一、培训方式的统一（行动学习）、领导力开发工具和流程的统一等多个方面。因此即使身处不同的业务领域，领导人员都有着同样的能力素质标准和领导力风格。 （一）GE领导力培养理念 GE克劳顿领导力发展中心致力于为员工成长与发展提供培训， 向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播 公司的文化与价值观，从而促进GE的发展，提高GE在全球的竞争力。
GE领导力培养具有清晰的发展标准，包括外部导向（external focus）、思路清晰（clear thinker）、想象力（imagination）、包容（inclusiveness）、专业（expertise）。同时，GE把人才管理作为企业业务经营的重要组成部分。经过多年的摸索，GE形成了一套完整的领导力开发机制，并且与企业的业务经营实现无缝连接。其中最主要的工具和流程是“Session C”（人才管理），Session C是对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目标与计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。GE在一年内把公司的管理分为四个阶段：Session I和Session II 主要指公司的发展目标，其中Session I指公司3年的业务规划；Session II指公司第二年要完成的目标规划。Session D是对遵纪守法与诚信的评估。在Session C，GE会采取书面化、非常正式的方式对 每名员工进行评估，评估包括自我评估、360评估和上级评估。Session C属于业务范畴而不仅是人力资源的事情。在Session C，每个人都要与自己的直接经理讨论个人发展计划，并拟定下一年度需要参加的培训。 GE领导力培养成功得益于企业内外部众多因素，但是最为关键 的环节还在于GE标准化、完备的培训培养体系，结构化、针对性强 的课程体系，内部化、高水平的师资队伍，公司管理层的高度重视与 充分的资金投入等。
领导方法与领导艺术 一、什么是领导方法和领导艺术 （一）领导方法的涵义 就是领导主体在领导活动的过程中，为实现一定的领导目标所运用的各种手段、方法和程序的总和。 领导方法的重要性： 能不能实现正确的有效的领导，取决于领导者是否有科学的领导方法，这对工作的好坏至关重要。 （二）领导艺术的涵义 就是领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，在其履行领导职能或进行领导活动的过程中，富有创造性地运用领导原则、领导方法的才能和技巧，是领导者的智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力的综合体现。 （三）领导方法与领导艺术的关系 一方面，领导方法离不开领导艺术，领导方法只有通过领导艺术才能体现出来。 另一方面，领导艺术也离不开领导方法，领导艺术是以领导方法为前提的，是在熟练掌握领导方法之中不断创新，不断发展的。 二、领导方法论 马克思主义哲学作为无产阶级的世界观是迄今为止最为科学的方法论。 领导方法论主要有以下内容： （一）一切从实际出发、实事求是 （二）坚持唯物辩证法，反对形而上学 （三）尊重实践，尊重群众 三、基本的领导方法和领导艺术 （一）理论联系实际、注重调查研究的方法 （二）从群众中来，到群众中去的方法 （三）一般与个别相结合
（四）系统方法 （五）分析矛盾，求同存异 （六）抓住中心，推动全盘 （七）现代思维方法 四、具体的领导方法和领导艺术 （一）决策的方法与艺术 一是审时度势，考虑全局 二是避免走进“布里丹选择”的误区 三是避免掉入“祖孙抬驴”的陷阱 四是遵循科学的决策程序和方法 （二）用人的方法与艺术 1．用人之人 2．用人所长，知人善任 （三）激励的方法与艺术 领导激励的含义： 是指领导者通过科学的方法来激发人的动机，开发人的能力，充分调动人的积极性和创造性，使被领导者焕发出旺盛的工作热情来保证组织目标实现的活动和过程。 激励艺术的要点是做到“五个先后，五个结合”： (1)先自我激励，后激励他人 (2) 先“激”，后“励” (3)先激励“心”，后激励“智” (4)先“分”后“合” (5)先激励后凝聚 从方式上说，激励主要有以下几种： ①目标激励②奖罚激励③竞赛与评比激励④领导行为激励 ⑤赏识激励⑥关怀和支持激励⑦榜样或示范激励⑧思想政治工作激励 （四）协调的方法与艺术 领导协调的含义：