第五章 人力资源规划
5.1 知识框架
5.2 考试大纲
理解人力资源规划的意义和作用，分析人力资源需求预测、供给预测的影响因素，制定平衡人力资源供求关系的组织对策，选择恰当的人力资源需求预测、供给预测以及供需平衡的方法开展人力资源规划。
5.3 要点详解
专题一 人力资源规划及其供求预测
考点一 人力资源规划的内容、流程与意义
1．人力资源规划的概念及其主要内容和基本流程
人力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力资源规划往往包括人力资源战略规划、人
人力资源规划的内容、流程与意义 人力资源规划及其供求预测 人力资源需求预测 人力资源供给预测
人力资源供求平衡的基本对策 人力资源供求平衡的基本对策与方法
人力资源供求平衡的方法分析
人力资源规划
员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各种规划活动。而狭义的人力资源规划则专指组织的人员供求规划或雇佣规划，即根据组织未来的人力资源需求和供求分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制定在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。
从狭义人力资源规划的角度来说，基本流程包括以下几个基本步骤：
（1）人力资源需求预测。
（2）人力资源供给预测。
（3）人力资源供求平衡分析。
（4）实施人力资源供求平衡计划。
2．人力资源规划的意义和作用
人力资源规划通过对组织在不同时期、不同内部环境、不同组织战略目标下的人力资源供需情况进行预测，不仅可以确保组织在需要的时候能够获得所需的各种人力资源，而且有助于确保组织员工队伍的精简和高效，因此，科学、可靠的人力资源规划工作对于一个组织来说意义重大。
（1）人力资源规划有利于组织战略目标的实现。
（2）良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展。
（3）良好的人力资源规划有助于组织对人工成本的合理控制。
考点二人力资源需求预测
1．人力资源需求预测的内容及其影响因素
人力资源需求预测是指一个组织在未来一段时期内到底需要多少名员工以及需要的是哪些类型的员工。在进行一个组织的人力资源需求预测时，主要应当考虑组织的战略定位和战略调整、组织所提供的产品和服务的变化情况、组织内部各职位上员工的工作量、组织的技术变革、组织结构调整以及流程再造等若干方面的因素。
（1）组织战略
一个组织的人力资源需求会受到组织未来发展战略和竞争战略的重要影响。组织进入一个新的业务领域，或者在原业务领域中快速扩大经营规模等因素，都有可能导致组织的人力资源需求大大增加；相反，如果组织采取的是稳定战略甚至收缩战略，组织的人力资源需求则可能会呈现变化幅度不大甚至压缩的情况。
（2）产品和服务
一个组织提供的产品和服务的变化情况显然是影响组织的劳动力需求的最为重要的影响因素之一。根据劳动经济学的基本原理，劳动力需求是一种引致需求或派生需求，即劳动力需求是从外部客户对组织所提供的产品或服务的需求中派生出来的。
（3）技术
组织在未来可能会采用的新技术显然也会影响到组织的人力资源需求，这种影响不仅体现在人力资源数量上，而且可能体现在对人力资源质量的要求上。在现代技术革命尤其是信息技术飞速发展的今天，任何一个组织在进行人力资源规划时，都不能忽视技术因素对组织的人力资源需求所产生的影响。
（4）组织变革
组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等也会影响组织的人力资源需求。而组织的流程再造尤其是业务外包等做法，则更有可能会减少组织的人力资源需求。
2．人力资源需求预测的主要方法
从预测方法来说，在对人力资源需求进行预测时，既可以采用定性的主观判断法，又可以使用定量的统计学方法。其中，主观判断法又包括经验判断法和德尔菲法两种。定量的人力资源需求预测方法主要包括比率分析法、趋势预测法以及回归分析法。
（1）经验判断法
这是一种最简单的人力资源需求预测方法。它的做法是，让组织中的中高层管理人员凭借自己过去积累的工作经验以及个人的直觉，对组织未来所需要的人力资源的数量和结构等状况进行估计。
（2）德尔菲法
德尔菲法（Delphi）是20世纪40年代末由美国兰德公司率先开始使用的一种预测方法。这种方法有时又称专家预测法。德尔菲法具有一些明显的优点：
①它吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性。
②它不采用集体讨论的方式，而且匿名进行，这样就可以使专家独立地作出判断，避免了从众的行为，同时也避免了专家们必须在一起开会的麻烦。
③它采取多轮预测的方法，经过几轮的反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。
（3）比率分析法
比率分析法是一种基于某种关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来人力资源需求的一种方法。如果技术进步或其他原因导致员工的生产率提高或降低，那么，基于历史比率进行的人力资源需求预测结果就不能保证有效了。
（4）趋势预测法
趋势预测法实际上是一种简单的时间序列分析法。它是根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期的人力资源需求数量的方法。
（5）回归分析法
回归分析法是一种定量的预测技术。它的主要做法是，首先建立人力资源需求数量与其影响因素之间的函数关系，然后将这些影响因素的未来估计值代入函数，从而计算出组织未来的人力资源需求量。
考点三人力资源供给预测
1．人力资源供给预测的内容及其影响因素
人力资源的供给预测是指一个组织对自己在未来的某一特定时期内能够获得的人力资源数量、质量以及结构等所进行的估计。在进行人力资源供给预测时，组织必须同时考虑组织内部和外部的人力资源供给状况。
（1）一个组织的人力资源供给状况一定会受到外部劳动力市场总体供给情况的影响，而这里的劳动力市场既包括组织所在地区的地区性劳动力市场的情况，又需要考虑全国劳动力市场的情况。
（2）在进行人力资源供给预测时，组织还必须对组织内部现有的人力资源状况有清晰的了解。这种了解并不仅仅是对人员数量和一般结构的统计分析，更重要的是要了解现有人员的技能水平，还要了解在不久的将来员工可能会出于退休、晋升、调动、自愿流动以及解雇等方面的原因而出现的一些变动情况。
（3）尽管在技能库的开发过程中，系统的设计是最为困难的部分，但是收集、维护、处理以及更新资料的工作也非常重要。
2．人力资源供给预测的主要方法
（1）人员替换分析法
人员替换分析法的主要做法是针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在未来
承担该职位工作的合格候选人。人员替换法主要强调了从组织内部选拔合适的候选人担任相关职位尤其是更高一级职位的做法，它有利于激励员工士气，降低招聘成本，同时还能为未来的职位填补需要提前做好候选人的准备。
（2）马尔科夫分析法
马尔科夫分析法主要是利用一种所谓转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。转移矩阵能够显示在不同的时间不同职位类型的员工所占的比例（或数量）。一般情况下，这些矩阵能够显示在一年当中，一个组织中的人员是如何从一种状态（在企业之外）或一种职位类型转变为另外一种状态或另外一种职位类型的。
如果认为公司将会在销售代表职位上出现人员短缺现象，那么这个转移矩阵会告诉我们，可以从以下几个方面来作出解决问题的努力：
①降低这种职位上的人员的资源流动率，因为在这种职位上工作的人每两年就有35%的人要离职；
②加快对见习销售员的培训进度，从而使他们能够以比原来更快的速度获得晋升；
③扩大对此类职位上的人员进行外部招募的范围，这是因为通过外部招聘渠道获得的销售代表仅仅占此类职位上的人员的20%，而这一比例并不足以满足公司的未来需要。
专题二人力资源供求平衡的基本对策与方法
考点一人力资源供求平衡的基本对策
1．人力资源需求大于供给时的组织对策
在组织的人力资源需求大于供给时，可以采取的主要措施包括：
（1）延长现有员工的工作时间，首先考虑采用加班的方式来满足组织的人力资源需求，
规划发展部管理制度 第一章总则 第一条为了充分调动市场开发建设部人员工作积极性，增强责任感及危机意识，确保公司市场开发建设工作健康有序发展，特制定本制度。(规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展，特制定本制度) 第二章发展战略规划 第二条公司战略规划:在公司整体战略框架下，明确在公司愿景和使命下所处的发展阶段和规划方向，在公司战略目标下选择公司的业务组合，包括扩张或调整现有业务，拓展和进入新型业务领域，发挥各项业务战略协同作用。 第三条公司经营指标规划:对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第四条公司核心业务发展战略:规划公司核心业务及子公司的发展目标、发展规划、竞争策略等。 第五条公司职能战略规划:在公司战略规划体系下，开展各项职能战略规划，协同支撑公司整体战略发展。第六条收集相关社会、经济、行业及市场信息，研究市场产业发展趋势、都市时尚及消费者行为趋势。收集国内外产品及技术信息，分析其发展趋势，并对项目产品标准进行研究。3、进行项目的前期市场调查、产品定位研究。根据公司决策层的相关要求，完成项目可行性研究报告，以满足项目投资决策的需要。 第三章信息管理 第六条充分利用各种有利资源，积极与政府、建委等相关部门建立融洽的关系，对各项目工作推进情况进行汇总并确定近期工作进度的安排。 第七条市场开发建设部门每月30日前将本月信息进行归类、筛选、评审并呈交主管领导阅示;每年12月31日前将全年相关信息进行归档保存以备查用。 第八条对信息进行认真分析、核实，具体看项目是否列入建设计划、是否批准立项、资金是否落实，核实无误后，落实专人负责承揽工作的全过程跟踪，非特殊原因中途不得换人;对有中介人的项目信息，需对其进行协助，但应杜绝前期大额费用的发生。 第九条根据工程概况、工程进度、参与投标的对手情况选择标段，按业主的日程安排，指定专人按时购买及递交资格预审文件，提前办完相关的一切手续。 第四章前期手续报批及招投标管理 第十条负责公司各项目的前期手续工作，包括土地评估、审批工作、国有土地使用证的取得等相关事宜;办理年度开工计划的申报、调整和续建手续。 第十一条协助各项目部及相关部门办理项目的招商及转让手续;监督和审查各项目的规划验收。 第十二条负责办理各项目的规划审批工作。 第十三条参与公司范围内进行的工程建设项目(包括基建工程、生产工程、专项资金工程)的勘察、设计、施工、监理以及专项资金其他项目、采购的招投标活动。及时与相关单位及人员进行沟通，了解工程特点、标段划分、业主的招标动态和日程安排，全面搜集有关标书编制及报标决策的信息资料并及时反馈。第五章工程建设管理 第十四条负责新建市场的建设过程中质量、进度管理、成本控制和组织竣工验收及相关工作，工程部协助项目部解决工程建设过程中重大质量、技术等问题。 第十五条负责提供设计资料，参与勘察与设计的招标与委托工作，并经常了解设计文件的编制情况;做好基本建设的计划管理。 第十六条做好施工前的准备工作，为工程及时开工和顺利施工创造必要的条件，及时办理建设用地的征购、拆迁和清除障碍物。 第十七条申请报建手续、规划许可证、施工许可证和开工许证。
发展规划部管理制度 第一章总则 第一条为了充分调动市场开发建设部人员工作积极性，增强责任感及危机意识，确保公司市场开发建设工作健康有序发展，特制定本制度。（规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展，特制定本制度） 第二章发展战略规划 第二条公司战略规划：在公司整体战略框架下，明确在公司愿景和使命下所处的发展阶段和规划方向，在公司战略目标下选择公司的业务组合，包括扩张或调整现有业务，拓展和进入新型业务领域，发挥各项业务战略协同作用。 第三条公司经营指标规划：对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第四条公司核心业务发展战略：规划公司核心业务及子公司的发展目标、发展规划、竞争策略等。 第五条公司职能战略规划：在公司战略规划体系下，开展各项职能战略规划，协同支撑公司整体战略发展。
第六条收集相关社会、经济、行业及市场信息，研究市场产业发展趋势、都市时尚及消费者行为趋势。收集国内外产品及技术信息，分析其发展趋势，并对项目产品标准进行研究。3、进行项目的前期市场调查、产品定位研究。根据公司决策层的相关要求，（）完成项目可行性研究报告，以满足项目投资决策的需要。 第三章信息管理 第六条充分利用各种有利资源，积极与政府、建委等相关部门建立融洽的关系，对各项目工作推进情况进行汇总并确定近期工作进度的安排。 第七条市场开发建设部门每月30日前将本月信息进行归类、筛选、评审并呈交主管领导阅示；每年12月31日前将全年相关信息进行归档保存以备查用。 第八条对信息进行认真分析、核实，具体看项目是否列入建设计划、是否批准立项、资金是否落实，核实无误后，落实专人负责承揽工作的全过程跟踪，非特殊原因中途不得换人；对有中介人的项目信息，需对其进行协助，但应杜绝前期大额费用的发生。 第九条根据工程概况、工程进度、参与投标的对手情况选择标段，按业主的日程安排，指定专人按时购买及递交资格预审文件，提前办完相关的一切手续。
公司人力资源发展规划 为进一步落实公司行政规划，实现企业做强做大，向特一级迈进的目标，做好人才储备，实施人才战略，全面提高企业的竞争力，为此，特制定此规划。 一、公司现有人力资源的现状： 1、目前公司在册职工3637人，其中管理人员1735人，占职工总数的47.7%。 专业技术干部情况统计表 2、在管理人员中，其中专业技术干部1549人，占管理人员总
数的
89.28%。 职称情况统计表 学历情况统计表
管理人员年龄现状表 3、未来二年的预测： 为实现公司向特一级迈进的目标，保证必要的人力资源，我们重点对中级以上专业技术干部进行分析。 预测未来二年专业技术干部减员和补充情况
预测结果：三年后，高级职称将达到70人，提高42.8%（其中：高级工程师50人，高级经济师10人，高级会计师7人，高级统计师2人）；中级职称将达到400人，提高
26.25%（其中：工程师300人，经济师50人，会计师30人，统计师10人）。 二、现状分析： 1、从目前公司管理人员的数量来看，是能够满足公司施工生产的需要，可以覆盖目前公司各项管理工作。 2、从目前公司管理人员的资质来看，从人员储备和通过未来的发展的预测基本上能够保证公司向特一级目标迈进。 3、人员结构需要进一步优化，目前，公司46岁以上的管理人员占32.7%，无职称人员占26.4%，中专以下占52.9%，为此将采取措施，使公司的管理人员队伍向高素质、高职称、年轻化方向发展。 三、具体措施： 1、加强对管理人员的考核工作（办法另发）。 2、完善管理人员的岗位聘任制（办法另发）。 3、加强对外招聘的力度： 目前公司聘用人员共39人（其中返聘34人，外聘5人）为加强对外招聘工作，除了执行2002年人字第033号文件，重点强调以下几点： ①招聘前需向公司人事部提出报告，明确招聘的岗位、条件、待遇。 ②必须与公司签定聘用合同。
管理锦囊 38 浅谈人力资源的远景规划与管理 【摘要】在市场经济的推动下，各企业之间的竞争越来越激烈，而在当前知识经济时代，人才是企业竞争的关键。人力资源是企业资源中的重要组成部分，和企业的经济效益密切相关，影响着企业的整体发展水平。因此，必须对人力资源进行优化配置，使其作用得到最大发挥，人力资源规划和管理就显得尤为重要。 【关键词】人力资源；远景规划与管理；现状；措施人力资源指的是具有一定的劳动能力、对经济和社会进步能起到积极作用的人口的总称，在企业的总资源中占据着最重要的位置。当前社会环境复杂多变，企业规模扩大，数量增多，市场竞争日趋激烈，为提升自身的核心竞争力，各个企业都不断进行着内部改革，而人才是当今市场竞争的关键，如何培养企业人才并发挥其作用成了多数企业的重点工作。由于人力资源过于复杂，必须采取合适的方法加强管理，为使企业得到长足发展，需对其合理规划。 1.人力资源远景规划管理及其重要意义 人力资源远景规划是指为实现企业长远发展目标，结合企业实际能力和市场变化状况，对企业在劳动力上的需求供给做出大概预测并制定相适应的措施的过程，其目的是对人力资源进行优化，保持需求和供给之间的平衡，使企业获得最大的经济效益。有了详细规划，必然要有相适应的管理，即规划管理，人力资源规划管理涉及诸多方面，包括人力资源的规划、招聘、培训开发以及绩效管理等，在企业管理中发挥着不可代替的作用。 作为企业发展规划和企业管理的重要内容，人力资源规划及管理的作用和影响不容小觑。首先，要实现企业的长远发展目标，相关管理部门必须根据当前状况对企业的未来做出预测，了解企业在未来的需要，对人力资源进行规划，并做好相关的管理工作，有利于把握市场对人才的需求，从而为企业的长远发展提供可行的战略支持，以更好地促进企业发展；其次，就目前状况而言，许多企业都存在着人力资源浪费的现象，主要是因为在管理中，分配过于混乱，缺乏合理性，通过对人力资源的规划和有效管理，可有效保持分配的平衡，加强人员分配的合理性，从而降低人力资源的投入和成本。由于员工的知识和能力得到了展示，对提高其工作积极性大有裨益；再者，人力资源规划和管理有利于企业长远发展，同时员工的利益有所保障，从而实现双赢。因为当前的竞争主要是人才之间的竞争，企业为实现自身发展，必须培养高素质、高水平的人才；而员工要想获得利益，必须保证企业能够健康发展，二者的利益是紧紧连在一起的，具有相互促进的作用。 2.人力资源远景规划管理的内容、原则和程序2.1规划管理内容 关于人力资源规划管理的内容，一般包括三个方面:①人员配备计划管理，是对企业员工进行岗位分配，根据岗位要求，结合员工的能力和知识水平等，将其配备到相适应的岗位上，如内部员工的合理流动；②人员补充计划管理，在企业的运行中，由于各种原因，可能会有许多职位空缺，对其进行弥补，可以有效地促进人力资源数量和质量上的完整性；③人员晋升计划管理，是为了进一步实现企业目标，结合员工的整体水平及企业岗位需要对员工的职务加以提升，同时这意味着员工的责任和权限都有所增大，在企业中可起到很好的激励作用。 2.2规划管理原则首先是适应性原则，企业的发展受内部和外部许多因素影响着，具有不确定性和一定的风险，因此，企业务必要对这些变化进行仔细分析，做好防范工作，同时，人力资源规划管理是企业发展规划和企业管理的一个部分，必须符合企业的发展战略。 其次是流动性原则，加强管理，对企业内部进行优化，适时变动一下队伍的结构或数量，能够更好地促进企业的稳定，因为如此，可根据当前的变化对企业内部进行调整，保持人员的流动，能够有效避免资源 王春梅 国网安徽省电力公司经济技术研究院 安徽合肥 230022 浪费。 最后是科学性原则，人力资源规划管理需要结合企业的实际需要来进行，不论是人才的需求还是供给都应采取科学的规划方法对人力资源进行合理规划有效管理，如此才能更好地实现企业目标。 2.3规划管理程序 首先应对市场进行调查，并采集与企业发展战略和经济效益有关的信息，通常有内部信息和外部信息，前者主要有企业的生产经营状况、产品的质量结构及市场占有率、各种设备等；后者包括社会环境、法律法规等。对所采信息进行整理，然后按照企业的实际来确定员工的规划期限，以当前的人力资源为依据，为预测工作准备相关资料。人力资源的需求供给十分重要，对规划效果影响深远，需要较高的技术水平，必须加强重视，这一环节通常会采取以定量为主、以定性为辅的方法对企业未来的人力资源供给进行合理预测。在了解了需求供给的情况后，应及时制定相关方案，采取有效措施，保证供求平衡。最后，应对人力资源规划做出客观评价，通过评价认识到它的重大意义，在反馈的同时，还能对其带来的经济效益进行估算。此外，还需根据实际情况对规划进行修正，协调好内外关系。 3.电力企业人力资源远景规划管理现状及解决措施3.1现状 电力企业部门众多，结构庞大，工作繁杂，在竞争尤为激烈的今天，其人力资源规划管理有很大难度，若管理不当，很有可能出现某些问题，给企业带来负面影响。市场具有很大的变动性，部分企业的管理制度得不到及时更新，再加上激励制度稍有欠缺，电力企业很有可能出现严重的人才流动，适当的流动性对企业有一定的促进作用，可一旦失控，很容易加大人才资本的投入，而且过于混乱，有违正常竞争的原则。 3.2解决措施 首先应完善人才管理机制，人力资源是电力企业的基本组成，其规划管理对企业的长远发展意义重大，若没有一个良好的管理制度指导约束，很容易出现管理混乱。对电力公司来说，应遵循以人为本的原则，重视人在公司中的作用，加强相关部门建设，建立起一个合理可行的人才管理机制。 其次，重视人力资源开发，对员工来说，人力资源开发是其必然的需要，通过开发，可培养员工的专业技能，提升其经营管理水平，从而实现自己的价值；对企业而言，通过开发，可为企业培养人才，有利于提升核心竞争力，从而获得最大利益。员工的工作积极性直接决定着电力公司人力资源规划管理的效果和质量，为提高其积极性，可设置奖惩制度，或建立新的工资分配机制，通过工资的调整调动员工的积极性。 此外，实行岗位的动态管理，即结合市场变化定期公布岗位轮换数量，在给员工施加压力的同时，能够不断学习前进，而且此方法还可以给下岗职工一个上岗机会。 4.结束语 从上述分析中可知，人力资源的作用日益突显，对企业的长远发展有着很大关系。为实现企业的既定目标，应对企业人力资源进行合理规划，同时加强管理力度，使其作用得到最大程度地发挥，提高对人力资源的利用率。对于人力资源规划管理中出现的问题，应采取有效措施加以解决。 作者简介 [1]石玉莉.浅析人力资源职业生涯规划管理[J].黑龙江科技信息,2013,26(8):163-165 [2]卢兴铁.对企业人力资源管理的几点思考[J].黑龙江科技信息,2013,22(6):232-234 [3]杨永欣.论知识经济与人力资源管理开发研究[J].科技资讯,2013,26(2):182-184 网络出版时间：2013-10-15 12:06 网络出版地址：https://www.doczj.com/doc/7d12773686.html,/kcms/detail/11.3096.N.20131015.1206.394.html
战略规划管理制度 总则 为加强集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。 本制度中的集团战略规划是指集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。 本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指合成革集团有限公司，“集团”是指集团，“权属公司”是指合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 本制度对集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是集团开展战略规划工作的依据，集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。 战略规划管理机构 集团战略规划的管理机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会和集团公司战略发展部集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括： 审批集团战略规划； 审批集团战略规划年度调整提案； 审议集团权属公司战略规划，形成决议； 审议集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。 集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构，其主要职责包括： 审核集团战略规划，形成意见； 审核集团战略规划年度调整提案，形成意见； 审核集团权属公司战略规划，形成意见； 审核集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构，在集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括： 组织制订集团各项战略规划管理制度； 组织制订集团战略规划，对集团战略规划进行年度调整； 建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整； 组织进行集团战略规划相关重要问题的研究； 监督集团战略规划的实施。 战略规划内容要求 集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划 集团战略需要包括以下内容： 集团战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 集团战略规划：分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； 集团核心业务发展战略：规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系； 集团财务指标规划：对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。权属公司战略需要包括以下内容： 权属公司战略总结与环境分析：对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、
2012年人力资源部工作规划书根据个人对公司的了解，结合公司实际情况，制订2012年度工作计划。 一、准备工作 1．企业员工内部调查以及工作流程制订，作为人力资源部门工作规划的依据。 2．调查汇总与资料收集整理。 二、现状分析 1．人事管理部门现状：目前人事部仅有两人，主要工作是招工，此外从事客服工作。人事行政管理工作方面还是一片空白，如：人事管理制度不全；没有系统的作业流程。 2．公司内部长期以来，崇尚团队自由，内部氛围平等融洽。短期内照搬大企业人力资源管理模式，易影响在职人员工作热情。 三、工作计划内容 1．人事管理制度和人事行政作业流程编写：包含员工行为准则、招聘管理、绩效管理、离职管理、工资福利管理、考勤管理、请假管理、办公室管理、文件管理、奖罚、等制度以及配套的人事行政作业流程。汇编成《人事行政管理制度总则》与《人事行政作业流程》，避免出现类似离职无工作交接等情况。 2．人事制度配套表格的制订与修订：主要有《人员需求申请表》、《员工入职档案表》、《入职协议书》、《离职申请表》等。根据节约的原则可考虑修改现有人事行政表格。3．企业文化活动的开展： 1）制度宣传：建立相关员工宣传栏，新进人员由人事部进行员工守则等培训讲解。 倡导文明礼貌活动：如办公室属于公共场所，建议上班时间不要抽烟；讲究公 共卫生宣教等。 2）年度优秀员工的评比与表彰：进行年度优秀员工评比活动，发放荣誉证书、奖金，目的是树立典范作用和带头作用。
3）企业文化价值观念的确立：整理出公司经营理念、发展方向、品质观念、用人哲学、工作作风等，并大力宣传，深入员工，规范员工行为，激发员工热情， 提升员工队伍的凝聚力。 4．工资福利方案的设计 1）调查：对大泉州地区的工资行情，同行业工资行情、作一次调查了解，作为设计工资福利方案的参考依据。 2）福利：根据员工调查出来后再具体规划。除了基本的节假日休息，工资补贴等，可发展员工旅游，外送培训等拓展方式，重视员工自身发展，为员工制定职业 发展方向。 5．绩效考核： 1）根据各部门岗位职责为依据，制订人员的考核办法（与工资挂钩）。其中关键是考核指标制订落实，必须得到上级领导的大力支持和各部门管理人员的积极参 与。部门开会讨论，针对现有考核办法提出自身想法，再行定论。 2）做好员工激励工作，建立内部升迁制度，加大内部人才开发力度，培养员工主人翁精神。 6、人事行政事务管理： 1）建立人事档案系统：建立员工档案系统。主要是对新入职者填写《入职协议书》，减少劳资纠纷；对离职人员填写《离职申请表》以及确保相关工作的交接等。 实行试用流程，各岗位制定试用期，要求对试用人员进行合理评估，对不合适 人员实行有效劝退，完善试用期满考核评估等。 2）统计汇总公司员工的地域分布、年龄、性别、文化程度、流失状况、奖罚记录、培训记录、请假记录、人事花名册汇总等，作为日常及以后培训、考核、工资 福利、员工关系管理参考使用。 7．员工关系管理：
人力资源规划 第一章：规划概述 人才理念是企业重视人才、爱护人才、合理开发人才、使用人才、留住人才、提升人才的指导思想和价值观念。谋事在人，成事也在人。当今企业间的竞争，归根结底是人才的竞争。树立什么样的人才理念、用什么样的人，事关企业的兴衰成败。中兴电力本着以发展集团公司规划为目标，以人才资源能力建设为核心为重点广纳贤才。 树立“正确观念” 以人为本。员工是我们力量的源泉，是企业最宝贵的财富，企业应给予每个员工充分的尊重和关心。我们要进行员工职业生涯规划和管理，明确员工职业的目标和各发展阶段的任务。在诚实守信的基础上，尊重员工个人的创新精神和个人成长的需求，使企业和员工共同发展。 适应市场。按照市场的要求调整自己，让自己去适应市场而不是等着市场来适应自己。这要求我们必须更新观念，解放思想，实事求是。实事求是要跟上解放思想的步伐，解放思想要跟上市场发展的步伐。 诚信道德。我们提倡以人为本办企业，并不是放弃办企业的宗旨，而是要把办企业的社会责任加以凸现。创造利润、增加财富固然重要，但增加财富的目的是为了社会进步，使人们生活更美好，使人类与自然更和谐。不坚持这一点，增加财富就会走向反面，成为罪恶之源；强调企业的诚信道德和社会责任具有非常深远的意义。 创新有效。创新是企业生存、发展的不竭动力。公司在制度、体制和机制创新方面进行了有益的尝试，积累了一定的经验，但是创新的有效性还有待进一步提高。要按照现代企业制度的要求，完善组织架构，创新运营机制，建立科学的运营流程。 创新“机制” 建立以能力为核心的人才培养开发机制：人力资源能力建设是人才培养的核心。充分发挥培训工作在人才队伍建设中的先导性、基础性和全局性作用，以企业发展和员工需求为导向，优秀人才定向培训、紧缺人才抓紧培训、年轻人才系统培训，重点培养人的学习能力、实践能力、创新能力。 建立以竞争择优为原则的人才选拔任用机制：以公开、平等、竞争、择优为导向，激发人才的岗位竞争意识和职业风险意识，建立符合现代企业制度和市场化要求的人才选拔任用机制，使人才资源合理配置，有序流动，公平竞争，优胜劣汰，使用人机制充满活力，充分发挥各类人才的潜力和优势，促进优秀人才脱颖而出。 建立以绩效为标准的人才考核评价机制：人才考核评价是识才用才的基础和前提。建立体现各类人才特点的，以业绩为标准，由品德、知识、能力等要素构成的人才评价体系；注重通过实践检验人才，以素质论高低、以能力比强弱、以业绩定优劣，提高人才评价的科学水平。 建立以价值取向为主导的人才激励约束机制：激励机制要充分体现知识的价值、劳动的价值和能力的价值，有利于员工创造性、积极性的充分发挥。要把物质激励与精神激励有机结合，充分发掘和释放员工的最大潜能。 建设“强大人才队伍” 建设一支高标准、高效率、高绩效的具有职业经理人素质的高级经营管理人才队伍。高级经营管理人才是企业发展的核心力量，是实现企业资产保值增值的主要责任人，对整个人才队伍建设的水平和企业员工素质的提升具有重要的示范和带动作用。高级管理人才的培养要坚持德才兼备的标准；不仅要拥有一定的数量，更要重视质量。 建设一支专业性强、技术领先、结构合理的有权威的技术专家队伍。技术专家是企业发展的中坚力量，是科技攻关、技术创新和技术成果转化为生产力的实践者。 建设一支爱岗敬业、技术精湛、勇于实践、作风过硬的技术能手队伍。技术能手是运用新工艺、新方法解决现场实际问题的能工巧匠。
《人力资源战略管理》课程考查设计 XX公司人力资源部(五年或十年)战略规划 XX公司人力资源部 2011年6月
目录 前言 (2) 第一章人力资源部战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1. 《2010年人力资源部工作计划进度表》 2.《 2010年人力资源部费用预算方案》 3. 《W公司2010年培训计划总表》 4.《人力资源部月度工作总纲》
前言 xx公司处于什么发展阶段，现状如何？公司战略如何？对人类资源部门的要求？（系统化、规范化和科学化） 未来5年（10年）公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势？……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。 人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现公司总体战略目标提供人力资源保障。
第一章人力资源部战略目标 一、人力资源规划的使命 人力资源规划的使命是为W公司经营发展提供人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，提供培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。 二、发展目标 公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。提供足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。
2016年人力资源发展规划 根据公司总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心主线，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过 人力资源的最大化发展，有力地推动公司向现代化新型企业发展。利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍， 包括技术研发、施工团队、专业人才的队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本 运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟 通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 一、公司发展前景 公司将用1-2年的时间将主营业务做强，从基础业务出发，开拓市场，奠定公司发展 的基础，使公司的运营走向正轨，在内部完善的管理体制保障下，使公司的营业收入和利润 逐步增加。因为公司正处在高速的成长期，员工的经验和能力对公司的发展起着至关重要的 作用。一个自身具备能力、并且认同企业价值观和企业文化的人才，是公司迫切需要的人才。因此公司将团结一批有思想、有能力、有抱负的员工，建立一支充满智慧、勇于创新、团结 实干、追求卓越的团队，这是公司最宝贵的财富，也是企业保持生机不断发展的动力源泉。 员工在公司能够充分发挥自己的能力和特长，在公司这个自由创新的平台上，在获得回报的同时，找到一种成就感和认同感，在2-3年的时间内，在保持主营业务绿色环保工程发展的 同时，逐渐扩大影响力和优秀业绩，逐步成为行业领域里的佼佼者。5年以后将规划成为一个以采购、固废处理领域等为主线的多种经营、多种渠道发展的公司，同时5年内产值达到5亿元。 公司成立以来，通过制度建设和人员培训把文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行 为。企业文化建设似一个工期的工程，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓； 一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展 而发展，需不断建设，塑造好一个团队的文化，杜绝员工各自为政。希望五年之内可能形成 一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 二、为员工提供发展的平台 根据公司的发展规划，目前对引进相关专业人才的工作十分重视，公司将竭力创造一 个高效稳定的平台，为员工提供有利的发展机会，具体从以下几方面做好工作：
第一章人力资源管理导论 一、教学目的 通过本章的学习，使学生能够理解人力资源与人力资源的基本概念及其演变过程与发展趋势。 二、教学要求 1．了解人力资源的概念与特征，人力资源与人力资本的区别与联系 2．掌握人力资源管理的概念、目标和任务 3．了解人力资源管理的演变过程 4．了解美国、日本等国的人力资源管理模式的特点与变化 5．掌握人力资源管理的发展趋势 三、参考书目 1．廖泉文，《人力资源管理》，北京：高等教育出版社，2003。 2．张德等，《人力资源管理与开发》（第二版），北京：清华大学出版社，2001。 3．［美］加里?德斯勒，《人力资源管理》（第六版），北京：人民大学出版社，1999。 4．［美］雅各布?明塞尔，《人力资本研究》，北京：中国经济出版社，2001。 四、教学重点与难点 1．人力资源与人力资本的区别与联系 2．人力资源管理的任务 3．人力资源的发展趋势 五、教学步骤 1．分析学习《人力资源管理》意义，导入本章的内容； 2．分析、讲解本章的内容； 3．总结概括本章所学内容。 六、教学方式 1．采用多媒体教学 2．以课堂讲授为主 七、教学时间：3课时 八、作业要求：课外阅读（提供相关资料）
九、教学内容： （一）人力资源的基本概念 1、人力资源的定义 人力资源是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。 要素：推动………发展；创造………财富；劳动者 2、人口资源、劳动力资源、人才资源、天才资源的定义 人口资源：一个国家或地区具有的人口数量的总称 劳动力资源：一个国家或地区具有的劳动力人口的总称 人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称 天才资源：在某一领域具有特殊才华的人们的总称 3、人口资源、劳动力资源、人才资源、天才资源之间的区别 人口资源：只有数量指标 劳动力资源：主要是数量指标，但与人的体质有关 人力资源：具有数量和质量两个指标 人才资源：只有质量指标，评价标准会有很大的不同 天才资源：只属于某些特殊领域，在人口资源中所占比例极少 4、人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源、天才资源之间的关系 （1）包含关系 ①健康的包含关系 健康的社会和健康人群间的包含关系是指每小环中的人群都比前一大环中的人群具有更好的体力、智力和能力。这种包含关系为健康、良性的比例关系奠定了基础。参见图1-1。
A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)
第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；
（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。
２００９年***集团总部人力资源部职能定位与工作规划 集团人力资源总监方芳 一、集团人力资源部与所属公司人力资源部的职能定位区分： 此次集团新的组织设置，是由原集团直管模式转型成为集团化管理模式，体现总部职能定位以战略管控职能为主，辅之以部分的运作管控职能以及中央服务职能，通过集分权结合，总部精干，控制力集中，在整个集团范围内统一优化资源配置，以提高公司的运营效率；对关键业务，有一定程度的直接控制；同时在控制的基础上授权，授权意味着授责，赋予所属公司两位分管副总裁更明确的经营职责和经营目标，以加强专业管理，提高运营效率。 配合集团化管理模式，集团人力资源部的职能也从所属公司人力资源部的工作职能中分隔，使得集团人力资源部可以从大量的人事事务工作中脱离，可以将更多的精力与时间聚集对于集团更具价值和意义的人力资源战略规划工作，以下是集团总部人力部与所属公司人力资源部的基本定位与职能区分： 1、定位： （1）我们的角色：集团人力资源战略规划与专业指导部门，弥补集团下属公司人力资源部门在人力资源管理职能上的空白与薄弱地带（如人力资源战略、人力资源规划、绩效管理、培 训、企业文化等）； （2）我们的工作面向整个集团，我们不仅研究自己，还要研究对手，研究行业 （3）我们的工作目标：围绕公司战略方向、年度计划，开展我们的规划和工作； （4）我们不是事务部门而是规划与研发部门，我们的产品就是人力资源各职能块的工作产出，包括为公司招募适合***，能与***共同发展的各类人才，还有各项有利于业绩成长、人员 稳定、人心凝聚的各项机制政策与制度。 （5）工作目标：配合公司战略，建立集团人力资源管理系统，通过提供专业的人力资源产品和服务，最大限度地激活人力资源，从而为公司带来可持续的成长和竞争力。 （6）集团人力资源部人员资质要求：了解公司目标、了解各体系业务流程、全面精深的人力资源专业知识、分析力、沟通力、耐心耐力，踏实务实的工作作风，奉献精神，承受压力、 积极乐观的心态。 2、集团人力资源部及下属公司人力资源部职能对比如附件。
战略规划管理制度 第一章总则 第一条为加强四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”)及下属各控股子公司的战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现宏华公司的高速发展，特制定本制度。 第二条本制度中的宏华公司战略规划是指宏华公司在充分保障下属控股子公司经营自主性的前提下，所做出的宏华公司中长期发展战略规划。 第三条本制度对宏华公司战略规划的流程、周期与内容做出规定，是宏华公司开展战略规划工作的依据，宏华公司和所属控股子公司（宏天、友信、科贸等）必须遵照执行。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。 第二章战略规划管理机构 第四条宏华公司战略规划的管理机构包括宏华公司董事会、宏华公司总经理办公会和宏华公司战略投资中心。 第五条宏华公司董事会是宏华公司战略规划的最高决策机构，其职责包括： （1）审批宏华公司战略规划； （2）审批宏华公司战略规划年度调整提案； （3）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行决定。 第六条宏华公司总经理办公会是宏华公司战略的审核机构，其主要职责包括： （1）审核宏华公司战略规划，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准； （2）审核宏华公司战略规划年度调整提案，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准； （3）审议宏华公司下属控股子公司战略规划，形成决议，提交子公司董事会审议批准； （4）审议宏华公司下属控股子公司战略规划年度调整提案，形成决
议，提交子公司董事会审议批准； （5）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。第七条宏华公司总经理办公会在审议宏华公司战略规划议题时，下属子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第八条宏华公司战略投资中心是宏华公司战略规划的执行机构，其职责包括： （1）组织制订宏华公司各项战略规划管理制度； （2）组织制订宏华公司战略规划，对宏华公司战略规划进行年度调整； （3）建议并审核下属子公司战略规划，审核下属子公司战略规划的调整； （4）组织进行宏华公司战略规划相关重要问题的研究； （5）监督宏华公司战略规划的实施。 第三章战略规划内容要求 第九条宏华公司战略规划包括宏华公司战略规划和下属控股子公司战略规划。 第十条宏华公司战略需要包括以下内容： （1）宏华公司战略总结与环境分析：对宏华公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）宏华公司战略规划：分析并确定宏华公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； （3）宏华公司核心业务发展战略：规划宏华公司核心业务的发展战略、盈利模式和支持体系； （4）宏华公司财务指标规划：对宏华公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第十一条下属控股子公司战略需要包括以下内容： （1）下属控股子公司战略总结与环境分析：对子公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）下属控股子公司战略规划：分析并确定子公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择，该部分内容必须同宏华公司战
集团人力资源部规 划方案
基于某集团事业部制人力资源部 规划方案 某集团人力资源部 9月
目录 前言 (2) 第一章人力资源战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1.《 - 人力资源工作计划推进表》 2.《 - 专项培训提升计划表》
前言 一、企业发展战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业经营目标，关键在于“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才及“工匠”级别的技能员工。当前企业的人力资源管理缺乏长期的规划和定位；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留、培养机制和标杆激励等。 二、公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，构建具备持续提升能力以内部客户（事业部）为导向的人力资源管理体系，经过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 三、企业人力资源机构特性和定位 ★政策性：建立企业人力资源战略，以符合企业的战略目标和各事业部的人力资源管理的策略和计划； ★务实性：实施人力资源管理来支持各事业部人力资源的活动如：招聘、培训、绩效管理的组织和实施，及员工关系、沟通和激励等。 ★规范性：负责人力资源档案和记录工作。
第一章人力资源战略目标 一、公司层面 对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动精细化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 二、业务层面 能够准确及时的配置营销人才、管理人才、技术人才等。提供足够的人力资源，建设合理的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 三、职能层面 结合岗位、绩效、薪酬三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。
第2章人力资源规划 学习目标 通过本章学习，我们需要达到以下目标： 1．了解企业战略的基本形态及战略的层次 2．掌握人力资源战略的定义及分类 3．掌握人力资源战略实施流程 4．熟悉人力资源规划的容和程序 5．掌握人力资源供给与需求预测方法 2.1 企业战略 2.1.1 战略的定义及在企业的延伸 在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 2.1.2 企业战略形态 1．拓展型战略 （1）市场渗透战略 （2）多元化经营战略 （3）联合经营战略 2．稳健型战略 3．收缩型战略 2.1.3企业战略特征及层次 1．企业战略的特征 企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。 2．企业战略的层次
2.2 人力资源战略 2.2.1人力资源战略及其定义 人力资源战略可以定义为：适应企业外部环境的、基于提升人力资源核心竞争力的、企业人力资源管理的策略和规划。 2.2.2 人力资源战略的分类 1．按照企业对员工本身的基本假设 2．根据企业变革的程度分类 3．根据对企业对人力资源发展对企业贡献的时间长短分类 4．根据人力资源获取、发展及维护的方式分类 2.2.3 人力资源战略的实施 人力资源战略的实施步骤如图2.1所示。 图2.1 人力资源战略的实施步骤 2.3 人力资源规划
2.3.1人力资源规划的含义 所谓人力资源规划（Human Resource Planning, HRP）是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。 2.3.2 人力资源规划的意义 1．增强组织对外环境的适应性 2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求 3．有助于组织人力资源结构和配置的优化 4．有助于控制人力成本 2.3.3人力资源规划的容 1．战略层人力资源规划的时间幅度一般为5 年或年以上，是长期规划，包括对企业外部环境的分析，根据企业的战略目标，预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业部人力资源状况，协调需求与供给。 2．战术层人力资源规划的时间跨度一般为2-5 年，属于中期规划，是对企业人力资源需求与供给量的预测，包括企业现有员工的数量、素质情况，需求数量预侧，外部供给情况，确定净需求量。 3．作业层人力资源规划是对一系列操作实务的规划，是短期的规划，一般为一年以下。包括了人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳工关系等操作的具体行动方案。 人力资源规划的具体容如表2.1所示： 2.3.4人力资源规划的程序 1．准备阶段 表2.1 人力资源规划的容