万达集团管理制度汇编
(2007/4/15）
操作手册
目录
1 总则 (1)
2 项目管理细化规定及操作细则 (1)
项目管理细化规定 (1)
2.1.1 文件上报规定及审批时限要求 (1)
2.1.2 与政府签订的其它相关补充协议 (2)
2.1.3 重大技术方案专题论证会 (2)
2.1.4 方案、外立面、环境、泛光照明等相关规定 (3)
2.1.5 业务协调会、现场协调会 (3)
2.1.6 新增大额成本事项或突破目标成本 (3)
2.1.7 工程款提前支付或工程款超付申请 (4)
2.1.8 幼儿园招标及租赁合同 (5)
2.1.9 住宅项目会所等经营性物业招商 (5)
2.1.10 商场开业运行后的维修管理 (5)
2.1.11 项目开发建设档案管理 (5)
各类业务操作细则 (6)
2.2.1 经营计划管理 (6)
2.2.2 营销管理 (16)
2.2.3 工程质量及安全管理 (27)
2.2.4 物业经营管理 (36)
3 各类业务操作指引、表单及范本 (42)
经营计划类 (42)
营销管理类 (75)
工程质量及安全管理类 (117)
物业经营管理类 (169)
档案管理工作指引 (178)
万达集团项目管理操作手册
1 总则
为保证项目执行阶段的各项工作顺利推进，在不突破管理制度的原则下，特编制此手册。本手册制定的主要目的是：1、增加一些制度正本中未包括的业务规定；2、提供相关业务表单或案例模版；3、明确或便捷各项模糊事项繁长的业务审批流程，以适应快速发展的城市综合体项目的管理特点；4、同时，为制度中暂未明确约定的错综复杂的相关业务处理，指出业务的解决方法和指引，即项目公司必须在一定时间内获得有效指令，以提高工作效率、实现集团的经营目标。
易于理解、将模糊事项进行规范和指引、增加可操作性是本操作手册文件的基本要求，明确清晰的作业流程有助于业务管理制度的理解和执行。
本操作手册主要适用于项目管理中心与集团各职能部门、各项目公司的相关事项，不涵盖集团其他各职能部门与项目公司之间的垂直管理业务。
本手册为项目操作的行为规范，为项目管理制度的细化和延续。
本手册如与万达集团管理制度有不符之处，以万达集团制度为准。
2 项目管理细化规定及操作细则
项目管理细化规定
2.1.1 文件上报规定及审批时限要求
1) 联络单的发起联络公司栏，需注明经办人，便于集团处理文件如需沟通能及时找到相关责任人；联络单和报告性文件必须注明是否需要、需要由哪个部门进行回复或批示，亦或仅作为知会等意图，必须明确标注，以明确文件和事务的处理责任；建议项目公司某些业务上报的联络单上增加“集团领导批示意见”栏，便于集团领导可直接批示意见，提高工作效率；
2) 关于联络项目管理中心的联络单，其联络对象栏必须具体至项目管理中心的四个部门，即经营计划类、营销管理类、工程质量安全类、物业经营管理类需分别明确联络计划部、营销部、质量监管部、物管部，如与这四类业务不单一相关的具体业务，联络对象可为项目管理中心。联络单内，不需写抄送：主管副总裁、项目管理中心总经理或四部门总经理等，各部门负责人将根据部门职责、制度规定权限并结合具体业务，直接处理下发执行或请示项目管理中心总经理、主管副总裁审批后反馈至项目公司执行。如项目公司与集团各职能部门沟通有争议时，上报的联络单则可写抄报相关主管副总裁。当然，按权限规定、有特殊业务需直接向主管副总裁汇报或请示的，联络对象可直接为主管副总裁或实行抄报；
3) 如联络对象是集团其它业务部门，抄送项目管理中心的，抄送对象也请遵循第2)条规定，
同时，需在联络单内说明抄送的目的是告知备案或需协助督办或需组织协调会，便于明确主办单位，也利于及时处理、提高工作效率；
4) 急件必须1个工作日内处理完毕并反馈至项目公司；非急件，上报后3个工作日内必须处理完毕并反馈至项目公司；非急件，如需集团其它职能部门会签的业务文件，上报2个工作日内签批意见后转送其它部门会签，在5个工作日内处理完毕并反馈至项目公司；各项目公司总经理必须把关好，非特急原则上按程序履行。
5) 项目公司拟发集团各职能部门的联络单，必须经项目公司总经理签署意见才能生效；同时，集团各职能部门或公司相互间的联络单，必须有部门总经理签字和项目公司总经理签字才为有效指令；
6) 项目公司对外发任何正式文件，必须经总经理审查后才可发出；牵涉到成本和经营较大影响的文件（如对政府和合作单位承诺性文件、会带来经济争议和公司事项有影响的公函等）须由财务负责人和总经理审核后，报项目管理中心总经理、主管副总裁批准。
2.1.2 与政府签订的其它相关补充协议
项目土地出让合同签订后，集团所属公司与政府签订的其它相关补充协议（如：收地协议、拆迁补偿协议、市政配套建设、税收政策落实等），需报集团项目管理中心计划部牵头根据业务类型组织发展部、财务部、投资部、法律事务部等部门审核并经主管副总裁批准后签订，如突破了原土地合同的补充协议，需报董事长批准后签订。
2.1.3 重大技术方案专题论证会
大型土方方案、基坑支护与降水方案、施工工艺等与工期目标或成本控制目标关联性很大的事项，需组织召开“重大技术方案专题论证会”，由集团规划院或项目公司发起和组织，项目管理中心协调，集团参与部门包括：计划部、质量监管部、规划院和成本控制部等。2.1.4 方案、外立面、环境、泛光照明等相关规定
方案、外立面、环境、泛光照明、标识、广告、室内中庭及地面等工程设计按制度经集团各单位批示完成后，在工程招标书之前和合同签署前（实施前）须报项目管理中心并主管副总裁批准后方可向集团主管部门申请招标计划和签订合同及工程实施（此要求主要是为了把好设计与日后使用中的矛盾关）。
2.1.5 业务协调会、现场协调会
在项目开发过程中，当项目地方政策、重大影响事项、市场、招商或工期要求的边界因素矛盾发生时，尤其是商业项目需按期开业的边界条件下，如项目公司发生业态调整、房产技术条件变更、单项成本招标突破、工程重大质量安全问题等影响工期或目标成本的事项，在
与集团各对口职能部门已充分沟通仍然无法推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心总经理视业务类型组织计划部、商务部、规划院、成本控制部和项目公司召开业务协调会。协调会决议内容在不突破项目决策文件情况下由主管副总裁签发作为各部门执行意见；如突破决策文件或矛盾较大，可经项目管理中心总经理核准、由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。此类事项如在决策文件签署前发生，亦可以业务协调会等类似工作形式和对集团经营目标要求为导向的决策执行思路，进行决策处理，保证项目科学快速地推进。
在项目开发过程中，尤其在商业项目工期紧迫、项目出现市场或经济、社会危机时，可由项目公司或项目管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会，在不突破集团总体经营目标情况下，会议决定由主管副总裁签发后，作为集团各有关部门和项目公司的执行依据。突破集团总体经营目标的，可经项目管理中心总经理核准、由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。
2.1.6 新增大额成本事项或突破目标成本
关于新增大额成本事项或突破目标成本，原则上按集团项目成本管理制度中相关规定执行，由集团归口业务职能部门牵头处理，如执行过程中发生争议影响项目正常推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心组织成本控制部、财务部或营销部进行会审后，报主管项目的副总裁和主管成本、财务副总裁审批后执行，如突破目标成本，则需上报董事长批准后执行。
2.1.7 工程款提前支付或工程款超付申请
关于工程款提前支付或工程款超付的申请（不允许累计申请支付额超过实际已完工程量），按财务审批制度规定执行。
说明：
■各项目总包合同及主要大分包（指直接分包）合同，必须经集团成本控制部、法律事务部、财务部、项目管理中心等相关部门批准后签订。
■工程款支付控制原则：1、项目竣验以后原则上支付至90%（商业）或85%（住宅）以内，特殊项目可支付至90％（须经集团批准）；2、在施工承包合同中须注明，民工劳资纠纷必须由施工单位负责，并执行集团拟定的奖罚条款；3、各项目公司须体现对施工单位有管控能力，在宽至如上第1条的付款条件下，要求各项目公司必须做到不得再发生劳资纠纷事件。
■如有因项目公司原因而影响工程款支付进度，则可以同意提前支付部分工程款（前提是：
支付该笔工程款后，不会出现实际超付工程款的情况）；否则，如施工单位不严格遵循合同约定付款条件而提出提前支付工程款的申请，说明该公司的资金诚信度严重欠缺，则在今后集团其它工程项目招投标时，集团评标时将会加大该施工单位资金实力的扣分权重。
■各项目公司将施工单位在各节日前（尤其是春节前）需结清民工工资作为申请提高付款比例的理由不成立，因签署合同时已明确项目开发进度，即本阶段施工单位应预留足够的流动资金来结清民工工资。即要求各项目公司与施工单位签订合同时必须强调其资金的合理安排。
■关于项目公司上报的付款审批单，各业务部门经办人或部门经理及副总经理、总经理，在会签时必须明确签署相关意见（是否符合合同付款条件，同意或不同意等）；付款审批单上报集团后的审批时限原则上为5个工作日内完成。必须杜绝“当天上报付款审批单当天就要求审批反馈执行”的情况。
2.1.8 幼儿园招标及租赁合同
集团采购招投标管理制度中没有包括幼儿园招标及租赁合同的管理规定，目前集团已开始采取订单商业模式，现已与一家着名幼儿园经营商签订了战略合作协议。幼儿园租赁合同需上报项目管理中心，会同物管部或商业管理公司和法律事务部进行会审后，报集团副总裁批准签署。
2.1.9 住宅项目会所等经营性物业招商
集团商务（招商）管理制度或商管公司的制度中，均没有包括住宅项目会所等经营性物业招商，本手册规定：住宅项目会所等经营性物业招商由项目公司负责，合同签订前需将租赁合同报计划部，会同物管部或商业管理公司和法律事务部进行会审后由项目管理中心总经理批准签署。
2.1.10 商场开业运行后的维修管理
目前商业项目的总包基本上是外地施工单位，分包单位也比较多，商场开业后发生的工程质量问题难以得到及时的维修。鉴于此，在项目竣工验收后，项目公司可和承包商（总包或分包）协商：与一家本地施工单位签订三方（承包商、业主、第三方）委托维修协议，即承包商委托第三方代为完成其承包工程的维修工作，但第三方的代为维修并不因此免除承包商的连带责任。该维修工程所发生的一切费用均由承包商承担，业主将在承包商的质保金中扣除该费用，支付给第三方。维修管理中应突出商业管理公司的权利，即三方委托维修协议中需明确在维修事务提出、验收标准和维修款支付方面应由商管公司加批意见（须经当地商管公司总经理签字生效），同时，如在维保期内原业主公司撤销时，维修管理业务由商管公司
负责，业主划拔质保金到商管公司，质保达不到要求的商管公司有权扣款并组织自行维修。 2.1.11 项目开发建设档案管理
项目管理中心和各项目公司必须高度重视项目开发建设的档案管理，采取切实可行的有效措施，切实加强项目的档案管理工作。详见《项目开发建设档案管理工作指引》。 各类业务操作细则 2.2.1 经营计划管理 1) 项目经营策划书
A. 项目经营策划书初稿：土地合同签订（或集团批示项目公司成立）后30天内编制上报审批后执行。
■ 上报内容：项目经营策划书初稿，其中以下内容需单独会签确认后执行。 > “项目(分期)开发思路和总体进度计划”：详见制度“项目计划管理2.5.2”； > “项目非销售物业或低效资产配置一览表及相关配置依据文件”：配套名称（人防、地下车库、幼儿园、社区活动用房、社区保健站、物管用房、居委会、设备用房等）、配置依据（相关政策法规、设计规范、其它政府强制性规定或项目规划定位经营需要等，必提供相关政策规定的传真文件）、按规定需建设多少面积（需说明各规定建设面积是否有弹性、是否有挖潜的可能性）、我们拟建面积数量、产权隶属关系（开发商、政府、街道或小业主）。 ■ 上报时间：土地合同签订（或集团批示项目公司成立）后30天内。
■ 审批目的：明确项目的（分期）开发思路和开发计划，指导项目前期工作和规划设计委托书的编制。 ■ 关注要点：
> “项目开发总体进度计划”：开发进度计划是否合理、是否与集团招商约定时间吻合、与可研决策是否一致、是否满足与政府合同约定的相关时间节点等；项目公司在编制各分项计划时，须与集团各职能部门充分沟通或会签后编制；
> “项目非销售物业或低效资产配置一览表及相关配置依据文件”：配置是否合理、是否有配置依据及说明、是否已充分沟通尽可能少建或不建低效资产及无偿移交物业等。 ■ 审批流程：
■ 执行提示：
> 项目经营策划书初稿上报后，计划部将于上报后1个工作日内转送集团规划院、成本控制部、营销部和财务部进行审阅，各业务部门需在3个工作日内反馈审核意见，计划部汇总审核意见后，如没有大的争议问题，将对汇总的审核意见会签；如有原则性分歧，则在3个工作日内组织相关部门和项目公司进行研讨后进行会签；联合会签并报项目管理中心总经理批准后由集团各职能部门和项目公司共同遵照执行；
> 根据批准的项目开发计划控制书，各项目公司和集团各职能部门共同编制确认的专项业务计划（商业商务计划、设计出图计划、成本编制计划、招投标计划、工程进度计划等）由集团相关业务部门负责推进、指导和跟踪落实，并定期将集团各项目专项业务进度完成情况汇总到项目管理中心计划部；
> 关于“项目非销售物业或低效资产配置一览表及相关配置依据文件”的会签批复意见，项目公司必须严格遵照执行，集团规划院负责跟踪落实，计划部将在“项目经营策划书中间稿”中复核低效资产配置情况。
B. 项目经营策划书中间稿：规划方案确定后15天内编制上报计划部备案。
■ 上报内容：项目经营策划书中间稿，同时建造标准需单独上报由规划院牵头组织会签审批后执行。
■ 上报时间：规划方案确定后15天内。
■ 审批目的：指导扩初设计和目标控制成本的编制。
■ 关注要点：是否符合市场需求、与城市整体规划要求是否有冲突、是否满足商家的房产技术条件、与销售价格是否匹配、是否已进行多方案优化比较分析等。 C. 项目经营策划书正式稿：
■ 上报内容：项目经营策划书正式稿（详见制度中的编制指引），同时，必须单独会审项目的工程管理策划方案、单独审批项目开发计划形成“项目开发计划执行书”。 ■ 上报时间：开工前一个月。
■ 审批目的：确认项目预目标成本和初步经营指标，指导项目招投标工作，审核意见将作为在签订“项目经营决策文件”前，集团及项目公司决策和执行的依据之一。
关注要点：项目现金流是否满足项目开发需要、是否需要对项目总包付款条件和销售回款计划提出特定要求，再次评估已批复的分期开发思路和建造标准的合理性、科学性和经济性，修正开发进度计划和复核低效资产控制意见的执行情况 审批流程：
报计划部 总经理签批
起草研讨会议通知
项目管理中心计划部登记
附项目公司经营管理会会签的联络单
经营策划书
执行提示：
>关于项目开发计划执行书，其中经批准的专项业务计划（商业商务计划、设计出图计划、成本编制计划、招投标计划、工程进度计划等）由集团相关业务部门负责推进、指导和跟踪落实，并定期将集团各项目专项业务进度完成情况汇总到项目管理中心计划部； >由计划部、成本控制部、营销部和质量监管部会审后的工程管理策划方案，项目公司负责落实把相关内容作为与总分包施工单位商定合同的参考内容，成本控制部在合同审批时需复核相关内容。 1) 项目经营决策文件
上报内容：项目经营决策文件（详见制度“项目经营目标管理2.3”）。 上报时间：项目开盘前一个月内。
审批目的：明确项目开发的经营目标，作为集团项目经营决策的指令性文件，是集团各部门和项目公司管控、执行的依据之一。
关注要点：项目总体经营目标是否符合可研决策目标、分期经营效益目标是否最大化、项目开发经营的边界条件是否明确、项目经营方面的风险提示是否完整等。 审批流程：
■ 执行提示： > 由计划部负责根据批准的“项目开发计划执行书”，明确本期经营期及相关内容并抄送集团财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件；
> 集团营销部负责把批准的销售价格抄送集团财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送集团财务部； > 集团财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送集团成本控制部； > 项目公司分别与集团规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报集团成本
控制部，由成本控制部形成“项目经营决策文件”组织项目公司、规划院、项目管理中心（计
成本控制部存
档、督导执行 审计部复核
报成本控制部 总经理签批
起草研讨会议通知
集团成本控制部登
记 附项目公司经营管理会会签的联络
单
组织项目管理中心
（营销部、计划部）、财务部、规划研究院
进行研讨会签确认 项目经营决策文件
主管副总
裁审核
录入电子文档目录 发项目公司执行
送计划部备查、监督执行 董事长批准
划部、营销部）、财务部进行会审后，经审计部复核、主管副总裁审核后，报董事长批准； > 在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，集团成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营目标管理责任书。 3) 项目经营目标管理责任书
■ 上报内容：项目经营目标管理责任书（详见制度中的范本）。 ■ 上报时间：项目经营决策文件签订后15个工作日内。
■ 审批目的：以合约形式明确项目开发的经营目标、奖罚规则和考核办法，是集团规范和激励项目公司的执行文件。
■ 关注要点：所有经营指标、计划时间节点与批准的是否一致，奖罚规则和考核办法是否明晰，所有附件是否完整等。 ■ 审批流程：
4) 项目经营成果考核
■上报内容：经营决算文件（含经济技术指标、经营期暨销售收入）、项目经营目标评估报告（含费用及税金决算书、工程结算复核报告）。
■上报时间：项目经营期结束后。
■审批目的：对项目经营目标完成情况进行合理、客观的评价考核，明确项目可发放的奖金额。
■关注要点：经营期实际结束时点和销售回款额的确认，经营目标是否有调整，经营期内是否有重大质量、安全事故，是否有影响结算奖金的相关通报等。
■审批流程：
2.2.2 营销管理
1) 市场调研与产品定位阶段
A. 市场调研
■例行市场调研工作
> 工作要求：集团所属项目公司营销（策划）部应坚持日常性的市场信息收集、研究工作，确保及时、准确地了解市场信息，为项目经营决策提供科学依据。
> 上报内容：《房地产市场判断核心信息统计表》。
> 上报时间：每年3月1日前提交上年度市场信息，9月1日前提交本年度上半年市场信息。> 上报目的：了解市场情况，为决策提供依据。
> 审批流程：项目公司营销（策划）部→项目公司营销副总经理→项目公司总经理→集团项目管理中心营销部（不需回复）。
■专项市场调研工作
> 工作要求：集团所属项目公司营销（策划）部为完成某专项工作而进行的专门性调研，在调研中，需根据调研结果的应用目的，有针对性的设计调研工作重点及调研方法。集团所属项目公司根据业务需要单独或作为某项专项报告附件向集团项目管理中心上报。
> 关注要点：市场信息收集的内容，包括但不限于以下方面：
·市场的宏观信息（例如城市的经济发展状况、市区及所在区域房地产市场的供应量、存量、开发量、销售量等）；
·竞争对手信息（竞争楼盘价格、产品特点、产品配置、户型配比、销售情况推广策略等）；·消费者信息（当地人文、消费及行为习惯等）。
B. 产品定位、户型配比
■项目产品定位审批
> 工作要求：集团所属项目公司应在取得土地后，立即组织开展调研工作，论证产品定位方案，完成《项目定位及产品策划建议书》，就项目定位、户型配比、
配套设施规模和功能、建筑风格、建造标准等提出建议，重点需要确定项目产品定位。续建项
目（相同业态）如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调整的，也必须上报《项目定位及产品策划建议书》。
> 上报内容：《项目定位及产品策划建议书》。
> 上报时间：新开发项目取得土地后30天；续建项目在规划设计委托前30天。
> 审批目的：确定项目产品定位。
> 审批流程：
·项目首期产品定位：项目公司→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→主管副总裁→（由项目管理中心抄送集团规划院）；
·续建项目（相同业态）产品定位：项目公司→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→（由项目管理中心抄送集团规划院）。
（注：如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调整的，需要由主管副总裁审批。）
■项目户型配比审批
> 工作要求：项目公司在对市场情况、竞争对手（包括已上市或近期上市的项目）户型配比情况及销售情况充分调研后，对项目户型配比比例提出建议，上报《项目户型配比建议书》。> 上报内容：《项目户型配比建议书》。
> 上报时间：出方案规划设计任务书前15天。
> 审批目的：确定项目户型配比以进行规划方案设计工作。
> 审批流程：
·新项目（首期）：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→主管副总裁→（由项目管理中心抄送集团规划院）；
·续建项目：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→（由项目管理中心抄送集团规划院）。
> 关注要点：当期项目的户型、户型标准面积、建筑面积、套数比、面积比等。
■可售商业物业面积指标审批
> 工作要求：项目公司在对市场情况、竞争对手（包括已上市或近期上市的项目）商业物业
各项面积指标及销售情况充分调研后，对项目可售商业物业的主要面积指标（如总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等）提出建议，上报《可售商业物业面积指标建议书》。> 上报内容：《可售商业物业面积指标建议书》。
> 上报时间：出方案规划设计任务书前15天。
> 审批目的：确定可售商业物业面积指标以进行规划方案设计工作。
> 审批流程：
·新项目（首期）：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→主管副总裁→（由项目管理中心抄送集团规划院）；
·续建项目：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→（由项目管理中心抄送集团规划院）。
> 关注要点：可售商业物业的总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等。
2) 营销推广阶段（含售前与售中）
A. 营销推广
■总体策划
> 工作要求：项目公司营销（策划）部负责对各分期项目营销的全过程进行策划，形成《某某项目（某期）营销策划方案》，营销策划方案应在新建项目立项批准后即着手进行，在续建项目编写《经营策划书（正式稿）》时进行，经集团所属项目公司经营管理委员会会签后，在项目正式推广前上报集团项目管理中心营销部。
> 上报内容：《某某项目（某期）营销策划方案》。
> 上报时间：在项目正式推广前一个月上报。
> 审批目的：批准营销费用使用明细，确定项目推广主诉，确定阶段销售价格。
> 关注要点：项目营销策划方案应全面确定房地产销售的目标、实现策略及实施步骤。·调研分析项目区域最近一年市场表现，重点预测项目所在区域竞争楼盘未来一
年内供需走势；
·根据项目定位和区域市场特点，提出切实有效的营销推广定位、目标客户群定位、推广主
诉、营销策略、项目包装方案等；
·根据项目定位及经营决策文件的内容，提出价格定位及销售计划方案等；
·制订营销费用比例、构成和使用计划明细（总比例及分项额度双向控制）。
> 审批流程：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理批准。■阶段策划
> 工作要求：项目公司营销（策划）部应根据经批准的总体营销策划方案，在项目开发过程的主要节点结合销售推盘计划分步骤地制订阶段性的宣传推广方案。每季度应编写《季度营销推广报告》，报告中应包括季度的推广策略、营销费用使用计划、营销推广效果评估等内容。> 上报内容：《季度营销推广报告》。
> 上报时间：每季度最后一个月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）。> 审批目的：作为营销推广工作的指导，各项发布、实施业务的审批依据。
> 关注要点：《季度营销推广报告》包括但不限于以下内容：
·制定本季度营销推广策略（如推广活动、媒体表现、项目包装策略等）；
·本季度营销费用使用计划，上季度营销费用实际发生情况；
·对比上季度制定的营销推广策略，上报本季度营销推广效果评估（重点分析专项推广策略与成交情况的关系）；目标客户群及购买用途；媒体获知渠道分析等；
·一季度报告中应包含全年度总体计划，四季度报告中应包括全年度总体评估；
·集团所属项目公司举办大型推广活动（开工、开盘、竣工、入伙、重大节假日等）前必须制订详细的专项活动方案，在《季度营销推广报告》上报，其中单项活动费用超过20万的（不含媒体广告发布费用）由集团项目管理中心营销部进
行批复后实施。
> 审批流程：项目公司营销副总经理→财务副总经理→总经理审批→项目管理中心营销部审批。
B. 营销效果评估
■对营销效果进行评估
> 工作要求：各项目公司在《季度营销推广报告》中对营销策划方案的实施效果进行评估。> 上报内容：在《季度营销推广报告》中上报。
> 上报时间：每季度最后一个月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）。> 审批目的：按照营销效果及专项推广费用统计评估在下季度需加强、延续、减少或不采用的推广方式。
> 关注要点：
·对前一季度的媒体发布、公关活动、促销活动等推广手段的实施效果进行评估；
·统计、分析已成交和来访客户信息（例如客户认知途径等），统计、分析各类推广手段使用金额、占营销费用比例；将成交与推广的统计信息进行对比，分析销售总体情况决定营销策略实施或调整方案。
> 审批流程：项目公司营销副总经理→财务副总经理→总经理审批→项目管理中心营销部审批。
C. 营销费用
■确定项目营销费用比例及金额
> 工作要求：营销费用比例及金额，由项目管理中心根据项目所在地市场情况、项目特征、经营要求、集团所属同类项目标准等因素综合制定，提交集团成本控制部、财务部，作为决策文件制定的依据。
> 上报内容：费用指标：在项目各期的经营决策文件中明确总体指标；在《项目营销策划方案》中明确各分项指标，填写《项目营销费用目标成本表》，并严格执行。
> 关注要点：营销费用控制
2.2.2 营销管理
1) 市场调研与产品定位阶段
A. 市场调研
■例行市场调研工作
> 工作要求：集团所属项目公司营销（策划）部应坚持日常性的市场信息收集、研究工作，
确保及时、准确地了解市场信息，为项目经营决策提供科学依据。
> 上报内容：《房地产市场判断核心信息统计表》。
> 上报时间：每年3月1日前提交上年度市场信息，9月1日前提交本年度上半年市场信息。> 上报目的：了解市场情况，为决策提供依据。
> 审批流程：项目公司营销（策划）部→项目公司营销副总经理→项目公司总经理→集团项目管理中心营销部（不需回复）。
■专项市场调研工作
> 工作要求：集团所属项目公司营销（策划）部为完成某专项工作而进行的专门性调研，在调研中，需根据调研结果的应用目的，有针对性的设计调研工作重点及调研方法。集团所属项目公司根据业务需要单独或作为某项专项报告附件向集团项目管理中心上报。
> 关注要点：市场信息收集的内容，包括但不限于以下方面：
·市场的宏观信息（例如城市的经济发展状况、市区及所在区域房地产市场的供应量、存量、开发量、销售量等）；
·竞争对手信息（竞争楼盘价格、产品特点、产品配置、户型配比、销售情况推广策略等）；·消费者信息（当地人文、消费及行为习惯等）。
B. 产品定位、户型配比
■项目产品定位审批
> 工作要求：集团所属项目公司应在取得土地后，立即组织开展调研工作，论
证产品定位方案，完成《项目定位及产品策划建议书》，就项目定位、户型配比、配套设施规模和功能、建筑风格、建造标准等提出建议，重点需要确定项目产品定位。续建项目（相同业态）如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调整的，也必须上报《项目定位及产品策划建议书》。
> 上报内容：《项目定位及产品策划建议书》。
> 上报时间：新开发项目取得土地后30天；续建项目在规划设计委托前30天。
> 审批目的：确定项目产品定位。
·项目首期产品定位：项目公司→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→主管副总裁→（由项目管理中心抄送集团规划院）；
·续建项目（相同业态）产品定位：项目公司→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→（由项目管理中心抄送集团规划院）。
（注：如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调整的，需要由主管副总裁审批。）
■项目户型配比审批
> 工作要求：项目公司在对市场情况、竞争对手（包括已上市或近期上市的项目）户型配比情况及销售情况充分调研后，对项目户型配比比例提出建议，上报《项目户型配比建议书》。> 上报内容：《项目户型配比建议书》。
> 上报时间：出方案规划设计任务书前15天。
> 审批目的：确定项目户型配比以进行规划方案设计工作。
> 审批流程：
·新项目（首期）：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→主管副总裁→（由项目管理中心抄送集团规划院）；
·续建项目：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→（由项目管理中心抄送集团规划院）。
> 关注要点：当期项目的户型、户型标准面积、建筑面积、套数比、面积比等。
■可售商业物业面积指标审批
> 工作要求：项目公司在对市场情况、竞争对手（包括已上市或近期上市的项目）商业物业各项面积指标及销售情况充分调研后，对项目可售商业物业的主要面积指标（如总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等）提出建议，上报《可售商业物业面积指标建议书》。> 上报内容：《可售商业物业面积指标建议书》。
> 上报时间：出方案规划设计任务书前15天。
> 审批目的：确定可售商业物业面积指标以进行规划方案设计工作。
·新项目（首期）：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→主管副总裁→（由项目管理中心抄送集团规划院）；
·续建项目：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→（由项目管理中心抄送集团规划院）。
> 关注要点：可售商业物业的总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等。
2) 营销推广阶段（含售前与售中）
A. 营销推广
■总体策划
> 工作要求：项目公司营销（策划）部负责对各分期项目营销的全过程进行策划，形成《某某项目（某期）营销策划方案》，营销策划方案应在新建项目立项批准后即着手进行，在续建项目编写《经营策划书（正式稿）》时进行，经集团所属项目公司经营管理委员会会签后，在项目正式推广前上报集团项目管理中心营销部。
> 上报内容：《某某项目（某期）营销策划方案》。
> 上报时间：在项目正式推广前一个月上报。
> 审批目的：批准营销费用使用明细，确定项目推广主诉，确定阶段销售价格。
> 关注要点：项目营销策划方案应全面确定房地产销售的目标、实现策略及实
施步骤。
·调研分析项目区域最近一年市场表现，重点预测项目所在区域竞争楼盘未来一年内供需走势；
·根据项目定位和区域市场特点，提出切实有效的营销推广定位、目标客户群定位、推广主诉、营销策略、项目包装方案等；
·根据项目定位及经营决策文件的内容，提出价格定位及销售计划方案等；
·制订营销费用比例、构成和使用计划明细（总比例及分项额度双向控制）。
> 审批流程：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理批准。
■阶段策划
> 工作要求：项目公司营销（策划）部应根据经批准的总体营销策划方案，在项目开发过程的主要节点结合销售推盘计划分步骤地制订阶段性的宣传推广方案。每季度应编写《季度营销推广报告》，报告中应包括季度的推广策略、营销费用使用计划、营销推广效果评估等内容。> 上报内容：《季度营销推广报告》。
> 上报时间：每季度最后一个月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）。> 审批目的：作为营销推广工作的指导，各项发布、实施业务的审批依据。
> 关注要点：《季度营销推广报告》包括但不限于以下内容：
·制定本季度营销推广策略（如推广活动、媒体表现、项目包装策略等）；
·本季度营销费用使用计划，上季度营销费用实际发生情况；
·对比上季度制定的营销推广策略，上报本季度营销推广效果评估（重点分析专项推广策略与成交情况的关系）；目标客户群及购买用途；媒体获知渠道分析等；
·一季度报告中应包含全年度总体计划，四季度报告中应包括全年度总体评估；
·集团所属项目公司举办大型推广活动（开工、开盘、竣工、入伙、重大节假日等）前必须制订详细的专项活动方案，在《季度营销推广报告》上报，其中单
项活动费用超过20万的（不含媒体广告发布费用）由集团项目管理中心营销部进行批复后实施。
> 审批流程：项目公司营销副总经理→财务副总经理→总经理审批→项目管理中心营销部审批。
B. 营销效果评估
■对营销效果进行评估
> 工作要求：各项目公司在《季度营销推广报告》中对营销策划方案的实施效果进行评估。> 上报内容：在《季度营销推广报告》中上报。
> 上报时间：每季度最后一个月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）。> 审批目的：按照营销效果及专项推广费用统计评估在下季度需加强、延续、减少或不采
工程项目管理手册 模板 1 2020年4月19日
文档仅供参考 2 2020年4月19日 项项目目管管理理手手册册
目录 〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日
设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲 工程配合指引 监理配合要求 4 2020年4月19日
〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100％; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每 周一次,问题处理率90％、及时率80％; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数／一 周内发现的总问题数×100％ ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处 理率90％,系统性偏差处理率100％; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数 ／出现系统性偏差的次数×100％ ◆出现一般性偏差并处理的次数／出现一般 性偏差的次数×100％ ?入伙前,房间验收率100％,发现问题处理率 100％; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数／入 1 2020年4月19日
广联达工程项目管理分析工具软件 GST-V3.0 （Glodon Simulation Training） 用户操作手册 广联达软件股份有限公司 目录 1.广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0目的错误!未定义书签。 2.软件的运行环境错误!未定义书签。 3.软件安装3 4.软件的卸载 (6) 5.主界面介绍6 6.功能模块介绍10 7.分析工具软件评分规则说明22 1. 广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0目的 广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0使得在施工项目管理沙盘模拟课程授课过程中，能够更快更准确地深层次挖掘分析各个小组的经营数据，并且以图文并茂的方式展现出来，从而使得教师在点评中从定性分析提升到了定量分析。广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0新增了查看工程资料、编制施工进度计划、数据提交等功能，优化了项目状态中的数据判断、小组得分等内容，实现了全软件判断、自动评价，更加直观的看到各小组的综合成绩及小组内部各成员的绩效，便于及时做出各小组的各项数据对比。 2.软件的运行环境 软件的运行速度会因为您的计算机系统配置的不同而略有不同。下面是软件对于计算 机系统配置的基本需求： Inter Pentium 4 2.0G处理器或更高 Windows XP、Windows Vista、Windows 7
1G RAM（推荐使用2GB） 独立显卡（推荐大于512M显存） 不低于10GB可用硬盘空间 CD-ROM驱动器 3.软件安装 操作步骤: 第一步:将光盘放入光驱,此时光驱将会自动运行,稍后将会弹出如下界面。 第二步：点击“下一步”按钮，进入“许可协议”页面，您必须同意协议才能继续安装，强烈建议您在安装之前关闭所有其它运行的程序。
（方案编号：） 编制： 审核： 审批： x x工法样板施工方案
1.编制依据 (3) 2.工程概况 (3) 3.施工部署 (4) 4.实物样板施工 (5) 5.展示区质量通病及预防措施 (26) 6.工序验收及人员 (31) 7.安全体验馆施工 (31) 8.安全保证措施 (35) 9.文明施工 (35)
1.编制依据 《地面与楼面工程施工及验收规范》（GBJ209-83） 《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001） 《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》（JGJ 130-2011） 《高层建筑混凝土结构技术规程》（JBJ3-2010） 《钢筋机械连接通用技术规程》（JGJ107-2010） 《施工现场安全文明施工规范》（JGJ59-2011） 《钢结构工程施工及验收规范》GB50205-2001 中国建筑第二工程局有限公司《项目管理手册》、《标准化手册》 《建筑施工手册》第四版 双流万达施工图纸 2.工程概况 2.1项目概况 2.2样板规划设计概况 为保证施工质量，本着样板引路的宗旨，我部结合本工程的施工重点难点，计划设置样板展示区域，主要包括实物样板，文字及图片展示.实物样板包括独立框架柱样板、剪力墙样板、楼梯样板、砌体样板、门窗样板、抹灰样板、防水样板、屋面样板；文字及图片展示，重难点施工工艺.为更好的展示出样板区域中各单元的施工要点，我部对样板区域中各部分的施工程度进行了规划，对部分构件不进行浇注，展示的施工工艺主要有模板支设、各部位钢筋安装、砌体及构造柱施工、线管埋设、安装、屋面结构的施工. 工法样板区位于本项目场地西北侧，场地占地面积约1500㎡，本样板目的在于警示各施工人员提高质量、安全意识.样板展示区位置、样板展示区域内部平面布置图详见下图： 样板展示区域位置示意图
1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制
的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料
内部资料 请勿外传 项目管理手册 （2018年修订版） 二〇一八年五月
目录 发布令 (1) 修订说明 (2) 项目管理方针 (3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总则 (4) 项目启动及策划 (6) 项目投标管理 (7) 项目组织管理 (8) 项目合同管理 (11) 项目资金管理 (13) 项目设计管理 (16) 项目技术管理 (17) 项目物资及设备管理 (21) 10 项目分包管理 (24) 11 项目工期管理 (28) 12 项目成本管理 (30) 13 项目质量管理 (32) 14 项目安全与职业健康管理 (34) 15 项目环境管理 (36) 16 项目收尾管理 (37) 17 项目部信息与沟通管理 (39) 18 项目部综合事务管理 (41) 19 项目管理监督与评价 (43) 附件一工程项目特性分类 (46) 附件二不同类别工程项目基本情况 (47) 附件三典型项目部组织结构图 (48) 附件四项目部岗位设置参照标准 (49)
附件五企业层级应承担的项目管理职能 (50) 附件六项目部应承担的管理职能 (51) 附件七项目管理基本流程图 (53) 附件八技术复核的主要内容 (54) 附件九房建工程施工影像拍摄地点与要点参照表 (55) 附件十表单 (57) 项目启动令 (58) 项目全过程动态管理表 (59) 项目策划书编制任务表 (62) 项目施工现场情况调查表 (63) 项目风险评估及防控措施 (64) 项目投标总结 (65) 项目部主要管理人员审批表 (66) 项目部岗位说明书 (67) 项目部实施计划编制任务表 (68) 项目经理月度报告 (69) 合同责任分解表 (70) 项目商务月度报告 (72) 工程收（付）款计划 (74) 项目现金流分析 (75) 工程担保（保险）管理计划 (76) 项目主要技术方案编制计划 (77) 项目房间手册 (78) 项目新技术开发及应用计划 (80) 主要物资（设备）需求计划 (81) 主要施工设备需求计划 (82) 工程分包计划 (83) 分包商年度评审表 (84)
工程质量控制工作手册２０１8年月日
前言:建筑工程质量管理工作以“GB/T19001—2008”、“GB/T50430—2007”、“建筑工程施工质量统一验收标准”三个规范为基础；以“工程局2005C/0版《管理体系程序文件汇编》相关文件”、工程局“项目管理手册”相关规定、工程局“项目部质量管理检查考核办法”三个文件为准则；施行“标准化”与“全面质量管理”相结合的管理模式；以“提质增效”为主题；在“成败在质量”的管理理念的指导下，本手册对项目质量管理进行系统的梳理，按流程分步骤进行解析，旨在使项目质量管理标准化、流程化；达到管理的目的。 前期准备： 1、资料档案盒36个； 2、档案盒侧立面标签见附件《资料封面》—档案盒标签； 3、各种资料封面见附件《资料封面》； 4、检查验收常用工具（包括靠尺、游标卡尺、回弹仪、扭力扳手、万用表等）； 5、相关国家、地方及企业现行规范、规定及标准等，过期更新；
第一步:质量策划 时间:《工程承包合同》签订后１５个工作日内； 内容: 1、《工程承包合同》签订后，根据《工程承包合同》、国家、地方、企业自身对该工程“质量”的相关要求，由公司“技术·质量部”进行策划，项目工程部负责组织、实施，公司主管领导审批，该策划一式三份，公司工程部、技术·质量部、项目部各留存一份； 2、“策划”主要编写内容为质量目标的确定、质量体系的建立、创优策划和ＱＣ小组活动成果策划、实体质量的控制、质量通病防治措施、工程资料管理等； 3、要求:所有工程项目必须全部包括在内，不得有遗漏； 4、制作封面见附件《资料封面》—1“质量策划”；资料包括: 1〕、质量策划及相关审批、签字文件； 2〕、交底记录、交底影像资料； 编写范例:《×××项目质量策划》—附件一⑴；
目录 一、工程概况 (2) 1.1 项目主要概况 (2) 1.1.1 基本概况 (2) 1.1.2 相关单位情况 (2) 二、工程质量管理责任制度 (2) 2.1 质量管理概述 (2) 2.2 项目工程部质量管理职责 (3) 2.3 项目技术部质量管理职责 (3) 2.4 项目质量部门质量管理职责 (4) 2.5 项目物资部门质量管理职责 (5) 2.6 机电安装部门质量管理职责 (5) 2.7 劳务队及分包管理部质量管理职责 (5) 三、管理措施 (6) 3.1 一般规定 (6) 3.2 建材产品进场验收 (7) 3.3 建筑结构工程 (8) 3.4 装饰装修工程 (9) 3.5 建筑设备安装工程 (9) 3.6 建筑节能工程 (10) 四、针对现场施工质量重点薄弱环节的具体措施 (10) 4.1 土方开挖 (11) 4.2 回填土 (11) 4.3 加气砼砌体 (11) 4.4 模板工程 (13) 4.5 钢筋 (13) 4.6 现浇混凝土裂缝 (13) 4.7 一般抹灰 (15) 4.8 外门窗渗漏 (15) 4.9 屋面工程渗漏 (19) 4.10 卫生间渗漏 (21)
一、工程概况 1.1 项目主要概况 1.1.1 基本概况 本工程为万达集团项目，由德州万达广场投资有限公司投资兴建。工程位于德州市德城区新河西路以北，湖滨南大道以东。该工程总建筑面积79.33万㎡，其中地上63.58万㎡，地下15.8万㎡；东西长473m，南北宽380m，占地16.68ha，共分A区、B区、C区、D区4个区，C区未开工；是一座集商业、住宅、办公、娱乐于一体的大型城市综合体工程。 1.1.2 相关单位情况 建设单位：德州万达广场投资有限公司 设计单位：青岛北洋建筑设计有限公司和北京东方国兴建筑设计有限公司监理单位：北京方正建设工程管理有限公司 施工单位：中国建筑第八工程局有限公司 二、工程质量管理责任制度 2.1 质量管理概述 项目经理部应对全部建设工程质量安全负责，各级管理人员，必须建立明确、严格的质量安全责任制。做到人人有责任、人人负责任。建立健全的项目质量保证体系。认真履行各项质量安全管理制度，使项目的整个施工过程始终处于受控状态，呈现工程质量安全持续改进。以实现项目的最终质量目标。 在项目质量安全管理中，应制定具有可行性操作性的质量安全保证措施，严格过程管理。工序管理是质量管理的最重要的基础，防范措施是管理的最重要的基本保障。要坚持上道工序达不到合格标准，不得进行下道工序，最终实现质量
项目管理操作手册会签部门： 修改记录：
页1 第页9 共． 1、方案选择－－流程图 确定需求了解相关方案收集相关方案的资料及资料分析N 集中评审Y 方案选定
流程说明：、方案选择－－1责任部门备注阶段内容根据市场的需求，由此定位好产品功能、价格、以及出需求确定产品部A、 货时间、外观风格，软件需求等；B、供相关竞品状况，包括品牌、价格、功能。产品部，研发部了解相关方据市场需求，确定大概方向，如：主板平台选定， 采购键部件选型 产品部，研发部收集相关方《器件规格书，样品等 及报价的资采购BO、相、选定初步方案产品部，研发部开评审会议，内容包括评定结构风险，硬件风险等集中评 页2 第页9 共． 采购部，项目部公司软件能力是否达到产品要求B、本撰写方案评估报告，内容包含关键部件选定。产品经理方案选定 2评审会议、ID、整体了解：评审前先过堆叠，了解屏尺寸，摄像头位置，电池位置，关键部件的选A 配，支持功能；喇叭位置，天线区域。ID评审：B、责任人输出结果备注项目内容 设计部是否有四面图片，逻辑性是否匹配的完整性ID 外观的风格和定位是否匹配，造型是否风格设计部 符合市场要求等；ID新材料使用效果保证，设计师，MD工工艺图工艺实现难度，合理性。程师成本是否符合定位项目工程师成本 工程师长宽厚MD 图的长宽厚从结构上说是否能实现ID 3、项目立项会项目立项会为销售部，产品部，项目部，采购部，研发部，总经办参加的重要
会议，《产会议需要准备资料：《市场需求表》、、工艺图》《》BOM《成本《方案评审报告》、、ID 品定义书》《项目进度表》、。1时间安排：提前一个工作日安排会议，会议安排由项目经理安排；会议时间不能超过个小时。页3 第页9 共． 会议纪律：没有特殊事情不能缺席会议，请假需要经过总经理同意，同时需要项目经理按照缺席人的重要性更改会议时间；会议时间不能随意走动，会场内严禁接听电话。 参会人员：总经理、产品经理、项目经理、品质经理、销售经理、采购经理、研发经理、ID设计师、MD工程师。 会议主持：项目经理 会议议程： 时间内容主讲人备注 10分钟销售经理客户需求，包括软件、价格、预计销量、产品运营的初步的计划产品经理、研发经理、、《方案评审报告》、15分钟《产品定义书》》项目经理ID《工艺图》、《成本BOM 分钟15 项目经理《项目进度表》评审分钟自由讨论、针对性答辩时间15 5分钟总经理集中表决 项目立项会需要输出《方案评审报告》、《成本BOM》、《ID工艺图》、《市场需求表》、《产品定义书》、《项目进度表》，如果一致通过，直接在会议上进行签字；如果会议不能通过评审，还需要进一步完善，待再次评审。 《项目进度表》作为我司的一个进度的总纲，将部分相关内容告知供应商；信息的共享确保供应商能够自我把握基本进度，提高效率，降低沟通成本。 4、MD评审会议
（企业管理手册）项目管理 手册
目录 １、总则（1－2 ） ２、项目管理程序（3－7 ） ３、总部服务控制与专业施工保障（8－10 ） ４、项目经理部职能及组织机构( 10 －28 ） ５、项目方针目标管理（29－32） ６、项目合约管理（33－35） ７、项目施工管理（36－42） ８、项目技术管理（43－51） ９、项目试验管理（52－55） １０、项目质量管理（55－60） １１、项目安全与文明施工管理（61－67） １２、项目物资管理（67－71） １３、项目成本管理（72－77） １４、项目资金管理（78－81） １５、项目竣工验收与用户服务（81－84） １６、项目经理部解体（84 ） 序 为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。 编制本《手册》的主导思想：
一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理； 三、强调合约管理： １、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据； ２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制； 五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。 随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。 《工程项目管理手册》编委会
项目管理实施手册 工程部
0—五年九月二
目录
第一章总则 说明 为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理，提高项目效益，坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，制定本手册。 本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中， 科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、 安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利 水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。 本手册适用于公司范围内的所有施工项目。 施工项目管理 施工项目管理的概念 施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对 施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程 经营管理方式。 施工项目管理的三个层次 1)企业管理层，即公司，包括公司领导层和公司各管理部门。它具有三个主体特 点：市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。 2)项目管理层，即项目部。它具有三个“一次性”特点：企业法人一次性授权管 理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。 3)施工作业层，即内部专业公司作业层或外部分承包商，包括内部专业公司派出 的施工分包商(作业队)和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。 三个层次之间的关系 1)项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，企业管理层对 项目管理层进行监督、检查且为项目管理层提供服务，项目管理层对公司利益负责， 服从企业管理层的监督、检查、指导，对施工作业层进行监督、检查、管理，对工程
郸城万达香蜜湖项目CI创优资料汇总 二0一九年十一月
郸城万达香蜜湖项目CI创优汇报材料 目录 一、前言-----------------------------------------------2 二、工程概况-------------------------------------------3 三、CI创优情况汇报-------------------------------------6 四、CI创优策划方案-------------------------------------9 五、CI工作学习记录------------------------------------31 六、CI工作交底及维护记录------------------------------37 七、现场CI检查整改记录-------------------------------42 八、现场CI形象图片集---------------------------------48 九、相关资料-----------------------------------------79 十、CI创优推荐表--------------------------------------87
前言 随着经济时代的来临，市场环境发生了极大的变化，品牌已成为企业占领市场的重要工具，它能够引领企业开拓市场,创造无限商机。“中国建筑”品牌是中建集团综合实力的集中体现，是中建企业文化的浓缩，通过强力推行并实施CI战略、塑造强有力的“中国建筑”品牌形象。 郸城万达香蜜湖项目位于周口市郸城县。项目合同额约3.5亿元，含19栋小高层住宅，地下车库及商业。建成后是郸城县首个环湖生态宜居小区。项目部自2018年12月成立以来，以创中建集团CI示范工地为目标，坚持高起点、高标准、高要求的管理理念，严格执行中建集团《企业形象视觉识别规范手册——房建系统分册》的内容，将CI实施与施工生产工作紧密结合，规范现场标准化建设，同时坚持做好日常CI维护和CI管理资料的收集整理工作，深化CI意识，提升品牌形象。 创建工作的实施，扩大了中建品牌的影响力，也进一步促进了项目各项工作的开展，真正起到了“内促生产，外树形象”的良好效果，项目把中建企业形象建设与绿色、文明施工、标准化建设紧密结合，促进了项目综合管理水平的提高，增强了员工的凝聚力，有效宣传了中建企业形象，弘扬了中建企业精神。
用友T3财务软件操作手册(含项目管理)
用 友 T3 软 件 操 作 手 册 版本号：1.0 上海金亚计算机有限公司软件部（著）
目录 一、系统管理 (5) 1.1.系统登录 (5) 1.2.建立帐套 (6) 1.3.手工\自动备份 (12) 1.3.1.手工备份 (12) 1.3.2.自动备份 (14) 1.4.操作员设置 (15) 1.5.权限设置 (17) 二、T3操作 (19) 2.1.系统登录 (19) 2.2.基础档案 (20) 2.2.1机构设置 (20) 2.2.2.部门设置 (20) 2.2.3.职员档案 (21) 2.2.4.客户分类及客户档案 (22) 2.2.5.供应商分类及供应商档案 (24) 2.2.6.存货分类 (24) 2.2.7.存货档案 (25) 2.2.8.会计科目 (26) 2.2.9凭证类别 (31) 2.2.10.项目目录（现金流量项目） (33) 2.2.11.外币种类 (35) 2.2.12.结算方式 (36) 2.3．总账系统 (37) 2.3.1.总账流程 (37) 2.3.2.填制凭证 (38) 2.3.3.审核凭证 (42) 2.3.4.记账 (44) 2.3.5.月末转账 (46) 2.3.6.期间损益结转 (46) 2.3.7.汇兑损益结转 (48) 2.3.8.反记账（恢复记账前状态） (48) 2.3.9.月末结账 (49) 2.3.10.反结账 (52) 2.4．项目管理 (53) 2.4.1．项目核算科目设置 (53) 2.4.2.项目大类及项目目录设置 (54) 2.4.3.填制项目相关凭证 (56) 2.4.4.项目账簿查询 (56) 三、UFO报表 (58) 3.1.资产负债表 (58)
项目管理手册颁布日期：年月日
前言 工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作，把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道，公司在总结先进企业项 目管理先进经验基础上，结合本企业的实际情况，本着先进、可行的原则 编制了保信四公司《项目管理手册》。 本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是要充分 体现项目经理部作为成本控制中心，在企业法人授权下实施项目管理；企 业作为经济利益的主体对项目实施全面控制的原则。 本手册的指导思想是全面贯彻落实企业提出的“精品工程战略”和“低成本战略”，项目管理工作中，一切要围绕着建精品工程，创名牌企业和降 低制造成本，这两条主线。 项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程，要充分体现企业和项目整 体管理水平。公司管理层要对项目的实施及其目标进行精心的策划，将预 控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标，精心组 织，精心管理，精心施工，圆满地完成各项预控指标。 本手册编制中考虑了目前企业项目管理的现状与发展水平，所以本手 册并未完全体现项目管理工作的最高要求。另外，由于时间匆促，手册中 还存在有待完善之处，希望各项目经理部在执行过程中，能及时总结经验， 并向公司提出改进意见，以趋完善。 本手册由公司各相关业务处室负责解释。
企业宗旨、文化、道德规范、行为准则 企业宗旨 力争为社会提供最好的服务，创造最好的社会效益和最大的经济效益。 企业文化 无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。 企业道德规范 ⑴全心全意为社会服务。把科学组织施工，交用户满意产品，完善的服务保修视为自己的天职。 ⑵遵纪守法，积极为国家做贡献，保证按规定上交利润和税收。 ⑶认真核算，处处节约，降低成本，提高效益。 ⑷在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下，求效益。 企业行为准则 ⑴在对自己的要求上：以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的高尚人为荣；以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。 ⑵在对待集体的态度上：以热爱企业，全心奉献为荣；以当和尚撞钟，挣钱混事的雇佣观念为耻。 ⑶在对待工作的态度上：以当主人翁，积极认真工作为荣；以敷衍应付，不负责任为耻。 ⑷在对待领导的态度上：以尊重领导，坚决执行上级指示为荣；以有令不行，有禁不止为耻。 ⑸在对待社会的责任上：以提供用户满意、社会满意的最好服务为荣；以只重利，不重义，用户怨声载道为耻。 ⑹在对待金钱的态度上：以合理劳动所得为荣；以不顾社会、不顾集体、不顾群众，只顾个人私利为耻。 ⑺在对待纪律的态度上：以自觉遵守纪律为荣；以自由散漫，稀稀拉拉为耻。 ⑻在对待学习的态度上：以求知若渴，不断更新知识为荣；以荒废时光，虚度年华为耻。 ⑼在与同仁的关系上：以团结友爱，热情互助为荣；以漠不关心，小事斤斤计较为耻。 ⑽在行为举止上：以举止端庄，衣着整洁，谈吐文雅为荣；以口出不逊，举止粗俗为耻。
第一篇项目管理基础与施工前期工作 第1章项目管理概述 第一节总则 第一条为了加强工程项目管理，在保证工程质量、进度的前提下，通过加强成本管理、细化目标、责任到人、量化考核、绩效挂钩等途径，实现利润最大化，依据国家及上级有关法律、法规，结合公司下发的《项目管理办法》，特制定本手册。 第二条本手册适用于山西路桥第一工程有限责任公司六处范围内所承建的公路工程及其它工程项目。 第二节项目管理概述 第三条项目管理实行的项目经理个人全面负责制，是指在一定时 间里、在预算规定的范围内，为使项目取得成功（实现所要求的质量、所规定的时限和费用）所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目的一次性，项目只能成功，不许失败，要求项目管理的程序性、全面性和科学性，要运用系统工程的观念、理论和方法进行管理。项目管理的主要内容就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调，以及与上述“三控制”相适应的配套管理工作（如物资、 设备、技术、劳务等方面的管理工作）。 第2章项目施工准备工作 第一节施工组织及法律准备
第四条施工组织准备是前期准备工作的重要内容。施工前期的组织准备工作的主要任务是：组建施工项目经理部；选配强有力的施工领导班子和施工力量；强化施工队伍的技术培训等。 （一）组建项目经理部 项目经理部是施工现场管理的一次性临时机构,其组织机构的设臵,要本着高效精干、业务系统化管理和弹性、流动的原则。 由于公路施工项目常常处于远离大本营的独立作业状态，对经常发生的新矛盾新问题要作出独立的思考和判断。因此，项目经理部班子的配备要慎重和优选。 对于项目经理和项目经理部人员的要求和选聘原则详见第3章。 （二）组建施工队伍 1、施工力量的选择 按照所承担的工程量大小和工期要求，安排出总体进度计划网络图，并进一步估算出全部工程用工工日数，平均日出工人数，施工高峰期日出工人数，以及技术工种、机械操作工种、普通工种等用工比例，选择能够适应其工程质量、工期进度要求的作业队伍，并与施工劳务作业单位签订《劳务合同》，实行合同制管理。 作业队伍的录用详见第3章。 2、施工队伍的技术培训 考虑到所担负工程的具体情况，结合施工队的施工特点、技术装备情况、技术训练程度和施工能力，施工队伍在技术培训上要明确技术培训目标、灵活掌握方式和方法并要抓好技术培训的考核，以提高培训的效果。 第五条法律准备包括熟悉和掌握与承包商有关的国家法规、地方规章；了解当地政府的有关规定，包括一些乡村土政策，尽量避免在施工中与当地发生纠纷；学习和掌握菲迪克条款与有关合同文件，这里施
目录 第一篇总则 (3) 第一章项目建设管理阶段划分及管理目标 (3) 第一节管理阶段划分 (3) 第二节管理目标 (3) 第二章工作的一般原则及准则 (5) 第一节工作的一般原则 (5) 第二节工作准则 (6) 第三章工作责任划分和违规处罚的一般原则 (8) 第一节工作责任划分 (8) 第二节违规处罚的一般原则 (9) 第二篇管理组织 (10) 第一章管理机构设置原则及要求 (10) 第一节机构设置原则 (10) 第二节机构设置要求 (10) 第二章项目实施阶段公司管理架构及管理职责 (11) 第一节项目实施阶段的管理架构 (11) 第二节公司的组建 (11) 第三节公司的组织结构 (12) 第四节项目实施阶段公司管理职责 (13) 第五节公司职能部门的岗位职责 (15) 第三章公司岗位设置、职责和任职资格 (21) 第一节岗位设置 (21) 第二节岗位工作职责和任职资格 (22) 第三篇管理规程 (35) 第一章工程项目招投标管理 (35) 第一节招标管理机构 (35) 第二节招标工作职责 (36) 第三节招标工作程序及管理 (38) 第二章工程施工管理规程 (47) 第一节行政后勤事务管理 (47) 第二节征地拆迁管理 (55) 第三节工程材料管理 (58) 第四节工程开工与进度管理 (62) 第五节工程质量管理 (71) 第六节安全生产管理 (84) 第七节工程计量与支付管理 (88) 第八节合约管理 (97)
第九节管理月报表的编制 (111) 第三章工程交工验收管理规程 (113) 第一节合同段交工验收程序 (113) 第二节项目交工验收及移交程序 (118) 第四章工程缺陷修复及项目竣工验收管理规程 (120) 第一节工程缺陷检查和修复程序 (120) 第二节合同段工程缺陷责任终止证书签发程序 (122) 第三节项目竣工验收程序 (124) 第五章工程财务管理 (126) 第一节工程预算及资金计划管理 (126) 第二节工程费用支付管理 (128) 第三节工程借款及担保管理 (131) 第四篇项目档案资料管理规程 (134) 第一章通则 (134) 第一节总则 (134) 第二节工程档案管理的职责划分 (135) 第三节工程档案管理的措施 (135) 第四节工程档案的整理、汇总和移交 (136) 第五节工程交（竣）工档案专项验收 (136) 第六节项目档案分类编号规则 (136) 第二章项目档案资料的构成与整理 (138) 第三章项目行政档案管理规程 (140) 第一节项目行政公文及工作便笺格式 (140) 第二节项目常用行政公文种类及适用范围 (144) 第三节行政公文办理程序及其基本要求 (144) 第四节公文传递管理制度 (150) 第四章项目工程档案管理规程 (152) 第一节项目招、投标文件的管理 (152) 第二节项目合同文件的管理 (153) 第三节项目施工技术档案的管理 (155) 第四节项目监理文件材料的管理 (160) 附录A 项目档案资料归档范围 (160) 附录B 公路工程单位、分部、分项工程的划分及编号 (167) 附录C 分项工程质量检验报表 (169) 附录D 竣工图编制规定 (196) 附录E 工程档案编制及质量标准要求 (207) 附录F 项目档案的组卷、整装及移交规定 (215) 详情咨询：QQ：36374520
项目管理软件p r o j e c t 操作手册 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
项目管理软件PROJECT 2010操作实例 Project工具一般用来管理一个项目，制定项目的执行计划。项目的三要素到底是时间,成本和范围。如何使用Project，必须明确如下几项： A，做什么事 B，这些事的时间有什么要求 C，要做的事之间有什么关系 D，做这些事的人员有谁 E，人员有特别的时间要求 下面举一个具体例子，了解一下项目管理软件的操作过程。 项目名称：电石炉主体安装工程 项目的开始日期：2016年2月1日 项目的结束日期：2016年6月11日 日程排定方法：从项目的开始之日起 项目日历：标准日历 工作时间：每周工作7天，每天8小时 项目目标：确保设备按期投产。 可衡量结果：达到业主产量要求。 一、任务清单列表：
大纲级别任务名称工期（工作日） 1（摘要）电石炉主体安装进度计划90 安装下料槽4 安装底部装置3 安装铜母线9 安装黄铜管3 安装电极壳3 安装电极柱2 安装下料仓2 安装下料管4 安装环形加料机10 安装炉顶加料皮带10 。。。。。。。。。。。 电气安装57 安装低压配电室电气柜4 安装中控室电气柜、控制台5 安装3－4层电气柜3 安装电缆槽30 。。。。。。。。。。 液压安装29 调试27 2配合投料 3投产保驾 4设备验收 5结束 二、资源可使用情况： 资源名称最大单位标准工资率每次使用成本成本累算方式 钳工4￥工时按比例 电工4￥工时按比例 管工6￥工时按比例 电焊工12￥工时按比例 起重工2￥工作日按比例 力工42￥工作日按比例 电动葫芦 卷扬机3￥ 自卸车1￥ 三、任务之间的相关性： 放线→设备机、电、液安装→调试→投产保驾→竣工验收→结束 四、具体操作步骤
营口万达广场安全管理 规定修改 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】
目录 编制说明 第一条编制依据 1、国家《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程安全生产管理》、《建筑施工现场环境与卫生标准》、《建筑施工高处作业安全技术规范》、《施工现场临时用电安全技术规范》等。 2、建设部《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）。 3、中建股份有限公司《项目管理手册》、《安全生产管理手册》。 第二条安全文明施工方针 坚决贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，认真履行分包单位法人或工地代表的职责，组织、管理、协调工程建设中的安全活动，为本工程达标、创优打下坚实的基础。 第三条安全施工管理总目标 1、杜绝死亡和重伤事故，一般事故发生率控制在2‰以下，争创“省级文明样板工地”，争创“总公司CI金奖”； 2、不发生重大施工机械设备损坏事故； 3、不发生重大火灾事故； 4、不发生负主要责任的重大交通事故； 5、不发生环境污染事故和重大垮（塌）事故； 6、不发生大面积传染和集体食物中毒事件。
7、无环境投诉和批评。 8、实行实名制，工人教育率100%，特种作业人员持证率90%以上。 9、公司安全诚信度考核0扣分。 10、上级各种安全检查合格率100%，所在地区安全检查第一名。 11、创建安全特色管理两项。 12、项目与分包的安全生产协议签订率100%，项目安全生产责任制交底率100%。 第四条适应范围：营口万达广场施工全过程。 一、安全教育制度 第一章总则 第一条根据施工现场工人现有的特点，为强化安全教育，提高施工现场作业人的安全技术素质，增强全员安全文明施工意识，特制定本制度。 第二章安全教育要求 第二条教育和培训的时间 1、特殊工种每年不少于20学时。 2、其他职工每年不少于15学时。 3、待、转、换岗重新上岗前，接受一次不少于20学时的培训。 4、新工人的公司、项目、班组三级培训教育时间分别不少于15学时、15学时、20学时。 第三条教育和培训的内容 1、教育和培训按人员层次和工作性质分别进行，管理人员的重点是安全生产意识和安全管理技能、知识水平，操作者的重点是安全操作规程、遵章守纪、自我保护和提高防范事故的能力。
目录 编制说明 第一条编制依据 1、国家《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程安全生产管理》、《建筑施工现场环境与卫生标准》、《建筑施工高处作业安全技术规范》、《施工现场临时用电安全技术规范》等。 2、建设部《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）。 3、中建股份有限公司《项目管理手册》、《安全生产管理手册》。 第二条安全文明施工方针 坚决贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，认真履行分包单位法人或工地代表的职责，组织、管理、协调工程建设中的安全活动，为本工程达标、创优打下坚实的基础。 第三条安全施工管理总目标 1、杜绝死亡和重伤事故，一般事故发生率控制在2‰以下，争创“省级文明样板工地”，争创“总公司CI金奖”； 2、不发生重大施工机械设备损坏事故； 3、不发生重大火灾事故； 4、不发生负主要责任的重大交通事故； 5、不发生环境污染事故和重大垮（塌）事故； 6、不发生大面积传染和集体食物中毒事件。 7、无环境投诉和批评。 8、实行实名制，工人教育率100%，特种作业人员持证率90%以上。 9、公司安全诚信度考核0扣分。 10、上级各种安全检查合格率100%，所在地区安全检查第一名。 11、创建安全特色管理两项。 12、项目与分包的安全生产协议签订率100%，项目安全生产责任制交底率100%。适应范围：营口万达广场施工全过程。第四条． 一、安全教育制度 第一章总则 第一条根据施工现场工人现有的特点，为强化安全教育，提高施工现场作业人的安全技术素质，增强全员安全文明施工意识，特制定本制度。 第二章安全教育要求 第二条教育和培训的时间 1、特殊工种每年不少于20学时。 2、其他职工每年不少于15学时。 3、待、转、换岗重新上岗前，接受一次不少于20学时的培训。 4、新工人的公司、项目、班组三级培训教育时间分别不少于15学时、15学时、
泰格林纸集团 怀化制浆工程项目管理系统(简称：HH-CPMS) 用户操作手册 [系统管理员] 文档 TEMCO-DOC-PROC-PUM-001 编号 修订版 状 态 2006-11-28 日 期 当前 版本 前一 版本
目录
1系统特点3 系统简介 (3) 系统功能结构 (3) 界面布局说明 (4) 系统特色描述 (6) 2通用操作7 通用控件说明 (7) 通用功能操作 (8) 通用按钮 (8) 日期选择 (9) 通用页面说明 (9) 树型编辑页面 (9) 树型选择页面 (12) 列表选择页面 (13) 3系统管理员操作说明15 系统安装 (15) 系统环境 (15) 系统软件安装 (15) 应用软件安装 (16) 系统支撑 (17) 组织结构维护 (17) 管理人员维护 (18) 系统用户管理 (19) 部门业务管理 (19) 系统角色维护 (20) 角色授权管理 (21) 管理流程定义 (23) 系统维护 (25) 系统备份 (25) 运行环境维护 (25) 安全防范措施 (26) 系统维护建议 (28) 日常运行记录 (30)
1系统特点 1.1系统简介 本软件产品的名称是：湖南泰格林纸集团怀化制浆工程项目管理系统（简称：HH-CPMS）。该软件项目客户为湖南泰格林纸集团，管理对象为泰格林纸集团怀化四十万吨制浆项目及其它相关的项目。 项目管理系统的范围与外部处理流程是项目生命周期在信息管理中的逻辑展开，而其内部结构与处理流程是项目管理职能在信息处理过程中的客观反映。 怀化项目指挥部（怀化项目公司）在项目建设期间，是属于典型的总指挥长负责制的项目型组织，该项目公司的工作都是以项目为中心来展开，按照项目管理业务及业务流程的特征，公司设立了负责工程管理工作的工程管理部（下属7个项目分部）；负责资金与支付控制的财务部；负责工程设备和材料采购、仓储、供应的设备材料部；负责前期工作、设计、技术资料、生产筹备和人员培训的生产技术部；负责投资控制、人力资源、劳资、工作绩效考核、日常办公事务的综合管理部等五个部门。 1.2系统功能结构 本系统处理怀化制浆工程项目的相关业务数据、根据对业务的分析和用户的需求，我们对系统划分为以下17个功能模块： 投资计划管理； 进度计划管理； 质量安全管理； 前期工作管理； 项目设计管理 项目施工管理；