商业地产招商绩效管理
在宏观经济形势的变化下，商业地产规模呈现缩减态势。这在一定程度上，促使商业地产运营组织之间的竞争更趋激烈。拉上三五人马“占山为王”的时代一去不再复返，一个商业地产项目的成败越来越取决于团队工作能力的强弱。商业地产运营组织的绩效管理问题，不能逃避地摆上桌面。
绩效，贯穿于组织运营始终，是实现组织目标的“动力加速器”。商业地产“创始”年代，组织目标轻而易举地实现并未引起人们对绩效的研究和重视。现在，人们应当将绩效管理列入到改善组织运营困境的思考当中，找出正确、持久的办法，在激烈的竞争当中保持不败之地。
招商，是商业地产运营最具核心价值的工作之一。一个商业地产项目的成败往往取决于招商工作的成败。建立并运行商业地产运营组织中招商工作的“绩效管理模型”，确保此项工作对项目的稳定贡献，是值得研究的课题。
本文试图在此方面为同行提供点滴思路，以共同促进组织目标的达成、绩效客观度量和个人工作弱项的发掘与改进——这，也是任何一个绩效管理系统的建立初衷和根本目的。
一、招商工作的绩效管理重点
招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理等四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。
1.市场调查
市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来的。通常现实的信息较易于获取和判断。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提前量”，以满足未来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。如：某商业地产项目，从现有条件上看，运作价值非常有限，然而以发展眼光来看却拥有长远收益。
市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。
2.项目定位与规划
基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。如：某不发达地区一商业地产项目，根据其所在区域的商业发展趋势研判，找出另一发展轨迹相近的发达地区的成熟商业地产项目，将其作为项目目标，在景观设计、动线规划、业态组合、品牌引进及管理模式等方面，模仿、复制成熟商业地产项目。
上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。
3.项目推广与招商
项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。
该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。
4.进场管理
进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。某商业地产项目，在客户进场过程中，出现大量进场逾期、装修衔接不当问题，关键在于对该项工作的绩效管理处于底下水平，从而影响了整个项目的成功。上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。
二、商业地产项目招商绩效考核体系
招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。
1.项目计划
一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括：
①进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务。
②从众多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即“关键路径”。
③确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。
④根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。
⑤明确招商各阶段交付物的质量验收标准。
⑥形成项目计划。
以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商计划制定过程如下：
①项目分析资料
②项目计划
2.绩效考核指标与考核目标
制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。每一考核指标分别设定考核目标。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标结构，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。
如：某商业地产项目，自15年10月启动展开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严重影响。
由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考核目标的实现，促成总考核目标的实现。
以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例：
①招商绩效考核总表
②招商-市调阶段绩效考核表
③招商-推广阶段绩效考核表
④招商-招商阶段绩效考核表
⑤招商-进场阶段绩效考核表
三、招商人员的绩效考核
前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。
1.认识误区
避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。
①招商“万能”论。
这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的道理。
②没有目标，或目标不实际。
介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可行的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中——既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后
一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。
③唯资源论。
这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢
2.借鉴经验
在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。
①招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。
②招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么”。
③团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。
④招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。
3.招商人员的绩效考核
招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成；个人工作计划的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效；而定期的能力态度考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。
以下是某公司制定的招商人员考核内容：
招商专员绩效考核表（招商阶段）
对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识（包括：工作思路和命题能力）、谈判能力（包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等）和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。
四、招商绩效管理过程
开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推进项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度；绩效考核数据收集；绩效沟通与改进；绩效结果应用等。
1.建立、健全绩效管理制度
招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂；配置于被考核人易于获取的地方。完整的绩效管理制度包含的内容如下：
①目的与适用范围
说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。
②绩效考核管理机构
招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹；企业人力资源部负责执行具体任务。
③考核对象
考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人；在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责
人。
④考核周期
考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期；阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。
⑤考核指标和目标体系
招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出具体目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标（KPI）的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。
⑥绩效考核数据收集
绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改进；奖惩激励。
⑦绩效申诉
对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。
⑧绩效沟通与改进
对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，共同制定措施，以改进不足，提升绩效。
⑨绩效结果应用
为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关激励措施。
绩效管理所需流程包括：
①绩效指标与目标订立、审批流程
订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。
②绩效数据收集流程
收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。
③绩效申诉流程
被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。
④绩效沟通与改进流程
管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。
⑤绩效结果应用流程
根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。
某公司绩效申诉流程（示例）
绩效管理所需作业表单包括：
①岗位考核方式及权重一览表——说明各岗位的考核方式和考核权重
②绩效考核表——说明绩效考核指标与目标
③绩效数据输出责任一览表——说明绩效考核数据输出的责任
④绩效数据收集表——用于收集、记录绩效考核输出数据
⑤绩效考核评分表——记录KPI考核分值
⑥工作计划评分表——记录月度工作计划的考核分值
⑦能力态度考核表——记录被考核人的能力与态度考核评分分值
⑧绩效沟通记录表——进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改进
⑨绩效改进计划——用于绩效改进
⑩绩效申诉表——用于绩效申诉
某公司能力态度考核表（示例）
2.绩效数据收集
为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。
所谓客观，就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成情况，既不夸大，也不缩小，不失真，不杜撰；所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和公布，以达到及时沟通、及时改进弱项的目的；所谓准确，是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。
招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目标；总目标考核数据在项目计划即将终了时收集。
某公司绩效考核数据输出责任一览表（示例）
3.绩效沟通与改进
绩效沟通与改进，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改进之处进行沟通，寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。
招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标；因个人技能不足（沟通、谈判、分析能力缺乏）而无法完成任务；以及换位思考、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是巨大的。
某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程（示例）
利用“因果图”分析绩效表现不足的示例
4.绩效考核结果应用
应用绩效考核结果的目的是：及时、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其改进绩效，实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有很多，这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。
①项目奖金
设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目标，则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低，因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。
②绩效奖金
在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有”，因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩罚了。
③职位等级升降
项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此情况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的激励方式。通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当，才能起到激励作用。商业地产招商工作的项目特征，显示各项具体工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾彼此；既重过程，也重结果；既关注团队，也关注个人。
从经验来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经验分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。
这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期待的。
商业地产公司绩效考核管理办法 第一章总则 1.0目的 1.1建立科学、有效的评价体系，保证各项考核工作做到公开、公平、公正，有理、有度、有效。 1.2明确公司价值导向，为公司经营管理提供参考依据，不断增强公司的整体核心竞争力； 1.3加强人员管理，全面分析和合理利用公司人力资源，为各岗位选、育、用、任、留合适人员提供参考依据； 1.4通过对试用期员工的考核沟通，使其尽快了解公司，明确岗位职责，融入公司文化，并为新员工的去留及转正定级提供依据。 2.0考核原则 2.1实事求是原则：考核要围绕公司整体目标，突出关键指标和重点工作任务，以日常管理中的观察、记录为基础、定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。 2.2区别对待原则：根据人员类别、任职岗位等情况对不同岗位不同阶段进行有针对性的考核管理办法，需要对其任职状况、劳动态度和工作绩效做全面的评价； 2.3动态考核原则。年度目标按月滚动分解，以月保季、以季保年，确保全面完成全年任务。 2.4注重实效原则：对于考核结果、证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、工作缺乏责任心和主动性的员工要及时按规定中止试用期或解除劳动合同。用人部门未按公司规定而随意辞退员工或符合公司辞退
条件而未及时提出辞退建议，致使造成不良后果或不良影响的，相关人员必须承担管理责任。 3.0考核范围 3.1部门考核 3.1.1基础管理部门：以年度为考核周期，依据零出错率原则、倒扣计分制的方法进行部门年度工作完成情况的系统考核。 3.1.2业务拓展部门：以年度为考核周期，对区域划分比例、业绩提成标准、招商任务完成率、商户质量、服务规范程度等专业性指标进行考核。 3.1.3由总经办根据部门工作性质及年度或阶段性《经营管理目标责任书》，结合人力资源部统计的被考核部门内员工全年考核情况，直接进行考核。 3.1.4考核结果经总经理、董事局批准后，作为年度利润奖金的分配依据。3.2员工考核 3.2.1公司全体员工，除主席（副主席）、董事长（副董事长）、总裁（副总裁）外，均应作为“被考核人”，属本办法考核管理范围。 3.2.2按职位序列分为管理序列和一线序列。 1）管理序列包括：主席（副主席）、董事长（副董事长）、总裁（副总裁）、主任、秘书、顾问、院长、经理（副经理）、会计、主管、工程师、队长、专员、助理、文员、方案、资料员、前台等； 2）一线序列包括：司机、保安班长、保洁班长、工程班长、保安员、保洁员、工程技工、厨师长、助厨等。4.0考核类别 4.1公司全部考核，按照不同层级、不同职位，进行不同方式的考核；4.2按考核频次，分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核；4.3按考
某房地产企业公司 绩效管理制度 1.总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2.绩效管理核心思想 2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的 打分评级。 2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3.绩效管理流程
4.适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1副总、财务总监、总经理助理 4.2部门经理 4.3员工 5.职责分工 5.1公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进 行监督 5.2中层经理团队：
5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6.对高层的考核 6.1公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责 6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟 通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。 6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效 记分卡》。
目录 前言…………………………………………………………………………………………………………1-1 目录…………………………………………………………………………………………………………2-2 第一章组织架构图及岗位职责 一、组织架构图………………………………………………………………………………………………3-3 二、部门岗位职责……………………………………………………………………………………………3-4 三、各岗位上岗要求、职责及规范…………………………………………………………………………4-10 第二章招商治理制度及行为准则 一、考勤规章制度………………………………………………………………………………
…………10-10 二、日常工作要求…………………………………………………………………………………………11-13 三、培训治理制度…………………………………………………………………………………………13-13 四、招商费用治理制度……………………………………………………………………………………14-14 五、合同治理制度…………………………………………………………………………………………14-15 六、仪容仪表差不多要求…………………………………………………………………………………15-19 七、辞职规定………………………………………………………………………………………………19-19
第三章招商流程及奖罚方案 一、招商流程(见附表)……………………………………………………………………………………20-20 二、客户跟进责任及佣金分配问题………………………………………………………………………21-22 三、成交后的工作…………………………………………………………………………………………22-22 四、招商人员佣金及奖罚方案……………………………………………………………………………22-22 第四章招商政策及区域规划 一、招商政策………………………………………………………………………………………………23-23 二、区域规划………………………………………………………………………………………………23-23
商业地产招商方案 一.正中商业广场项目简介 正中商业广场位于深圳宝安中心区新湖路与新安一路交界处，是宝安第一个大型地铁上盖商业物业，具有购物、餐饮、健康休闲、娱乐、培训多种功能，是深圳大型主题滨海购物中心，儿童和婚礼人群作为特色业态。 我们的开发目标是：利用深圳特区对内地游客的吸引力以及宝安中心区的优势，最大限度提升项目商业价值，成为总体价值最高的深圳特色购物中心，不仅能够出售到较高价格，而且能够可持续经营，成为深圳白领社会生活的活动中心。 酒店式公寓全部销售，力争销售均价达到6000元，通过酒店式公寓收回整个项目投资，保留商业物业，最适当时机可以整体出售。 正中商业广场项目要实现五出：出人才出机制出品牌出网络出思想。通过正中商业广场树立正中集团品牌，实现企业可持续发展战略目标。 面对21世纪商业娱乐化的大趋势，我们不仅要在购物方面进行创新，而且要最大限度整合娱乐传媒资源，为娱乐业提供公共平台，不断与娱乐传媒机构合作推出创新节目，为深圳居民和游客带来可体验、可参与的文化娱乐节目。根据精细化管理思想，我们制定了招商方案和初步的运营管理方案。 二.业态规划与商业布局 招商的过程就是落实业态方案，招商的成功标志有两点： 1.业态组合具有竞争优势。 2.零售商付出的租金比较合理。招商直接决定了购物中心未来的收益60%以上，特别是整体出售商业物业时候，显得更为关键。 三.招商内容 正中商业广场项目招商目标的分解与确定 招商目标餐饮娱乐 顶层花园景观空中花园及专供影视拍摄的可体验式情景剧场,电影院。配备参与式娱乐设施 婚礼殿堂及白领演艺中心 5层热带雨林餐厅2000平方米，东来顺酒家1500，2000平方米海港城大酒楼， 快餐性质达到2000平方米： 面点王1000平方旗舰店，韩国烤肉1000平方，三家SPA店1500平方米，新浩健康中心1000平方米
房地产开发公司绩效考核管理制度 员工绩效考核管理制度 一、目的 1为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，实现员工与上级良好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，以推动公司总体战略 目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司人员的月薪发放、选拔、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 1绩效考评是对公司全体正式员工进行的定期考评，适用于公司所有已转正的正式员工。 2、入职时间不满三个月的员工，不参加半年考评；入职时间不满四个月的，不参加年度考评。 三、考评分类与考评频次 公司的考评分为月考核、半年考评与年度考评。 1月考核主要对员工的月工作计划完成情况进行的考核，考核结果将决定其月岗位考核工资发放程度，月考核阶段为每月1日至当月最后一个自然日； 2、半年考评是阶段性考核，对员工进行的上半年阶段评价，意在改善或激励其工作状态， 并为全年考核积累数据，半年考核在每年7月1日一15日进行； 3、年度考评是针对员工全年的工作表现及业绩完成情况所做的综合性考核，是公司进行年 终考核薪资兑现、人员选拔、岗位调整、奖惩及培训等管理工作的重要依据，年度考核在每 年12月25日一次年1月20日进行。 四、考评内容与标准 -1 - 根据考评岗位分三类：一般员工、中层管理人员、高管人员。三类员工考核方式相同，但绩效考评的侧重点不同。 （一）月度考核 月考核是侧重于各岗位工作完成情况的考核，按照月初所作月度工作计划，考核员工每月工 作任务的完成情况；公司高管人员除分管工作以外，同时考核的项目还包括：年度计划进度 完成、重大项目节点完成、公司费用支出计划、销售实现回款等内容。月度考核的评定由综 合部、员工所在部门负责人针对被考核员工月度目标达成与公司基础管理要求执行、员工工 作态度情况，予以赋分。 月度考核的评定共划分为四个等级： A （优良）90分以上、B （较好）80 —89分、C （基本 合格）70—79分、D （不合格）69分以下； （二）半年/年度考核 半年/年度考核均采用由上级领导评价、员工自我评价、下属员工评价、同事评价（包括其他部门的评价）等360。考核方式组成，对员工的业绩、能力、态度三个方面进行全面考评。 （三）半年/年度考核标准为：A （优秀）91 —100分、B （良好）81 —90分、C （合格）71 —80 分、D （不称职）70分以下。 （四）月度考评内容 对照公司月度总体目标、部门及员工个人月工作计划进行考评，同时综合管理项也作为考评 内容。
商业地产招商人员应具备的基本素质 1、良好的心理素质。优秀的商业地产招商人员的心理素质表现好:临危不惧，胜不骄，败不妥。具体表现为要具备: ?事业心：包括很强的敬业精神,创业精神，勇于进取,勇于创新，具有执著的奉献精神; ? 责任感：是对工作的高度负责精神，在面对重大责任或紧急关头，应敢于刚毅果断,勇于权限内的决策；敢于承担责任，做到秉公办事,不徇私情，坚持公正的立场,充分发挥综合能力。? 意志力:意志品质坚强，稳健持重的招商人员,才能去认真克服困难，并不为小恩小惠诱惑。商业地产招商不仅是双方智力、技能和实力的比较，也是意志、耐性和毅力的争斗。 ?自控能力:招商的双方都是围绕各利益，心理上处于对立状态，出现僵持甚至不欢而散的现象亦为常见。 ２、具备相关经济知识、社交能力和语言表达能力 ?A、商业地产招商涉及到经济学、零售学、房地产开发经营、心理学、社会学、会计与税收等相关学科，以及最新的相关法律法规知识,而且新知识、新技能不断涌现，招商人员必须掌握这些基本知识，适时学习充电，才能更好做好招商?B、商业地产招商对象的行为是一个投资行为,而这行为需要多个管理层的分析到最高层的决策,这就是要求招商人员须充分地分别与各管理层人员进行多次沟通，因而交际工作十分必要且有效。??C、招商信息主要是通过文字形式传递出去的，而招商谈判则主要是通过语言来沟通的。招商人员语言表达须正确规范，使用有效的语法、修辞和逻辑，使表达更具吸引力、说感染力。 ３、具备良好的现象判断能力和灵活应变能力??A、敏锐的观察力通过察言观色可捕捉对放的投资意图和实力,通过对手的语言表达姿势和动作观察、分析；进而做出准确的判断，是获取信息，了解对手的有效方法和手段之一。??Ｂ、应变能力指招商人员能够根据招商形势的千变万化、审时度势，争取相应灵活的对策，使判断向有利已方的方向发展。因此,招商人员除必须掌握招商项目的具体情况和市场行情外，还须做到积极进取、勇于开拓，谈判时做到机智、幽默、轻松，应付自如。 招商工作程序 一、目的: 针对购物中心的市场定位，选择和引进有集客能力的功能服务性项目和商品，与商户之间建立合作关系,以此提高公司的收益。 ?二、工作流程： 制定招商工作计划 ↓ ?市场调研
绩效考核管理制度 一、绩效考核的目的 （一）促进积极、严谨、创新、团结的企业文化，有效地引导员工的职业价值观。 （二）增进沟通，促进员工成长。 （三）完善公司的成果分配体系，充分激励员工的工作热情，激发企业内部的活力。 （四）为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。 二、绩效考核的原则 公正合理全面考察及时反馈帮助改进 三、绩效考核实施细则 公司绩效考核的对象为公司总经理以外的职员，具体考核实施办法如下： （一）考核人依照总经理办公室发布的考核对应关系执行（见附件）。 （二）考核周期每季度考核一次（被考核人需每月上报月度计划，但不做考核。季度计划由月度计划组成。入司一年内的新职员在部门内部进行月度考核，考核结果部门留底并送总经理办公室核查与备案）。 （三）考核流程和种类考核流程：考核人每月初汇总被考核人上月的月度计划完成情况并报总经理办公室，季度末由被考核人根据月度计划完成情况填写季度考核表并由考核人进行考核，考核人将考核结果送总经理办公室核查与备案，由总经理办公室将考核结果反馈给考核人及被考核人。 （四）考核的依据考核的依据是公司发布的全年经营计划指导下对公司计划进行分解的个人季度工作计划，有关的会议决议，公司的各项制度和规范等等。个人月度工作计划，作为考核指标的基本内容，由考核人和被考核人共同确定填写，由总经理办公室核查。 公司副总经理、总经理助理需要在各季度工作开展之前制订并提交个人季度工作计划，其考核依据为个人季度工作计划的完成情况；部门第一负责人的业绩考核依据为部门季度工作计划的完成情况。部门第一负责人以下职员的业绩考核依据为个人季度工作计划完成情况。 （五）考核指标说明： 1、业绩指标考核（占70%权重）：业绩指标考核是考核员工的工作业绩，包括完 成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。 2、行为指标考核（占30%权重）： （1）非部门第一负责人：核心职能（敬业精神、合作意识、创新表现、进取 精神、工作纪律）。 （2）部门第一负责人：管理职能（团队建设、辅导下属、授权管理、决策能力、 创新能力）。
商业地产招商提成制度 一、招商提成组成 1、薪酬：底薪+佣金； 2、招商业绩是指租赁双方签订《租赁合同》，承租方缴纳所承租物业的应缴费用； 3、佣金均为税后计算，税费由公司负责； 4、佣金分为公佣和私佣。 二、底薪（转正后的底薪，并包含所有补贴） 商业公司总经理、商管部经理、策划主管、招商主管、招商文员、运营专员、招商专员的底薪：按公司现有的编制和行政级别的薪酬体系规定的标准执行；（聘请项目所在当地人，可根据当地的收入水平适当调整）； 三、佣金提成比例 商业公司总经理：公佣---负责的招商项目和内容，当月招商业绩总额的20 %计提； 商管部经理：公佣---按照所负责的招商项目和内容，当月招商业绩总额的8%计提； 策划主管：公佣---项目当月招商业绩总额的2%计提； 招商文员：按公司文职人员相应的工资标准，不享受招商业务提成奖励方案。 四、招商人员的佣金提成规定 招商工作按先后顺序大致可分为两个阶段：一是主力店和次主力店的招商阶段；二是全面驻场招商阶段。根据行业标准，结合公司目前的三门峡项目实际情况，佣金提成方案如下： 1、全面驻场招商阶段佣金提成标准 招商主管/招商专员：将按照项目的总量和难易程度来分解招商任务和制定标准考核基数。 1）招商主管： 公佣---项目当月招商业绩总额的3%； 私佣---按当月个人招商业绩总额计算，基数为每月xxxx元； A、当月成交金额xxxx元以下，提成比例为10%； B、当月成交金额达xxxx元，提成比例为15%； C、当月成交金额达xxxx元以上, 提成比例为20%； 2）招商专员： 公佣---项目当月招商业绩总额的2%÷招商专员人数；
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↓ → ↓ 1、项目整体招租部署 在项目正式招商前，开发商应该对购物中心做出整体性、统一性的主要招商策略、招商手法、招商时间等整体组建工作安排，如目标商户是属于哪一种，是否适合项目的定位，是否迎合目标消费群体的消费需求，是否具有一定的市场占有率、是否有潜在的生存力支持等，这些问题的解决与否对项目的招商成功与否都是至关重要的。 2、市场调研：市场调研主要分为5个方面 、居民生活水平调研：针对本地区内的人口数量、人口密度、教育水平、职业状况、居民收入水平、消费能力、消费习惯等进行调研以确定该地区的市场定位。 、租金水平调研：本地区各类商业设施租金水平、联营扣点的调研。通过此项调研分析，为我公司的租金水平、联营扣点的制定提供依据。 、功能服务性设施调研：对商圈内的功能服务性设施布点情况、经营情况进行调研。为我们的招商建立基础数据。 、同业态竞争店调研：对城市内同业态商店进行商店布局、商品组合、客流经营状况的调研。为我们的招商建立基础数据。 商品调研：对商品的品种、品牌、价格、价位、销售情况进行调研。为我们的招商建立基础数据。 3、建立商品结构：根据调研结果及本店的市场定位，建立商品结构表，确定招商范围及品类、品牌。 4、建立商品档案库：根据调研数据，建立商品档案库。商品档案库的信
息应包含商户名称、代理品牌、销售级别、联系电话、联系人、销售情况等内容。是招商工作的重要基础工作。 5、确定商店平面布局：根据商品结构表，按照商品品类，由总部市场部制定出商店的平面布局图。 6、制定级差租金：根据市场调研数据和保本租金标准以及本店的平面布局图，制定本店的级差租金标准。 7、联系、沟通：根据商品档案库的资料来源，与拟招商户进行联系和沟通。 、提供我公司的招商资料； 、介绍公司的发展及未来 、介绍我公司在本地区的发展计划 、介绍我公司目前招商商店的情况、市场定位、开业计划、商店布局、与其合作的打算及合作方式等情况。 、初步交流合作意向。 8、考察、评估：据有合作意向的商户，需进行生产、经营情况实地考察，主要是考察商品品种、价位、现场管理、行业利润、位置、经营面积、公司实力等。 9、谈判、签定合同：在有合作意向的前提下，进行实质性的谈判和签定合同。详见?合同（协议）签定及填写规范? 、确定位置和面积：位置的确定需根据商店的平面布局图，按照商品的类别来确定。面积的确定需商户和我方人员在经过对预期的销售、成本、租金、利润的分析基础上来确定。 、租金及费用介绍：招商经理和商户要对租金收取标准、收取时间、计算方法进行交流；对商户应承担的费用一一告之，包括水、电费、物业管理费、POS 机租赁使用费、广告费、人员培训费、保证金等。便于商户进行统一核算。商户应承担的押金有：房间钥匙、POS机、员工工牌、装修押金。 、商户证照的审核：营业执照、卫生许可证、质检报告、品牌代理证书、法人身份证等。 、合同（协议）的签署：在签定合同（协议）时要严格按照公司有关合同
北京某房地产开发公司绩效考核管理办法
目录 第一章总则 (2) 第二章考核组织管理 (3) 第三章考核方法 (4) 第四章季度业绩考核 (8) 第五章年度业绩考核 (10) 第六章年度能力考核 (12) 第七章部门业绩考核 (13) 第八章申诉及其处理 (14) 第九章附则 (16) 附录一：能力考核指标定义表 (17) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (22) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (26)
第一章总则 适用范围 本办法适用于北京公交房地产开发公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 考核目的 （一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。 （二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （三）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 考核原则 （四）以提高员工绩效为导向。 （五）定性与定量考核相结合。 （六）多角度考核。 （七）公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （八）薪酬分配 （九）职务晋升 （十）岗位调动 （十一）员工培训
第二章考核组织管理 公司考核管理委员会职责 由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如下：（十二）负责制订高管人员和各部门经理的考核细则； （十三）审阅公司一般员工的年度考核结果； （十四）最终处理员工考核申诉。 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （十五）制订员工考核管理实施细则； （十六）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； （十七）对考核过程进行监督与检查； （十八）通报公司员工季度/年度考核工作情况； （十九）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （二十）协调、处理考核申诉的具体工作； （二十一）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （二十二）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 各部门经理的职责 （二十三）负责本部门考核工作的整体组织及管理； （二十四）负责处理本部门关于考核工作的申诉； （二十五）负责制定本部门员工的考核指标； （二十六）负责本部门员工的考核评分及统计汇总； （二十七）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。 （二十八）为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
商业地产公司招商部门岗位职责及业务描述 招商部岗位职责 一、负责商业部分的前期规划、楼面布局、品牌布局。 二、负责公司市场调查与市场分析,建立公司业务信息库。三、负责后备品牌的储备、引进。 四、负责收集商户信息，对其经营状况进行分析预测，为做好品牌、品牌商的优化管理提供科学的依据。 五、负责公司租赁合同文本的制定。 六、负责制定公司的招商政策、合作方式。 七、负责制订公司业务谈判程序及组织实施。 八、负责各项业务合同的保管、查询、建立合同档案。 九、负责编制市场变化分析报告，为公司发展起到知彼之作用。 十、负责各项业务合同的签订、变更、执行、终止。 十一、负责品牌商和品牌的优化管理。 十二、负责品牌的清退和撤柜工作。 十三、负责品牌装修形象设计图纸的审批。 十四、负责商户装修、形象整改的监督、协调。 十五、负责大型促销活动方案和措施的策划、落实和协调。
职位名称：招商部部长 直接上级：总经理 直接下级：招商专员、招商内勤 岗位职责： 1、负责招商部整体工作的把握和部署。 2、负责本部门的制度、招商政策的制订。 3、负责制订本部各阶段工作计划，布置和安排本部各项工作有计划开展。 4、负责开展本部门员工业务的培训，指导和帮助本部门员工的工作，不断强化和提高员工的素质。 5、负责组织考核和考评本部门员工，调动员工工作积极性，增强本部门员工的凝聚力。 6、负责整体规划和楼面布局，确定公司的招商定位和经营类别。 7、负责制定、分解经营指标，并监督检查完成情况。 8、负责组织市场调查，预测市场发展趋势，并针对市场的变化和竞争的需要提出应对策略。 9、负责公司的招商工作，对各项业务的洽谈、签约工作进行管理、协调、指导、监督、审核各项业务合同。 10、负责指导本部门员工对招商合同的管理、建档、查询工作。 11、负责安排本部门员工进行新品牌的开发、引进及品
招商部绩效考评制度（辣爸当家） 绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一、考评的目的和用途 1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、考评的原则 1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性； 2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。 三、考评的内容和分值 1、考核的内容分以下三部分： （1）、招商签约率：本季度内完成的招商面积指标，由任务布置者进行考评； （2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评； （3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。 2、分值计算 原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。对于在试用期的员工,岗位工作、工作态度两项分值乘以200% 。 四、绩效工资的设定及发放 1、绩效工资占工资总额的XX%,即每月扣除工资总额的XX%； 2、被考核人的当季度绩效工资为 标准绩效工资×被考评人考评分值÷总分×3 例如:某员工总工资为XXX元,则标准绩效工资为XXX×XX%=XXX元 季度考评分值为XXX分 则该员工当季度应得绩效工资为 XX元×XX分÷XX分×3=XXXX元 3、被考核人的考评得分低于总分值的XX%,绩效工资不予发放； 4、被考核人的考评得分高于总分值的XX%,绩效工资全额发放； 5、被考核人的上季度的绩效工资在次月XXX日之前一次性发放。 五、考评的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序； 2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；
商业地产招商运营管理要诀 运营管理是商业房地产运营的核心，是商业房地产收益和物业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。不能统一运营管理的商业房地产项目，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。 统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业房地产项目商业运营的管理能否成功。 随着商业房地产的发展，以MALL为代表的商业房地产的招商工作已经不仅仅限于传统的百货商店和专卖店，服务性、娱乐性的项目比重不断上升，甚至超过了普通商品店，招商管理也称之为微观经营主题的选择。 选择依据 对于一个大型的商业房地产项目，微观经营主体包括的内容非常广泛，既包括购物商店，还包括餐饮、娱乐等服务性设施，这方面比重在商业房地产中一直呈上升趋势。目前商业房地产中微观经营主体的内容主要有以下一些，百货类：大型百货商店、小型百货商店；食品类：超级市场、熟食店、鱼店、面包店、干果店、农产品店、肉店、水果店、乳品店、方便食品店、饮料店、健康食品、佐料和调料品店；服饰类：女装店、男装店、青少年服装店、童装店、婴儿装、童鞋、休闲服、沙滩装、布店；家具和装饰类：家具、家什、窗帘、灯具灯罩、瓷器和玻璃器皿、地板和地毯、古玩、现代艺术品、陶器、电视架、室内装修、特制家具、隔断；五金类：壁画、墙纸、家用五金、低压电器；药店：药品、配药、药房；餐饮店：小吃店、快餐、中餐厅、自助餐厅、咖啡店、鸡尾酒店、火锅店；其他商店：礼品店、相框、电器、音像制品、珠宝、戏装、工艺品、花店、布料店、白酒店、皮箱、化妆品和香水、烟店、报纸店、毛衣、花边、摄影器材、金店、文具店、缝纫机、玩具、邮票和纪念品、运动器材、收藏品、健身器材、热带鱼、宠物、汽车配件、轮胎和电池、园艺用品、纪念品；服务类：美容、理发、修鞋、洗衣店、干洗店、眼镜和验光店、减肥沙龙、配钥匙、出租书店、照相馆、旅行社、裁缝店、加油站、机票代售；机构类：银行、邮局、信贷处、股票代理、医疗机构和牙医、保险公司、房地产公司、会计师事务所、公共展厅；文化娱乐设施：剧场、会议室、保龄球馆、儿童乐园。 在确定了商业房地产可以由哪些微观经营主体之后，就需要从中进行选择。微观经营主体选择在商业房地产建设期间就应该有初步规划，商业房地产的建筑设计应该同微观经营主体的选择相配和。 微观经营主体选择的第一个考虑因素是建筑特点和建筑条件。微观经营主体的选择的第二个依据是商业房地产的类型和特点和整个商业房地产项目的经营定位。同时，商业房地产的类型和特点也在很大程度上取决于微观经营主体的组成。 不同的商业房地产的微观商业经营主体组成千变万化，这不是偶然的，也不是由市场自由决定的，而是开发商有意识选择的结果。他们在制定招商计划时，已经确定了各
房地产开发公司绩效考核管理办法
房地产开发有限公司绩效考核管理办法
第一章总则 适用范围 本办法适用于房地产开发有限公司（以下简称“公司”）所有员工。 考核目的 （一）经过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。 （二）经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （三）经过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而 有效提升公司整体绩效。 考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升
（三）岗位调动（四）员工培训
第二章考核组织管理 公司考核管理委员会职责 由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如下： （一）负责制订高管人员和各部门经理的考核细则； （二）审阅公司一般员工的年度考核结果； （三）最终处理员工考核申诉。 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （四）制订员工考核管理实施细则； （五）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； （六）对考核过程进行监督与检查； （七）通报公司员工季度/年度考核工作情况； （八）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （九）协调、处理考核申诉的具体工作； （十）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （十一）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 各部门经理的职责
（十二）负责本部门考核工作的整体组织及管理； （十三）负责处理本部门关于考核工作的申诉； （十四）负责制定本部门员工的考核指标； （十五）负责本部门员工的考核评分及统计汇总； （十六）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。 （十七）为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
商业街招商管理制度 、机构设置与管理权限 1、在总经理领导下，由市场经营部主管，各职能部室、商店按管理权限分工负责商场招商 工作。 2、商场进货管理委员会负责审批被招商企业的进场资格，市场经营部负责定期或不定期组 织有关部室对被招商企业商品质量、经营品种和销售情况进行考核，对物价、计量、商 标、陈列卫生进行检查。 3、劳动人事部负责对来场信息员进行面试、审查体检表和岗前培训。经考试合格，方可发 上岗合格证。负责定期或不定期会同有关部室对信息员服务规范、劳动纪律、商容风纪 等进行检查考核。 4、安全保卫负责对商场信息员验证（身份证、工作证、健康证、暂住证）工作，并将审核情 况登记入册，与被招商企业签订安全责任书，负责定期或不定期会同有关部室，以被招商企业进行安全检查，特别是防火、防盗、防汛检查。 5、行政部负责来商场信息员的工服发给，收取食堂、医疗、美发、淋浴等项目服务的管理费和借用 财产管理等工作。 6、各商场商店明确一名经理负责被招商企业日常管理工作。并负责向市场经营部提供被招商 企业执照副本，招商审批表，联销协议，商品样品，价格目录及来场信息员的各种证件。 二、招商标准（条件） 1、被招商企业选派的信息员，必须是道德品质好，责任心强，热情大方，会讲普通话。男身高、女 身高、裸视都符合招商要求的本厂（公司）正式职工。信息员受双重企业管理，享受其所在企业（工厂、公司）待遇。 2、商场招商工作实行动态管理。被招商企业要认真遵守商场各项管理制度，积极配合商场开 展各种促销活动，努力完成销售计划。对3个月完不成销售计划，又无季节影响或违反 商场管理制度的，企业市场经营部有权提出终止协议。 3、被招商企业必须是具有法人资格，并已在当地工商行政管理部门注册登记的国营、集体、三资和 私营企业或有外贸进出口权的代理商。 4、被招商企业所经营的商品必须是商场所属商店经营范围内的名特优新或世界驰名商品；国 内商品必须是符合各级计量、质检、卫生标准，实行三包（包修、包退、包换）的本厂产品，坚决杜绝经营其他厂家的产品及滞销、假冒、伪劣商品。 5、招商联营期限，一般为3个月至半年，有发展前途的可订1-2年，到期后根据销售计划
招商专业知识培训
第一章、什么是商业地产？商业地产与住宅地产的区别？ 一、什么是商业地产？什么是产业地产？ 商业地产是包括购物中心、大卖场、商业街、shoppingmall、主题商场、专业市场、批发市场、折扣店、工厂直销店、娱乐类商业地产、住宅和写字楼的底层商铺等与住宅类有很大区别的房地产产品。商业地产的形式多样，规模也有大有小。规模大的商业地产如shoppingmall项目，可以达到几十万平方米，规模小的商业地产项目仅几百平方米，甚至更小。对于规模庞大的商业地产，其经营多采用开发商整体开发，项目统一经营管理，以收取租金为投资回报形式的模式；对于规模较小的商业地产而言，大多数项目依然采取在统一经营管理模式下租金回收的方式，但很多小规模商业地产中住宅、公寓、写字楼等项目的底商和各类商业街、商品市场则采用商铺出售、零散经营的模式。 在现实生活中，我们接触最多的便是社区商业、大卖场以及现在新兴的shoppingmall 三种业态。 产业地产是以产业为依托，地产为载体，实现土地的整体开发与运营。以独栋写字楼、高层办公楼、标准化厂房、中试研发楼为开发对象，整合自然资源、社会资源、经济资源等，打造产、学、研产业集群，帮助政府改善区域环境、提升区域竞争力；帮助企业提升企业形象、提高企业发展力的新型产业形式。 作为一种新型的地产模式，产业地产在推动企业加速孵化、产业集聚、区域经济发展等方面具有重要作用。根据开发主体的不同，产业地产的开发模式主要分为四种：产业园区开发模式、主体企业引导模式、产业地产商模式和综合运作模式。 二、商业地产，工业地产与住宅地产有什么区别？ 工业地产的设计，主要是侧重于办公与生产的内、外部的空间环境的营造，商业地产和住宅地产的设计需要依据市场的需求，主要是为了满足终端客户群体所满意的空间环境营造。对于地理要求，住宅多样性，商业追求地段，工业追求区域战略地位。
餐饮娱乐招商管理中心关于招商佣金的建议报告 依照公司现有组织架构，餐饮娱乐招商部由招商总监一名分管，下设购物中心板块和大卖场（批发市场）板块两部分，各由一名副总监分管；两板块的市场定位不同，招商政策也有相应区别。 佣金分公佣和私佣两部分。公佣是在所有佣金总额中划分出来分配给部门各支持岗位的公共奖励，私佣归个人所有。 一、名词定义： 1）招商成功标准：商户签订正式合同并生效的（不论为租赁合同还是合作合同）视为招商成功； 2）佣金计提时间： A、租赁形式合同的，商户支付首付1-3个月租金及保证金到账时间 则为佣金计提时间； B、合作形式合同的，商户支付保证金到账时间则为佣金计提时间； 3）计提基数：根据不同项目确定计提基数，完成计提基数不同，获得的佣金比例不同； 4）业绩计算公式： 租赁形式业绩计算公式：商铺月租金额（平米月租价*商铺面积），以首 缴租金为准。 合作扣点计业绩计算公式：以保证金实际收取数额为准： 保证金的收取标准：面积≤20平米，保证金1000元； 面积＞20平米≤40平米，保证金2000元； 面积＞40平米≤100平米，保证金3000元； 面积＞100平米，保证金按30元/平米计算（精确至百位数）。 商住房的保证金为1000元/套。 5）公共佣金：简称公佣，视所在项目招商完成成绩而给予对应招商部门的业绩奖励；公佣分2次发放，根据对应招商总监制定上报的招商计划时间节点，总招商任务完成70%时计发一次；总招商任务完成100%时计发一次；完不成计划
不予发给公共佣金。 6）私人佣金：简称私佣，招商成功后发给业务个人的招商佣金； 二、佣金的计提标准： 1、大卖场（批发市场）佣金计提标准： A、公佣，第一阶段招商任务按时完成时，以总招商金额的3%作为公佣； 第二阶段招商任务按时完成时，以总招商金额的4%作为公佣； 分配比例：招商总监35%，分管副总监15%，招商经理20%，招商主任15%，中心文员5%。10%部门公积金；多名招商主任时按人数平均分配。 B、私佣： 租赁形式： 每月完成业绩总额3000元（含）以下，佣金比例为9% 每月完成业绩总额5000元（含）以下，佣金比例为15% 每月完成业绩总额7000元（含）以下，佣金比例为20%； 每月完成业绩总额10000元（含）以下，佣金比例为25% 每月完成业绩总额在12000元以上，佣金比例为30% 合作扣点形式： 每月完成业绩总额5000元（含）以下，佣金比例为7% 每月完成业绩总额8000元（含）以下，佣金比例为12% 每月完成业绩总额12000元（含）以下，佣金比例为15%； 每月完成业绩总额15000元（含）以下，佣金比例为20% 每月完成业绩总额在20000元以上，佣金比例为25% 2、购物中心的佣金计提标准： A、公佣，第一阶段招商任务按时完成时，以总招商金额的2%作为公佣； 第二阶段招商任务按时完成时，以总招商金额的3%作为公佣； 分配比例：招商总监35%，分管副总监15%，招商经理20%，招商主任15%，中心文员5%。10%部门公积金；多人招商主任时按人数平均分配。 B、私佣： 租赁形式：
员工绩效考核管理制度 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，实现员工与上级良好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，以推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司人员的月薪发放、选拔、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 1、绩效考评是对公司全体正式员工进行的定期考评，适用于公司所有已转正的正式员工。 2、入职时间不满三个月的员工，不参加半年考评；入职时间不满四个月的，不参加年度考评。 三、考评分类与考评频次 公司的考评分为月考核、半年考评与年度考评。 1、月考核主要对员工的月工作计划完成情况进行的考核，考核结果将决定其月岗位考核工资发放程度，月考核阶段为每月1日至当月最后一个自然日； 2、半年考评是阶段性考核，对员工进行的上半年阶段评价，意在改善或激励其工作状态，并为全年考核积累数据，半年考核在每年7月1日—15日进行； 3、年度考评是针对员工全年的工作表现及业绩完成情况所做的综合性考核，是公司进行年终考核薪资兑现、人员选拔、岗位调整、奖惩及培训等管理工作的重要依据，年度考核在每年12月25日—次年1月20日进行。 四、考评内容与标准 根据考评岗位分三类：一般员工（含主管）、中层管理人员、高管人员。三类员工考核方式相同，但绩效考评的侧重点不同。 （一）月度考核 月考核是侧重于各岗位工作完成情况的考核，按照月初所作月度工作计划，考核员工每月工作任务的完成情况；公司高管人员除分管工作以外，同时考核的项目还包括：年度计划进度完成、重大项目节点完成、公司费用支出计划、销售实现回款等内容。月度考核的评定由综合办、员工所在部门负责人针对被考核员工月度目标达成与公司基础管理要求执行、员工工作态度情况，予以赋分。 月度考核的评定共划分为四个等级：A（优良）90分以上、B（较好）80—89分、C（基本合格）70—79分、D（不合格）69分以下； （二）半年/年度考核 半年/年度考核均采用由上级领导评价、员工自我评价、下属员工评价、同事评价（包括其他部门的评价）等360°考核方式组成，对员工的业绩、能力、态度三个方面进行全面考评。 （三）半年/年度考核标准为：A（优秀）91—100分、B（良好）81—90分、C （合格）71—80分、D（不称职）70分以下。 （四）月度考评内容 对照公司月度总体目标、部门及员工个人月工作计划进行考评，同时综合管理项也作为考评内容。 （1）参加月度考核的员工都适用月目标计划完成考核的方式，但考核内容分几类。高层管理人员主要考核其分管部门或具体承担工作完成情况；中层管理人员
商业地产招商部绩效考核 一、绩效考评的目的和作用 通过对员工的业绩、态度、能力/性格、潜力、适应性等系统性绩效考评,使公司的战略目标与计划落实到部门、员工，在公司与员工间建立良好的沟通机制，使绩效考评指标成为部门和员工的行为导向,发现问题持续改进,促进员工能力的提高;有助于确定合适的任命与晋升方案，使员工的贡献获得客观的评价与奖励。 二、绩效考核管理办法：绩效考评工资＋奖金（佣金) １、绩效考评标准说明： 2、绩效考评办法 门,到人员。即以部门为考核单位,具体到人员。 三、绩效考评项目与奖金（佣金)标准 1、招商部: （1)绩效考核项目:本部门以年度招商面积指标/年度合同租金指标作为考核依据。 (2）奖金(佣金)标准 l 新增租赁商户:商户交纳的首期租金的4%作为佣金,超过一年的按首年合同租金结算；
l 新增非租赁商户即联营商户：以第一季度结算给我司的实际金额的4％作为佣金；ｌ合同续签及补充招商：按首期租金的2％作为佣金。 （3）分配办法 ｌ每季度完成指标发放应得佣金的７0%,剩余３０%在完成全年度指标后发放。 l 合同续签及补充招商所得佣金仅限具体招商经办人员所得; l 新增租赁/联营商户所得佣金4%,其中招商经理１%;招商人员2%；总经办1%。 2、市场营销部 （1)绩效考核项目 （2)奖金（佣金）标准 l 盈利性创收(含广告位出租、活动创收)：部门年度指标溢出部分提取10%作为佣金；
ｌ其他非盈利性考核奖金:以部门每季度考核工资的2倍作为考核奖金。(备注：其他部门的绩效考核奖金参照本规定） （３)分配办法 l 盈利性创收溢出部分1０%佣金,其中本部门7%，活动支援部门/人员2%，总经办1％;在每期活动结束后于次月以工资形式兑现。 l 其他部门的人员盈利性创收（含临时租赁)按实际创收金额的2%作为佣金,发放方式如上;其他部门创收可列入本部门盈利性创收指标范畴，但不计佣金。 l其他非盈利性指标考核的奖金根据本部门各位员工指标完成率给予分配，绩效考核奖金在次季度的第一个月以工资形式兑现。 3、营业部（儿童城) (1）绩效考核项目 (2)奖金（佣金）标准 l 库存货品销售奖金：根据全年度库存销售指标进行逐月分解,以销售额的３％为提佣基准,其中主管人员1％，销售人员2％；销售人员每月销售额完成率≤60%，销售佣金不予发放; 60%>每月销售额完成率＜90%，销售佣金为销售额的１．5％;每月销售额完成率≥9０%,销售额佣金足额发放即２%。 l 其他绩效考核奖金参照市场营销部的《非盈利性考核奖金》办法执行。